第一篇：《如何打造金牌團隊執行力》-順德番禺-演講稿-純金版.

順德——１澤堯顧問 番禺——１ 澤堯 顧 問

諒解備忘錄——關于本文件之說明

1．本文件為贈予性資料，部分核心內容被刪節

2．刪節原因：履行對出版社的承諾，涉及獨立著作權的思想和亮點被迫刪節.有興趣者請關注廣東經濟出版社（020-37605993）于2005年1月出版之李澤堯專著《有效管理十八項技能》一書

3．本課件只反映課程的框架和寬度，不反映內容的構成和深度 澤 堯 顧

問有培訓需求請與你熟悉的培訓／顧問機構聯絡 寄語

“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻不可以沒有見過大?！?——摘自李澤堯專著《有效管理十八項技能》 澤 堯 顧 問

來者何人？——李澤堯著作及成果——已經出版： 《跟單員工作手冊》 《跟單員培訓金典》

《企業目標責任制考核方法與實例》《企業自我診斷手冊》

《有效管理十八種技能》廣東經濟出版社廣東經濟出版社廣東經濟出版社廣東經濟出版社廣東經濟出版社 四川人民出版社 北京大學出版社

西南交通大學教材澤堯顧

問《中國人生存謀略》《跨國公司員工的八個行為習慣》《意識心理學》《工程施工企業目標責任制考核方法與實例》廣東經濟6 來者何人？——李澤堯清華大學、中國人民大學商學院及中山大學之頤園學院、高等繼續教育學院、中外管理研究中心：高級經理工商管理碩士(MBA)研修班特聘教授中山大學教授經理研究會特約顧問澤 堯 顧

問原廣州亞加達miniMBA教育中心負責人、管理系教授、系主任、“在職經理人MBA班”及“國際項目經理文憑班”班《項目管理》、《管理學基礎》課程教授。華南輪胎、華強本邦電器、鑫興工貿等公司管理咨詢 項目首席顧問（前二者年銷售均逾１０億）7

內容提要

第一模塊執行力=管理技能+領導藝術第二模塊實戰管理技能——能夠做事第１單元

第２單元 第３單元 第４單元 第１單元 第２單元 第３單元

第４單元有效目標分解——落實目標的技術主導——跟蹤目標的技術個案突破——實現目標的技術制度管理——達成目標的系統方法績效管理——為自己工作強勢管理——以公司為參照系危機意識管理——激發自動自發文化與愿景管理——調動人心第三模塊實戰領導藝術——愿意做事澤 堯 顧

問第四模塊問題互動與討論 思考題

1。你認為什么是執行力、應該怎樣定義執行力？ 2。你認為公司的執行力情況如何？ 3。你認為是什么原因造成執行力不佳？ 4。你認為應該怎樣做才能提升執行力？澤 堯 顧 問

第一模塊執行力=管理技能+領導藝術澤 堯 顧 問

澤 堯 顧

問企業家及決策團隊的決策力企業團隊的執行力11 執行力的概念澤 堯 顧

問12 什么是執行力： 達成目標是硬道理澤 堯 顧

問澤堯名言：不要問管理是什么，而要問管理做什么 如何達成目標？澤 堯 顧

問民營企業：低能高聘？14 如何達成目標:愿力與能力——愿做事與能做事澤 堯 顧 問

愿做事與能做事

比較：高能低聘還是低能高聘哪個較好？ 低能高聘高能低聘 澤 堯

顧

問此處所說的能力，是廣義的能力，諸如學歷，見識，工作經歷，自我認識等等。

有效管理之執行力模型

執行力=管理技能+領導藝術 企業管理1。強勢管理 23澤 堯 顧

問績效管理目標與績效

——資料來源：李澤堯專著《有效管理十八項技能》17 第二模塊實戰管理技能——達成目標的技術澤 堯 顧

問第１單元第２單元第３單元第４單元有效目標分解——落實目標的技術主導——跟蹤目標的技術個案突破——實現目標的技術制度管理——達成目標的系統方法

? 第１單元。有效目標分解——落實目標的技術澤 堯 顧 問

? 不要談安全意識，而要談安全行為規范澤 堯 顧 問

? 從責任目標到工作目標 澤堯顧問

月陌生拜訪月回訪客戶月名片收集月電話營銷月信件發送月？？？？？ 工作目標

？家？家？家？家？家？？？

? 目標分解工具之一

——工作分解結構（WBS，Work Breakdown Structure）把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結構（WBS）。澤 堯 顧 問

工作分解結構圖

? 以項目目標體系為主導，以項目的技術系統說明為依據，由上而下，由粗到細進行。澤堯顧問

? 工作分解結構的分層分解澤 堯 顧 問24 表示預算和責任的WBS編碼 WBS編碼

******001310 預算/萬元

******0 責任者

王新建設計部門季巖張德倫設備部門錢江林宋曉波基建部門紀成 WBS編碼

***2***014101420 預算/萬元

***01000600400 責任者

齊魯生金震喬世明陳志明陳志安生產部門秦益明徐青 澤堯顧問

第２單元。主導是管理的本義——跟蹤目標的技術澤 堯 顧 問

主導——拽住馬的韁繩案例 佛山電力建設集團的故事

五分鐘后電梯再打開——人們還在原地 澤 堯 顧

問——老同學聚會 放棄主導權的管理者

在多個人或多個部門共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導權。表現是：

1．以為“對方”或別人或別部門在跟蹤，而實際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經轉過去。。

2．以為“已經報告給上級主管，接下來就是主管的事了”

3．以為某個部下有能力處理某件事，或以為他會按照正派的做法從公司的立場去處理某事。澤 堯 顧

問4．技術型人才不習慣、不喜歡動態的跟蹤性工作作為一個主管，把主導權抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權。何為主導？

