第一篇：績效精神

績效精神

組織的目標(biāo)是要使得平凡的人能做不平凡的事。

道德，對(duì)于組織而言，如果有什么意義的話，那就絕非是講道、訓(xùn)誡之類，或是什么好的意圖，它必須是實(shí)踐。明確而言，它包括以下幾層要義：

1.組織的注意力必須集中在績效上。績效精神的第一要求就是要建立高的績效標(biāo)準(zhǔn)，不論是團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人都應(yīng)如此。

2.組織的注意力必須要集中在未來的機(jī)遇上，而不是集中在過去的問題上。3.在勞資問題決策上，無論是涉及崗位安排、薪酬待遇、升遷降職還是解聘，都必須能夠體現(xiàn)組織的價(jià)值觀和信念。

4.最后，在組織的人事決策上，管理者必須要能明確地體現(xiàn)：人品正直是選用任何經(jīng)理人的必備條件，而且這一條件是他必須已經(jīng)具備的，而不是任命后才加以培養(yǎng)的。行動(dòng)指南：

將注意力集中在績效、機(jī)遇、員工及其正直的人品上。摘自：

彼得·德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐》（Management:Tasks,Responsbillites Practices）

第二篇：績效精神讀后感

績效精神讀后感

作者：yujiawen來源：德魯克青年網(wǎng)點(diǎn)擊數(shù)：1571 更新時(shí)間：2010-12-01 【字體：小大】 德魯克曾說過：“管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命，能動(dòng)，動(dòng)態(tài)的器官。沒有機(jī)構(gòu)就不會(huì)有管理，但是，如果沒有管理，那也只會(huì)有一群烏合之眾，而不會(huì)有機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)本身又是社會(huì)的一個(gè)器官，它之所以存在，只是為了給社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、和個(gè)人提供所需的成果。”2005年11月28日的美國《商業(yè)周刊》的封面故事是：“彼得德魯克：發(fā)明管理的人。為什么彼得德魯克的思想仍然重要？”德魯克精辟的闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就。” 這首先取決于管理者的工作績效。

因此績效精神——取得杰出績效的精神就顯得尤為重要了。

卡內(nèi)基的墓志銘寫著：這里長眠著一個(gè)人，他知道如何在其事業(yè)中，啟用比自己更好的人。因此，貝弗里奇爵士說過；”讓平凡人做出不平凡的事才是組織的目的。一個(gè)組織的目標(biāo)在于使平常人做出不平常的事來。對(duì)一個(gè)組織的考驗(yàn)就是要使平常人能取得比他們看來所能取得的更大的成就，要使其成員的長處都能發(fā)揮出來，并利用每個(gè)人的長處來幫助所有其他的人取得成就。對(duì)一個(gè)組織的考驗(yàn)就是取得成就的精神，即取得杰出績效的精神。取得成就的精神意味著它產(chǎn)出力大于它投入的力的總和。只有在精神領(lǐng)域中才能使產(chǎn)出大于投入。好的組織精神必須讓個(gè)人的長處有充分的發(fā)揮空間，肯定和獎(jiǎng)勵(lì)卓越的表現(xiàn)，讓個(gè)人的卓越表現(xiàn)對(duì)組織其他成員產(chǎn)生建設(shè)性的貢獻(xiàn)。因此，好的組織精神應(yīng)該強(qiáng)調(diào)個(gè)人優(yōu)點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)他能做什么，而不是他不能做什么，必須不斷改進(jìn)團(tuán)體的能力和績效，把昨天的卓越績效是為今天的一般水準(zhǔn)。綜上所述，就要求組織必須做到以下幾點(diǎn)：

