第一篇：醫院人才培養與梯隊建設制度

醫院人才培養與梯隊建設

XX醫院是一所集醫療、教學、科研和預防保健為一體的現代化綜合性三級甲等醫院?，F設有34個臨床科室、10個醫技科室，開放床位1264張;有26個碩士點、27個博士點、1個臨床博士后流動站;在崗博士生導師57人，中科院院士1人，國家自然科學基金杰出青年基金獲得者1人，長江學者2人。

醫院目前正處于快速發展期，門急診量逐年上漲，床位數隨著新外科樓及新門診醫技大樓的建成而擴大，平均住院日逐年縮短，人員數量隨之增加。截至2009年12月，醫院擁有正式在編職工2295人，派遣及合同制職工1101人。

新形勢下，如何發揮老專家、老教授的重要作用，充分依靠其豐富的知識和經驗，為醫院發展出謀劃策;如何將高學歷、有抱負的中青年專業技術人員培養成為一流人才，使其成為科室和醫院的骨干;如何選拔確定學術帶頭人，推動學科快速發展;如何構建良好的人才梯隊，為醫院持續發展提供動力等，都是關系醫院可持續發展的重要問題。

近年來，醫院不斷完善人才培養體系，通過對醫院自身后備人才的培養，對學術、學科帶頭人的重點引進，推動優勢學科發展，構建優秀合理的衛生人才梯隊，為醫院實現快速高效發展提供了保障和動力。本文介紹了醫院人才培養體系和人才梯隊建設方面的有關情況。

完善人才培養體系

1.設立專項基金

(1)“種子基金”和“中青年骨干基金”。為鼓勵尚未獲得院內外課題資金資助的青年骨干開展初期研究，醫院先后設立了種子基金和中青年骨干基金。種子基金以項目啟動為目的，資助對象為青年骨干。獲得種子基金的科研人員在取得一定階段性研究成果(如發表相關SCI文章)或結題評估優秀的基礎上，經醫院學術委員會評審，可申請獲得中青年骨干基金，以進一步開展科學研究。中青年骨干基金獲得人員結題后，醫院將擇優推薦和幫助申報院外人才培養基金，如國家自然基金青年基金、教育部的博士點新教師基金、留學回國人員啟動基金、新世紀優秀人才以及北京市科委新星計劃等，努力使科研工作獲得持續的資金支持。種子基金和中青年骨干基金的設立，激發了中青年醫務工作者投身科研工作的熱情，也為優秀人才脫穎而出提供了最初的資金支持。醫院既在他們的起步階段給予了必要的資助，又通過嚴格的研究成果評估促使他們不斷提高科研能力，從而幫助他們循序漸進地發展到能夠申請到國家級基金項目的水平。因此，這不僅是一個人才培養的過程，也是一個醫院儲備科研項目、為醫院持續發展奠定基礎的過程。

(2)“優秀中青年留學專項基金”。為促進優秀中青年人才的成長，加強學科人才建設，醫院自1999年起設立了優秀中青年留學專項基金，從醫院“百萬人才基金”中支出，用以資助優秀中青年人才出國留學，開拓視野，趕超世界先進水平。該項基金要求申請者年齡一般在50歲以下，具有大學及以上學歷或具有副高及以上專業技術職務，具有良好政治素養，醫教研水平突出等。根據所去國家不同，每人可獲得所去國家6個月的基本生活費及往返旅費資助，1999年至2005年每人資助金額不超過5000美元，2006年后提高到不超過7000美元。自1999年基金啟動至今，共有82人獲得資助，分別去往美國、歐洲、澳大利亞、日本等地，進行為期3個月到1年的進修學習，現這些人員大多已成為醫教研、護理、管理崗位上的中堅力量。

(3)“回國人員科研啟動基金”。公派出國進修6個月以上或自費在國外留學1年以上者，回國后1年內均可申請回國人員科研啟動基金，由人事處負責受理申請，科研處組織專家進行評審，通過者每人可獲得1～3萬元資助，用以開展新課題。自1999年以來共資助了77人，其中多人在這之后又獲得國家級、部級、市級等多項科研基金，對推動科研工作起到了重要作用。

2.加強培訓與交流

(1)在職學位提升。醫院鼓勵、支持優秀青年骨干在職攻讀學位，近幾年每年新增近50人攻讀在職碩士、博士學位。對于非臨床專業，特別是職能處室的骨干人員，醫院還按相關規定提供一定的經費支持，自1999年以來已資助近20人攻讀在職學位。