１．畢業分配與廳長的故事——。。２．輪子要自己推-----派出所寫信的故事 ３．“肯定”==“不肯定”：別在主管面前露餡---你有在主導嗎？

４．騎馬與放羊之別——把主導權抓在手上：把十二匹烈馬拽手上澤 堯 顧 問

何為主導？

——不管是珍珠寶石，能把它穿起來的就叫主導。說通俗點兒，那就是輪子要自己推，哪個地方推不動才請別人幫忙，這就叫主導。澤 堯

顧

問如果所有的工作環節都由一個人來做可能會有困難，所以可以在適當的時候請他人幫忙，但是整個線要自己去理，充當理線工作的人就是一個主導型人物。

要點

1．主導是成熟人的基本需要，你只需把它發掘出來就行 2．主導是管理的精神、是管理者的必修課

3．用主導代替責任感，適合和適應今天時代的人性特征 澤 堯 顧

問兩兄弟炒菜的故事小孩子摔跟頭 主導的臺階定位成 功

者澤 堯 顧

問失敗者32 【案例】

有一家服裝公司年產值1．5億以上，有一次培訓顧問李老師到這家公司去為他們的員工培訓品質意識。培訓課后，那家服裝公司品管部主管向李老師求教，他告訴李老師他總覺得自己的部門比其他部門矮半級，其他部門的負責人叫經理，只有他被稱為副經理，所以，他去推動品質工作的時候，就深感力度不夠。澤 堯 顧 問

如何主導？

1．文件不要輕易丟出去：登記、復印 2．第一時間記下來：準確到位才能主導

3．褓母——企業需要骨干：老板們“補漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”—擔保、保證的“保”

澤 堯 顧

問4．你不做我做：主導到別人無法推脫5．作業異常報告：當我們部下比較多----讓部下做工作異常記錄 如何主導？

6．主導到位：跟催及時有力——跟蹤表、問題記錄

7．平級之間的主導--------攤到桌面上來---善用開會

8。主導到強有力-----老板的權力也不是絕對的、你讓別人無法否定你

9。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報告給了上司”----便成了別人的事？---老板比你忙、對你比對他更重要

11。專案進度工作模式——《項目管理》——神奇的表格 35澤堯顧問

專題展開：工作跟蹤技巧 澤 堯 顧

問

第３單元。個案突破——實現目標的技術----“無處著手”，新手常犯的錯誤 澤 堯 顧 問

阿彌陀佛。善哉，善哉！澤 堯 顧

問它們是什么意思？

案例：“元老問題”的解決方法澤 堯 顧 問39 案例：從責任處去展開，阿珍也會，不必大專生，這就是一個人眼睛發亮的含義？

1.品質責任扣款一覽表

2.華強PMC的目標不明確――目標與誰有關了呢？？

大家都負責，誰都不負責――沒有挑戰性，沒有成就感，也沒有壓力，沒有處罰，為什么要愿意做？

你有無工作計劃？有無時間表？――為何談起一些漫無邊際的話題來滔滔不絕？這個月要做哪幾件事情？ 澤 堯 顧

問

什么是個案突破——點與面之別 澤 堯 顧

問——資料來源：李澤堯專著《有效管理十八項技能》41 把握整體而要有切入點：

1.從點抽象為面，那這個面你能把握嗎？找到切入點很關鍵 2.碰到一個問題解決一個問題

3.頭痛醫頭、腳痛醫腳不失為一種方法

4.身邊的事情要具體去做 澤 堯 顧

問打針的原理——有與無之間

抓取異常部分依靠群眾——反向表達關注問題放下完美求同存異澤 堯 顧 問43 例子：

合格的工作計劃-----第一步做什么？第二步做什么？澤 堯 顧 問

第４單元。制度管理——達成目標的系統方法問：“你們公司有制度嗎？” 答：“有啊，好幾本呢！” 問：“執行得怎么樣？” 澤

堯 顧

問答：“。。?！?/p>

假設不成立——制度失敗的原因

１。人民公社、大鍋飯失敗——人性是“善的”？２。質疑：《研究生應開設科學道德規范課》（見廣州日報）

——啟示：愚蠢的假設——知道了就會那么去做？——引出疑惑：中國人“普遍弱智”？ 澤 堯 顧 問

假設不成立——知道了就會那么去做？

口號、注意事項、通知“精神”、會議紀要—— 不是制度！澤

堯 顧 問

空洞抽象，不可操作：能把制度轉換為檢查表嗎？制度要有控制點 制度要有數據和記錄做支持 澤 堯 顧

問越抽象、越空洞越有“涵蓋性”、越有“領袖風范”？

? 誰打誰的游擊：制度管理技巧——制度不是定在兩人之間，而是三人之間我們所有的高級管理人員都從內部提拔，但如果你想要升遷，最好先學會寫。澤 堯 顧

問--寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？

? 制度別理想化：“打不贏就別打！” 澤 堯 顧

問案例：——你們家的財務制度為什么不要我幫忙？ 制度理想化原因——問題發生后人們嚴陣以待50 ——供電局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三級澤

堯 顧

問Ａ——Ｂ——扣200元Ｃ——扣10元

制度需要成本——預防成本與損失成本觀念更新：把異常納入到正常的管理之中 預防成本失敗成本 澤 堯 顧

問管理出效益、制度出效益：——杠桿原理 制度對事不對人

案例: 死豬不怕開水燙——如何解決遲到問題？ 澤 堯 顧 問

制度對事不對人 １。區別崗位

２。以不影響工作為準

３。對事不對人

４。照章扣分罰款就好１。制度要一視同仁２。制度要有嚴肅性３。你可以我也可以４。對人不對事 ５。。澤 堯 顧

問５。不問理由原因６。。? 總結：制度有效的幾個關鍵環節序號 1 2 3 4專人檢查：稽核者環節明確：書面化要點 澤 堯 顧

問56跟蹤：持續改進重視：領導重視 專題：人性上下限理論 澤 堯 顧 問

第三模塊人文層面——領導：愿意做事第１單元 第２單元 第３單元 第４單元

澤 堯 顧

問績效管理——為自己工作強勢管理——以公司為參照系危機意識管理——激發自動自發文化與愿景管理——調動人心 第１單元。績效管理——為自己工作 澤 堯 顧

問注：相關知識請參照李澤堯主編《企業目標責任制考 核方法與實例》一書58 管理=自理+代理自理靠心力，代理靠法制。澤 堯 顧 問

能管理＝能測評；能測評＝能管理?你能測評的就是你能管理的.? ?如果你不能測量它，你就無法管理它!?你如何管理部下？ 設定了什么樣的表格去測評？ 過程如何監控、協助、改進？ 如何統計？澤 堯 顧

