第一篇：任正非講話：讓聽得見炮聲的人來決策2009

任正非講話：讓聽得見炮聲的人來決策

(2009年1月摘自華為任正非總裁在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話)

華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話

·我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。

·努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元。

·基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火......一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。

·我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。

我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT(經營管理團隊)會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協調，使公司實現有效增長，以及現金流的自我循環。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調精簡機關，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加了成本，并幫不了什么忙。機關干部下去以總部自居，反而干預了正常的基層工作。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區、地區部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協調量，精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。但如何去實現這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區部的匯報，有了一些啟發。

北非地區部努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和及時的回款。

鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉化成結果上。我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。

誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所(執行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。

用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批)，當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對前方支持與服務，不能頤氣頗指。

公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后，推動決議的執行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關干部和員工更不能以總部自稱，發號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批準，否則，機關就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業領域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環節了如指掌。其他非主業務的人員,要加強對主業務的了解,了解達不到一定深度的,不能成為管理干部及骨干，沒有這種經歷的，要去補好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰斗專家。他們互相了解一點對方的領域，緊急救援、包扎等都經過訓練。當發現目標后，信息專家利用先進的衛星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備??，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，其按授權許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的，例如：5000萬美元，在授權范圍內，后方根據前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現金流，對基層作戰單元授權，在授權范圍內，甚至不需要代表處批準就可以執行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地方、不同的時間，授權是需要定期維護的，但授權管理的程序與規則，是不輕易變化的。

我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰需求為中心，后方平臺(包括設在前線的非直接作戰部隊)要及時、準確滿足前線的需求。我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，而且要提高后方業務的綜合度，減少平臺部門設置，減少內部協調，及時準確地服務前方。

前方要準確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發生變動，所有的協調工作，應由后方平臺之間自行協調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。而我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協調困難有流程問題、有組織機構的設置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業干部對主業不理解的問題??，我們要找到一把提高作戰部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務前方的鑰匙。應該說，如何提高作戰部隊效率的鑰匙已經找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關于項目管理的三個授權文件，已經幫助我們開始解開這一團亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應準確理解并嚴格執行。各級干部要敢于承擔自己崗位責任，履行授權，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權。當然這些授權文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應新的需求。而且這些授權僅是定性的，具體執行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權。

我們要積極的先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主業干部要加強對主業務的理解，減少前后方的協調量。然后冷靜地思考整個后方大平臺的適應性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機關組織。

中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優中選優。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收獲。

我們并不否定廿年來公司取得的成績。廿年來公司是實行高度的中央集權，防止了權力分散而造成失控，形成災難，避免了因發展初期產生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權制衡、協調發展。通過全球流程集成，把后方變成系統的支持力量。沿著流程授權、行權、監管，來實現權力的下放，以擺脫中央集權的效率低下、機構臃腫，實現客戶需求驅動的流程化組織建設目標。我相信成功過的華為人，完全有可能實現這一次變革。

我們要繼續堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎)，凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區、產品線、部門、地區部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現金流、戰略目標的實現進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調整有一線成功實踐經驗的人補充到機關。

風華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風云變幻，各種過激環境的影響，年青的我們大多數還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機，時代正考驗著我們。未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現這些目標的合理節奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。“財散人聚，財聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且成長起一代新人。

“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”我們要在時代的大潮中，迎著風浪快速前進。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會度過難關。

三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺上。風華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔負起我們的未來。

“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實現，也一定能實現。

第二篇：任正非講話讀后感

態度決定一切

——任正非講話讀后感

華為總裁任正非在《什么樣的人才能當干部——對鏡自照，你能行嗎？》中對合格的干部提出了以下四個方面的基本要求：干部要長期艱苦奮斗，干部要聚焦在工作上，干部要有敬業精神和獻身精神，干部要敢于負責。在干部的選拔與任用方面，任正非提出：“把有高度責任心、有強烈使命感、有組織與工作能力、善于團結合作、大公無私的員工提拔上來，形成一個宏大的、有效有序的管理隊伍。要動員那些得過且過、明哲保身的干部下崗；動員那些文過飾非、粉飾太平的干部下崗。”對照講話精神，結合我個人的理解，我認為一個合格的干部就是忠于職守、愛崗敬業、用于擔責的基本素質，歸根結底就是要有端正的工作態度，一句話：態度決定一切。華潤三九的干部應該做到以下幾點：