(2)對外合作交流。根據科室工作需要，醫院定期安排人員到國內優秀醫院優勢學科進行學習和交流;每年定期上報出國計劃，鼓勵科室有目的地派出骨干人員到國外著名醫療機構學習先進醫療技術，或參加國際學術交流會議。

(3)青年骨干輪崗。為了加強干部隊伍建設，提高管理崗位人員的業務素質和管理水平，醫院決定對職能處室管理崗位人員，特別是本科及以上學歷、從事管理工作不滿5年的青年骨干，進行有計劃的崗位輪轉培訓。相關人員可選擇2～3個職能處室，每個處室的輪轉時間為3～6個月。自2004年實施以來，在已完成輪轉的25人中，有7人已經走上科室副處以上管理崗位，有10人在輪轉之后晉升了專業技術職務。

推動人才梯隊建設

1.成立教授委員會

由醫院終身名譽所長(主任)、突出貢獻專家以及二級專業技術崗位的專家組成，參與醫院重大事項的論證與決策，指導并參與醫院的醫療、教學、科研工作，指導并參與醫院的人才培養、學科建設及評估等工作。

2.完善人才引進制度

為滿足學科發展需要，醫院通過公開招聘等方式，積極引進學科帶頭人及學術骨干。首先由學術委員會有關專家對擬引進的學科帶頭人、學術骨干進行答辯與評審，評審合格的人選提交院長辦公會審議確定，必要時進行民意調查。近幾年來，醫院引進的學科骨干人才，多數在科室中擔任主任之職，他們不僅在各自的學科領域表現出色，而且推動了醫院相關學科的建設與發展。

3.制定《學術帶頭人后備人選及青年學術骨干遴選與管理辦法》

該辦法旨在培養和造就一批優秀的學術帶頭人后備人選及青年學術骨干，進一步做好學科人才梯隊建設工作。該辦法規定，堅持德才兼備和高標準、高層次、高質量、重業績的原則，堅持合理設崗、公平擇優，依據學科建設的實際需要及現有學科專業人員的實際情況，每個學科分別設1～4個后備人選和青年學術骨干人選。遴選辦法與程序為申報推薦(含自薦)、專家評審、院長辦公會審議確定。對后備人選的培養，采取學科建設責任教授模式，由學科帶頭人或指定學術帶頭人擔任責任教授，對培養對象進行“傳幫帶”，同時充分發揮本學科老專家、老教授的作用，使后備人選盡快脫穎而出。在院內科研項目申報(立項)時，對后備人選和青年學術骨干實行一定的政策傾斜，在院內同等條件下給予優先支持;并通過優先向國家與國外有關項目推薦、在醫院“百萬人才基金”內優先支持等途徑，支持青年學術骨干進行出國研修、培訓等活動;加強課題基金申請等方面的專業培訓;在對外學術交流方面給予一定的傾斜政策。根據工作需要，在院內或科室內適當安排后備人選及青年學術骨干進行相應的管理崗位培訓，使其經受鍛煉，增長才干，提升組織能力和管理水平。原則上4年為一周期，每2年進行一次全面考評，及時篩選調整，動態管理，經醫院學術委員會評議連續2次考核不能達標者將退出后備人選。

經過這幾年的努力，醫院人才培養體系已逐步完善，培養成果已初步體現，基本上形成了良好的人才梯隊，各類專業人才均在自己的崗位上為醫院發展發揮著重要作用。

全球衛生人力資源國家合作與促進會議召開

本刊訊 6月23日，美國國際開發署、全球疫苗免疫聯盟、歐盟委員會、世界銀行等全球衛生工作者聯盟(GHWA)的主要成員參加了全球衛生人力資源國家合作與促進會議。會議討論了利益相關方的角色和責任、國際資助機構的潛在作用等有關加強和協調國家層面衛生人力干預措施的一系列議題，并分享了衛生人力資源相關觀點和經驗，計劃通過國家合作與促進機制，在加強和促進各國衛生系統合作上做進一步努力。

據悉，GHWA成立于2006年，一直致力于推動衛生人力戰略宣傳，促進知識傳播，以凝聚利益相關方，共同應對衛生人力挑戰。今年是GHWA成立四周年。(周航)