問

高層人員——資金資本與人力資本

用人的問題解決了，所有的問題也就解決了企業規模與老板用人

所有者經營者 人力資本討論

剩余價值與企業經營者澤 堯 顧

問資金資本剩余價值開會吵架是怎么回事：績效考核是管理者手中的韁繩

案例精華：摩托羅拉的觀點企業=產品+服務，企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理 澤 堯 顧

問注意：是績效管理（廣義），不是績效考核 廣義績效考核

1。月報會議的數據檢討 2。日常會議的表揚與批評 3。明察秋毫、明鏡高懸 4。賞罰分明

——企業動力學理論：

1。明察的管理高層，對于相對較大規模的企業甚至都不必一定要規范化的績效考核體系

2。而如果企業文化不良，一個實行了績效考核體系的企業仍然可能亂糟糟澤堯 顧 問

什么是績效

從客戶端思考問題交貨期 品質 成本 服務

澤 堯 顧

問績效是結果績效不是過程績效不是態度績效不是能力績效是輸出反推法：拿什么來回話——可交付成果需要我做什么我能得到什么？

第２單元。強勢管理——以公司為參照系案例：什么叫服從？

“老板走到懸崖絕壁，還要服從嗎？”“對的就服從，不對的就不服從”嗎？ 澤 堯

顧

問——企業倫理何在

何為強勢管理——按公司的目標走澤 堯 顧

問——摘自李澤堯專著《有效管理十八項技能》 何為強勢管理

——不求口服心服 澤

堯 顧 問

——摘自李澤堯專著《有效管理十八項技能》68 以個人為參照系還是以公司為參照系澤堯 顧 問

以個人為參照系還是以公司為參照系以個人為參照系

個人情緒重要、哭哭啼啼以公司為參照系談工作談目標體諒個人，人性化管理 理由、困難、情緒、人情 個人

體諒、個性化以公司目標為準目標、結果、規程、原則公司壓力、無人情味 強勢、主導

忠良厚道之輩挺住 服從無理由

70澤堯顧問理由一大堆、困難重重享受的時候每個人都是主人翁思考政治工作 委托代理關系與企業倫理

澤 堯 顧

問委托代理關系的啟示：經理人的角色就是對上負責71 強勢管理推進：循序漸進澤 堯 顧 問

干部強勢心理建設

為什么怕得罪人？

不是因為你不得罪他，他才不得罪你而是因為你沒有他可以得罪的地方 澤 堯 顧

問關鍵——心態改變成功心態打造成功；強者邏輯成就強者 達成目標是硬道理：非管理手段

——“三十六計，走為上；十八項技能，罵為上”兵書里“第三十六計，走為上”是說：打不贏就跑啊——此時此刻，跑就是“上計”！

——總以為是幽默，是玩笑。

——等我讀到《三十六計》經典讀本時，竟然發現原文就是如此！澤 堯

顧

問——解決問題第一重要，此時此刻，特定的環境，它就是上計啊！——在良性溝通達不成目標的時候，你不妨“赤膊上陣”——此時此刻，罵就是“上計”了！

第３單元。危機意識管理——激發自動自發 引子：案例與理解

中美合資康明斯發動機一位處長：

“我的強勢管理方式是：如果某人工作不到位，我就三個月不給他安排工作，工資不動?！?澤 堯 顧

問民營企業總經理：“讓他白拿工資？那怎么可以？——其他人不都要跟他學了？”問題的關鍵：——有無危機感？

危機意識管理——為什么需要？華XX實例：

不能“格殺勿論”：你可以換人嗎？有人換嗎？0。引子：不能“格殺勿論” 1。不思進?。浩髽I人才沉淀問題

2。擁兵自重：管理與改革阻力哪里來？

3。你急他不急：市場、生存危機與“危機分解”

4。敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？——是你逼他的 5。效率打折。。76澤堯顧問

——為什么需要危機意識管理？討論：“獎不如罰”還是“罰不如獎”？

賭博的故事不心疼 心疼 澤 堯 顧

問——贏來的錢會大把大把的亂花掉，因為那是意外之財?！劷鹨埠苋菀鬃兂少€桌上贏錢者贏來的錢，并不會被其人所珍惜——相反，罰款——從他應拿的部分中去扣，卻很容易讓他心痛。

——為什么需要危機意識管理？“獎不如罰”還是“罰不如獎”？什么樣的工資結構可以讓人“關心”澤 堯 顧 問78 ——為什么需要危機意識管理？“獎不如罰”還是“罰不如獎”？ 什么叫關心？ 最能“聞風而動”？

Y=K*X+B澤 堯 顧 問79 例子：心疼才會關心 澤 堯 顧 問

管理者要學會有心

例子：商店主人的孩子從很小就在學習“關心技術”澤 堯 顧 問

關心的臺階

7醉心不能自拔6 5用心關心鉆急（全力關注）4 3關注注意有所關注 澤

堯 顧

問21似有所見視而不見麻木不仁

——為什么需要危機意識管理？拿錢買競爭——競爭不是浪費1。鄧小平的市場經濟

2。美國“把牛奶倒到河里” 3。中國人“置之死地而后生” 4。。澤

堯 顧 問

危機意識管理的效用 1。自我危機意識 2。放下武器：事本位 3。企業文化的一部分

4。危機分解與責任心澤 堯 顧

問5。。

如何進行危機意識管理

1。通用電氣的1-2-7法——危機是淘汰出來的案例：GE通過10%的末尾淘汰制創造超一流的執行能力

2。海爾的三工轉換——危機是創造出來的

案例：海爾張瑞敏如何推倒企業內部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。

澤 堯 顧

問3。個別民營企業采用的“末位淘汰制” 第３單元。文化與愿景管理——調動人心 澤 堯 顧 問

１．文化管理？案例： “我們打麻將到早上七點?！?澤 堯 顧 問

秀才遇到兵

１．習慣是無意識的，錯了都不知道

２．似是而非的東西太多就會“秀才遇到兵，有理說不清”

