第一篇：民營企業(yè)并購國有企業(yè)后的人力資源整合分析

民營企業(yè)并購國有企業(yè)后的人力資源整合分析

摘要：人力資源整合的效果直接決定了企業(yè)并購的效果，在民企并購國企后整合的過程中，需要系統(tǒng)分析雙方企業(yè)雇傭體系的差異和對員工可能產(chǎn)生的心理和行為方面的影響，從挽留核心員工、降低減員比率、加強溝通、實施多元化的激勵體系等多個維度入手，完成人力資源的順利整合。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；并購；人力資源；整合中圖分類號：F276.3

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1007―7685(2009)10-0099-03

隨著國有資本經(jīng)營領(lǐng)域的調(diào)整，民營資本對國有資本的并購整合成為國有資本退出競爭性領(lǐng)域的主要方式之一。據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會2008年對500家民企并購國企的案例跟蹤，對并購方負(fù)責(zé)人的調(diào)研顯示，86％的負(fù)責(zé)人認(rèn)為，人力資源的整合效果直接決定了企業(yè)并購效果。

一、并購雙方雇傭體系和人力資源差異性

國有企業(yè)和民營企業(yè)作為我國市場經(jīng)濟中兩種性質(zhì)不同的經(jīng)營主體，存在諸多差異。根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會對200名民企和國企高級經(jīng)理人的調(diào)查顯示，除產(chǎn)權(quán)制度及相對應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)差異外，人力資源及相對應(yīng)的雇傭體系是二者在經(jīng)營管理上的最顯著差異。兩種產(chǎn)權(quán)形式下雇傭體系和人力資源具有非常明顯的特征，只有充分了解它們之間的差異，才能保證并購中人力資源整合的順利進行。

雇傭體系指企業(yè)人力資源管理各個職能模塊間的相互作用關(guān)系。隨著現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念和模式在企業(yè)的普及，國企和民企在人力資源管理職能表現(xiàn)形式上的差異已經(jīng)越來越小。根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會的調(diào)查，員工預(yù)期的穩(wěn)定性程度是兩種雇傭體系的最大差異，國有企業(yè)在人力資源管理體系中，員工對企業(yè)有長期和穩(wěn)定的心理預(yù)期，普遍存在著實質(zhì)上的“長期雇傭”關(guān)系，而這種長期穩(wěn)定的雇傭關(guān)系可以抵消員工對企業(yè)的某些不滿意因素，降低員工的流失率，同樣，國企對于員工的主動解約率也大大低于民營企業(yè)。而正因為這種穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，國企員工通過主動性能力提升獲得更大職業(yè)發(fā)展空間動力則弱于民營企業(yè)。民營企業(yè)大多處于競爭相對激烈的完全市場化的行業(yè)，企業(yè)面臨巨大的生存壓力，而這種壓力最終會以制度的形式分解成對員工的壓力，形成企業(yè)內(nèi)部的人力資源篩選機制，企業(yè)往往通過人員的不斷更替來保持公司的活力和公司競爭力的提高。因此，民營企業(yè)的員工無法形成對企業(yè)的長期穩(wěn)定預(yù)期，而更多關(guān)注自身人力資本的提升和下一個職業(yè)生涯站點的高度。國企與民企兩種不同的雇傭體系對人力資源管理作用的結(jié)果就是形成了聚攏在兩種體系之下不同訴求的兩個群體。國企員工更關(guān)注企業(yè)的長期穩(wěn)定性，能力提升的自我驅(qū)動力不強；民企員工則更關(guān)注自身能力的提高和外部職業(yè)發(fā)展的機會。

二、民企并購對國企人力資源的影響

民企在并購國企后由于雙方企業(yè)在雇傭體制和企業(yè)文化方面的顯著差異，并購整合的過程勢必會引發(fā)員工心理和行為的變化。

根據(jù)英國著名的庫珀斯――萊布蘭咨詢公司對并購整合過程的研究，并購過程中被并購方員工心理和行為方面的變化對于人力資源的成功整合有著決定性的作用。緊張、不安、焦慮、自我保護、信任度下降等負(fù)面的心理狀態(tài)及由此引發(fā)的生理變化，往往被稱為“并購綜合癥”。在一家被并購的“財富500強”制造企業(yè)的公司總部，患有高血壓的員工由合并前的11％上升至合并宣告后的22％。通常情況下，國企員工在企業(yè)內(nèi)部一般都有較為清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和穩(wěn)定的心理預(yù)期，并購的發(fā)生使員工與原國有企業(yè)的心理契約被打破，在心理契約重建的過程中，原國企員工會產(chǎn)生極大的不安全感，本能的會害怕變革，很少有員工會積極地參與到并購中去，絕大多數(shù)都只是被動地接受并購，甚至有部分員工會通過各種各樣的方式去抵制并購，甚至發(fā)生正常經(jīng)營中斷、群體罷工的事件。

并購過程中的員工心理和行為改變，對企業(yè)并購整合過程中的經(jīng)營績效會產(chǎn)生顯著的影響：一是團隊意識降低。由于并購導(dǎo)致的信任度下降和自我保護意識的出現(xiàn)，人們?yōu)榱吮Ｗo自己或小團體的利益，往往會犧牲團隊之間的互相合作和支持。二是員工流失增加。并購發(fā)生后，會在員工心理上形成巨大的恐慌，因為擔(dān)心新環(huán)境的適應(yīng)性問題，許多人不等整合就開始離職。三是工作效率下降。在并購前后的一段時間里，被并購公司的計劃和目標(biāo)會變得模糊不清，尤其是那些有可能被合并、重組或撤銷的部門，這種目標(biāo)的模糊會對員工的工作精神造成極大的損害，進而促使整個組織無法協(xié)同運作，其效率也就會大大降低。

三、民企并購國企后的人力資源整合路徑

(一)成立專門機構(gòu)，全面統(tǒng)籌

由于并購過程中人力資源問題涉及心理、法律和管理等多個方面，因此應(yīng)成立專門的項目組來負(fù)責(zé)處理并購過程出現(xiàn)的各種人力資源管理問題。由于企業(yè)并購是一個動蕩激烈、矛盾沖突激化的轉(zhuǎn)換時期，會出現(xiàn)很多突發(fā)性的事件。而企業(yè)高層也不可能全身心地投入到細(xì)節(jié)繁多的人力資源整合全過程，因此，成立專門的項目團隊協(xié)調(diào)處理整合過程中的問題是非常有必要的。項目組成員由并購企業(yè)選派的管理人員、部分被并購企業(yè)的管理人員和外部的人力資源顧問組成。項目組的負(fù)責(zé)人應(yīng)從并購企業(yè)內(nèi)的高、中層管理者中選拔，必須具有較強的領(lǐng)導(dǎo)能力和學(xué)習(xí)能力，還要具備一定的并購經(jīng)驗和專業(yè)經(jīng)驗，使整合經(jīng)理能夠獲得企業(yè)內(nèi)部聲望和權(quán)威。項目組必須履行好以下職能：制定和完善人力資源整合計劃，全盤控制推進人力資源整合進程，對新的人力資源政策和目標(biāo)進行解釋和宣導(dǎo)，處理臨時性的人事問題和人事沖突。一個優(yōu)秀的人力資源整合團隊要成為企業(yè)利益的代表及員工利益的共同體。