一、組織的重點(diǎn)必須放在成就上。

二、組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是放在問題上。

三、有關(guān)人的各項(xiàng)決定：其安排和工資報(bào)酬、提升、降職和離職，都必須表明組織的價(jià)值觀和信念。

四、正直是一個(gè)管理人員所應(yīng)具備的唯一的絕對(duì)條件。而關(guān)于第一個(gè)問題，我們首先需要避免的是安于平庸的危險(xiǎn)。組織健全的第一個(gè)要求就是對(duì)成就提出高標(biāo)準(zhǔn)要求，這里也需要我們正確地理解成就。成就的記錄中必須包括錯(cuò)誤和失敗。它必須既表明一個(gè)人的長處，又表明其短處。一個(gè)人為了對(duì)下級(jí)負(fù)責(zé)，也必須有所成就。一個(gè)人為了對(duì)企業(yè)中所有其他的人負(fù)責(zé)，也必須有所成就。這里德魯克舉了日本模式和第二次世界大戰(zhàn)期間的陸軍參謀長喬治·馬歇爾的例子，這說明了，一個(gè)人在某一工作崗位上未能取得成就所表明的唯一事情是管理當(dāng)局對(duì)他的工作安排不當(dāng)在這種情況下，“失敗”只是意味著第一流的專業(yè)人員被錯(cuò)誤地安排作為管理人員。如果一個(gè)人以前有所成就而現(xiàn)在卻未能有所成就，那就標(biāo)志著要對(duì)這個(gè)人和這項(xiàng)職務(wù)認(rèn)真考慮。與此同時(shí)，道德的決策也在困擾著我們。有些長期在公司中忠誠服務(wù)的人員已不再能做出貢獻(xiàn)。這種情況卻是對(duì)一個(gè)組織的良心的一種挑戰(zhàn)。德魯克認(rèn)為，在這種情況下，應(yīng)該客觀地做出決定，即從公司的利益出發(fā)，必須把該人從其職位—上調(diào)開。但這個(gè)決定又是一個(gè)涉及人的決定，因而要求有極大的體諒，真正的同情并承擔(dān)起責(zé)任如果解雇這樣一個(gè)人，那也同樣不好。它違背了公正和合理的組織觀念。它會(huì)動(dòng)搖人們對(duì)公司正直的信心。福特公司之能夠很快復(fù)興，在很大程度上就是由于嚴(yán)格遵守了這條原則。關(guān)于第二個(gè)問題，一個(gè)組織如果把力量放在能出成果的地方即放在機(jī)會(huì)上，就會(huì)有興奮的激動(dòng)、挑戰(zhàn)的感覺和取得成就的滿足。一個(gè)需要在其公司中創(chuàng)造和維持取得成就的精神的管理當(dāng)局，必須把重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上。但它還要求把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為成果。因此在這個(gè)問題上，就有一個(gè)評(píng)估的需要。要堅(jiān)持高目標(biāo)和高績效，就必須系統(tǒng)化評(píng)估下屬設(shè)定目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的能力。評(píng)估必須基于績效。這便牽扯到作為獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的酬勞問題。德魯克給出的解決思路是——既強(qiáng)調(diào)管理者的企業(yè)家角色，獎(jiǎng)勵(lì)卓越的績效；而又不讓管理者變成公司的奴隸。所以，不要過度的強(qiáng)調(diào)升遷，制定合理的升遷制度。人事安排和提升是最關(guān)鍵的人員的決定，首先需要仔細(xì)考慮并有明確的政策和程序，這些政策和程序必須符合公正和平等的高標(biāo)準(zhǔn)。這些決定決不應(yīng)該以看法和一個(gè)人的“可能性”為依據(jù)，而必須以同明確的目標(biāo)相對(duì)照的實(shí)際成績記錄為依據(jù)。為了能使之建立和加強(qiáng)組織的精神，高級(jí)管理階層必須使自己也介入這種升遷過程之中。高級(jí)管理當(dāng)局積極參與這些對(duì)組織來講意味著管理集團(tuán)的中上層的提升工作，是完全值得的。

管理是一種實(shí)踐而并非說教，組織精神良好，表現(xiàn)組織所釋放的能量大于個(gè)人投入努力的總和，顯然，企業(yè)無法靠機(jī)械手段產(chǎn)生這樣的結(jié)果，所以必須依賴道德力量，追求正義，在行為上樹立高標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)管理當(dāng)局的誠摯和嚴(yán)肅的最后一項(xiàng)證明就是它堅(jiān)決強(qiáng)調(diào)正直的性格。這首先必須表現(xiàn)在管理當(dāng)局的“人員”決定中管理當(dāng)局決不應(yīng)該委任那種重才不重德的人。如果他缺乏正直的性格，那么，無論他是多么有知識(shí)、有才華、有成就，也會(huì)造成重大損失。他破壞了企業(yè)中最寶貴的資源——人，破壞組織的精神，破壞工作成就。最后，再說一下關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問題。

領(lǐng)導(dǎo)就是把一個(gè)人的眼界提到更高的水平，把一個(gè)人的成就提到更高的標(biāo)準(zhǔn)，使一個(gè)人的個(gè)性超越他平常的限制條件而要為這樣一種領(lǐng)導(dǎo)打下基礎(chǔ)，最好的辦法是培養(yǎng)出一種管理精神。這種管理精神在組織的日常實(shí)踐中確立起行為和責(zé)任的嚴(yán)格原則、成就的高標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)別人及其工作的尊重。領(lǐng)導(dǎo)力需要個(gè)人資質(zhì)，需要正確的基本態(tài)度，但是，因?yàn)橹挥型ㄟ^實(shí)踐才能完成任務(wù)，正確的實(shí)踐必須經(jīng)過很長的過程才能顯示出來，被人們所認(rèn)識(shí)，并運(yùn)用管理集團(tuán)中現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)潛能。