３．這常常是企業里一些“老毛病”的根源

４．一個企業里正確的共識越多，“語言”（溝通）和“制度”就不用那么辛苦 澤 堯

顧

問——習慣是企業文化，好的習慣是生產力 潛意識就有錯

——重塑企業意識、改變企業共識、可以避免“秀才遇到兵，有理說不清”澤 堯 顧 問89 企業文化的塑造

（1）老板的訓導觀念傳播：特殊的舉動（打破76臺冰箱）

（2）老板在處理問題時的個案仲裁方式和結果所隱含的理念、觀念（3）老板的要求，公司制度所表達的可與不可（4）公司的文化活動，報刊傳達出的理念（５）企業文化中心的營選……

其中，老板的訓導，觀念，處理問題的方式和結果是源頭。澤 堯 顧

問漸變的過程，調整的過程，適應的過程，部分先行，制度的規范，學習外部，高層經意

★企業文化離我們遠嗎？？

---------為什么一個企業會有老毛病？

---------在一些基礎的觀念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有效率？---------在一些基礎的觀念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有進步？---------為什么“外資企業”比較有效率？ 澤 堯 顧 問

照妖鏡技術——團隊共識桌面化澤 堯 顧 問

好的企業文化從哪里來？企業文化建設的責任在中高層管理者 澤 堯 顧

問

有關企業文化的對策

有效管理是企業文化的現實基礎澤

堯 顧 問

2．愿景管理

引子：你喜歡的人她不喜歡你 什么叫愿景管理

領導者——讓你喜歡的人成為喜歡你的人為什么需要愿景管理 什么叫：“來電”——合作開發還是拿錢購買員工的三種類型 人為希望而活

如何進行愿景管理 案例：拿希望當籌碼 逮住他的目的

企業愿景階梯與期望帳戶 愿景管理的常見誤區 愿景管理的原則與方法 愿景管理的技巧 95澤堯顧問

引子：什么叫愿景管理 人世間的憾事：

“你喜歡的人她不喜歡你，而喜歡你的人又不是你所喜歡的！”澤 堯 顧

問“心向往之”的目標和對象為什么是如此的錯位？ 領導者——讓你喜歡的人成為喜歡你的人

生活中，人喜歡被“吊”——“請給我以想象的空間” 管理上，領導者要抓住人心就得學會愿景管理

一個真正成熟的人，意味著他有自己明確的職業生涯規劃，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，給予員工明確的方向——職業發展的期望、未來成就的預期，都成為企業管理的必然組成部分。97澤堯顧問 企圖心管理 問題：

給你一千個老板

或給你一千個為了生存而工作的打工仔請問哪一種好管理？ 澤

堯 顧 問

什么叫愿景管理無心人：管事 有心人：首先要管心 澤 堯 顧 問

為什么需要愿景管理

對你的員工，你是拿錢買貨嗎？——讓他“來電”：

編書軟件——合作開發還是拿錢購買合作：“來電”——付出——利潤回報 澤 堯 顧

問購買：拿錢——交貨愿景管理——尋求合作、降低風險的方法 為什么需要愿景管理——企業動力學——付利潤回報——交貨澤 堯 顧

問愿景管理——發掘潛力、降低成本的方法 啟示

１。人為夢想而活著

２。人與人生存狀態不同３。不能讓他失望 澤 堯 顧 問

強勢管理+危機意識管理+愿景管理

愿景管理澤 堯 顧

問——資料來源：李澤堯專著《有效管理十八項技能》103 第四模塊問題互動與討論 澤 堯

顧 問 回顧

第一模塊執行力=管理技能+領導藝術第二模塊實戰管理技能——能夠做事第１單元

第２單元 第３單元 第４單元 第１單元 第２單元

第３單元

第４單元有效目標分解——落實目標的技術主導——跟蹤目標的技術個案突破——實現目標的技術制度管理——達成目標的系統方法績效管理——為自己工作強勢管理——以公司為參照系危機意識管理——激發自動自發文化與愿景管理——調動人心第三模塊實戰領導藝術——愿意做事澤堯 顧