(二)加強溝通，緩解壓力

企業(yè)間的并購是企業(yè)的重大變革，不可避免的要對員工心理產(chǎn)生重大的動蕩和不穩(wěn)定的預(yù)期。在并購初期，信息的不確定、信息來源的混亂、正式溝通渠道的阻塞會造成各種小道消息的滿天飛，給員工帶來很大的精神壓力，使員工無法安心于正常的工作。因此，民企一方應(yīng)盡可能多的與國企員工進行交流和溝通，讓國企員工清楚，并購的目的不在于并購本身，而在于雙方企業(yè)謀求更好的資源配置，尋求更大的發(fā)展空間，會給員工帶來新的崗位和提升機會，產(chǎn)生了新的發(fā)展機遇。實踐證明，在并購前出現(xiàn)的溝通不暢是所有企業(yè)都會遇到的情況，重要的是如何去進行有效的溝通。向被并購公司員工傳達(dá)這樣的信息，希望能夠更好地利用他們的能力，給所并購的員工提供更好的職業(yè)機會，而不是并購進一個新公司就使這個公司的員工成為“邊緣人”或弱勢群體。通過這些溝通方式，增進了員工對新企業(yè)的了解，消除員工與企業(yè)間的溝通障礙，減少不必要的猜疑和沖突，為企業(yè)并購后的整合準(zhǔn)備了良好的心理環(huán)境。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)在關(guān)鍵員工、核心員工間進行，使雙方公司核心員工間建立對話和溝通關(guān)系。對一般員工，并購

企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等。只有通過充分與坦誠的溝通，才有可能保證來自不同企業(yè)文化、不同運作習(xí)慣甚至不同經(jīng)營理念的兩家公司的員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間、員工之間的互相理解與協(xié)作，才有可能融合兩家企業(yè)員工的文化成為一個嶄新的、健康的新企業(yè)文化。這是決定并購最終成敗與否的思想保障。

(三)降低減員比率，緩沖震蕩

在民企并購國企的過程中，按照國家的有關(guān)政策，一般采用現(xiàn)金補償?shù)姆绞酵瓿蓢髥T工“國有”身份向“社會”身份的轉(zhuǎn)變。國企員工的身份轉(zhuǎn)變后，在員工的解聘上，雖然不存在身份上的障礙，但為了避免并購后可能產(chǎn)生的人員震蕩，對被并購方的員工應(yīng)避免采取強硬的解聘政策，而盡量采用留用安撫的手段，防止被并購方員工因情緒波動而產(chǎn)生過激行為，影響企業(yè)的正常運營。在并購初期，作為并購方的民企應(yīng)盡可能地降低主動減員的比例，對于冗員應(yīng)當(dāng)通過再培訓(xùn)、企業(yè)規(guī)模擴張等手段進行消化；對于選擇繼續(xù)工作的員工，通過培訓(xùn)教育的方式促進心態(tài)轉(zhuǎn)變和工作技能的提升。同時，向原國企員工講解公司的人力資源管理制度，公開公司的用人標(biāo)準(zhǔn)。對于必須解聘的員工，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的用人標(biāo)準(zhǔn)在原企業(yè)員工采用相同的解聘周期。

(四)鎖定關(guān)鍵員工，留住人才

民營企業(yè)在發(fā)起并購行為的同時，應(yīng)迅速鎖定被并購方目前掌握企業(yè)核心資源和關(guān)鍵工作訣竅的員工。企業(yè)間的并購不可避免的會造成人員的流失，同時，并購的發(fā)生也為競爭對手“挖墻角”提供了絕好的時機。作為并購方，除通過并購獲得企業(yè)的有形資產(chǎn)外，其余的無形資產(chǎn)，特別是企業(yè)的渠道、客戶、核心的技術(shù)與社區(qū)環(huán)境的關(guān)系等企業(yè)的命脈資源都掌握在原企業(yè)的關(guān)鍵員工手里，而這些資源的流失，會大大影響企業(yè)并購后的整合效益，因為作為并購方在并購行為正式開始前，就應(yīng)該通過各種方式獲取被并購企業(yè)的關(guān)鍵崗位員工和骨干員工的名單，盡快與之取得正式溝通，告知公司未來的發(fā)展方向，并根據(jù)能力結(jié)構(gòu)、個人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗等要素承諾其未來在公司的位置，同時，在并購后的企業(yè)管理上應(yīng)盡可能地使用原企業(yè)的員工，降低人員磨合成本，從而使并購方以最快的速度掌握并購企業(yè)的核心資源，縮短整合時間，降低整合成本。

(五)重構(gòu)激勵機制，實施多元化激勵體系

人力資源整合過程中產(chǎn)生員工心理失衡的一個重要根源是員工對自己在整合后的前途充滿困惑。并購前的兩個企業(yè)由于經(jīng)濟效益不同，薪酬水平可能不同，其薪酬結(jié)構(gòu)也會有所不同。一旦并購開始，整合的過程中就會面臨薪酬調(diào)整的問題。而且薪酬的調(diào)整涉及到每一位員工，因此對于薪酬的調(diào)整也就顯得更加敏感。薪酬作為激勵的基本物質(zhì)方式，它是被并購方員工在并購整合開始時考慮的首位因素，是能否留住被并購企業(yè)高層管理人員和關(guān)鍵核心人才的砝碼。一般說來，如果雙方的工資標(biāo)準(zhǔn)不同，且整合后雙方變?yōu)橐粋€實體，則工資應(yīng)同崗?fù)?，一視同仁。否則會使部分員工產(chǎn)生“受歧視”的心理，影響他們的積極性。

考核激勵機制會影響員工的去留決定。在實施統(tǒng)一的考核與激勵機制之前，企業(yè)可以允許在一定的過渡期里兩種考核辦法與激勵機制共存，并逐步消除差距建立統(tǒng)一的激勵、考核體制。在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)建立后，企業(yè)應(yīng)該對所有的員工一視同仁。只有用合適的標(biāo)準(zhǔn)來考核評估員工，才不會讓企業(yè)的員工感到有失公平。

第二篇：國有企業(yè)人力資源分析范文

國有企業(yè)人力資源分析

隨著中國經(jīng)濟發(fā)展，為國家經(jīng)濟建設(shè)立下了汗馬功勞的國企們走過了重要的兩個時代，一是計劃經(jīng)濟時代，二是市場經(jīng)濟時代。這兩個時代有著完全不同的經(jīng)營理念和經(jīng)營目標(biāo)，是國家經(jīng)濟發(fā)展的不然產(chǎn)物。

在中國經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，民營企業(yè)、私營企業(yè)也在我國快速的成長并飛速發(fā)展，并且在我國的經(jīng)濟地位也在不斷發(fā)生著變化，而原有的國有企業(yè)卻顯得漸漸跟不上發(fā)展的速度，具體原因也有很多，但是終歸起來還是因為國有企業(yè)的觀念、管理機制、人力資源管理等方面沒有跟上發(fā)展的步伐。

一、國企人力資源管理的特點

中國加入ＷＴＯ后，進入中國的外資企業(yè)正在迅速增加。這些企業(yè)要有效地開展經(jīng)營活動，就會越來越多地實施員工的本土化策略，國有企業(yè)如果沒有積極有效的應(yīng)對措施，將會在人才競爭中處于被動地位，企業(yè)若不能吸引和留住拔尖技術(shù)人才和高級管理人才，將影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

