第一篇：如何打造有執行力的團隊？

如何打造有執行力的團隊？

--明陽天下拓展培訓

經常聽到管理人員抱怨員工的執行力不高，即使培訓了，也只是一段時間有效果。現在的員工真的是不好管理，要找些有執行力的人還真的是難啊。很多時候把執行力不好，全部歸結到員工身上，其實，優秀的員工來源有兩種途徑，一是自己培養，二是吸引。吸引的前提是，團隊本身就是一支非常有吸引力的團隊，才可能會吸引到更加優秀的人。因此員工的培養機制非常重要。

所以，抱怨找不到好員工、團隊執行力差，都是員工的問題，這個是錯誤的。員工的問題就是企業的問題，就是老板的問題。員工缺乏執行力，當然員工也有些問題，更多要從自身尋找原因。筆者結合自身的經歷歸納總結，分享下如何打造有執行力的團隊。

第一、要有清晰的執行標準

很多時候員工執行力不好，第一要素就是對執行的終極標準不夠清晰，不清晰要達到什么樣的一個標準才是合格。因此在執行的過程中，每個人都會按照自己的喜好和個性去執行。最后執行出來的結果肯定達不到規定的要求。有一次，走訪商場，剛好公司總部在進行4s的檢查，商場經理傳達給員工，明天大家都必須要穿絲襪。否則罰款100元。第二天，所有員工都穿了絲襪。可遺憾的是，員工穿的絲襪，五花八門。最后由于形象不統一，被扣分了。商場經理執行老板交代的事情，可是沒有明確執行的標準，最后導致結果就不是期望的結果。

第二、要有明確的執行方法

在執行工作時候，很多團隊領導會忽略這點，就知道一個勁的要求團隊成員，拼命去達成規定的任務，至于在達成任務的時候需要注意哪些方面，需要采取什么樣的方法，一概不去關注，這樣團隊成員只會按照自己的理解和經驗去執行，因此經常會出現同樣的問題，執行結果會出現千差萬別，就是這個原因，因此團隊領導應該給予成員一定的達成目標的一些方法，在執行過程中不斷的給予指導，這樣就能確保執行的結果符合標準。

第三;要有監督機制

在執行的過程中，并不是每個團隊基層員工都是非常自覺，為了確保能按時保質完成制定的目標，在執行過程中，必須設定監督機制，對成員的執行過程進行監控，及時督促糾正成員按照設定的標準執行。

第四：要有明確的獎罰制度

任何人做事都希望能清晰的知道，這個事情做好之后，個人會得到什么樣的利益，利益明確才更加的有工作的動力。因此在執行一個工作的過程中，一定要給團隊成員明確做好了。他們能夠得到什么樣的獎勵，做不好會得到什么懲罰。成員有了這個標準才會努力去做好承擔的工作。前段時間，協助一個商場執行促銷活動，由于展廳較大，顧客都按照自己的喜好參觀。到了會議營銷環節，本來是要求員工要把所有的客戶都帶到會銷現場，營造很好的氛圍，才更容易簽單。由于在執行這個規定的時候，商場沒有明確規定，會銷期間不帶客戶到會銷現場，有什么處罰。導致會銷開始了，現場的人還是非常的稀少。最后活動效果就沒有達到預期。由于沒有明確的處罰機制，員工就會跟隨顧客意愿，如果當時明確，不帶客戶到會銷中心，任何人毫無理由必須處罰100元，相信就會執行的非常到位。

第五：要有配套的考核體系

如果沒有配套的考核體系，只是針對一項工作給予相關的激勵，那么工作結束之后，這個員工激勵機制就失去了效果。為了打造持續的執行力，就要制定針對這一系列工作配套的考核體系。通過這個考核體系去約束成員持續的一些行為，團隊成員慢慢習慣了之后。團隊的執行力也就無形中打造出來了。

因此，員工的執行力不好，跟企業的制度和企業的管理是有關系的，不能一味的責怪員工，相信做好了以上這些，對打造超強執行力的團隊有一定的促進作用。

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第二篇：打造有執行力的團隊

匯聚三軍統帥陸建東陸老師的成名語錄“一個企業的強大來自于團隊的強大。團隊的改變速度決定了企業發展的速度。” 而團隊的改變往往依托于團隊執行力的重塑。因此，打造團隊執行力是一個企業發展永恒不變的戰略，是企業持續發展的根基。陸老師就企業執行的精髓提出三大核心要素，直指企業發展核心。