問第四模塊問題互動與討論

第二篇：打造團隊執行力

打造團隊執行力

--明陽天下拓展培訓

執行力，顧名思義就是執行的效力，就是把目標和想法變成結果的能力。如果真想提高團隊執行力，必須具備以下條件：

領導者是團隊的核心，是團隊的領路人，領導者的執行力決定了這個團隊的執行力。俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，一個獅子領導的綿羊隊能勝過綿羊領導的獅子隊!試想，中國歷史上哪個國家的繁榮和衰敗與皇帝無關!沒有不會打仗的士兵，只有不會領導的將軍。領導力就是戰斗力，領導力就是執行力!對領導者而言，執行力不只是員工的義務，更是領導者的責任。身教勝于言傳，要求員工做到的，領導者必須先做到，正如周老師所言：“正人先正己”。如果領導者有法不依、有令不行，上有政策、下有對策，那員工又怎么會聽從領導的安排?如果說領導者能以身作責、率先垂范，員工上行下效怎么會執行不力?所以說，一個團隊的執行力強弱與否，領導者是關鍵。領導者的一次率先垂范勝過對員工一百次蒼白無力的說教!俗話說：巧婦難為無米之炊!充足的后備資源是提高執行力的外部條件。沒有米，再好的廚師也做不出飯來;沒有一磚一瓦，即使是國家特級建造師也蓋不出高樓大廈。要想提高執行力，必須要有相應的條件作為輔助，如人力、物力、財力、時間、環境等等。沒有這些外部條件作保障，那只會“執行不力”。比如這次抗震救災，執行的非?？欤鞣N綜合條件不允許，困難重重，進而執行起來十分不力。有人說，有條件要上，沒有條件創造條件也要上，但是否想過，王進喜在創造條件時是何等的艱難，況且，在執行時創造條件本身就是一個“不力”的過程。中國之所以落后于其他發達國家，不是自甘落后，也不是不想富強，而是缺乏必備的先決條件。在談到執行力問題時，總有人拋開過程而熱衷于對結果的盲目追求，本人在此不提倡。試想，沒有“因為”哪有“所以”?沒有過程哪來結果?何況，“執行力”本身就是一個過程加結果的代名詞，無“執行”何以談“力”?!沒有把后備資源充分、高效利用的過程哪會取得預期的效果!如果我們對待施工工程只停留在“重結果”的層面上，為何我們老盯著安全、質量而三番五次地到施工現場檢查、監督、整改，而不是坐在家里等待竣工后的高樓大廈?為何我們要對管理體系中的“過程”經常加以“控制”?原因很簡單，正如李強老師所說：凡事的產生和發展必有其原因、必有其結果，沒有無果之因、也沒有無因之果。有個小故事：有一個地主，為人貪婪愛占小便宜，就連手下的長工也不放過。一日，他給一個長工一只空酒瓶，讓他出去打酒卻沒給他打酒錢。長工向他要，地主說：“有錢誰不會打酒，沒錢能打回酒來才算你能耐!”長工無奈只后硬著頭皮出了門。不一會，他拎著空酒瓶回來了，遞給地主讓他喝。地主大怒：“沒酒怎么喝?!”長工說：“有酒誰不會喝，沒酒你能喝出酒來才算你能耐!”所以，我們在談執行力時，拋開過程和條件談結果是不負責任的體現，那樣只會在短時間內起到效果，時間一長則降低凝聚力，使人心渙散，使結果適得其反。激勵，要建立在公正、合理的基礎上，要一以貫之，否則，會適得其反。激勵是一種管理，企業管理需要“一碗水端平”，切忌“只許州官放火，不許百姓點燈”思想。古人就懂得“王子犯法與庶民同罪”，更何況是競爭激烈時期的現代企業!如果企業設置了獎罰機制，獎如何獎、罰如何罰，誰應該多、誰應該少，要掌握好標準和尺度，否則，引起“內訌”倒難以收場。一項激勵措施，一旦制定，就要一以貫之地執行下去，堅定不移地落實，不要“三分鐘熱血”，開始時大張旗鼓、轟轟烈烈，到后來，疲軟乏力、避而不談、不了了之了，這肯定不符合執行力的思想要求。企業在講執行力時，也要注重對員工的激勵。我們希望員工能為企業多出力、多做貢獻，其實員工本身也愿如此。但有一點，要避免“能者多勞”思想，政府有勞動定額、企業有崗位職責，每個人都有各自的本職工作，如果一個員工長期身兼數職那便是組織機構設置的不合理。不能因為一個人“多能”而讓其“多勞”，從事本職工作以外的事，這是顯失公平的分配原則，不利于執行力的培養。如果情況特殊，非要“能者多勞”的話，但一定要“按勞取酬，多勞多得”，如果做不到這一點，員工的成績被抹殺，干多干少一個樣，分配不公，那執行力就要下降。因此，執行力需要公平交換。

總之，執行力作為企業成功的核心和關鍵，與各個層級有著密不可分的聯系，也有著很多相互制約的因素。執行力，說小，就一個字：干!說大，卻是一項系統工程，需要企業從上到下認真貫徹和落實。要建立良好的執行力，一定是源于我們各個層級人員盡職盡責地完成每一個工作細節。如果企業的執行力不強，應該全面、深層次地加以分析和應對，而不能頭痛醫頭、腳痛醫腳;理性、客觀地看待每一個細節問題，才是現代企業生存和發展之道。

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第三篇：如何打造團隊執行力

如何打造團隊執行力

導讀：21世紀，執行力成為企業競爭力的重要一環。一個企業執行力如何，將決定企業的興衰。文章在簡要分析了執行力概念后，對如何打造團隊執行力從三個方面進行了細論述：構建良好的團隊和執行文化；提升管理者的執行力；培養部下的執行力。

所謂“執行力”就是一種通過準確理解組織意圖、精心設計實施方案和對組織資源（人、財、物、信息、時間）進行有效控制而實現組織目標的能力，通俗地說，就是把事情做成功的能力。因為，戰略的正確不能絕對保證企業的成功。成功的企業一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位。

營造執行力文化

企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解、共識的產物，是企業精神、企業價值取向及行為方式的總和。企業文化的建立有助于企業員工樹立正確的價值觀，形成良好的風氣。

企業文化一旦形成，就會成為一只“無形的手”，實現對企業員工的“軟”管理，像海爾員工理解認同了企業“真誠到永遠”的文化，所以在為消費者提供服務的時候會自覺地去執行公司的規定。這從一個側面反映了企業文化對人的行為也就是執行力的影響。

對現代企業而言，執行力文化的建設應從以下三個方面進行：

對員工進行企業文化培訓

任何企業任何團隊都是由每一個個體組成的，優良的團隊行為都是由團隊成員中個人行為組成的，優良的行為必然由高尚的思想所支配，而高尚的思想來源良好的習慣，但習慣的養成往往非一日之功，這就要求團隊的領導都要從百年企業、百年樹人的高度，用向上的企業文化熏陶員工，用非凡的人格魅力引導員工，用嚴明的紀律約束員工，使員工真正形成用戶至上，真誠服務的思想，從思想深處認識到執行是對企業的一種應盡的義務，將自己的成敗與企業的興衰緊密聯系在一起。

