第一篇：管理大師演講經典

管理大師演講經典

從自己的現狀出發去爭取成功

查爾斯·斯瓦伯（1862-1939）

整整36年的時間，我都一直在和鋼鐵業的工人打交道，時至今日，這個行業已經成為美國工業體系中最大的分支產業。在這個漫長的過程中，我有幸目睹了絕大多數在現今叱咤風云的工業精英和經濟巨頭是如何一步一個腳印的從社會的底層攀登到他們現在的位置。我深深的意識到，這些他人眼中的成功人士并不是所謂的天才人物。他們之所以能夠在蕓蕓大眾當中脫穎而出，并不是因為天賦異稟、智力超群，而是因為他們能夠在完成日常的職責之外，運用大腦來思考其他一些東西。

在美國的工業發展史上，不乏這樣一些元老級的人物，他們在企業最早的初創時期就加入了，并一直和企業同命運、共危亡，和其他的人員相比，他們的大腦同樣健康，思維同樣敏捷，雙手同樣靈巧。然而，總是只有寥寥無幾的少數幾個人能夠殺開一條血路，超拔于蕓蕓眾生；而其他為數眾多的有著相同起點者仍只是在沉默中藉藉無名。

那些錯失了成功機會的人通常會有兩種托辭，其一就是借口“我不是一個天才”；其二就是辯解“現在再也沒有過去那么多的機會了”。

這兩種借口都站不住腳。第一個理由純粹與問題無關；第二個理由則是徹底錯誤的。

我并不相信絕大多數人所謂的“天才”的存在。也就是說，我確信在真正功名成就的成功人士中，所謂“天生的天才人物”微乎其微。

在我所任職的伯利恒鋼鐵公司中，沒有哪一個現今執掌大權的管理人員最初不是從公司的最基層做起，腳踏實地依靠不懈的努力逐級攀升的，他們之所以能有今天的成就和地位，原因其實非常簡單，那就是更為主動和更為高效的運用他們的大腦和雙手，永遠領先于周圍的同事一步。以尤金·格雷斯為例，他現在是伯利恒鋼鐵公司的總裁，而在我最初認識他的時候，他還只是工場里的一個普通工人。此外，斯內爾德先生曾經是一個速記員，馬修斯先生干過相當長一段時間的制圖員。有15個人被挑選出來從事工廠的直接管理工作，他們之所以會被選中，并不是因為他們身上具備多種不同于常人的驚人天賦，而是因為在經年累月的工作中，他們一直都堅持做一些小小的突破和創新——不把眼光單純局限于自己的本職工作。

在我接管了伯利恒鋼鐵公司之后，我決定模仿卡耐基先生的訓練方法來培訓我的經理們。于是，我仔細考察了所有現有的員工，并從中挑選出了一打打佼佼者。這個挑選工作花費了幾個月的時間。隨后我開始著手建立一個成員之間緊密團結、竭誠合作的組織。我大力鼓勵手下的經理們學習鋼鐵的基本知識，進行市場調研，并就如何做好人力資源管理工作彼此探討、交流經驗。在薪金方面，所有的管理人員所得的工資都甚為微薄，但是，我建立了一套有效的激勵機制，那就是每個人都可以根據他們所負責的部門的工作業績直接分享利潤。就這樣，所有的經理都順利地通過了考驗并獲得了成功。今天，他們都已經成為腰纏萬貫的巨富。所有的人都是公司董事會的成員，其中的幾個還是企業集團的董事。

有關天才的絕大多數談論都是胡說八道

有關“天才”或“超人”的絕大多數談論都是胡說八道。根據我的經驗，當某位所謂的“巨星”離開公司的時候，他所在的部門很少會因此軍心動搖或士氣低落。而他的繼任者也往往只是一個平平常常的普通人，后者根據實踐經驗和自我訓練明了應當如何從一個智力平常的大腦中獲得最大限度的產出。

只有那些發明家，那些在某一個領域有著熠熠閃光的獨特的專業天賦的人才是惟一的真正的天才。但是，由于這類人是如此稀缺，因而我們在這里基本上可以不用考慮它。

我一貫認為，確保你勝任以后的工作的最可靠的途徑就是，和所有那些與你從事同樣工作的其他人相比，你應當付出更多的努力和汗水。在我所認識的最為名聲顯赫的成功人士中，有這樣一個人，他從來不戴一塊手表，直到他每年開始賺取一萬美元為止。在此之前，他的解決辦法就是在臥室里放一個鎳制的鬧鐘，他從來沒有忘記過給鬧鐘上發條。我們現在的年輕人可能會樂于在下午五點或六點鐘就丟下手頭的工作，然后整整齊齊地穿上正式的禮服，找一個地方歡度良宵；但是，這種習慣顯然遺害無窮。因為，我個人就碰巧知道好幾個這樣的年輕人，他們原本會有著遠大的前程，但卻因為過早沉溺于安逸享受，現在卻只能不分白晝黑夜都穿著正式禮服，把他們所有的時間都花在裝潢豪華的餐廳里，侍候那些沒有過早地染上穿禮服的習慣、直至事業有成之后再考慮個人享受的客人們進餐。