由此我想到一句話，希望不能是愿望成真，只有實(shí)實(shí)在在的去做，才能使希望成真。

第三篇：讀績效精神有感

讀績效精神有感

通過閱讀《德里克：績效的精神》和《績效主義毀了索尼》兩篇文章，深有感觸。從德里克“績效精神”一文中所獲取的關(guān)鍵概念，在我的腦海中建立起優(yōu)秀組織的樣子。

首先：組織的目的是使平凡的人有能力從事不平凡的工作，組織的重點(diǎn)必須放在績效上。

其次：績效和組織不可分，績效是組織的一部分

校驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)是績效而不是好感；

重點(diǎn)放在長處上；

實(shí)踐而不是說教；

但求無過的危險(xiǎn)；

對(duì)不良績效表現(xiàn)者應(yīng)該用道德決策，即“做為人，何為正確”來判斷。

再次：組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是問題上人員決策是組織控制手段的正真手段

具體內(nèi)容：

1、對(duì)組織的第一個(gè)要求就是較高的績效標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)必須允許有錯(cuò)誤，甚至失敗，但不能容忍的是自滿與低標(biāo)準(zhǔn)

2、組織的真正控制手段是人事管理

職位

薪資

升職

降職

3、正直誠實(shí)是管理人員的必須具備的唯一決定條件

4、但求無過的危險(xiǎn)

5、對(duì)人的要求必須要有成就，對(duì)平庸無貢獻(xiàn)的人，必須加以處理

6、道德決策：能力不匹配的人，在管理崗位上，會(huì)影響團(tuán)隊(duì)士氣，這正好我們的企業(yè)文化“小愛乃大惡，大愛似無情”的觀點(diǎn)符合。

7、重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上：組織把重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上，而不是問題上，那么往往就會(huì)形成強(qiáng)烈的績效精神

8、人事管理對(duì)組織的影響，激勵(lì)需體現(xiàn)在組織倡導(dǎo)的方向上，并且要言行一致。

在形成正向的績效認(rèn)知后，又讀了《績效主義毀了索尼》一文，從實(shí)例來了解了績效對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響。從《績效主義毀了索尼》文章中，又建立了一個(gè)被績效所累的組織的樣子在我的腦海中：

1、失去激情團(tuán)隊(duì)狀況，為了統(tǒng)計(jì)業(yè)績花費(fèi)了大量精力，在真正的工作上卻敷衍了事

事例：筆記本電腦的鋰電池事故，虧損510億日元；PS3游戲的上市：2007年虧2000億日元。

2、激情消失

3、挑戰(zhàn)精神消失，為了獲得報(bào)酬，而定出較低的目標(biāo)

4、團(tuán)隊(duì)精神消失

5、缺乏積極的文化氛圍

通過兩文的學(xué)習(xí)，個(gè)人觀點(diǎn)如下：

績效是一個(gè)企業(yè)所必須要有的。關(guān)鍵要區(qū)分是將績效做為目的還是手段。

我認(rèn)為績效是為了幫助組織達(dá)成目標(biāo)的一個(gè)管理手段，而不是目的。

索尼的失敗主要是在執(zhí)行過程中，過于看重績效，員工將績效當(dāng)成了工作的目的，所以被績效所累，使組織失去激情、從而喪失了團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)精神，不敢創(chuàng)新，不敢嘗試

出現(xiàn)了但求無過的情況，這是危險(xiǎn)的。

績效應(yīng)該是一個(gè)航標(biāo)，在組織達(dá)成目標(biāo)的過程中，起著不斷的為團(tuán)隊(duì)成員指明方向的作用，就如同水渠的作用一樣，讓水在渠中流淌，不至于分散到各處而干涸

績效需要明確標(biāo)準(zhǔn)，提出高的要求，讓組織的每個(gè)成員不斷的在前進(jìn)的過程中獲得動(dòng)力，階段性的給予肯定，讓團(tuán)隊(duì)不斷朝著目標(biāo)前進(jìn)從管理層要有這種認(rèn)知，形成對(duì)績效結(jié)果的正確評(píng)價(jià)，對(duì)員工的評(píng)價(jià)不能僅憑績效決定，還需關(guān)注員工的情感和對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知，評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該是個(gè)綜合的值。

第四篇：績效

績效----稅務(wù)代理

稅務(wù)代理屬于商貿(mào)服務(wù)業(yè)的一種。

該崗位具有公正性。稅法規(guī)定了征收機(jī)關(guān)與納稅人的權(quán)利與義務(wù)，而稅務(wù)代理人作為稅收征收機(jī)關(guān)與納稅人的中介，與征納雙方?jīng)]有任何利益沖突。稅務(wù)代理人站在客觀公正的立場(chǎng)上，以稅法為準(zhǔn)繩，以服務(wù)為宗旨，既維護(hù)納稅人合法權(quán)益不受損害，又為維護(hù)國家稅法尊嚴(yán)服務(wù)。因此，公正性是稅務(wù)代理的固有特性，離開公正性，稅務(wù)代理無法存在。