建立賞罰分明的執行評價制度

執行文化的核心在于轉變企業全體員工的行為，使之能夠切實地把企業的戰略、目標和計劃落實到本職崗位與日常工作中去。美國心理學家斯金納提出的強化理論認為，人的行為是對其所獲刺激的一種反應。如果刺激對他有利，他的行為就有可能重復出現，若刺激對他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。因此，管理人員要能夠通過強化的手段營造一種有利于組織目標實現的環境和氛圍，以使組織成員的行為符合組織的目標。

此外，在企業內樹立和培養典型人物，可以加強團隊成員對執行文化的理解和記憶，這也是促進執行文化建設的一個重要手段。

提升管理者的執行力

打造執行力團隊，關鍵是要打造好核心團隊，尤其是團隊管理層，因為核心團隊的執行

力很大程度上決定戰略成功與否。

實現管理者角色定位的轉變

作為現代管理者，應堅持“兩手抓”，一手抓策略，一手抓執行力?？茖W的策略是保證做正確的事情，而良好的執行力是正確地做事，再好的策略只有成功執行后才能顯示出價值?，F代管理者角色定位的轉變，要求管理者應具備兩種能力的要求：灌輸思想的能力；貫徹行為的能力。這兩個能力缺一不可，否則許多宏偉規劃只能空想。

注重管理舉措的認同效果

一些企業試圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業執行力的目的，但往往是事與愿違。最后導致員工敷衍了事，使企業的規定流于形式。所以企業在設計相關的制度和規定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。這并不是說以制度管人不對，而是說企業制度建立的方式及科學性問題。一個執行力強的團隊，其制度的制定必須具備一個特征：全員參與。充分溝通，使下屬在正確理解管理舉措的基礎上心往一處想。重大管理舉措的出臺應充分征求有關人員的意見，在討論中允許暢所欲言，允許從不同的角度提出質疑。并且認真對待不同意見，使管理舉措更加完善。這樣可以使管理舉措變成集體智慧的結晶，使大家產生認同，在執行時不至于存在逆反心理。只有員工正確認識和認同的東西，才能在自身的實踐中更好的執行它。

建立科學、規范的制度

科學、規范的管理制度，是企業內部的法規，是企業全體員工共同遵守的規則。如果企業內部管理制度不健全，員工行為方式正確與否就沒有衡量尺度，久而久之，就會形成企業的內耗，影響團隊的協作力，從而影響企業整體工作效率。

在現代企業管理中，要真正實現制度管人，而且不是人管人，即實現從人治到法治的根本轉變，應抓好兩個環節：

建立合理的管理規則 管理的真諦首先在“理”，其次才是“管”。管理者的主要職責就是建立一個合理的管理規則，能讓每個員工按照游戲規則自我管理。管理規則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。

制訂有可操作性的工作標準 只有企業內每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推諉，扯皮等不良現象。但在不同的崗位上，員工的行為怎樣才是正確的，這就需要管理者結合崗位要求提出可操作和執行的工作標準。工作標準是員工的行為指南和考核依據。

培養部下的執行力

管理者是策略執行最重要的主體并非說管理者凡事都事必躬親。管理者角色定位轉變很

重要一點就是在重視自身執行力提升時，必須重視培養部屬的執行力。執行力的提升應該是整個企業范圍內的事情，而不只是少數管理者的專利。管理者如何培養部下的執行力，將是企業總體執行力提升的關鍵。

維護管理制度的嚴肅性

不少企業在團隊建設過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執行不了，形同虛設。

嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。在實際工作中，對問題的縱容或失之以寬會使每個成員產生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。

關注細節，強化監督

企業目標一旦確立，一切工作都要服從服務于這項目標，圍繞這個目標對參與整個經營活動的團隊每一分子要確定明確的目標和任務（誰干什么、如何去干），制定合理的作業流程（誰來制定、如何制定），制定有效地監督措施（誰來監督、如何監督）。企業管理關鍵就在于細節管理。

建立學習型組織

在知識經濟時代，對新知識、新觀念的學習能力，影響一個公司的執行力，現代企業建立學習型組織可以從以下幾個方面入手：

不斷挑戰自己 人們常說的一句老話：每個人最大的敵人是自己，戰勝自己是最困難的。其實，客觀環境每天都在變化，過去正確的經驗今天可能就不對了，這是自然的，也是必然的。一個企業要想不斷發展，就要審時度勢，經常重新評價自己，使自己處于不斷思考、不斷學習、不斷進步的良性循環狀態。只要企業有這樣一種機制，能挑戰自己，并及時調整，就能提升應變能力和競爭力。

員工間的相互學習一個成功的企業一定有很多優秀人才，他們在工作中總結出了行之有效的工作流程和工作方法，實行知識共享，暢通內部信息交流，從而提高整個企業集體智商是衡量一個學習型組織的重要標志。

運用多種形式，營造學習氛圍 在企業內，學習形式應不拘一格，可運用現場指導、領導者授課、外聘專家講座、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。

不斷總結執行實踐中的經驗教訓 執行的過程就是將理念和設想付之于實踐檢驗的過程，企業在這一過程中不但會取得執行的成果，而且會積累新的對執行工作本身認識的知識。象海爾提出的“管理無小事”、隆鑫集團提出的“細節決定成敗”都來源于對企業執行實踐升華形成的理念。這些理念通過企業系統的有組織性的收集、整理、加工和再編輯工作，可

以成為非常難得的企業內部共享知識和獨特資源，對于指導未來的執行工作乃至培育企業的核心競爭力都有著積極的參考價值。

第四篇：如何打造團隊執行力

如何打造團隊執行力?