第一，要有干事創業的熱情。無 論是決策者，還是具體落實者，工作能否取得績效，關鍵取決于內在的主觀因素。想不想干是第一位的，其次才是能不能干，最后才是干得怎么樣。在任正非指出的對干部的四個要求可謂“一針見血”。縱觀全公司，確有少數干部“在其位不謀其政”，缺乏激情和朝氣。當前，集團和公司各項重點工作十分明確，關 鍵是要各級組織和干部抓好落實。落實的前提，就是要有干事創業的熱情，要有主人翁的意識，遇事不推、不扯、不拖，主動、積極、創造性地開展工作。唯有如 此，方能踐行“思想決定行動、態度決定一切”的責任諾言。

第二，要有自我衡量的標準。實際工作中，有時感覺到，同一樣工作，不同的人完成的效果不一樣。可能有的人也投入很多的精力，但比較起來，還是有些差距。究其原因，往往是做工作自我衡量 的標準不一致。做工作有三種境界：一是用力做，叫完成；二是用情做，叫做好；三是用心做，叫完美。記得有位領導說過，檢驗做工作的標準其實很簡單：一是你 做的工作超過了別人的預期；二是領導經常把難事交給你做的時候，說明領導對你所做的工作予以肯定和信任。我覺得這兩句簡單而樸實的話語，在開展責任主題教 育活動的今天，更值得很好的品味。

第三，要有責任落實的機制。人管人、管死人；制度管人，管靈魂。相信通過責任主題教育的開展，定會在全公司形成濃厚的責任文化氛圍。但更為重要的，還是要健全“沒有借口、不能說不” 的工作機制，進一步健全獎勤罰懶的有效制度，讓各級組織和干部不愿、不想、不敢、不能懈怠，在全公司各部門和干部中形成“立馬就辦、立即就辦、立刻就辦” 的責任文化體系，讓“責任比能力更重要、敬業比水平更重要”的理念入耳入腦入心。

具體到我個人的本職工作，在自己的崗位，我通過努力，工作上雖然有了一定的起色，但是離一個合格的干部要求還有很大差距，工作中也存在許多不足。一是對業務知識的學習還不夠，自身業務素質有待于進一步增強；二是運用理論分析解決實際問題的能力和水平還有待于進一步提高；三是組織協調、團結合作的能力有待加強；四是勇于接受挑戰、承擔責任的主觀能動性不高。上述是本人在工作中有待改進的地方，在今后的工作中，我將不斷加強理論和業務學習，從而提高自身分析、解決實際問題的能力，同時在工作中實踐“忠誠、敬業、責任”的理念，具體在以下幾個方面開展改進。

一、加強業務學習，為提高實踐理想信念的本領夯實基礎。一是自覺學習《會計法》、《會計從業人員職業道德規范》等財務專業知識，不斷提高會計核算的能力，做好會計事務管理工作。二是認真學習公文寫作及公文處理相關知識，不斷提高公文寫作能力。

二、增強服務意識，切實履行“愛崗敬業”的承諾

愛崗敬業最直接的表現就是為服務對象提供優質的服務。財務成本核算的主要目的是為企業生產決策提供參考依據。，作為成本主觀，我要做好本職工作，落實敬業精神，確保公司各項工作順利開展。順應服務對象及環境的變化，不斷改進工作作風，不斷更新服務理念，轉變服務方式，注重服務細節，提升服務水平，提高工作能力，體現到立足本職崗位、努力做好工作上。

三、增強責任意識，弘揚奉獻精神

1、增強責任意識，弘揚奉獻精神就是要增強工作的主動性。在工作中，努力做到眼勤、腦勤、嘴勤、手勤、腳勤，養成主動工作的習慣，及時發現問題，多思考，多請教，按時完成工作任務。

2、增強責任意識，弘揚奉獻精神就是要增強大局意識。每個人都工作于一個集體，這就要求我們既要對崗位工作負責，更要對整體工作負責，意識到自己是整個工作責任鏈上的一個節點，注意相互配合、精誠協作、盡職盡責，充分發揮各自的能量，促進集體目標的實現。