一、人：人是核心中的核心。經營人，就是在經營人的價值感、成就感。

企業中對人的定位一是老板二是員工，老板做戰略定方向，員工做執行拿成果。從企業如何選兵點將到對人信念與能力的分析，陸老師用直接可以拿去企業落地的干貨重新定義了員工的真本事——公司發展需要你做什么，你就要做什么。做什么，你都把它做好，就叫真本事。

二、制度：一個企業從不正規到正規的轉變，就是完成了從人治到法治的轉變。

團隊是被折騰出來的。沒有在一起流過汗、流過血、流過淚，根本就成不了團隊。團隊組建需要具備形、勢、魂三大關鍵。因此，鍛煉員工的身體，訓練員工的技能，磨練員工的意志，修煉員工的境界，最終形成執行慣性。

世界上沒有完美的制度！只有不折不扣的執行！

三、文化：制度是硬的，文化是軟的。只有軟硬兼施、剛柔并濟，才能把執行推行到極致！

打造執行型團隊需要的三大文化：

1）狼性文化——一切都以成果為導向的文化

經營企業猶如爬山，有人跑的快，就會有人掉隊。你想要所有人同時登頂，團隊會被你帶向毀滅。

和諧文化是對強者最大的打擊。

經營企業就是在經營差距，凡是差距不夠大的，都代表企業發展速度不夠快。

2）行動文化——敢、快、干

3）競爭（PK）文化

高度的競爭催生優秀的人才。要讓企業內部競爭大于市場外部競爭，你才能打造出戰無不勝、攻無不克的團隊。

經營團隊的目的就是為了經營團隊的斗志，要有戰斗力，今天要指揮千軍萬馬，必須讓自己的千軍萬馬有戰斗力。有智慧的領導都將團隊的執行導入軍事或半軍事化管理，從勢進入，硬制度、軟文化，軟硬兼施，剛柔并濟，將執行推行到極致。

第三篇：打造團隊執行力

打造團隊執行力

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執行力，顧名思義就是執行的效力，就是把目標和想法變成結果的能力。如果真想提高團隊執行力，必須具備以下條件：