祖代事業部李本勝

執行力，決定著企業的生存和發展，決定企業的興衰成敗。

首先要明白：什么是執行？執行，就是想到、說到、做到。

打造團隊執行力，必須從以下三個方面入手：

1、打造領導的執行力；

2、第二步：培養員工的執行力；

3、創建執行力的團隊。

第一步：打造領導的執行力

領導，是團隊的領航者，首先要做到以身作則。領導的身體力行，對員工將產生強大的震撼力。員工也樂意服從和跟隨。曾有歷史學家感嘆：國民黨的軍官對士兵說“給我沖”，而共產黨的干部對士兵說“跟我沖”，這就暗示了戰爭的結局。

領導還需要具備很高的威信。領導在員工心目中的威信高，員工就高度信賴領導，嚴格落實領導的各項安排。樹立威信，領導就能夠做到一呼百應。

領導還必須務實，踏踏實實做事，為企業做事，為下屬做事。領導，要想為社會做事，想為社會做點好事，想為社會做點有意義的事。

第二步：培養員工的執行力

工作是大家去完成的。領導的執行力，遠遠不夠。那么，如何培養員工的執行力呢？

首先是挖掘悟性。悟性高的員工，能夠迅速領會領導的意圖，知道自己需要做些什么，以及工作的標準和追求的效果。只有掌握了這些，員工才會知道做什么，如何做，才會思想上引起重視，追求執行的速度，落實的力度，以及完成的效果。員工的悟性高，還可以借鑒他人的成功經驗，舉一反三，少走彎路，少犯錯誤。其次，提高計劃能力。工作千頭萬緒，如何保證按時完成？這就要掌握工作的輕重緩急，要科學規劃，合理計劃，掌握關鍵。科學的計劃，明確各項工作的主次和時間限制，便于進行合理統籌，實現有效管理，提高工作效率。計劃，保證員工明確工作的進度和標準，及時對自己的工作進行總結和調整。

第三，增強指揮能力。我們要引導員工，讓員工指揮自我，管理自我。同時，我們還要引導員工指揮他人。這樣既能提高員工的協調能力，又增強了員工的合作意識和團隊意識。

第四，加強過程控制。對執行過程的檢查監督，既能促使員工從思想上給予重視，強調執行速度，又能促進團隊內部的交流和溝通，明確掌握工作進度和工作標準?？刂频倪^程，既是抓落實、講考核的過程，又是增進溝通、統一思想的過程。

第五，培養協調能力。引導員工重視協調，既能提高員工解決問題的能力，培養員工的溝通能力，又能實現員工思想的統一，促進團隊成員間互相理解，緊密合作。

第六，培養授權能力。授權，對領導來說，是智力和能力的延伸，可以集中精力做重要的事；對員工來說，是提高責任感、實現價值的有效方式。因此，執行力強的團隊，都擅長授權，善于調動每個成員的積極性和責任感，增強團隊的凝聚力。

第七、培養判斷能力。人不僅要看到眼前，還要看到未來，要看到隱藏的問題和機會。人要有預見性，才能看到機會，抓住機會，把握機會，才能看到隱憂和危機，才能夠未雨綢繆，有充足的時間和精力去化解危機。

最后，培養創新能力。唯有創新，才能生存。許多老字號的消亡，正是一味地保守，缺乏創新，沒有跟上時代的變化，于是便落伍被淘汰了。因此，要敢于創新，要努力創新。

第三步：創建執行力的團隊

團隊的執行力，不僅取決于團隊領導和員工的執行力，還取決于團隊所建立的執行氛圍和環境。擁有良好的執行環境，才能充分發揮個人的執行力。

首先，加強團隊內部的溝通。通過溝通，可以促進彼此間的交流，實現技能和能力的互補；可以統一思想，增進協作和配合；可以了解情況，反饋執行，有效地發揮團隊的作用，提升團隊執行力。其次，堅持“因能定崗、人盡其才”。每個人的能力和興趣不是完全相同的，所適合的崗位和工作也是由差異的。這就要求團隊掌握每個人的能力和特長，對人員進行科學、合理地配置。既不能“大材小用”，也不能“小馬拉大車”，要做到“人盡其才”。這樣才能充分利用每個人的能力和興趣，發揮

各自的特長，調動工作熱情和積極性，幫助員工實現價值。

第三，樹立目標。目標是指引團隊前進的旗幟，是團隊發展的動力。樹立明確的、可實現的目標，可以得到團隊成員的認可，激發他們努力去實現目標。另外，目標還需要細化和量化，盡量做到可衡量。量化的目標，可以實現用數據說話，讓大家明確掌握工作的具體標準，促使大家重視執行的力度和完成的效果，提高整個團隊的執行力。

第四，強調執行速度。在激烈競爭的現代社會，速度決定一切，快慢決定成敗。機會人人都能看見，反應的速度、執行的速度決定了能否抓住機會，把握機會。因此，執行，就是要堅定決心，毫不猶豫，快速行動。

第五，堅持“以身作則”。團隊的執行力，需要每個人都保證強大的執行力。團隊猶如一個鏈條，任何一個環節的薄弱，都會直接影響到整個團隊。因此，團隊的每個成員，特別是領導和關鍵人物，必須“率人先律己”，堅持“以身作則”。

第六，打造團隊執行力文化。團隊文化，對團隊執行力的強弱有很大的影響。優秀的企業文化，能統一員工的思想，增強團隊的凝聚力，為實現團隊目標奠定基礎。

第七，建立激勵體系。實現目標，需要團隊建立完善的激勵體系，對員工進行及時的獎勵，促使員工為實現團隊的目標而努力拼搏。激勵的方式有很多種，包括物質激勵、精神激勵、培訓激勵、職位晉升、情感激勵等。

第八，營造競爭氛圍。競爭，能激發活力，調動員工的熱情和積極性。另外，科學的競爭，能挖掘員工的潛能，提高員工的能力，樹立雙贏思維，促進團隊成員的彼此促進，實現團隊與成員的共同發展。

第九，堅持“團結就是力量”，相信團隊的力量。個人的執行力，只有建立在團隊執行力的基礎上，才有存在的意義和價值。團隊的每個成員，要相信團隊的力量，要堅持“團結就是力量”。實行捆綁式管理，培養每個人的團隊意識，以團隊為核心。