3、增強責任意識，弘揚奉獻精神就是要激發對工作、生活的熱情。不斷克服 不良的職業情緒，激發干事創業的激情，把本職工作當成一項事業來熱愛和完成, 努力做好每一件事、認真善待每一個人,從點點滴滴中尋找樂趣，使自己的工作和生活變的更有意義

工作和生活需要熱情和行動，需要努力，需要一種積極主動、自動自發的精神，這就要求我們以積極的態度對待工作對待他人對待生活。有積極的態度才能夠擔負起責任，才能夠團結，才能夠開拓創新，才能夠應對各種復雜的問題。態度決定選擇，態度決定思路，態度決定一切。讓我們從現在開始，以積極的態度來勇于超越自我，不斷完善自我，豐富我們的人生吧！

第三篇：任正非講話讀后感

企業經營要學會因時制宜

——讀《任正非：華為2016年戰略綱要》有感

在華為2016年市場工作大會上，任正非發表通篇斗志昂揚的講話，就如何把握戰略機會、贏在未來作出指導與規劃。整篇講話，涉及業務發展部署、人才機制、主航道戰略等，華為的狼性文化貫穿始終，一方面強調堅持主航道的針尖戰略，但更重要的是如何在堅定發展目標的前提下因時制宜，抓住市場機遇，制定出更加具有前瞻性、指導性的發展戰略，以及如何推進企業管理制度改革。

任正非在講話中首先深刻分析了當前的社會發展環境，并敏銳的提出：?智慧城市、金融行業的IT向云架構轉型、電力行業的數字化、政府和企業對云服務的需求，當前技術發展和企業與政府對云服務的需求，使網絡及數據中心出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。?

在機遇面前，為了增強企業的競爭力和戰斗力，任正非提出要從企業發展的各個方面推動內部改革，不斷適應這個大變革時代的發展需求。因此他還提出：我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略，逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權要不斷前移，讓優秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。要擴大在代表處審結的內容與范圍，這就是權利的下放。流程要縱向、橫向打通，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

選才用人也要任人唯賢，應權通變。對于人才利用，任正非提出要?不拘一格地選拔使用一切優秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經歷，只要他適合攻擊‘上甘嶺’。精英不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于各個層級、各個類別。有工作的地方，就有精英。我們要用開放的心胸，引進各種優秀人才，要敢于在他們能發揮作用的方面使用他們。?

在堅定主航道的同時，需要有靈活機動的戰略戰術。任正非認為，世界在改變，華為也應該改變，?以自我為中心遲早是要滅亡的。?即便有了長遠的戰略思想，也是在今天的思想上逐步演變，逐步改進。同時他提出，改革不要妄談顛覆性，認為革命一定會被接受。只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些。產品創新一定要圍繞商業需要。對于產品的創新是有約束的，不準胡亂創新。?我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰略。變革應使到達目標更簡單，更快捷，更安全。?

在新經濟時代，華為之所以能迅速成為科技領域的領軍企業，與高管的善于總結，不斷改進管理之道是分不開的。現在有不少企業對戰略、對管理的理解存在誤區。其一，認為未來的企業管理是能夠依靠全面設計規劃出來的，忽略了企業管理更多是在內外環境變化中不斷調整適應并自我修復而成形;其二，對戰略規劃的最佳制定時機理解有偏差，以為任何企業任何時候都需要做戰略規劃。當然，在不同發展階段的轉換過程關注企業戰略轉型尤其要謹慎，戰略規劃需要一定的前瞻性，要掌握好度，避免錯過最佳時機，規劃過早，價值不大，規劃過遲，喪失機會。

在市場中有一些企業，尤其是曾經憑借一套經營模式取得過成功的企業，他們因為曾經取得過成功，而一直沉浸其中，認為這種成功方式可以復制與延續，繼而總結成企業的盈利模式與經營文化。隨著時間的推移，雖然市場環境發生了變化，但企業若跟隨改變，革新經營模式或產品必將損害原有的盈利模式與盈利產品，但凡成功的企業都很難從這個思想的桎梏中跳出來。