領導者是團隊的核心，是團隊的領路人，領導者的執行力決定了這個團隊的執行力。俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，一個獅子領導的綿羊隊能勝過綿羊領導的獅子隊!試想，中國歷史上哪個國家的繁榮和衰敗與皇帝無關!沒有不會打仗的士兵，只有不會領導的將軍。領導力就是戰斗力，領導力就是執行力!對領導者而言，執行力不只是員工的義務，更是領導者的責任。身教勝于言傳，要求員工做到的，領導者必須先做到，正如周老師所言：“正人先正己”。如果領導者有法不依、有令不行，上有政策、下有對策，那員工又怎么會聽從領導的安排?如果說領導者能以身作責、率先垂范，員工上行下效怎么會執行不力?所以說，一個團隊的執行力強弱與否，領導者是關鍵。領導者的一次率先垂范勝過對員工一百次蒼白無力的說教!俗話說：巧婦難為無米之炊!充足的后備資源是提高執行力的外部條件。沒有米，再好的廚師也做不出飯來;沒有一磚一瓦，即使是國家特級建造師也蓋不出高樓大廈。要想提高執行力，必須要有相應的條件作為輔助，如人力、物力、財力、時間、環境等等。沒有這些外部條件作保障，那只會“執行不力”。比如這次抗震救災，執行的非常快，但各種綜合條件不允許，困難重重，進而執行起來十分不力。有人說，有條件要上，沒有條件創造條件也要上，但是否想過，王進喜在創造條件時是何等的艱難，況且，在執行時創造條件本身就是一個“不力”的過程。中國之所以落后于其他發達國家，不是自甘落后，也不是不想富強，而是缺乏必備的先決條件。在談到執行力問題時，總有人拋開過程而熱衷于對結果的盲目追求，本人在此不提倡。試想，沒有“因為”哪有“所以”?沒有過程哪來結果?何況，“執行力”本身就是一個過程加結果的代名詞，無“執行”何以談“力”?!沒有把后備資源充分、高效利用的過程哪會取得預期的效果!如果我們對待施工工程只停留在“重結果”的層面上，為何我們老盯著安全、質量而三番五次地到施工現場檢查、監督、整改，而不是坐在家里等待竣工后的高樓大廈?為何我們要對管理體系中的“過程”經常加以“控制”?原因很簡單，正如李強老師所說：凡事的產生和發展必有其原因、必有其結果，沒有無果之因、也沒有無因之果。有個小故事：有一個地主，為人貪婪愛占小便宜，就連手下的長工也不放過。一日，他給一個長工一只空酒瓶，讓他出去打酒卻沒給他打酒錢。長工向他要，地主說：“有錢誰不會打酒，沒錢能打回酒來才算你能耐!”長工無奈只后硬著頭皮出了門。不一會，他拎著空酒瓶回來了，遞給地主讓他喝。地主大怒：“沒酒怎么喝?!”長工說：“有酒誰不會喝，沒酒你能喝出酒來才算你能耐!”所以，我們在談執行力時，拋開過程和條件談結果是不負責任的體現，那樣只會在短時間內起到效果，時間一長則降低凝聚力，使人心渙散，使結果適得其反。激勵，要建立在公正、合理的基礎上，要一以貫之，否則，會適得其反。激勵是一種管理，企業管理需要“一碗水端平”，切忌“只許州官放火，不許百姓點燈”思想。古人就懂得“王子犯法與庶民同罪”，更何況是競爭激烈時期的現代企業!如果企業設置了獎罰機制，獎如何獎、罰如何罰，誰應該多、誰應該少，要掌握好標準和尺度，否則，引起“內訌”倒難以收場。一項激勵措施，一旦制定，就要一以貫之地執行下去，堅定不移地落實，不要“三分鐘熱血”，開始時大張旗鼓、轟轟烈烈，到后來，疲軟乏力、避而不談、不了了之了，這肯定不符合執行力的思想要求。企業在講執行力時，也要注重對員工的激勵。我們希望員工能為企業多出力、多做貢獻，其實員工本身也愿如此。但有一點，要避免“能者多勞”思想，政府有勞動定額、企業有崗位職責，每個人都有各自的本職工作，如果一個員工長期身兼數職那便是組織機構設置的不合理。不能因為一個人“多能”而讓其“多勞”，從事本職工作以外的事，這是顯失公平的分配原則，不利于執行力的培養。如果情況特殊，非要“能者多勞”的話，但一定要“按勞取酬，多勞多得”，如果做不到這一點，員工的成績被抹殺，干多干少一個樣，分配不公，那執行力就要下降。因此，執行力需要公平交換。

總之，執行力作為企業成功的核心和關鍵，與各個層級有著密不可分的聯系，也有著很多相互制約的因素。執行力，說小，就一個字：干!說大，卻是一項系統工程，需要企業從上到下認真貫徹和落實。要建立良好的執行力，一定是源于我們各個層級人員盡職盡責地完成每一個工作細節。如果企業的執行力不強，應該全面、深層次地加以分析和應對，而不能頭痛醫頭、腳痛醫腳;理性、客觀地看待每一個細節問題，才是現代企業生存和發展之道。

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第四篇：如何打造團隊執行力

如何打造團隊執行力

導讀：21世紀，執行力成為企業競爭力的重要一環。一個企業執行力如何，將決定企業的興衰。文章在簡要分析了執行力概念后，對如何打造團隊執行力從三個方面進行了細論述：構建良好的團隊和執行文化；提升管理者的執行力；培養部下的執行力。

所謂“執行力”就是一種通過準確理解組織意圖、精心設計實施方案和對組織資源（人、財、物、信息、時間）進行有效控制而實現組織目標的能力，通俗地說，就是把事情做成功的能力。因為，戰略的正確不能絕對保證企業的成功。成功的企業一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位。

營造執行力文化

企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解、共識的產物，是企業精神、企業價值取向及行為方式的總和。企業文化的建立有助于企業員工樹立正確的價值觀，形成良好的風氣。

企業文化一旦形成，就會成為一只“無形的手”，實現對企業員工的“軟”管理，像海爾員工理解認同了企業“真誠到永遠”的文化，所以在為消費者提供服務的時候會自覺地去執行公司的規定。這從一個側面反映了企業文化對人的行為也就是執行力的影響。