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科研院所績效管理目標的設定、實施與完善

文◎佘 義 呂茜茜

績效管理和科研院所的績效管理，不僅是一個種屬關系，而且有著值得深入研究的內涵?？冃Ч芾硎巧霞壒芾碚吲c下屬之間持續不斷雙向溝通的過程，也是就目標設定及如何實現目標達成共識的過程。科研院所的績效管理是指針對有科研能力的、以高級知識分子為主的群體，所實施的績效管理。這種績效管理的要求是要基于單位實際情況，突出“科研”這一特點。

設定原則

科研院所設定績效管理目標時，首先要找到科研機構與其他機構的差異。因此，筆者認為，在涵蓋績效管理概念總體內容的背景下，科研院所績效管理目標的設定，要突出科研性、科學性、可行性、有效性。這樣績效管理才會產生良好效果，從而切實有效地推動科研院所各項工作的順利開展。

1.突出科研性

突出科研性是指要抓住科研職工隊伍的特點，抓住科研事業任務、發展前景的特點。比較而言，科研院所的職工群體，需要更多、更高的社會尊重，因為他們具有較高的研究能力和知識水平;他們的工作需要獲得更多的關注，因為科研工作有著明顯的前瞻性和創造性，其研究成果可能會突破許多人類未知的領域?？茖W研究事業是一種生產力，這就要求我們保護創造生產力的科研人員的積極性，給予他們更寬松、更自由的工作環境，制定相關突出科學性、向科研工作傾斜的優惠政策。這些內容和特點在設定績效管理目標時均應加以考慮。

2.突出科學性

突出科學性是指制定的各項績效管理目標要恰當、合理、適度?？冃Ч芾砟繕说脑O定，關系到科研工作開展的全過程，關系到對科研人員及其工作的評價，是一項非常敏感的工作，因此必須認真對待、慎重研究。要盡可能地實現績效管理目標設定的合理性、恰當性、適度性，就必須在總體績效管理目標和科研任務的覆蓋下，將工作任務加以分解和細化，使之與各種不同的工作崗位的具體情況相吻合，制定詳細的崗位說明書，并在此基礎上進行績效管理具體目標的設定。

3.突出可行性

突出可行性是指在設定績效管理目標時，要注意到有的指標可以量化，有的則不能或不適宜量化，例如工作態度、探究精神、團隊意識等等。這就需要采用量化評估和模糊評議相結合的方法去設定績效管理目標，并通過科學的權重設置予以平衡，從而確保對科研院所的科研人員不僅有明確而切實的考核目標，而且有可以執行和方便落實的措施和方法。只有設定可行性強的績效管理目標，才會產生管理實效。

4.突出有效性

突出有效性是指績效管理目標的設定、實施，以及管理的各項程序、各個環節，均應以有效作為出發點和歸宿。要突出科研人員績效管理目標設定的有效性，不只要看績效管理目標的整體內容，還要深入研究和分析各項具體目標的激勵效果如何，以及是否存在隨之帶來的負面影響。要細致認真地為績效管理目標的各項具體指標設置權重，研究把握各具體指標之間的相互關聯，真正讓績效管理目標可行而有效，提升績效管理的激勵功能，實現科研院所開展績效管理的初衷。

實施程序

1.制定突出科研性、科學性、可行性和有效性的考核標準

概括地講，就是根據本單位的整體發展目標和計劃，設定簡單實用、可量化、操作性強的考核標準，即績效管理目標，使職工掌握所在崗位的職責、數量、標準，應達到的效果，完成的時間;需要有什么樣的資源支持，應該運用什么工作方法;取得成績可以得到什么獎勵，完不成目標要受到什么處罰等。

2.組建思想素質高、業務水平強、熟悉工作的考核團隊

科研院所對科研人員的考核工作，不能作為臨時性的工作，隨心所欲地拼湊工作團隊，而是應該成立專門的常設性考核部門，將考核工作作為科研院所的日常事務，建立健全職工考核臺帳和檔案，監督和督促考核工作的開展和執行?？冃Э己耸穷I導和職工共同關心的事，要做到公開、公平、公正?？己藞绦泄ぷ鲬伤枷胨刭|高、業務水平強、熟悉考核工作的人員承擔。這些成員應是考核的實施人、被考核人和單位領導三方都能接受的。只有這樣才具有考核的權威性，績效管理結果才具有更高的公信度。