這些企業不愿意改變經營方向與模式，不愿意革新自己的產品，更不愿意改變現在對自身非常有利的市場格局。但事實卻是，客觀環境一旦發生逆轉，是主觀力量所無法改變的，堅持與對抗就如逆水行舟，不僅徒勞無功，最終還會被市場淘汰。此時如果你自己不發動一場經營變革，就等于給你的競爭對手創造了機會。

因此，企業從小到大的發展過程要求企業管理者具有不斷深化的認識企業、認識行業以及自我認識、相互調和的意識和能力。管理理論以及各種管理理念往往是高度的抽象的一般性的認識，在具有普遍指導意義的同時，相對于企業具體的背景和問題又往往過于粗略。這就好比指南針與旅行者，旅行者要依靠指南針辨別方向，但如何到達目的地卻需要旅行者一步一個腳印的跋涉，可能在正前方有大山阻隔，需要旅行者迂回前進；旅行者不能因為阻隔的存在而否定指南針的作用，當然指南針也無法代替旅行者的腳步。

我們公司正處于發展的初級階段，需要從多個角度因時制宜，靈活應變。戰略規劃不可盲目，需要把握好市場時機。在現階段，我們更為緊迫的是如何根據客戶群體、市場需求制定出具有作戰性的經營管理策略，引入培養一批優秀人才，建立起靈活高效的運行機制，并不斷優化我們的產品，從而增強我們整個企業的市場適應能力以及競爭力！在未來的發展過程中，因時制宜的理念，需要融合在我們每一次的經營決策以及管理變革當中，唯有如此，公司的發展才能變得更快更強更靈活！我相信，我們只要堅定目標，同時學會審時度勢，因勢利導，長泰必定長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海！

第四篇：任正非講話實錄

任正非講話實錄

20多年的奮斗實踐，讓任正非認識到，自我批判對一個公司的發展有多么重要。在他看來，如果沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天；而未來，華為還能向前走多遠，則取決于華為人還能繼續堅持自我批判多久。

此外，任正非反復強調“開放、妥協、灰度”是華為文化的精髓，是一個領導者的風范，這其中又有著怎樣的故事？

世界上只有善于自我批判的公司才能存活下來

華為公司發展到目前的規模，面臨的挑戰只會更大。要么停滯不前，逐漸消沉，要么勵精圖治，更上一層樓，在世界一流企業之林占一席之地。正所謂不進則退，成功不是走向未來的可靠向導，我們需要將危機意識更廣、更深地傳播到每一個華為人身上。誰能把我們打敗？不是別人，正是我們自己。如果我們不能適時地調整自己，不去努力提高管理素質、強化管理能力，不將艱苦奮斗的傳統保持下去，我們就會把自己打敗。古往今來，一時成功者眾多，持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生，我們只有時刻保持危機感，在內部形成主動革新、適應未來的動力，才可能永立潮頭。（來源：《勝則舉杯相慶，敗則拼死相救》，1997）

我們在關鍵流程的改革中，有些人不了解業務流程卻去開“流程處方”，流程七窗八孔地出問題，這也反映了幼稚病。編碼標準化工作上也有同樣的問題，聽過編碼工作匯報后，我實在擔心：在這樣的編碼系統上如何實施我們的it。其實華為各級管理部門都存在幼稚病，各級機構沒有建立體系，不能正確認識管理體系存在的問題，不先反管理幼稚，改革的失敗機會將多于成功。搞體系建設，先要站在自我批判的角度，不能故步自封，否則我們就不能成功地引進和實施it。（來源：《以it推動管理進步》，1998）

華為要不斷進行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業界最佳學習。中國人就是因為太聰明了，5000年都受窮。日本人和德國人并不比中國人更聰明，但日本人和德國人比中國人富裕不知道有多少倍。中國人如果不把這個聰明規范化起來的話，將是聰明反被聰明誤。（來源：《ipD關系到公司未來的生存與發展》，1999）

華為公司到底能活多久？如果從華為公司的現實來看，是一天不改進就會死亡，多改進一天，生命就多延長一天。只有我們不斷去改進，生命才會不斷延長。包括比爾?蓋茨都說微軟離破產只有18個月，也不敢說三年后他的公司是什么樣子，更何況華為公司連管理體系都沒有建立起來，能盲目樂觀嗎？（來源：《大樹底下并不好乘涼》，1999）