對現代企業而言，執行力文化的建設應從以下三個方面進行：

對員工進行企業文化培訓

任何企業任何團隊都是由每一個個體組成的，優良的團隊行為都是由團隊成員中個人行為組成的，優良的行為必然由高尚的思想所支配，而高尚的思想來源良好的習慣，但習慣的養成往往非一日之功，這就要求團隊的領導都要從百年企業、百年樹人的高度，用向上的企業文化熏陶員工，用非凡的人格魅力引導員工，用嚴明的紀律約束員工，使員工真正形成用戶至上，真誠服務的思想，從思想深處認識到執行是對企業的一種應盡的義務，將自己的成敗與企業的興衰緊密聯系在一起。

建立賞罰分明的執行評價制度

執行文化的核心在于轉變企業全體員工的行為，使之能夠切實地把企業的戰略、目標和計劃落實到本職崗位與日常工作中去。美國心理學家斯金納提出的強化理論認為，人的行為是對其所獲刺激的一種反應。如果刺激對他有利，他的行為就有可能重復出現，若刺激對他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。因此，管理人員要能夠通過強化的手段營造一種有利于組織目標實現的環境和氛圍，以使組織成員的行為符合組織的目標。

此外，在企業內樹立和培養典型人物，可以加強團隊成員對執行文化的理解和記憶，這也是促進執行文化建設的一個重要手段。

提升管理者的執行力

打造執行力團隊，關鍵是要打造好核心團隊，尤其是團隊管理層，因為核心團隊的執行

力很大程度上決定戰略成功與否。

實現管理者角色定位的轉變

作為現代管理者，應堅持“兩手抓”，一手抓策略，一手抓執行力。科學的策略是保證做正確的事情，而良好的執行力是正確地做事，再好的策略只有成功執行后才能顯示出價值。現代管理者角色定位的轉變，要求管理者應具備兩種能力的要求：灌輸思想的能力；貫徹行為的能力。這兩個能力缺一不可，否則許多宏偉規劃只能空想。

注重管理舉措的認同效果

一些企業試圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業執行力的目的，但往往是事與愿違。最后導致員工敷衍了事，使企業的規定流于形式。所以企業在設計相關的制度和規定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。這并不是說以制度管人不對，而是說企業制度建立的方式及科學性問題。一個執行力強的團隊，其制度的制定必須具備一個特征：全員參與。充分溝通，使下屬在正確理解管理舉措的基礎上心往一處想。重大管理舉措的出臺應充分征求有關人員的意見，在討論中允許暢所欲言，允許從不同的角度提出質疑。并且認真對待不同意見，使管理舉措更加完善。這樣可以使管理舉措變成集體智慧的結晶，使大家產生認同，在執行時不至于存在逆反心理。只有員工正確認識和認同的東西，才能在自身的實踐中更好的執行它。

建立科學、規范的制度

科學、規范的管理制度，是企業內部的法規，是企業全體員工共同遵守的規則。如果企業內部管理制度不健全，員工行為方式正確與否就沒有衡量尺度，久而久之，就會形成企業的內耗，影響團隊的協作力，從而影響企業整體工作效率。

在現代企業管理中，要真正實現制度管人，而且不是人管人，即實現從人治到法治的根本轉變，應抓好兩個環節：

建立合理的管理規則 管理的真諦首先在“理”，其次才是“管”。管理者的主要職責就是建立一個合理的管理規則，能讓每個員工按照游戲規則自我管理。管理規則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。

制訂有可操作性的工作標準 只有企業內每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推諉，扯皮等不良現象。但在不同的崗位上，員工的行為怎樣才是正確的，這就需要管理者結合崗位要求提出可操作和執行的工作標準。工作標準是員工的行為指南和考核依據。

培養部下的執行力

管理者是策略執行最重要的主體并非說管理者凡事都事必躬親。管理者角色定位轉變很

重要一點就是在重視自身執行力提升時，必須重視培養部屬的執行力。執行力的提升應該是整個企業范圍內的事情，而不只是少數管理者的專利。管理者如何培養部下的執行力，將是企業總體執行力提升的關鍵。

維護管理制度的嚴肅性

不少企業在團隊建設過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執行不了，形同虛設。

嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。在實際工作中，對問題的縱容或失之以寬會使每個成員產生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。