隨著經(jīng)濟的日益全球化，外部環(huán)境的不確定性已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特征。一個企業(yè)的發(fā)展需要四大資源：人力資源、經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源和信息資源。在這四大資源中，人力資源是最重要的資源。如果一個企業(yè)在人力資源方面具有優(yōu)勢，那么，沒有資金可以籌措、借貸，沒有廠房可以建造、添置，沒有信息可以收集、分析，企業(yè)要發(fā)揮其他三大資源的優(yōu)勢，歸根到底還是需要人來完成。

管理理念停留在傳統(tǒng)的人事管理的階段。傳統(tǒng)人事管理在心理上忽視人的主觀能動性、歸屬感、成就感和自我實現(xiàn)的需求，在管理方法上采用命令式和簡單粗暴的監(jiān)工式管理。目前，我國絕大部分國有企業(yè)管理觀念還沒有完全從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理。

二、國企人力資源存在的問題

從企業(yè)的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機構(gòu)與職能設(shè)置及制度建設(shè)等來看,目前我認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點:

1.大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心,只見“事”,不見“人”,只見某一方面,而不見人與事的整體、系統(tǒng)性,強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人視為一種成本,當(dāng)做一種“工具”,注重的是投入、使用和控制。

2.大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項,卻忽略了與顧客的聯(lián)系,沒有關(guān)注顧客需求和市場變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。

3.人力資源管理的框架體系尚未建立起來,仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致,難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。

4.人力資源部門定位太低,無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如,人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合;受職權(quán)限制,人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難;人事部的實際工作停留在主管層以下,造成考核體系不完善,激勵機制不健全,繼任計劃不完整等問題;公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾,對人力資源重要性認(rèn)識不夠。

5.國內(nèi)企業(yè)在管理人力資源的過程中,并不缺乏先進的人力資源管理思想,但是,卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。

6.員工工資若干年不變，市場環(huán)境的變遷與收入無關(guān)，員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿,難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系,“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。

三、國企績效及競爭力

1.用人機制存在問題

人力資源管理的核心，是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財富進行開發(fā)與保護，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一種敢于承擔(dān)風(fēng)險去創(chuàng)新的文化氛圍，讓企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。而多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然停留在過去管理水平上，大部分國企習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的行政級別制度，人事安排上基本采用先來后到的順序，按級晉升，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性，2.激勵措施不到位

在物質(zhì)激勵方面，沒有考慮各部門之間的差異和對企業(yè)的貢獻大小，不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”，不重視知識勞動，存在嚴(yán)重的平均主義，導(dǎo)致員工的付出和回報不匹配，干多干少一個樣，干好干壞一個樣的現(xiàn)狀。優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員不愿意安心的專攻技術(shù)難題，而是想辦法從事行政管理工作，因為在現(xiàn)在的制度下，只有擁有了行政職務(wù)才能被社會認(rèn)可。由于行政職務(wù)崗位不可能無限多，這樣在互相競爭的過程中，加速了企業(yè)核心員工的流失。

3.缺乏嚴(yán)格、科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

很多人尤其是大學(xué)畢業(yè)生選擇去國企的真實想法是：“到國企工作壓力小、穩(wěn)定、混工齡、混經(jīng)驗，真正的鐵飯碗”。有的員工總有干不完的工作，而有的人整天無所事事，人際關(guān)系復(fù)雜，考評方法不得當(dāng)，這些都致使國企出現(xiàn)人不少，活干的不多，效益不明顯，制約了國企的發(fā)展。

4.人力資源部門的作用發(fā)揮不夠

國企從事的仍然是檔案人事管理，仍是企業(yè)的權(quán)力部門。缺乏對人力資源的科學(xué)認(rèn)識，只顧資的開發(fā)，而沒有重視人的研究，沒有真正把人力資源提高到企業(yè)發(fā)展的重要推動力的層次上。

培訓(xùn)效果較差，企業(yè)引進人才是為了使用，并沒有實質(zhì)性的員工培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)目標(biāo)不明確，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃。有的培訓(xùn)就像是完成任務(wù)，有的培訓(xùn)就像是休假，效果極不明顯。這樣致使國企員工整體素質(zhì)技能與外資企業(yè)相比缺乏競爭力。

四、人力資源及績效考核的分析及建議

1.建立動態(tài)薪酬制度

對人力資源的管理，薪酬激勵占有非常重要的作用，是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。國企目前應(yīng)該建立起與企業(yè)勞動力市場機制相適應(yīng)的薪酬制度，做到使企業(yè)的薪酬水平既具有市場競爭力有具有動態(tài)激勵作用。首先，報酬分配應(yīng)合理拉開距離，克服平均主義。施行不同職位不同薪酬，以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，業(yè)績薪酬和技能薪酬相結(jié)合的戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)出人才的價值，在公平的基礎(chǔ)上，向核心員工傾斜。對內(nèi)使員工感到公平，發(fā)揮出薪酬分配制度的激勵功能；對外具有一定的競爭力，達(dá)到吸引留住人才的目的。

2.建立嚴(yán)格科學(xué)的考評體系

績效評估是個系統(tǒng)工程，是企業(yè)正確評價員工、制定薪酬計劃和決定員工升

遷的重要依據(jù)。國有企業(yè)要用好人才、留住人才，就一定要建立科學(xué)嚴(yán)格的績效考評體系。第一，在評估中要降低人為的主管因素，強調(diào)參與，進行互動式考評。第二，考核指標(biāo)盡可能做到量化，具有可操作性，增加評估的透明度。第三，要有側(cè)重，不考評無關(guān)內(nèi)容。績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。

3.建立良好的用人制度

改變?nèi)肆Y源管理理念，樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的重要資源，因此開發(fā)人力資源，重新定位人力資源在社會經(jīng)濟發(fā)展中的地位，塑造適合于企業(yè)發(fā)展的人力資源管理環(huán)境是企業(yè)管理的一項重要工作。企業(yè)要搞活，就要將“人”視為企業(yè)發(fā)展的動力，重視人力資源的管理，人才的得失關(guān)系到企業(yè)的興衰，對待用人的問題上，國企首先應(yīng)該在思想上徹底清除論資排輩的觀念，重視人才，創(chuàng)立人才大觀。另外，要建立以“公平、平等、競爭、擇優(yōu)”為原則，做到制度規(guī)范，透明公正，運行有序，廣開進賢渠道，造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。同時，引入競爭制度、監(jiān)督體制，使人才能上能下，盡量做到人盡其才。

4.建設(shè)有特色的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一種力量，是凝聚力，是導(dǎo)向力，也是約束力，是一個企業(yè)存在與發(fā)展的靈魂。所形成的文化氛圍和價值導(dǎo)向，應(yīng)該能調(diào)動和激發(fā)員工的積極主動性和創(chuàng)造性，挖掘出員工的潛能。而不是簡單的“企業(yè)＋文化”。企業(yè)文化的目標(biāo)是建立一個良好的員工精神狀態(tài)，在企業(yè)中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍，體現(xiàn)出本企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價值觀。企業(yè)文化必須具有鮮明的個性特色，這是企業(yè)文化的生命所在。只有鮮明的個性，企業(yè)才能被顧客所認(rèn)識，才能有利于樹立企業(yè)的良好形象，才能保證企業(yè)在激烈的競爭中以特色取勝。因此，國有企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的需要，從企業(yè)的切身利益出發(fā)，量身訂作，形成具有全員認(rèn)同的有特色的企業(yè)文化。要盡量避免只流于形式，而起不到任何激勵作用的空頭文化。