3.把握科學合理、公開公正的績效考核過程

(1)做好考核準備和動員——考核人員準備好考核資料、表格以及考核中有關問題的預案;被考核人員需要提高意識，端正態度，以積極的行動參與到考核的過程中來。

(2)掌握考核中各類科研人員的特點和差異。

(3)采用集體活動和個別工作相結合的形式。

(4)搞好考核工作的總結和收尾工作，以提升考核的激勵效能，盡可能地提高有關人員對考核結果的認可程度。

4.加強考核過程及結果的信息反饋

考核不是上級對下級的監督和檢查，不是一部分人對另一部分人的評議或處置，而是雙方共同發現問題、討論改進和推動工作的過程。所以雙方要圍繞共同的任務、共同的利益這個基點，就績效管理目標的設定、考核的實施過程、考核結果等內容進行充分溝通，加強相關信息反饋，從而使績效管理更具指導性作用。

5.以考核為手段，以激勵為目的，推進績效提升和業績再造

績效提升和業績再造是考核各項工作的最終目的。管理層和被考核者應共同針對考核中發現的不足之處，查找原因，確定改進方向和改進重點，做出具體的方案，并付之于實施，以達到績效提升和整體業績再造的目的。

動態完善

任何事情都不是一蹴而就的，必須與時俱進，認識——實踐——再認識——再實踐，在延續和循環中實現不斷改進與完善，科研院所的績效管理工作也不例外。績效管理目標的設定應依據單位內部和外部環境的變化、科研人員結構的更迭、科研任務的進展等，相應調整其內容，使科研院所績效管理目標在每次考核時都適用于當時的工作任務、人員狀況、科研事業發展特點。

科研院所績效管理目標的設定、實施和完善應該是一個動態推進、螺旋式上升的過程。考核是日常工作的延續，日常工作是延續著的考核，要把考核和具體工作融為一體來認識和實踐，促使績效管理發揮最佳效能。

第二篇：人才培養與梯隊建設方案

人才培養與梯隊建設方案

第一章 總則

第一條 目的建立和完善人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立企業的人才梯隊，為企業可持續發展提供智力資本支持。

第二條 堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條 人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養組織體系--建立“統分結合”的人才培養體系，職能部門公司作為人才培養的基地，負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為人才培養的組織協調，部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條 主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍--各職能部門及部門公司

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立部門用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：基于“知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。

（關鍵資質：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執行力；

7、創新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類等

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談、評分等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質以平時考核、臨時性工作反應、創新性進行分析。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選，根據當前或未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位，按當前中高級崗位總數的20―30%進行評定，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1―3名候選人，如果內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選，由各單位根據 甄選條件進行初步提案，并由

人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序：由各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單――人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評――人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃――跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人考察考核—報公司辦公會備案。

第十三條 后備人才甄選程序：由各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單――人力資源部組織對提交的名單進行綜合考察評定――人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案――培訓方案的實施――培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的：崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業部培養綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條 輪崗周期：輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業發展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關系 所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、各單位內部輪崗：由各單位自行審批――報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案――人力資源部審批。

3、財務系統人員輪崗：由部門提案――部門公司、財務管理部審核――人力資源部審批。

4、中高層干部和專業技術干部輪崗：各單位提案――人力資源部審核――報總經理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果真實的反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《績效考核管理辦法》進行績效考核，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。

第四章 內部兼職

第二十條 兼職目的：增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為部門培養和儲備人才。

第二十一條 適用對象中高層干部、專業技術干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位：兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。

第二十三條 兼職周期：兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定。第二十四條 兼職形式和職務內部兼職只能采取跨單位部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接受所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

第二十六條 人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，公司審核，人力資源部備案。

3、兼職申請審批后，統一由人力資源部正式通知，并以文件的形式明

確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十七條 調配目的：消除各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置內部人力資源。

第二十八條 調配原則

1、符合部門人力資源整體發展戰略；

2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發揮；

4、優先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調配對象 因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調配申請由需求部門向人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

第三十一條 調配權在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，人力資源部有最終裁決權。

第六章 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設

第三十二條 在職輔導各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1―2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1―2名管理骨干。

第三十三條后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部。

第三十三條 在職培訓

第七章 考核與評價

第三十四條 目的增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對象 以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期 考核周期為一年。