關注細節，強化監督

企業目標一旦確立，一切工作都要服從服務于這項目標，圍繞這個目標對參與整個經營活動的團隊每一分子要確定明確的目標和任務（誰干什么、如何去干），制定合理的作業流程（誰來制定、如何制定），制定有效地監督措施（誰來監督、如何監督）。企業管理關鍵就在于細節管理。

建立學習型組織

在知識經濟時代，對新知識、新觀念的學習能力，影響一個公司的執行力，現代企業建立學習型組織可以從以下幾個方面入手：

不斷挑戰自己 人們常說的一句老話：每個人最大的敵人是自己，戰勝自己是最困難的。其實，客觀環境每天都在變化，過去正確的經驗今天可能就不對了，這是自然的，也是必然的。一個企業要想不斷發展，就要審時度勢，經常重新評價自己，使自己處于不斷思考、不斷學習、不斷進步的良性循環狀態。只要企業有這樣一種機制，能挑戰自己，并及時調整，就能提升應變能力和競爭力。

員工間的相互學習一個成功的企業一定有很多優秀人才，他們在工作中總結出了行之有效的工作流程和工作方法，實行知識共享，暢通內部信息交流，從而提高整個企業集體智商是衡量一個學習型組織的重要標志。

運用多種形式，營造學習氛圍 在企業內，學習形式應不拘一格，可運用現場指導、領導者授課、外聘專家講座、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。

不斷總結執行實踐中的經驗教訓 執行的過程就是將理念和設想付之于實踐檢驗的過程，企業在這一過程中不但會取得執行的成果，而且會積累新的對執行工作本身認識的知識。象海爾提出的“管理無小事”、隆鑫集團提出的“細節決定成敗”都來源于對企業執行實踐升華形成的理念。這些理念通過企業系統的有組織性的收集、整理、加工和再編輯工作，可

以成為非常難得的企業內部共享知識和獨特資源，對于指導未來的執行工作乃至培育企業的核心競爭力都有著積極的參考價值。

第五篇：如何打造團隊執行力

如何打造團隊執行力?

祖代事業部李本勝

執行力，決定著企業的生存和發展，決定企業的興衰成敗。

首先要明白：什么是執行？執行，就是想到、說到、做到。

打造團隊執行力，必須從以下三個方面入手：

1、打造領導的執行力；

2、第二步：培養員工的執行力；

3、創建執行力的團隊。

第一步：打造領導的執行力

領導，是團隊的領航者，首先要做到以身作則。領導的身體力行，對員工將產生強大的震撼力。員工也樂意服從和跟隨。曾有歷史學家感嘆：國民黨的軍官對士兵說“給我沖”，而共產黨的干部對士兵說“跟我沖”，這就暗示了戰爭的結局。

領導還需要具備很高的威信。領導在員工心目中的威信高，員工就高度信賴領導，嚴格落實領導的各項安排。樹立威信，領導就能夠做到一呼百應。

領導還必須務實，踏踏實實做事，為企業做事，為下屬做事。領導，要想為社會做事，想為社會做點好事，想為社會做點有意義的事。

第二步：培養員工的執行力

工作是大家去完成的。領導的執行力，遠遠不夠。那么，如何培養員工的執行力呢？

首先是挖掘悟性。悟性高的員工，能夠迅速領會領導的意圖，知道自己需要做些什么，以及工作的標準和追求的效果。只有掌握了這些，員工才會知道做什么，如何做，才會思想上引起重視，追求執行的速度，落實的力度，以及完成的效果。員工的悟性高，還可以借鑒他人的成功經驗，舉一反三，少走彎路，少犯錯誤。其次，提高計劃能力。工作千頭萬緒，如何保證按時完成？這就要掌握工作的輕重緩急，要科學規劃，合理計劃，掌握關鍵。科學的計劃，明確各項工作的主次和時間限制，便于進行合理統籌，實現有效管理，提高工作效率。計劃，保證員工明確工作的進度和標準，及時對自己的工作進行總結和調整。

第三，增強指揮能力。我們要引導員工，讓員工指揮自我，管理自我。同時，我們還要引導員工指揮他人。這樣既能提高員工的協調能力，又增強了員工的合作意識和團隊意識。

第四，加強過程控制。對執行過程的檢查監督，既能促使員工從思想上給予重視，強調執行速度，又能促進團隊內部的交流和溝通，明確掌握工作進度和工作標準。控制的過程，既是抓落實、講考核的過程，又是增進溝通、統一思想的過程。