企業(yè)作為一個功利組織，在企業(yè)外部，全體員工有價值的工作，表現(xiàn)為企業(yè)的效益，在企業(yè)內(nèi)部，全體員工有價值的工作表現(xiàn)為企業(yè)的效率。這就是說，人的工作價值構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。價值創(chuàng)造體系、價值評價體系

和價值分配體系的有機結(jié)合及其良性循環(huán)，是現(xiàn)代人力資源管理體系的重要特征，同時也是人力資源管理體系的基本框架。

第三篇：民營企業(yè)人力資源分析及建議

民營企業(yè)人力資源分析及建議

民營企業(yè)人力資源分析及建議

中國加入wto，世界經(jīng)濟一體化發(fā)展，整個經(jīng)濟環(huán)境迫切需要占95%數(shù)量的民營企業(yè)快速向現(xiàn)代化企業(yè)邁進，提高自身競爭力，以適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的需要，民營企業(yè)已經(jīng)成為社會主義經(jīng)濟的重要組成部分。

民營企業(yè)與國有企業(yè)相比，在資金、信息、技術(shù)和其他相關(guān)資源方面均稍處于劣勢。因此，提高企業(yè)的人力資源管理便成了民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。然而，由于民營企業(yè)的發(fā)展背景和淵源，民營企業(yè)的人力資源管理十分復(fù)雜，要取得突破顯然很難。我國有許多民營企業(yè)自誕生起就存在人才方面的先天不足，而其發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業(yè)進一步發(fā)展的障礙，從而導(dǎo)致由盛即衰。中國民營企業(yè)目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發(fā)展、鼎盛到衰敗生命周期極短。

在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)之間的競爭往往是決策水平和人才素質(zhì)的競爭。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者怎樣選好人、用好人，最大限度的調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性，使企業(yè)的骨干力量形成一個團結(jié)合作、奮發(fā)向上的優(yōu)秀團隊，這是一個企業(yè)是否能夠在市場經(jīng)濟的汪洋大海中乘風(fēng)破浪、勝利前進的關(guān)鍵。

民營企業(yè)要做好人力資源管理，首先必須認(rèn)識到人力資源管理不只是企業(yè)人力資源部門的事，所有管理者，上至總經(jīng)理下到每個主管以至員工都應(yīng)承擔(dān)人力資源管理責(zé)任，并強調(diào)企業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責(zé)如招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與；同時，各級管理者直接承擔(dān)著下屬的輔導(dǎo)培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等職責(zé)；員工也越來越多地負(fù)起自我管理的責(zé)任。因此，如果認(rèn)為人力資源工作只是人力資源部門的事情，員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯誤的。其次，做好人力資源管理，更重要的還是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視、支持甚至親自推動。一些民營企業(yè)寄希望于參加一兩次培訓(xùn)，或請咨詢公司在某個操作點上提出一兩個改進方案是很難奏效的，這種零散、不完整的管理方式正是企業(yè)人力資源工作效果不明顯的主要原因。

企業(yè)的人力資源管理，應(yīng)從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系。

一、招聘人才的天平應(yīng)向無資歷有潛力的新手傾斜

招聘人才的天平應(yīng)向無資歷有潛力的新手傾斜，這是民營企業(yè)彌補外部挖掘人才弱勢的現(xiàn)實選擇。眾所周知，工作經(jīng)驗是應(yīng)聘者最可寶貴的財富，絕大多數(shù)的企業(yè)都青睞于富有工作經(jīng)驗的應(yīng)聘者，他們豐富的經(jīng)歷、熟練的業(yè)務(wù)技能、成熟的心理素質(zhì)以及龐大的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，都無疑會在應(yīng)聘中為他們增添更多的砝碼。然而，民營企業(yè)受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作經(jīng)驗的高質(zhì)量人才。這樣的人才即使來到企業(yè)工作，也未必呆得長久，反而容易造成企業(yè)人力資源的不穩(wěn)定性。實際上，與工作經(jīng)驗相比，員工的工作方式、工作態(tài)度，尤其是發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)來講更為重要。就民營中小企業(yè)而言，只要不是應(yīng)急性人才，并有足夠的時間培訓(xùn)，應(yīng)招收沒有資歷但有發(fā)展后勁與潛力的新手，一切從頭開始學(xué)習(xí)，包括新的知識技能、工作方式與工作態(tài)度、對企業(yè)文化的認(rèn)同、對企業(yè)的歸屬感等等。另外，這些新手一般比較年輕，精力旺盛，學(xué)習(xí)效率高，而且也很謙虛，會真正腳踏實地地工作、學(xué)習(xí)，為企業(yè)的發(fā)展及個人的發(fā)展予以更多的關(guān)注和投入。

二、應(yīng)重在內(nèi)部培養(yǎng)

在珠三角的許多民營企業(yè)，人才管理就是把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而實際上，人才已成為一種資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。真正的人才管理強調(diào)人和崗位適配，強調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)人的全面發(fā)展。

企業(yè)獲取人才的途徑有兩種:外部挖掘和內(nèi)部培養(yǎng)。外部挖掘的優(yōu)點是能夠保證企業(yè)及時獲取所需要的人才，為企業(yè)帶來活力；其缺點是成本相對較高，缺乏實力的企業(yè)往往望而卻步，另外，它不利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，不利于內(nèi)部人力資源的穩(wěn)定性。內(nèi)部培養(yǎng)的優(yōu)點是對員工有著一定的激勵作用，所培訓(xùn)和提拔的員工對企業(yè)比較熟悉，管理成本相對較低；其缺點在于培訓(xùn)周期往往很長、成才率不高以及容易出現(xiàn)近親繁殖的不良后果等等。在我國，民營中小企業(yè)要獲取人才，比較現(xiàn)實的選擇應(yīng)該定位在內(nèi)部培養(yǎng)上。這種培養(yǎng)的內(nèi)涵是廣義的，不僅僅是專業(yè)知識、技能的培養(yǎng)，而且應(yīng)該特別重視員工對企業(yè)歸屬感的培養(yǎng)，這樣才有助于提高人才對企業(yè)的特異適應(yīng)性和企業(yè)人力資源的穩(wěn)定性。為了實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，民營企業(yè)應(yīng)從企業(yè)文化建設(shè)、員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計、內(nèi)升制、雇用新手、情感管理等方面去培養(yǎng)。只有注重加強這方面的學(xué)習(xí)和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途徑為本企業(yè)的人才庫不斷輸入新鮮血液。