我們的管理系統，是從小公司發展過來的，從沒有管理，到粗糙的管理；從簡單的管理，到ipD（集成開發）、isc（集成供應鏈）、財務的四統一、it的初步建設。公司的管理正在走向職業化、規范化，正在走向與國際接軌。如果我們不是不斷地自我批判，而是說哪位領導制定的管理動不得，某某領導講的話不能改，改動一段流程會觸及哪些部門的利益，導致要撤銷XX崗位，都不敢動，那么面對全流程的管理體系如何建設得起來？沒有這些管理的深刻進步，公司如何實現為客戶提供低成本、高增值的服務？那么到今天市場產品競爭激烈，價格一降再降，我們就不可能再生存下去了。管理系統天天也在自我批判，沒有自我批判，難以在迅速進步的社會里生存下去。（來源：《為什么要自我批判》，2000）

如果一個公司真正強大，就要敢于批評自己，如果是搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來，就要敢于揭自己的丑。正所謂“惶者生存”，不斷有危機感的公司才一定能生存下來，因此華為公司是一定能活下來的。（來源：任正非在華為技術、安圣電氣研發體系干部座談會上的講話，2001）

只有強者才會自我批判，也只有自我批判才會成為強者

我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。（來源：《華為的冬天》，2001）

前幾年華為最困難的時候，我們說是華為的冬天。其實這篇文章不是想說自己多么有水平，而是對我們自己犯的錯誤進行自我批判，當時我們也冒進、盲動了。當時為什么不冷靜呢？如果當時冷靜，不跟著潮水盲動，不搶占灘頭陣地，我們到今天還會是幾十個人的公司，個人收入可能比現在好一點，但公司永遠沒有規模，仍然是很小的公司。所以我們跟著浪頭前進，幸好我們劃水的手勁不大，劃不快，朗訊、北電跑在前面，浪太大，嗆水了。我們看到他們嗆水了，我們就往回跑。華為的冬天就是這樣，我們要清醒地認識到我們的錯誤，批判我們的錯誤，真真實實地改進我們的錯誤。當花兒開的時候，花蕾沒有了，我們不要悲觀，花蕾總要長大的。當花兒謝了，果子長出來了，我們也不要失望花兒沒有了。任何否定之否定，都會伴隨新的生命成長。華為這些年自我批判也是從花兒變成了果實。（來源：任正非在2004年三季度國內營銷工作會議上的講話）

20多年的奮斗實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發展有多么重要。如果我們沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。沒有自我批判，我們就不會認真聽清客戶的需求，就不會密切關注并學習同行的優點，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環境所淘汰；沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省，自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進的方向；沒有自我批判，就會故步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破游擊隊、土八路的局限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；沒有自我批判，我們就不能保持內斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而少年得志、忘乎所以，掉入前進道路上遍布的泥坑陷阱中；沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成分，建立起一個優質的管理體系，降低運作成本；沒有自我批判，各級干部不講真話，聽不進批評意見，不學習不進步，就無法保證做出正確決策和切實執行。只有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續堅持自我批判多久。（來源：《從泥坑里爬起來的人就是圣人》，2008）

自我批判是無止境的，就如活到老學到老一樣，陪伴我們終身。學到老就是自我批判到老。學了干什么？就是使自己進步。什么叫進步？就是改正昨天的不正確。正是因為我們堅定不移地堅持自我批判，不斷反思自己，不斷超越自己，才有了今天的成績。自我批判，不是自卑，而是自信，只有強者才會自我批判。也只有自我批判才會成為強者。自我批判是一種武器，也是一種精神。是自我批判成就了華為，成就了我們今天在世界的地位。我們要繼續提高競爭力，就要堅持自我批判的精神不變。（來源：《從泥坑里爬起來的人就是圣人》，2008）

我們提倡自我批判，但不壓制批判。為什么不提倡批判？因為批判是批別人的，多數人掌握不了輕重，容易傷人。自我批判是自己批自己，多數人會手下留情。雖然是雞毛撣子，但多打幾次也會起到同樣的效果。（來源：《從泥坑里爬起來的人就是圣人》，2008）