第五，培養協調能力。引導員工重視協調，既能提高員工解決問題的能力，培養員工的溝通能力，又能實現員工思想的統一，促進團隊成員間互相理解，緊密合作。

第六，培養授權能力。授權，對領導來說，是智力和能力的延伸，可以集中精力做重要的事；對員工來說，是提高責任感、實現價值的有效方式。因此，執行力強的團隊，都擅長授權，善于調動每個成員的積極性和責任感，增強團隊的凝聚力。

第七、培養判斷能力。人不僅要看到眼前，還要看到未來，要看到隱藏的問題和機會。人要有預見性，才能看到機會，抓住機會，把握機會，才能看到隱憂和危機，才能夠未雨綢繆，有充足的時間和精力去化解危機。

最后，培養創新能力。唯有創新，才能生存。許多老字號的消亡，正是一味地保守，缺乏創新，沒有跟上時代的變化，于是便落伍被淘汰了。因此，要敢于創新，要努力創新。

第三步：創建執行力的團隊

團隊的執行力，不僅取決于團隊領導和員工的執行力，還取決于團隊所建立的執行氛圍和環境。擁有良好的執行環境，才能充分發揮個人的執行力。

首先，加強團隊內部的溝通。通過溝通，可以促進彼此間的交流，實現技能和能力的互補；可以統一思想，增進協作和配合；可以了解情況，反饋執行，有效地發揮團隊的作用，提升團隊執行力。其次，堅持“因能定崗、人盡其才”。每個人的能力和興趣不是完全相同的，所適合的崗位和工作也是由差異的。這就要求團隊掌握每個人的能力和特長，對人員進行科學、合理地配置。既不能“大材小用”，也不能“小馬拉大車”，要做到“人盡其才”。這樣才能充分利用每個人的能力和興趣，發揮

各自的特長，調動工作熱情和積極性，幫助員工實現價值。

第三，樹立目標。目標是指引團隊前進的旗幟，是團隊發展的動力。樹立明確的、可實現的目標，可以得到團隊成員的認可，激發他們努力去實現目標。另外，目標還需要細化和量化，盡量做到可衡量。量化的目標，可以實現用數據說話，讓大家明確掌握工作的具體標準，促使大家重視執行的力度和完成的效果，提高整個團隊的執行力。

第四，強調執行速度。在激烈競爭的現代社會，速度決定一切，快慢決定成敗。機會人人都能看見，反應的速度、執行的速度決定了能否抓住機會，把握機會。因此，執行，就是要堅定決心，毫不猶豫，快速行動。

第五，堅持“以身作則”。團隊的執行力，需要每個人都保證強大的執行力。團隊猶如一個鏈條，任何一個環節的薄弱，都會直接影響到整個團隊。因此，團隊的每個成員，特別是領導和關鍵人物，必須“率人先律己”，堅持“以身作則”。

第六，打造團隊執行力文化。團隊文化，對團隊執行力的強弱有很大的影響。優秀的企業文化，能統一員工的思想，增強團隊的凝聚力，為實現團隊目標奠定基礎。

第七，建立激勵體系。實現目標，需要團隊建立完善的激勵體系，對員工進行及時的獎勵，促使員工為實現團隊的目標而努力拼搏。激勵的方式有很多種，包括物質激勵、精神激勵、培訓激勵、職位晉升、情感激勵等。

第八，營造競爭氛圍。競爭，能激發活力，調動員工的熱情和積極性。另外，科學的競爭，能挖掘員工的潛能，提高員工的能力，樹立雙贏思維，促進團隊成員的彼此促進，實現團隊與成員的共同發展。

第九，堅持“團結就是力量”，相信團隊的力量。個人的執行力，只有建立在團隊執行力的基礎上，才有存在的意義和價值。團隊的每個成員，要相信團隊的力量，要堅持“團結就是力量”。實行捆綁式管理，培養每個人的團隊意識，以團隊為核心。

企業的發展，個人的成功，都需要我們樹立團隊意識，全力打造團隊的執行力。個人的執行力再強，沒有強有力的團隊執行力，也沒有意義，也無法實現成功。而我們打造團隊執行力的目標，是每個人都能自覺主動地工作！