三、要重視情感管理

情感管理是文化管理的主要內(nèi)容，是一項重要的親和工程。情感管理注重員工的內(nèi)心世界，其核心是激發(fā)職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現(xiàn)有效的管理，它從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開拓新的優(yōu)良業(yè)績。這種情感力量，是一種內(nèi)在的自律性因素，它可以深入到人的內(nèi)心世界，有效地規(guī)范和引導(dǎo)員工的行為，使員工樂于工作，產(chǎn)生“士為知己者死”的心理效應(yīng)。情感管理雖然是軟性管理，但所激發(fā)的深層次的內(nèi)在精神動力卻是相當(dāng)巨大的。知識經(jīng)濟時代是一個軟性因素占主導(dǎo)地位的時代，管理者一味地依靠指揮和控制是難以達(dá)到滿意效果的。傳統(tǒng)管理觀念將管理的時空范圍定位在企業(yè)，而現(xiàn)代企業(yè)已開始將管理的范圍向企業(yè)以外延伸?！皼]有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現(xiàn)代企業(yè)管理者的共識。傳統(tǒng)企業(yè)曾以犧牲員工滿意來保證顧客滿意和“企業(yè)滿意”，實踐證明，這樣做只有一時之功而無長久之效。就大多數(shù)企業(yè)而言，其薪酬、福利、名氣、社會地位等可能不盡如人意，但“情”能補拙，使員工切身體會到一種歸屬感和責(zé)任感，從而將其個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融為一體，心甘情愿地為企業(yè)繁榮貢獻智慧和才華。

四、要建立科學(xué)合理的人才吸納機制和考評機制

民營企業(yè)雖然受各種客觀條件的限制，難以吸引優(yōu)秀人才，但更應(yīng)積極創(chuàng)造條件，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。

第四篇：民營企業(yè)并購重組國有企業(yè)后的整合問題研究[最終版]

民營企業(yè)并購重組國有企業(yè)后的整合問題研究

摘要：民營企業(yè)對國有企業(yè)并購重組完成之后，僅僅是并購重組的開始。一個非常艱巨的任務(wù)就是進行整合的問題，所以并購重組和整合實際上是一個問題的兩個方面，是一個問題的兩個過程。本文對了民營企業(yè)并購重組國有企業(yè)后如何實現(xiàn)有效整合等問題進行了探討，以期對民營企業(yè)并購國有企業(yè)提供積極的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；國有企業(yè)；整合；策略

資料顯示，并購重組的時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于整合時間，中國民營企業(yè)對國有企業(yè)完成并購重組之后，一般需要整合五年左右的時間，才能真正完成所謂的兩類企業(yè)的融合。而并購重組所需的平均時間是兩年左右。整合花費的時間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過并購重組的時間。所以，并購重組完成后的巨大工作在于民營企業(yè)對國有企業(yè)的整合。

一、整合的內(nèi)容

（一）企業(yè)文化整合。民營企業(yè)在對國有企業(yè)并購重組后的整合中，應(yīng)特別注意對兩種截然不同的企業(yè)文化的整合。文化整合工作的核心是價值觀的整合。國有企業(yè)平均主義的價值理念與民營企業(yè)的差別理念是相互排斥的。并購后如果不能及時調(diào)整原國有企業(yè)平均主義、大鍋飯的價值觀，就會造成嚴(yán)重的沖突。因此文化整合工作首先要從轉(zhuǎn)變國有企業(yè)員工的價值觀念入手。為了讓他們有差別的理念，就需要理解能力差別、分工差別、需求差別及收入差別這四種差別的概念和關(guān)系。

（二）動機與戰(zhàn)略目標(biāo)整合。就是對民營企業(yè)和國有企業(yè)的優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進行整合，以提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競爭力。在已有領(lǐng)域確立核心競爭力，同時向新的經(jīng)營領(lǐng)域獲取競爭優(yōu)勢要素，是整合中需同時考慮的戰(zhàn)略性問題。

（三）人力資源整合。民營企業(yè)并購國有企業(yè)后的人力資源整合中，首先應(yīng)充分了解被并購國有企業(yè)人員狀況、注重考察被并購國有企業(yè)人員的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)動力，在此基礎(chǔ)上加強培訓(xùn)，使被并購國有企業(yè)員工能盡快轉(zhuǎn)變思想觀念，盡快融入新的企業(yè)經(jīng)營管理理念和文化中，及早適應(yīng)新的工作環(huán)境，達(dá)到新的工

作要求。

（四）財務(wù)整合。財務(wù)整合是指民營企業(yè)對被并國有企業(yè)的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。財務(wù)整合，不同的并購企業(yè)有不同的做法，但一般來說應(yīng)以企業(yè)價值最大化為中心，對財務(wù)管理目標(biāo)、財務(wù)制度和會計核算體系、績效評價體系、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制四個方面的整合。

（五）管理制度整合。整合管理制度是為了實現(xiàn)管理規(guī)范化，使企業(yè)建立起實施整套規(guī)則的管理結(jié)構(gòu)和使決策能被授權(quán)并合理地實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的工作體制。除了使管理規(guī)范化，還要重視科學(xué)管理方法的采用和重組。

二、整合的程序

整合是一項技巧性極強的工作，需要充分的知識準(zhǔn)備和行之有效的實際操作技能，沒有一個固定的模式，但基本的操作思路有章可循?？煞譃橐韵聨讉€階段：

（一）盡職調(diào)查階段

盡職調(diào)查對并購后的整合非常重要。盡職調(diào)查的作用就是事先對國有企業(yè)的并購價值以及整合難易程度做出客觀的分析和判斷，做到有所為有所不為。

（二）前期規(guī)劃階段

前期規(guī)劃主要是為整合管理項目小組的成立做準(zhǔn)備，一般可分為4個步驟：

1、分析歷史數(shù)據(jù)。要分析在盡職調(diào)查期間收集到的關(guān)于目標(biāo)企業(yè)財務(wù)報告、法律文件等各種信息，以確保并購重組的可行性和合法性，還要制定旨在控制風(fēng)險的初步策略。

2、確定管理方針。過渡時期的平衡進程表需要確定基本原則，以確保高層和中層管理人員在需要的時候說到就到。由涉及并購重組交易的中高層經(jīng)理人員組成的過渡性組織應(yīng)確定整合戰(zhàn)略，以確保計劃順利實施。

3、確定有效調(diào)查范圍。在明確影響整合活動的因素之后，過渡性組織必須進一步明確整合的具體時間安排、涉及風(fēng)險以及期望費用，從而為整合鋪平道路。在此過程中，不僅要考慮改革措施的透明度和過渡性以避免無序和混亂，還要針對被并購重組企業(yè)員工常見的敵對情緒和失落心理，積極地處理企業(yè)文化的沖突，塑造并購重組后的公眾形象。

4、制定整合計劃的框架和綱要。這個框架和綱要可能包括以下內(nèi)容：并購重組后雙方的溝通方式；整合經(jīng)理的初步人選；企業(yè)高層人員必要的調(diào)整方案等。

這個框架的內(nèi)容十分豐富，而且靈活多變，但它透露出關(guān)于整合的一些新思想。

（三）詳細(xì)計劃階段

一旦并購重組結(jié)束，接下來主要是將整合計劃綱要提煉成一個明確清晰的計劃，該計劃要根據(jù)變化因素的影響進行充實和完善，并且能得到管理層的認(rèn)可。為了確定整合計劃的范圍還要進行詳細(xì)的調(diào)研。高層管理人員應(yīng)該對計劃做出評價，得出有效結(jié)論，并在行動之前定案。