企業的發展，個人的成功，都需要我們樹立團隊意識，全力打造團隊的執行力。個人的執行力再強，沒有強有力的團隊執行力，也沒有意義，也無法實現成功。而我們打造團隊執行力的目標，是每個人都能自覺主動地工作！

第五篇：打造優秀團隊執行力

如何提升一個團隊的執行力

作為一個企業，再偉大的目標與構想，再完美的操作方案，如果不能強有力地執行，最終也只能是紙上談兵。企業一切的成效靠執行來支撐。執行力不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動解決問題來實現目標的系統流程，一個企業、一個組織甚至一個部門的管理都是以“執行”為主線把日常工作“串”了起來。如何強化我們的執行力，我覺得一個企業需要做好以下幾點：

一、樹立明確的目標，確定執行力的方向。

確定目標，似乎是老生常談的話題。但確定目標并不是一件容易的事。它建立在對企業內外部信息和各類資源進行認真分析，特別是建立在對一系列問題得以確認并提出構想的基礎上。這是確立目標的基礎，前期需要我們做大量的分析調研工作。就我們銀行運行而前，目標是系統的，有層次的。“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”，這里的“指標”就是目標。作為一名員工，他的工作職責與工作標準的達成，都會對我行的總體目標做出貢獻，這就是目標的系統性。企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系。所以目標必須分解，以求更具體、操作性強。我們的目標明確了，執行力才有了前進的方向，而不是象盲人騎馬，走到哪算哪；目標明確了，不同的團隊，不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發揮知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的達成。

二、提供有效的方法，提高執行力的基礎。

執行力的前提和基礎在于目標的方向和策略是正確的，如果方法錯了，員工再努力也無法完成目標，部門領導者在安排或布置工作時，光

分配任務是不夠的，還需要提供有效的方法。只有給了有效的方法，員工才能正確的做事，才能保證執行力的方向與目標是一致的，不然員工都是在做無用功。

三、實施嚴格的過程監督，強化執行力的保障。

有的時候，我們常常責怪下屬不按照自己的意思執行，其實問題不完全在下屬身上，日本管理學家在實踐中證實：上級向他的直接下屬所傳遞的信息平均只有20%到25%被正確理解，由于背景、地位、視野、思路等等的不同，信息傳遞過程的失真是必然現象，這就要求我們在保證充分溝通的基礎上，還要監控員工的執行過程。通過嚴格的過程監督，我們才能掌握事情的執行狀況，這樣就能及時發現問題并給予指正，而不是到最后才發現執行結果與自己初衷相差萬里。

在這個過程中，輔導、激勵、培養、考核是顯得尤為重要的，這其實建立了一種自動反饋機制，計劃的執行狀況要好，就必須對員工進行及時的輔導，激勵培養和相應的考核手段，只有這樣員工才能真重視，問題才可能被暴露出來。這也是員工快速成長，部門決策轉化為強有力的執行的過程。員工在我們的指導下制定進展工作，定期總結、回顧工作成果、比對計劃的執行情況，通過這樣一個循環，企業的執行力得到快速提高。

四、培養卓越的領導風格，維持執行力的效應。

對執行力的維持，我們可以列舉很多因素，包括戰略層面、人員層面、制度層面、文化層面等很多東西。其中領導風格對執行力的影響是一個重要因素。在中國管理界，我們有過“嚴管重罰”的例子，也有過“文件會議滿天飛”的例子，對執行力產生什么效果，其實效果都不會

太好。“嚴管重罰”與整天的開會、發文件，就是一種領導的風格。雖然這對執行都起到一定的作用，但好多事往往適得其反，大家相互推諉扯皮的現象多了，敢于承擔責任的人少了；雷聲大雨點小的現象讓大家看貫了；為了發文件而發文件的事也屢出不窮。這又談何有效執行呢？杰克.韋爾奇把深入一線作為一項非常重要的工作，對他一說大事與小事并沒有什么明確的界限，有些小事作為領導是必須要做的。這也是一種領導風格，這種風格導致的結果就是執行力的強化。杰克通過與員工的交流，來搜集信息，評價員工，發現執行力的強弱和目標與執行之間的差距。長期以來，這種風格就成為執行文化的一部分，這種做法對執行的影響就可想而知了。

五、構建良好的文化氛圍，塑造執行力的環境。

構建強有力的執行力受多種條件和因素的影響，首先要塑造良好的企業文化，構建良好的執行力文化氛圍。通過企業文化塑造，樹立共有的價值觀，用共同的價值觀念來引導整個團隊?！皥绦惺且环N紀律，執行是企業領導人首要的工作，執行必須成為組織文化的核心成份?！痹谌藗兗娂娨庾R到并通過各種手段強化執行力的過程中，營造好的企業文化，潛移默化執行者的意識進而改變其心態，最終讓執行者自覺改變行為，則成為管理者的一種共識。企業是由不同的部門和員工所構成，所以，不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。如何盡可能使不同的分子最終成為一股推動企業前進的“合力”，企業文化將是最有效的手段。優秀的企業，其內部都有一種強烈的“執行文化”，缺乏企業文化的企業對于策略的執行是要打折扣的，而一個企業文化深入人心的企業，其員工必然注重承諾、具有責任感和主人翁精神，這一切都是企業

文化的具體表現。如果企業沒有形成一個有凝聚力的文化氛圍，或者說公司的企業文化沒能有效地取得大家的認同，執行者的行為必然是被動和缺乏生機的。企業文化在執行力上的魅力就在于能透過無形之中的滲透力和感染力，創造共同信念，引導執行者向一致的目標努力。執行力的關鍵在于透過企業文化影響企業所有員工的行為，因此我們很重要的任務就在于營造企業執行力文化，形成一定的制度和習慣，一種大家共同認可，并在無形中自覺遵從的軟性規則。通過良好的團隊氛圍這種潛移默化的催化劑，最終讓執行者自覺改變行為。

因此，有效的執行力=目標明確+提供方法+過程監督+領導風格+構建文化。