人類探索真理的道路是否定、肯定、再否定，不斷反思，自我改進和揚棄的過程，自我批判的精神代代相傳，新生力量發自內心地認同并實踐自我批判，就保證了我們未來的持續進步。（來源：《從泥坑里爬起來的人就是圣人》，2008）

這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就注定會從歷史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天。今年，董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》；中高層干部都在發表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區上發表批評，總會有部門會把存在的問題解決掉，公司會不斷優化自己的。（來源：《用烏龜精神，追上龍飛船》，2013）最好的防御就是進攻，進攻就是進攻我們自己，永不停歇，直到死的那天。每日三省吾身，堅持自我批判。全世界美國和日本自我批判的精神最強，他們天天罵自己，美國大片里描述的不是美國打輸了，就是白宮被夷為平地了；日本也天天膽戰心驚，如履薄冰。這實際上就是一種批判，現在我們很多人就容不得別人說半句壞話，進攻就是進攻自己，永無止境。（來源：《風物長宜放眼量》，2014）

在繼續前進的過程中，不能沿著過去成功的老路走下去，首先要自我批判，想到自己與別人相比還有哪些不足，一定要好好向別人學習、改進。自我批判就是糾偏。（來源：任正非在消費者bg 2015年中溝通大會上的講話）

開放、妥協的關鍵是如何掌握好灰度

我們處在一個變革時期，從過去的高速增長、強調規模，轉向以強調效益的管理變革，以滿足客戶需求為目標，從而獲得持續生存的能力。在這個變革時期，我們都要有心理承受能力，必須接受變革的事實，學會變革的方法。同時，我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端，有些事情是需要變革，但是任何極端的變革，都會對原有的積累產生破壞，適得其反。（來源：《持續提高人均效益，建設高績效企業文化》，2004）

開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風范。中華文化之所以活到今天，與其兼收并蓄的包容性是有關的。今天我們所說的中華文化，早已不是原教旨的孔孟文化了，幾千年來已被人們不斷詮釋，早已近代化、現代化了。中華文化也是開放的文化，我們不能自己封閉它。向一切人學習，應該是華為文化的一個特色，華為開放就能永存，不開放就會曇花一現。在前進的路上，隨著時間、空間的變化，必要的妥協是重要的。沒有寬容就沒有妥協；沒有妥協，就沒有灰度；不能依據不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。開放、妥協的關鍵是如何掌握好灰度。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化》，2008）

一個清晰方向是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，而方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素在一定時期里達到和諧。這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。（來源：《開放、妥協與灰度》，2010）

“妥協”一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實不然，妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。我們華為的干部，太多比較年輕，血氣方剛，干勁沖天，不大懂得必要的妥協，也會產生較大的阻力。我們縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會進步產生了不滅的影響，但大多沒有達到變革者的理想。我認為，面對他們所處的時代環境，他們的變革太激進，太僵化，沖破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時間來實踐，而不是太急迫，太全面，收效也許會好一些。其實就是缺少灰度。方向是堅定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時段中來說，還會畫一個圈，但是我們離得遠一些，或粗一些看，它的方向仍是直指前方。（來源：《開放、妥協與灰度》，2010）堅持正確的方向，與妥協并不矛盾，相反妥協是對堅定不移方向的堅持。當然，方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標方向過程中的一切都可以妥協，只要它有利于目標的實現，為什么不能妥協一下？當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步要好，干嗎要一頭撞到南墻上？（來源：《開放、妥協與灰度》，2009）

在一些人的眼中，妥協似乎是軟弱和不堅定的表現，似乎只有毫不妥協，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實際上是認定人與人之間的關系是征服與被征服的關系，沒有任何妥協的余地。“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協。畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。“妥協”是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在更好的方法出現之前，它卻是最好的方法，因為它有不少的好處。妥協并不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協是一種交換，是一種讓步的藝術，為了達到主要目標，可以在次要目標上做適當的讓步，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。（來源：《開放、妥協與灰度》，2010）

如何理解“開放、妥協、灰度”？不要認為這是一個簡單問題，黑和白永遠都是固定的標準，什么時候深灰一點，什么時候淺灰一點？領袖就是要掌握灰度。（來源：任正非在與法務部、董秘及無線員工座談會上的講話，2015）