（四）執(zhí)行整合階段

在執(zhí)行整合階段，整合項目經(jīng)理要密切關(guān)注整合效果評估報告，并及時對整合計劃做出必要的調(diào)整。整合項目管理小組必須熟知新組織的環(huán)境，這樣就不會因信息不對稱而阻礙整合工作的順利進行。

三、整合過程中存在的主要障礙與對策

（一）存在的整合障礙

1、民營企業(yè)、國有企業(yè)、政府之間的目標(biāo)差異。

企業(yè)并購整合的障礙首先來自目標(biāo)差異。這里說的目標(biāo)，不僅涉及作為并購方的民營企業(yè)和作為被并購方的國有企業(yè)，還涉及到作為國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)人格化載體的政府，三方目標(biāo)存在較大差異。

(l)民營企業(yè)并購國有企業(yè)，其動機往往是多元的。除了追求利潤最大化之外，還出于完善企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、調(diào)整自己的空間布局和利用國有企業(yè)原有的人才資源及其他資源實現(xiàn)低成本擴張等戰(zhàn)略考慮；有的甚至借此希望能帶來廣告宣傳的轟動效應(yīng)。

(2)對于被并購的國有企業(yè)來講，往往處于相對被動的位置。盡管理論上國有企業(yè)是全民所有，但在國有企業(yè)就業(yè)的職工，在傳統(tǒng)體制下早己形成為一個特殊的利益體。作為博弈的一方，他們的基本目標(biāo)，是希望企業(yè)被并購后，在不減少既得利益基礎(chǔ)上，保證其職業(yè)安全。

(3)作為國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)人格化載體的政府，往往是在國有企業(yè)面臨資不抵債、經(jīng)營難以為繼的境地才做出轉(zhuǎn)讓國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)的決策的，其身份既是企業(yè)國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)主體代表，又是肩負(fù)社會管理職能的政府組織。這決定了政府在并購過程中的目標(biāo)，是在保證國有資產(chǎn)安全的基礎(chǔ)上維持社會穩(wěn)定。

以上三方目標(biāo)的巨大差異決定了并購過程中高昂的談判成本，這也是導(dǎo)致企

業(yè)整合困難的重要原因。

2、雙方的文化差異

民營企業(yè)并購國有企業(yè)的整合障礙主要來自無形的文化差異。我國民營企業(yè)都是在改革開放的春風(fēng)中成長壯大起來的，為適應(yīng)激烈的市場競爭，一部分素質(zhì)較好的民營企業(yè)己經(jīng)建立起奮進拼搏團結(jié)創(chuàng)新的企業(yè)文化。相比之下，由于國有企業(yè)一直被視為社會主義制度的重要經(jīng)濟基礎(chǔ)，早已形成了養(yǎng)尊處優(yōu)、不求進取、消極等待的企業(yè)文化。在分配“大鍋飯”和福利由國家統(tǒng)包的體制下，企業(yè)干部職工缺乏競爭意識、風(fēng)險意識、創(chuàng)新意識，一旦被民營企業(yè)并購，面對從國有企業(yè)“主人翁”到民營企業(yè)“打工仔”的角色轉(zhuǎn)變，很容易產(chǎn)生挫折感和失落感。特別是當(dāng)管理者要灌輸新的企業(yè)文化理念，與國有企業(yè)職工原有的思維方式發(fā)生沖突且缺乏化解措施時，企業(yè)有效整合的難度就會增大。

3、雙方體制差異

民營企業(yè)與國有企業(yè)，由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系及形成基礎(chǔ)不同，二者在內(nèi)部管理制度、分配制度、用人制度、財務(wù)制度等方面都存在很大差別。這種體制差異造成二者并購重組后的制度磨合障礙。一方面，并購后的民營企業(yè)理所當(dāng)然希望迅速貫徹實施原先的制度模式。這些制度模式的推廣既有利于民營企業(yè)老板駕輕就熟地操縱重組后的新企業(yè)，也被其看成是原企業(yè)成功并購擴張的象征。另一方面，被并購的國有企業(yè)很多都是“人資合一”(即購買者既要購買資產(chǎn)，又要接收職工)實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的，這就意味著其原有的管理、人事、財務(wù)、分配等制度很難徹底退出，在以后的企業(yè)運作過程中會或明或暗地影響新制度的有效實施。

（二）整合的對策分析

我國民營企業(yè)與國有企業(yè)雖然在很多方面存在差異，并購重組整合時會遇到不少困難和障礙。但是，從某種意義上講，差異正是民營企業(yè)得以并購國有企業(yè)的基礎(chǔ)，是兩者優(yōu)勢互補揚長避短的前提。因此，不能因為存在差異或障礙便放棄民營企業(yè)并購國有企業(yè)的努力，而是應(yīng)該積極尋找對策，彌合差異，逐步消除障礙，使民營企業(yè)與國有企業(yè)的重組整合成功。

第一、以并購方目標(biāo)為主導(dǎo)，協(xié)調(diào)兼顧各方利益，減少整合過程中的利益沖突，最終形成新的利益共同體。民營企業(yè)與國有企業(yè)的并購重組，不可能同時實現(xiàn)各方利益目標(biāo)；只有確立某一方目標(biāo)為主，兼顧其他方面目標(biāo)，才能排除各種

干擾，保證重組整合成功。鑒于民營企業(yè)在并購重組中處于主動出擊的強勢地位，因此宜以其長遠(yuǎn)利益作為主導(dǎo)目標(biāo)，同時，由并購方或政府對整合中利益受到損害的主體，如被遣散的國有企業(yè)職工的利益給以補償，以減少整合中的阻力。只有這樣，才能使各方形成共同利益，協(xié)調(diào)各方利益，使并購后的新企業(yè)進入良性循環(huán)軌道。

第二、彌合民營企業(yè)與國有企業(yè)的文化差異，重構(gòu)新的企業(yè)文化，增強企業(yè)再次創(chuàng)業(yè)的精神動力。為并購重組的企業(yè)直接灌輸并購方的企業(yè)文化，而不考慮被并購方原有的企業(yè)文化特征，不僅難以被職工接受，而且會引起反感和抵制。所以，好的做法是繼承吸收并融合雙方原有企業(yè)文化中符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟要求的優(yōu)秀或合理的成份，通過管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，重構(gòu)新的企業(yè)文化體系和內(nèi)涵，逐步消除職工對原有企業(yè)不良文化的記憶，增強職工對并購后企業(yè)的認(rèn)同感，形成再次創(chuàng)業(yè)的強大精神動力。民營企業(yè)在長期競爭中形成的艱苦創(chuàng)業(yè)、進取拼搏和創(chuàng)新精神，應(yīng)成為重構(gòu)企業(yè)文化的核心內(nèi)涵。同時應(yīng)吸取原國有企業(yè)在經(jīng)營管理中的優(yōu)秀文化理念，強化守法和服務(wù)社會的精神，把對人的關(guān)注和管理的人性化作為重構(gòu)企業(yè)文化的重要內(nèi)容，使企業(yè)每個職工都能感受到企業(yè)對自己人格的尊重，這樣才能消除職工的種種失落感，重新建立起職工對企業(yè)的感情和忠誠，促使其真正關(guān)心企業(yè)、愛護企業(yè)，增強企業(yè)的凝聚力。