第三十七條 考核內容考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養責任人各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優化部門干部隊伍素質。

第四十條 淘汰和晉升比例中高層干部每年淘汰比例為5―10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件參照集團和部門管理制度以及其他相關制度執行。

第三篇：醫院人才培養計劃和人才梯隊建設計劃

關于制定人才培養計劃和人才梯隊

建設計劃的通知

各科室：

為進一步加強我院專業技術人員梯隊建設，提升我院實際競爭能力，現制定出我院專業技術人員梯隊建設實施方案，具體如下：

一、指導思想

以科學發展觀和人才觀為指導，以加強高層次人才隊伍建設為目標，在醫療實踐中加快培養年輕的專業技術骨干。

二、人才梯隊建設的目的（一）人才無斷層

當醫院內的某個職位由于人員的變動、長假、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有合適的人選接替這個位置。

（二）順利交接保證目前的人選確實勝過他的前任，而且交接得越快越有利于工作的開展。

二、培訓方式

（一）根據和培養對象簽定的“協議書”和個人培訓計劃，采取以在崗位自學為主，結合集中培訓、跟師學習、參加學術交流、進修等多種方式進行培養。

（二）宏觀調控，統籌安排人才的培養。根據全院衛生事 1

業發展的需要，醫院的衛生醫療服務人員要具備執業助理醫師及以上執業資格。

（三）為實現這一目標，我院在衛生人才培養方面具體措施為：

1、合理安排各層次人員比例，按照區衛生局的要求進行人員配置。

2、積極統籌調動衛生教育資源，在人才培養上做到優勢互補，統籌兼顧。

3、方向明確，形式多樣針對人員的培訓以提高學歷、推廣適宜技術、講授常見病和多發病的中西醫結合治療為主，積極開展衛生?？迫瞬排囵B。培養同時應重視師承，分層開展。

三、以人為本，堅持“三個并重”

（一）培養和使用并重。培養人才的目的是為了更好地使用人才，發揮其價值和潛力。人才也只有在使用中才能更好地得到培養、鍛煉和提高。我院在使用好現有人才的同時，將人才的培養擺上同等重要位置，充分注重挖掘人才潛力，積極探索人盡其才的用人機制，極力為優秀人才脫穎而出創造有利條件。

1、不拘一格用人才。

（1）為現有技術骨干提供必要的臨床工作條件，為其發揮聰明才智、充分施展才華創造條件 ；

（2）通過延聘、返聘等方式，充分發揮院內老醫師的作用。

2、積極做好繼續醫學教育工作，繼續教育是培養人才的重要途徑。我院從政策、財力和時間上對現有人才給予了大力的支持：

（1）充分發揮院內有臨床經驗醫師的傳、幫、帶作用。

（2）積極鼓勵科室內的小講課。各科室每月都要組織1-2次科內小講課，或堅持進行疑難病例討論、臨床經驗講座等多種形式的學習。

（3）聘請上級醫院的專家來院進行講學和技術指導。

3、根據需要，醫院每年選派優秀醫務人員到上級醫院進修、學習和深造。醫院要求每位外出人員學習回來后要向全院講授所學的內容、體會及外院一些先進的管理經驗等。醫院也會對外出人員開展新技術情況進行評估。

4、對新職工實行業務培訓。

（二）積極引進高層次、高素質人才和急需緊缺人才，多形式，多渠道廣納賢才。主動到各醫學院?；蛎嫦蛏鐣屑{賢才。想方設法為優秀人才提供力所能及的物質條件和工作環境，以事業留人，以感情和適當的待遇留人。

（三）激勵與考核并重把品德、能力和業績作為人才評價的重點。臨床醫師、醫技人員每年進行一次德、能、勤、績四方面對醫師進行考核。考核結果在院內公布，進入醫務人員個人檔案，并直接獎金掛鉤。

四、保障人才隊伍穩步發展

重視、關心優秀人才的工作和生活情況，聽取他們的建議和要求，幫助他們解決工作上的問題和困難，改善工作條件，為其創造良好和諧的工作環境。

2012年12月20日

第四篇：人才培養及梯隊建設方案

人才培養與梯隊建設方案

第一章 總 則

第一條 目 的

建立和完善公司人才培養機制,通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃,合理地挖掘,培養后備人才隊伍,建立公司的人才梯隊,為公司可持續發展提供人力支持.第二條 原 則