用規則的確定來應對結果的不確定 未來形勢撲朔迷離。我們要用規則的確定來對付結果的不確定，這樣不管形勢發生什么變化，我們都不會手忙腳亂，沉不住氣，沒有主意。（來源：《市場經濟是最好的競爭方式，經濟全球化是不可阻擋的潮流》，2009）

首先，為什么我們要搞ifs？實際上我們要做一件事情，我們要以規則的確定來對付結果的不確定。我們對未來公司的發展實際上是不清晰的，我們不可能非常清楚公司未來能到哪一步，因為不是我們可以設計這個公司，是整個社會和環境同時都來設計這個公司。所以我們不可能理想主義地來確定我們未來的結果是什么，但是我們可以確定一個過程的規則，有了過程的規則，我們就不會混亂。（來源：任正非與ifs項目組及財經體系員工座談紀要，2009）

華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素。第一，要形成一個堅強有力的領導集團，但這個核心集團要聽得進批評。第二，要有嚴格有序的制度和規則，這個制度與規則是進取的。什么叫規則？就是確定性，以確定性應對不確定性，用規則約束發展的邊界。第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學習。（來源：《遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯》，2014）

有人說現在修了“高速公路”，但沒有業務規則，你們可以起草，然后征集所有相關部門意見，圍繞業務目標“多產糧食、增加土地肥力”來形成共識。最后形成有效規則，每個部門都要遵守。什么是規則？具有確定性，不能隨意更改。（來源：《依托歐美先進軟件包構建高質量的it系統》，2015）不同國家、不同時間、不同場景，風險是不一樣的，我們對各種情況應有預案，盡可能減少損失，確保我們的業務不保守運作。不能因風險我們就不前進了，也不能因前進而不顧風險。我們嚴格規定，絕不進行金融投機開展金融業務，絕不使用金融杠桿工具。我們不能在兩條戰線上同時冒風險。要踏踏實實地靠產品與服務的優質賺錢。（來源：任正非與英國研究所、北京研究所、倫敦財經風險管控中心座談的紀要，2015）

第五篇：任正非華為講話

作者：任正非

在大變革時代，巨頭華為也面臨著巨大挑戰。在華為公司近日的戰略務虛會上，任正非發表講話，就如何把握時代轉型機會發力點提出具體規劃。

任正非在講話中稱，華為要發現善于學習的苗子，敢于給他們去“上甘嶺”打仗的機會，不死就是將軍，死了就是英雄。

以下是任正非講話全文：

我們公司就像賽跑冠軍一樣，終于跑到世界的邊緣線上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即將起來了，我們有乘風破浪的機會，要有勇氣搏擊這個世界。但如果我們還是粗放管理的公司，看到機會，只能望洋興嘆；如果我們不能做到英雄倍出，不是千軍萬馬上戰場，不能聽得進批評，如何做到行業領先？所以我們要把握住這次大時代轉型的機會點發力！

一、在向高端市場進軍的過程中，不要忽略低端市場

我們在爭奪高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了。我們現在是“針尖”戰略，聚焦全力往前攻，我很擔心一點，“腦袋”鉆進去了，“屁股”還露在外面。如果低端產品讓別人占據了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進入高端的，別人怎么不能重復走我們的道路呢？

低端產品要做到標準化、簡單化、生命周期內免維修。我們不走低價格、低質量的路，那樣會摧毀我們戰略進攻的力量。在技術和服務模式上，要做到別人無法與我們競爭，就是大規模流水化。客戶想要加功能，就買高端產品去。這就是薇甘菊理論，而且我們現在也具備這個條件。（徐直軍：應對中國的手機市場，一定要把品牌區分開。把中高端產品價格提起來，建立品牌，就能掙錢；低端產品，就是高質量、標準化、低價格、終生不壞、軟件升級容易。）

面對大流量時代的流量管理方式發生變化，未來網絡的穩定對品牌影響很大，我們要建立起大質量體系架構。過去我們的質量體系關注的是產品、工程，將來質量體系要從文化、哲學??各方面來看，所以我們要在中國、德國、日本聯合建立大質量體系的能力中心。