第三、發(fā)揮民營企業(yè)與國有企業(yè)制度上的互補優(yōu)勢，揚長避短，創(chuàng)新企業(yè)管理制度，克服整合中的體制差異障礙。民營企業(yè)與國有企業(yè)在管理體制上各有所長，也各有所短。民營企業(yè)并購國有企業(yè)后在制度建設(shè)上，應(yīng)自覺“效法”國有企業(yè)，主動引進和借鑒國有企業(yè)能夠與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的管理制度，以促進自身健康快速發(fā)展?？傊?，重組企業(yè)的制度整合應(yīng)該是揚長避短，互為借鑒，經(jīng)營管理中的家族色彩要逐步淡化，規(guī)范科學(xué)民主的色彩要增強，最終建立起符合社會主義市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)真正做大做強提供穩(wěn)固的制度保證。

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第五篇：國有企業(yè)并購民營企業(yè)的風(fēng)險分析及對策——混合所有制背景下

國有企業(yè)并購民營企業(yè)的風(fēng)險分析及對策

——混合所有制背景下

黃曉冰

（1、中南財經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院，湖北武漢430073

2、廣東光業(yè)投資集團有限公司。廣東廣州51 0030)摘要：在十八屆三中全會鼓勵發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的大背景下，國內(nèi)逐漸掀起了一股國有企業(yè)并購民營企業(yè)、民營企業(yè)入股國有企業(yè)的熱潮。本文旨在探討和分析國有企業(yè)并購民營企業(yè)時可能遇到的風(fēng)險，并提出相應(yīng)的措施與對策。

中國共產(chǎn)黨十八屆三中全會為“混合所有制經(jīng)濟”注入了新的內(nèi)容，指出“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式”。十八屆三中全會的決議還進一步明確了混合所有制經(jīng)濟的發(fā)展方向和路徑，使之成為深化國企改革新的有效載體、新的動力。在這種背景下，國內(nèi)逐漸掀起了一股國有企業(yè)并購民營企業(yè)、民營企業(yè)入股國有企業(yè)的熱潮。

一、國有企業(yè)并購民營企業(yè)的動因

國有企業(yè)并購民營企業(yè)，除了是響應(yīng)國家號召，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的一種基本方式和手段外，通常還具有以下動因：

l、獲取戰(zhàn)略機會，即通過并購民營企業(yè)，直接利用目標(biāo)企業(yè)的資源和優(yōu)勢，在短時間內(nèi)迅速進入或做大做強某一個特定的行業(yè)。

2、進行資本經(jīng)營，即通過并購一些自己看好的、被低估的民營企業(yè)或資產(chǎn)，并對目標(biāo)公司進行包裝整合，通過開展一系列的資本運作活動，實現(xiàn)低買高賣。

3、實現(xiàn)企業(yè)增值，即在完成對民營企業(yè)的并購后，通過拓展市場、提升技術(shù)、注入資金、控制成本、加強管理等手段，實現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)的保值增值。

4、獲得特殊資產(chǎn)，即通過并購獲取民營企業(yè)所擁有的土地、岸線、碼頭等稀缺資源，以及專有技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、商標(biāo)品牌等無形資產(chǎn)。

5、滿足考核需要，即通過并購民營企業(yè)，使自身收入和利潤保持較快的增長速度，以滿足國資管理部門對其的業(yè)績考核需要。

6、謀求協(xié)同效應(yīng)，即并購民營企業(yè)后，通過利用規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、管理優(yōu)勢輸出、財務(wù)資源整合等手段，實現(xiàn)經(jīng)營、管理、財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)。

二、國有企業(yè)并購民營企業(yè)的風(fēng)險分析

國有企業(yè)并購民營企業(yè)，如果操作成功，可以獲取很大的戰(zhàn)略好處和利益。但國有企業(yè)在對民營企業(yè)實施并購的過程中，往往也面臨較大的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，歸納起來主要有：

1、盲目決策風(fēng)險。國有企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)體制方面的原因普遍存在委托代理問題，即股東利益與經(jīng)營者利益不統(tǒng)一。部分國有企業(yè)經(jīng)營者出于自身利益考慮，在開展并購活動時并不完全出于市場經(jīng)濟行為，這類交易存在很大的盲目性和風(fēng)險性。特別是在當(dāng)前總體經(jīng)濟放緩、企業(yè)經(jīng)營困難的時候，一些國有企業(yè)為了完成上級下達(dá)的經(jīng)營考核任務(wù)以獲取高額年薪，或者為了掩蓋經(jīng)營管理上出現(xiàn)的問題，常常在沒有深入開展盡職調(diào)查和可行性研究的基礎(chǔ)上，盲目決策、隨意擴張、頻繁并購，風(fēng)險意識淡薄，短期行為明顯，致使并購重組行為最后以失敗而告終。

2、信息不對稱風(fēng)險。在國有企業(yè)并購民營企業(yè)的過程中，信任不對稱很容易導(dǎo)致并購行為的最終失敗。信息不對稱的風(fēng)險主要來自于表內(nèi)風(fēng)險和表外風(fēng)險。一方面，民營企業(yè)出于自身利益考慮習(xí)慣于粉飾財務(wù)報表，造成目標(biāo)企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)失真，加大了并購風(fēng)險；另一方面，在并購開始之前，民營企業(yè)通常會隱瞞目標(biāo)企業(yè)的或有債務(wù)、隱性擔(dān)保、連帶訴訟等重要信息，造成實施并購的國有企業(yè)事后不知不覺陷入債務(wù)沉重、官司纏身的被動境地。

3、國有資產(chǎn)流失風(fēng)險。交易定價是企業(yè)并購的核心問題之一。一旦目標(biāo)企業(yè)的定價虛高，國有企業(yè)就很可能為此支付過高的價款，造成國有資產(chǎn)流失。在現(xiàn)實操作當(dāng)中，由于我國目前產(chǎn)權(quán)交易市場不發(fā)達(dá)，公允價值計量體系缺失，部分國有企業(yè)高管和并購操作人員鉆法律和政策的空子，通過抬高交易價格、私下收受回扣等不法行為侵吞國有資產(chǎn)；部分民營企業(yè)利益至上、誠信缺失，通過虛構(gòu)特許經(jīng)營權(quán)、專有技術(shù)、商譽等無形資產(chǎn)，高估自身資產(chǎn)的價值，造成交易過程中國有資產(chǎn)損失。

4、過度融資風(fēng)險。國有企業(yè)并購民營企業(yè)，很多時候是出于資金上的優(yōu)勢。國有企業(yè)由于具有國家背景，規(guī)模實力通常較大，因此更容易從銀行獲得貸款支持，而且貸款利率相對較低，正好可以滿足對外并購所需要的資金需求。但是，一個硬幣有正反兩面。正是由于具備獲取銀行資金的便利性，許多國有企業(yè)在對民營企業(yè)實施并購時，經(jīng)常會忽視其他融資方式和渠道，過度依賴銀行貸款，隨意提高標(biāo)桿率，最終導(dǎo)致自身陷入資本結(jié)構(gòu)失衡、財務(wù)風(fēng)險劇增、債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重、還本付息困難、資金周轉(zhuǎn)不暢等不利局面。