堅持“內部培養為主,外部引進為輔”的培養原則.第三條 人才培養目標

堅持“專業型培養和綜合型培養”同步進行.專業型指在工程,財務等專業領域內掌握較高技術水平的人才,綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領域具備全面知識,有較高管理水平的人才.第四條 人才培養組織機構及主要職能

(一)集團成立人才發展管理委員會,由集團總裁,副總裁,集團各中心/部門總監及分管領導,所轄公司總經理組成,負責指導整個集團人才梯隊建設.委員會主任由總裁擔任,分管人力資源中心領導為副主任,其他為委員.(二)所轄公司成立人才發展領導小組,由公司總經理,副總經理,各部門負責人組成,負責指導各公司人才梯隊建設.組長由總經理擔任,副組長由行政人事分管領導擔任,其他為成員.(三)各職能部門作為人才培養的基地,負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的制定與實施,行政人事部作為公司人才培養的組織協調部門,負責人才培養規劃,人才甄選標準和程序的制定.第五條 適用范圍

集團本部及各所轄公司的人才梯隊建設均參照本方案執行.第二章 后備人才的甄選與培養

第六條 人才梯隊與后備人才

(一)一級梯隊:集團各中心/部門副總監(含)及以上職位,總工,所轄公司副總經理(含)及以上崗位的在職人員均為一級梯隊人才.凡是有潛力在1-3年內發展為一級梯隊的人才稱為A庫人才.(二)二級梯隊:各級中層管理干部,各專業的高級技術人員均為級二梯隊.凡是有潛力在1-3年內發展為二級梯隊的人才稱為B庫人才.(三)三級梯隊:各級業務主管及各專業類的骨干人員為三級梯隊人才.凡是有潛力在1-3年內發展為三級梯隊的人才稱為C庫人才.(四)A,B,C庫人才統稱后備人才,所涉及的崗位為關鍵崗位.關鍵崗位指對公司生產,經營,管理等業務的穩定運行,公司效益的增長有著重要作用的崗位,包括中層以上管理人員,各業務骨干等.(五)重點培養對象為A,B庫人才.(六)專業分為經營管理類,財務類,工程類,營銷類.第七條 后備人才甄選條件(一)知識經驗和工作業績: 知識全面,經歷豐富,業績出色,綜合素質較強,并且服眾.(二)考核的關鍵資質: 1,溝通能力;2,分析判斷能力;3,計劃組織能力;4,管理控制能力;5,應變能力;6,執行力;7,創新能力;8,領導能力;9,決斷力;10,人際關系能力;11,團隊合作能力;12,承受壓力的能力.(三)其他: 1,性格特征 2,職業傾向

3,健康狀況

(四)各級后備人才的核心素質: 1,A庫人才: 資源整合能力,事業心,影響力,決策力,系統思考能力等.2,B庫人才: 團隊管理能力,獨擋一面的能力,專業及學習能力,敬業及責任心,目標導向等.3,C庫人才: 專業與學習能力,解決問題能力,敬業與責任心,環境適應能力,團隊協作意識等.(五)甄選辦法: 1,基本條件通過個人材料進行分析.2,關鍵資質和性格特征通過性格測評工具及評價中心技術實現.第八條 甄選細則