二、聚焦主航道，以延續性創新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創新

互聯網總是說顛覆性創新，我們要堅持為世界創造價值，為價值而創新。我們還是以關注未來五至十年的社會需求為主，多數人不要關注太遠。我們大多數產品還是重視延續性創新，這條路堅決走；同時允許有一小部分新生力量去顛覆性創新，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創新是開放的，延續性創新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創新長成大樹苗，也可以反向吸收延續性創新的能量。

公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發出巨大的電來。無論產品大小都要與主航道相關，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個管理平臺。大公司為什么運轉很困難？以前我們一個項目決策，要經過四百七十多人審批，速度太慢，內部要允許大家有一條小路快走。而且主航道四百七十多人審批也太多了，應該先砍掉絕大部分。（丁耘：主流程應堅持簡潔高效的原則，原則上不超過5個審批點。）

三、調整格局，優質資源向優質客戶傾斜

我們要調整格局，優質資源向優質客戶傾斜，可以在少量國家、少量客戶群中開始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強的，共筑能力。

在這個英雄倍出的時代，一定要敢于領導世界，但是取得優勢以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。有人問我，“你們的商道是什么？”，我說，“我們沒有商道，就是為客戶服務。”這些年教訓也很深刻，不是所有運營商都能活下來，有些運營商拖著我們的錢不還，與其這樣，還不如拿來給大家漲點工資。

另外，我不主張產品線和區域結合得太緊密，結合太緊密的結果，就是滿足了低端客戶的需求。因為區域所反映上來的不是未來需求，而是眼前的小需求，會牽制華為公司的戰略方向。

四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”

華為已經形成了能夠凝聚十五萬人的機制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。

第一，改革的目的是為了作戰。瑞典的“瓦薩號戰艦”，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結果出海風一吹就沉沒了。戰艦的目的應該是作戰。

我們之所以攻不進莫斯科大環，僅靠物質激勵沒有用，缺少戰略眼光。所以我總號召大家去看看《諾曼底登陸》。華為現在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄，但是缺少戰略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實權。而且以前我們考核體系太具體化，讓產生大智慧的人在華為沒有地位。為什么這些種子出去也不成功呢？因為缺少大平臺，沒有土壤，也種不出來莊稼。

第二，我們拉長人力資源金字塔頂端時，要看到內生的新生力量，引進外來的“蜂子”，也要以內為主。不給內部人員一種希望，內部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進，我們在戰略決策過程中，要善于轉變，未來世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認年輕人可能有未來，不要總是認為小年輕不能當上將。

我們要發現這種善于學習的苗子，敢于給他們去“上甘嶺”打仗的機會，不死就是將軍，死了就是英雄。這樣讓大家恢復信心。

第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。我認為時代給我們的時間最多兩年，如果人力資源政策調整不過來，就會面臨大量人才流失。

這兩年人力資源在改革，進步很大。除了今年改革的部門外，沒有改革到的部門還在齊步走。抓住時代變革的轉折機會，要重新作出人力資源模型，改變齊步走。這次我要在干部大會上講，一個人在最佳角色、最佳貢獻、最佳貢獻時間段，要給他最合理的報酬。不能像我這樣，到七、八十歲什么都多了，為什么我沖上甘嶺時不多給我多吃一碗面呀！不同角色有不同時間段，不同專業有不同時間段，不同專業的不同角色也有不同時間段。為什么不讓最佳貢獻的人在沖上“上甘嶺”時激勵，非要等他老了才給呢？不能給級別，給獎金也行。我們要看到新生事物的成長，看到優秀的存在。

第四，時勢造英雄，大時代一定會產生大英雄。我們一定要讓公司50%~60%的人是優秀分子，然后在優秀的種子里再選更優秀的苗；中間分子20%~30%。讓優秀分子來擠壓稍微后進的人，這樣他們可能也會產生改變。對英雄也要不求全責備，要接受有缺點的美。我曾在汶川抗震救災的文件批示“只要過了汶川救災線，尿了褲子的也是英雄。”一共427名，都發了金牌。有一點點成績就是英雄，將來才有千軍萬馬上戰場。

薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增產、漲工資”。今年調整了中基層的薪酬結構，明年開始對高級干部、高級專家的薪酬改革。大數據流量的現實問題將擺在時代面前，兩年后，就要開始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊伍，該我們奪取勝利！