5、文化沖突風(fēng)險。在我國當(dāng)下，國有企業(yè)與民營企業(yè)存在很大的文化差異。國有企業(yè)往往更加強調(diào)遵規(guī)守法、誠信經(jīng)營、環(huán)境保護、社會責(zé)任等核心觀念，在經(jīng)營管理中更加注重長遠(yuǎn)規(guī)劃，在決策制定上主要依靠集體負(fù)責(zé)、分權(quán)制衡，在選人用人上常常受制于論資排輩、人際關(guān)系等；而民營企業(yè)往往更加強調(diào)效率優(yōu)先、利益至上等價值觀念，在經(jīng)營管理中更加注重短期利益，在決策制定上主要依靠個人負(fù)責(zé)、獨立決斷，在選人用人上常常只考慮成就貢獻、開拓創(chuàng)新等。因此，在國有企業(yè)并購民營企業(yè)的整合過程中，必將存在激烈的文化沖突。這種沖突如果不能得到有效的化解和融合，必定會對并購后企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來極大的影響和沖擊，甚至最終決定企業(yè)并購行為的成敗。

6、法律適用風(fēng)險。在我國現(xiàn)行的法律體系中，鮮有針對企業(yè)并購行為的專門立法。雖然近幾年新修訂的《公司法》、《證券法》、《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》、《企業(yè)兼并行為暫行辦法》等法律法規(guī)對企業(yè)并購行為做出了一些相關(guān)的規(guī)定，但對不同經(jīng)濟成份企業(yè)之間的并購行為仍然缺乏相應(yīng)的規(guī)范和指導(dǎo)，而且權(quán)威性和操作性都較差。正因為立法上的滯后，目前國有企業(yè)在對民營企業(yè)實施并購時，無論在報批、審核方面，還是在估值認(rèn)定、交易定價方面，均存在較大的法律法規(guī)適用風(fēng)險。

7、稅務(wù)違法風(fēng)險。改革開放以來，我國的民營企業(yè)得到了飛速的發(fā)展，這對國家的經(jīng)濟發(fā)展起到極大的推動作用。但是，我們也必須承認(rèn)，部分民營企業(yè)在粗放成長的過程中，遵規(guī)守法、誠信經(jīng)營、依法納稅的意識較弱，有些民營企業(yè)甚至為了逃避納稅違規(guī)設(shè)置會計賬簿、虛構(gòu)隱瞞業(yè)務(wù)合同、隨意進行財務(wù)核算、大搞特搞現(xiàn)金交易等。因此，國有企業(yè)在對這些民營企業(yè)實施并購之前，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評估和謹(jǐn)慎對待其可能涉及的稅務(wù)違法風(fēng)險。

8、誠信履約風(fēng)險。由于我國現(xiàn)階段社會誠信體系仍未完全建立，大多數(shù)民營企業(yè)的股東和經(jīng)營者還普遍缺乏守法經(jīng)營、誠信為本的理念，加上自身資金規(guī)模較小、履約能力有限，因此經(jīng)常出現(xiàn)故意逃避履行合同、單方曲解或中止合同、客觀無力履行合同、履行合同過程因故中斷等情況，這些都是國有企業(yè)在并購民營企業(yè)之前必須充分考慮和關(guān)注的。否則，可能因此遭受不必要的挫折和損失。

三、國有企業(yè)并購民營企業(yè)的風(fēng)險應(yīng)對策略

對于國有企業(yè)并購民營企業(yè)可能存在的風(fēng)險，必須采取相應(yīng)的有效對策加以防范：

1、完善公司治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化并購決策程序。為了優(yōu)化國有企業(yè)并購決策流程，降低決策風(fēng)險，有效防范盲目決策行為，必須建立和完善現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，做到股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層獨立運作，相互制衡。有條件的國有企業(yè)，還可以探討引入股權(quán)激勵、期權(quán)激勵、分紅權(quán)激勵、職業(yè)經(jīng)理人、外部董事、獨立董事等機制和措施，更好地解決委托代理問題，從源頭上防范并購決策風(fēng)險。

2、充分利用中介機構(gòu)力量。做好并購盡職調(diào)查等工作。國有企業(yè)并購民營企業(yè)，本來就存在較大的利益輸送風(fēng)險，加上民營企業(yè)誠信度較差、習(xí)慣性粉飾財務(wù)報表、信息不對稱等原因，風(fēng)險因素就顯得更加突出了。因此，國有企業(yè)在并購準(zhǔn)備和實施過程中，應(yīng)大力發(fā)揮注冊會計師、評估師、律師、投資銀行等專業(yè)機構(gòu)和人員的作用，盡力做好目標(biāo)公司盡職調(diào)查、財務(wù)審計和資產(chǎn)評估等相關(guān)工作。

3、采用恰當(dāng)?shù)牟①徆纼r模型，合理確定目標(biāo)企業(yè)的價值。國有企業(yè)并購民營企業(yè)，核心問題就是如何評定目標(biāo)公司的價值。對于擬開展對外并購的國有企業(yè)而言，必須根據(jù)并購動機、并購要素、并購后目標(biāo)公司是否存續(xù)以及實際掌握的資料信息充分與否等因素，來選擇和確定應(yīng)采用的估值模型和評估方法，以合理評估目標(biāo)公司的價值。在此基礎(chǔ)上，再與對方協(xié)商確定最終的交易價格。

4、合理籌措并購資金，適當(dāng)控制融資風(fēng)險。企業(yè)并購交易和后續(xù)的重組整合，往往需要支付和投入大量的現(xiàn)金，這會給并購企業(yè)帶來較大的資金壓力。雖然國有企業(yè)對外融資具有天然的優(yōu)勢，但在并購民營企業(yè)時也應(yīng)該適當(dāng)控制財務(wù)杠桿，綜合使用現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付等方式，盡量減少現(xiàn)金支付的比例，這不僅可以降低自身的財務(wù)成本，而且一旦目標(biāo)企業(yè)出現(xiàn)風(fēng)險時，也可以將該風(fēng)險造成的損失限定在目標(biāo)企業(yè)范疇，從而減輕自身可能遭受的損失程度。

5、并購整合過程中注重雙方文化融合，有效管理文化沖突。國有企業(yè)和民營企業(yè)由于企業(yè)文化和價值觀互不相同，前者對后者實施并購很容易導(dǎo)致并購后的目標(biāo)企業(yè)效率低下，甚至走向失敗。因此，在并購后的整合過程中，并購方應(yīng)加強與對方的溝通協(xié)調(diào)，在努力管控分歧的基礎(chǔ)上，積極塑造一種求同存異、揚長避短、相互融合的企業(yè)文化，使并購協(xié)同效應(yīng)得以最大限度的發(fā)揮。

6、并購前充分估計，提前規(guī)避法律、稅務(wù)及履約等風(fēng)險。并購民營企業(yè)所涉及的法律適用問題、稅務(wù)風(fēng)險問題和誠信履約問題，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視，并提前做好預(yù)判和應(yīng)對。法律法規(guī)把握不準(zhǔn)，可以多向上級部門匯報和請示，以獲得及時的理解和支持；民營企業(yè)的涉稅風(fēng)險，可以通過并購合同責(zé)任約定或事前向稅務(wù)機關(guān)咨詢報備等方式加以防范；民營企業(yè)的履約風(fēng)險，可以采用陳述與保證、事先約定履約條件和賠償責(zé)任、賣方承諾、定金擔(dān)保、實物抵押等方法加以規(guī)避。