(一)人才盤點,確定關鍵崗位: 各中心,部門,所轄公司根據工作需要,對本中心,部門,公司人才的現狀及發展需要進行盤點,并確定需要儲備后備人才的關鍵崗位.關鍵崗位確定后,行政人事部負責建立關鍵崗位人員檔案,記錄其基本信息情況.(二)選拔程序: 根據人才盤點結果,對各級后備人才進行選拔評估,評估合格者正式成為公司后備人才,納入人才培養計劃.后備人才選拔程序: 1,由目前各級梯隊對應的關鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員,如無合適人選的進行上報并提出原因.一級梯隊的報人力資源中心,二,三級梯隊的報各公司行政人事部,由人力資源中心或行政人事部推薦人選.2,A庫人才由集團人力資源中心初審后,報集團人才發展委員會審定.3,B庫人才由對應的各中心總監或分管領導,所轄公司行政人事部初審,集團的B庫人才由集團人才發展委員會審定;各所轄公司的B庫人才由人才發展管理小組審定,并報集團人力資源中心備案.4,C庫人才由對應各中心,部門負責人初審后,報對應各中心總監或分管領導,所轄公司人才發展管理小組進行審定.5,每個關鍵崗位提供1～2名后備人才.(三)培養方案: 1,各級梯隊現職人員本著傳,幫,帶的原則,根據各自后備人才的實際情況,為其制定針對性強,詳細切實可行的提升培養方案.A庫人才及集團B庫人才的培養方案報集團人才發展管理委員會審批,集團C庫人才培養方案報人力資源中心審批,所轄公司的B,C庫人才培養方案報人才發展領導小組審批.2,培養方式包括參加培訓課程,輪崗培訓,繼續教育以及其他方式.3,各種培養方案的制定要始終堅持最少投入,最大收益的原則.4,各所轄公司行政人事部配合,協助后備人才培養計劃的實施,跟蹤和反饋,集團人力資源中心負責整個集團的培養計劃實施情況的跟蹤與監督.5,培訓課題: 制定培訓課題要形式多樣化,實用性及目的性強,并做好培訓后的考核.6,輪崗培訓: 6.1復合型人才的培養側重于為其提供寬口徑的輪崗計劃,按后備人才的梯隊層次有計劃的制定部門,跨公司的輪崗鍛煉,使其了解集團的生產經營狀況,培養其溝通協調及適應能力,讓其積累多個崗位的工作經驗,為后期的職位晉升打下良好的基礎.6.2輪崗決策要與繼任計劃結合,要有明確的業務或發展目的.后備人才輪崗培訓的每個崗位任職時間不少于3個月.6.3輪崗的審批: 6.3.1跨單位輪崗的: 6.3.1.1A庫人才:各級梯隊現職人員提出 所轄公司的由人才發展領導小組初審,集團的由人力資源中心初審 集團人才發展管理委員會審批.6.3.1.2B庫人才:各級梯隊現職人員提出 對應公司的行政人事部初審

所轄公司的由人才發展領導小組審批,集團的由人才發展管理委員會審批.6.3.1.3C庫人才:各級梯隊現職人員提出 對應的部門負責人初審

對應的分管領導審批.6.3.2跨部門輪崗的:各級梯隊現職人員提出 后備人才所在部門負責人或分管領導初審 人才發展領導小組審批.6.3.3部門內部輪崗的:各級梯隊現職人員提出 部門負責人或分管領導審批.6.4輪崗細則: 6.4.1崗位輪換人員編制仍屬于派出單位或部門,輪崗期間的考核工作由新單位或部門考核,但必須將考核結果反饋給原單位或部門,作為輪崗結束后,輪崗培訓考核的依據.6.4.2輪崗結束后,輪崗人員應立即提交書面報告(總結)交輪崗雙方單位.6.4.3所有人員的輪崗都必須報行政人事部備案,A,B庫人才還必須報集團人力資源中心備案.7,繼續教育: 7.1主要根據后備人才的實際需要及儲備的發展方向,選派具有較高發展潛能的后備人才有針對性的選擇課題參與繼續教育.7.2繼續教育必須拿到相對應的證書或文憑.7.3主要適用對象為A庫人才.8,其他形式的培養: 針對特殊專業的崗位選擇合適的培養方式進行,具體根據崗位的發展需要進行.9,加強建立與對口高校的緊密聯系,從高校引進優秀畢業生,建立C庫人才的后備人才,逐步完善內部造血機制.10,建立后備人才培養檔案: 10.1集團人力資源中心負責集團本部人才培養檔案的建立與管理,各所轄公司行政人事部負責各自公司的人才培養檔案的建立與管理.10.2檔案建立的原則為一人一檔,需要簽定培訓協議的按公司規定簽定培訓協議.第三章 具體實施要求

各中心,部門,所轄公司必須將此次人才梯隊建設作為重點工作來抓,認真部署,加強落實,具體按以下4個階段實施: 第九條 準備階段(一周)主要成立相應的各組織機構,明確責任與分工.第十條 人才盤點階段(一個月)按管理類,財務類,工程類,營銷類明確關鍵崗位及任職要求,清理目前的

人員編制情況.第十一條 選拔后備人才,建立各級人才庫階段(一個月)根據各關鍵崗位的任職要求,按選拔流程進行后備人才的確定,建立人才庫.第十二條 制定培養方案階段(半個月)由各級梯隊現職人員根據其后備人才的能力現狀及發展方向,提出具體的培養方案,并明確每次培養方案的目的.第十三條 培養方案的組織實施(工作)由各級梯隊現職人員負責,所轄公司行政人事部進行配合,要求做好每次方案實施后的效果評估.第十四條 總結