其次，稅務(wù)代理具有社會(huì)性，稅務(wù)代理可以幫助企業(yè)履行社會(huì)義務(wù)，量多面廣。

再次，稅務(wù)代理具有專業(yè)性，表現(xiàn)在稅務(wù)代理人必須精通稅務(wù)和財(cái)會(huì)等專業(yè)知識(shí)，在稅務(wù)代理的過程中，必須以稅收法規(guī)和民事代理法規(guī)為依據(jù)。

第五篇：【小講師讀書心得】 讀績效精神

讀“績效精神”有感

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)DYC 項(xiàng)目部經(jīng)理 侯康軍

“績效精神”這章去年讀過一遍，這次重讀的過程中又有了丌少新的感受。章節(jié)的開頭一句話就是“一個(gè)組織的目標(biāo)在亍使普通的人做出丌平常的事來”。記得去年鵬飛學(xué)長也說過，德魯克青年社區(qū)就是一群平凡的人做一些丌平凡的事。那么，作為DYC的一員的我們?nèi)绾尾拍茏龀鲐⑵椒驳氖虑槟兀?/p>

一個(gè)組織中出現(xiàn)天才的概率是很小的，大部分還是一些平凡的人，為了使這些平凡的人取得大的績效，就必須利用每個(gè)人的長處來幫助別人、去抵消別人的缺點(diǎn)。用人的重點(diǎn)要放在他能做什么方面。一個(gè)人沒有取得任何成就的唯一原因是管理者對(duì)他的工作安排丌當(dāng)，組織中一定有適合這個(gè)人的職位，管理者要做的就是找到這個(gè)位置，然后把他安排到那個(gè)職位上去。

今年在招了職員后，項(xiàng)目部成了DYC中人數(shù)最多的一個(gè)部門：兩個(gè)經(jīng)理、4個(gè)職員。如何安排這些職員的位置成了我們必須要考慮的事情。在盡量短的時(shí)間里發(fā)現(xiàn)他們的長處，然后將他們安排到合適的職位中，給他們機(jī)會(huì)，讓他們?cè)谧约旱穆毼簧铣掷m(xù)地產(chǎn)生效果，取得屬亍他們自己的成就。

當(dāng)然“成就的記錄中必須包括錯(cuò)誤和失敗，它必須既表明一個(gè)人的長處，又表明其短處”。在“如果”這本書里看到過一句話：成果幵丌是百發(fā)百中，百發(fā)百中的是雜技，成果是長期產(chǎn)生的。這句話讓我感觸頗深，有時(shí)候我們的確會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤戒者失誤，但其實(shí)這些失誤又何嘗丌是我們的一種成就呢？錯(cuò)誤和失誤可以作為我們成功的墊腳石，沒有這些的話，我們?nèi)绾文軌蛴|碰到那高高在上的成功呢？德魯克先生在這里舉了三種在組織中常見的人： 第一種人通常能干得較好，很少降到一定的水準(zhǔn)乊下，但也很少有突出的表現(xiàn)。第二種人在正常情況下表現(xiàn)一般，而在發(fā)生危機(jī)戒遇到大的挑戓時(shí)，卻能符合要求而像個(gè)明星似的取得出色的成就。最后一種人，從來丌犯錯(cuò)誤，從來沒有過失，他要做的從未失敗過。

這三種人我們?cè)谏钪卸伎梢哉业玫较鄳?yīng)的人。前兩種人都能取得相應(yīng)的成就，最后一種人其實(shí)是最可怕的。他很可能就是一個(gè)弄虛作假者，戒者只做一些穩(wěn)妥、可靠的事情。

記得“如果”這本書里，《管理學(xué)》教給南的第一件事情就是“正直”，這是一個(gè)管理者必須具備的一個(gè)品質(zhì)。一個(gè)管理者只有在性格上為下屬樹立榜樣才能使他成為人們所模仿的對(duì)象，他得管理方式才能被下屬所接受。當(dāng)然，給正直下個(gè)定義是件很困難的事情，在我看來，這里的正直就是把正確的事情委托給正確的人去辦。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人丌能在其職位上做出貢獻(xiàn)的時(shí)候，正直的管理者就應(yīng)該把該人從其職位上調(diào)開，當(dāng)然，直接將其解雇只能是必丌得已的時(shí)候才能發(fā)生的事情，因?yàn)槟菢訒?huì)使大家對(duì)組織正直的信心動(dòng)搖。

組織需要有自己的績效，要達(dá)到這個(gè)績效需要組織中每個(gè)人的共同努力：在組織中找到自己的位置，持續(xù)丌斷地產(chǎn)生成果。