每年的12月20日之前對一年來人才梯隊建設工作進行總結,提出后備人才 的晉升,變動方案以及次年的工作計劃.(注:各階段的具體實施時間待此方案定稿后進行明確.)第四章 考核與評價

第十五條 考核對象

各級梯隊現職人員及其對應的后備人才,各所轄公司

第十六條 考核周期

考核周期為一年.第十七條 考核內容

(一)對所轄公司主要考核后備人才的選拔,培訓實施,計劃的落實,人才培養等的實施情況,由集團人力資源中心負責組織,并將結果報集團人才發展管理委員會核定.(二)對各級梯隊崗位人員主要考核其對后備人才培養工作的實施情況,其中一級梯隊由集團人才發展管理委員會負責組織,二級梯隊由人才發展領導小組負責組織,三級梯隊由行政人事部負責組織.(三)對后備人才主要考核一年來的工作表現,培養結果及進步情況,其中A庫人才由一級梯隊對應的崗位人員及集團人力資源中心負責組織,并報集團人才發展管理委員會審定;B,C庫人才由二,三級梯隊對應的崗位人員及行政人事部負責組織,并報公司人才發展領導小組審定,其中B庫人才的考核結果報集團人力資源中心備案.第十八條 考核結果

(一)各所轄公司及關鍵崗位現職人員的后備人才建設工作考核作為考核的重要組成部分,占考核權重的5%.(二)后備人才綜合考評成績為“優秀”的,在晉升,培訓機會等方面給予優先考慮;考評成績為“滿意”的,可以再給予適當的培訓及輪崗機會,幫助其提升能力;考評結果為“欠佳”的,取消其后備人才資格,退出后備人才培養計劃,并重新選拔.(三)后備人才的晉升包括薪酬等級的上調和職位的提升.第五章 附 則

第十九條 本方案由人力資源中心制訂,解釋和修訂.第二十條 本方案自下發之日起正式實施.

第五篇：人才培養和梯隊建設計劃

楊村中心衛生院人才梯隊建設計劃

人才梯隊建設的目的1、人才無斷層

當醫院內的某個職位由于人員的變動、長假、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有合適的人選接替這個位置。

2、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且交接得越快越有利于工作的開展。

培訓方式

根據和培養對象簽定的“協議書”和個人培訓計劃，采取以在崗位自學為主，結合集中培訓、跟師學習、參加學術交流、進修等多種方式進行培養。

宏觀調控，統籌安排

人才的培養，特別是農村衛生人才培養，是一個周期長、投入大、見效慢的系統工程。根據全鄉衛生事業發展的需要，到2010年，鄉衛生院的衛生醫療服務人員要具備執業助理醫師及以上執業資格。為實現這一目標，我鄉在衛生人才培養方面具體措施為：

1、合理安排各層次人員比例，按照區衛生局的要求進行人員配置。

2、由我院主持農村衛生人才培養規劃的實施，保證政策的延續性。

3、積極統籌調動衛生教育資源，在人才培養上做到優勢互補，統籌兼顧。

方向明確，形式多樣

針對農村衛生隊伍素質普遍不高的現狀，為了與各農村醫療機構的服務定位相適應，我鄉農村衛生人才培養的重點是提高農村衛生隊伍整體素質。對人員的培訓以提高學歷、推廣適宜技術、講授常見病和多發病的中西醫結合治療為主，積極開展衛生?？迫瞬排囵B。

培養同時應重視師承，分層開展

在農村，由于簡陋的工作條件、較低的消費水平，要求一名合格的衛生工作者必須具備有因地制宜采用簡、便、驗、廉的適宜技術和隨機處理各科疾病的能力。這些能力主要來

自學生跟師的實踐。因此，我鄉要積極開展層次不同的師承教育：一個層次是大中專生師承教育，主要面向剛畢業的具有大中專學歷的衛生人員，由我鄉衛生學科帶頭人具體承擔；另一個層次是鄉村醫生師承教育，主要面向鄉衛生院或者村衛生室在職醫務人員，以跟師學習臨床經驗為主，輔以必要的集中學習。

2010年10月29日