近段時期來，有關投資的話題也是久盛不衰。在我看來，一個剛剛躋身商界的年輕人所能采取的最佳投資就是把他所有的時間和精力都奉獻給工作——我所指的是那種簡單的、普通的、艱辛的工作。在一個人功成名就、事業有成之后，只要他愿意，他就可以盡情地享受生活。在進行這樣的一種投資時，除了等待之外，他不會喪失任何東西——并且因此將獲得豐厚的回報。他將積累起龐大的財富，足夠他盡情地花費，并且，他會知道自己已經成功地履行了職責，無論是對個人來說還是就社會而言都是如此。

任何事只要去做就必須做得最好，那些將自身才華發揮得淋漓盡致的人是最大的成功者，相反地，如果在行動時沒有抖擻精神、全力以赴，那就等于什么也沒有做。

把工作當成討厭的負擔和累贅的想法是阻撓一個人走向成功的最大障礙。如果也有更多的人熱衷于孜孜不倦地工作，連吃飯都不得不靠他人提醒的話，那么無疑將為這個世界增添更多的歡樂，并減少現有的消化不良現象。如果你必須成為某件事物的酷愛者，那就成為一個酷愛工作者吧。

我曾經聽到過這樣一個事例，某人因為工作過度而遭到了不幸。但是，我得指出這樣的反例數不勝數、俯拾皆是，而更多的人由于沒有努力工作而遭到了不幸。不幸披著形形色色的外衣，除了肉體上的折磨和痛苦之外，更嚴重的不幸是一個人心靈之花的緩慢而無情的枯萎，這種枯萎帶來的只能是生活和事業的死水一潭，精神上的倦怠消極以及最終的失敗結局。

那些拿著公司的薪金卻沒有付出等值的勞動的人是不誠實的。而那些不愿意在力所能及的范圍內提供更多服務的人則是愚蠢的。

在現代商業世界，“牽引”已經失去了它的市場。沒有人可以輕輕松松的蒙混過關，不費氣力便能坐享其成的好時光已經一去不復返了。在絕大多數的大公司，會有成千上萬的股東神情警惕的注視著出納員的一舉一動，而在以前的話或許只有10個股東。即便是貴為總裁的兒子，也只能是從零做起，白手起家。個人的工作成就和業績是惟一的檢驗標準和通行證。任何人，只要他有著同等的智力水平，那么他的工作量和所得報酬必定是成正比的，干活最多的人同時也是拿錢最多的人。

作為企業的最高統帥，他們的職責并不是尋求和追逐金錢。美國已經有著太多泛濫的金錢。他們的職責是尋求大腦——受過高級訓練的專業化大腦——以及忠誠的服務。我們需要這樣的一些大腦來負責具體實施那些提供資金的人的計劃。

能引起管理者注意的是那些在任何時候都不停止思考，但卻很少刻意表現自己的人。至于那些試圖通過夸張炫耀的動作和嘩眾取寵的行為迷惑決策者的人，他們是注定要遭到失敗的。

查爾斯·斯瓦伯(1862-1939)簡介

斯瓦伯在對普林斯頓大學的學生發表的一次演講中說道:“生活并不僅僅是由工作構成的，它還有許多方面的內涵。我認為在生活中我們應學會欣賞和享受一些更美好的東西”。1901年，斯瓦伯就任美國鋼鐵公司執行總裁，在他走馬上任之后不久，他在摩洛哥所過的放蕩生活和賭博劣跡就被披露出來，成了諸多報紙的頭版頭條新聞，一時間輿論壓力鋪天蓋地而來。斯瓦伯在公司的地位隨之一落千丈，他和包括摩根在內的董事會之間的矛盾愈來愈尖銳，雙方劍拔弩張，漸成水火不容之勢。當然，斯瓦伯在普林斯頓大學的演講中所說的“生活中更美好的東西”實質上指的是藝術、文學和音樂，他認為在這些方面的修養將“有助于任何人的職業生涯。”之所以會有這樣的觀點，是因為他相信通過培養對這些高雅藝術的鑒賞力和理解力，可以大大提高商業人士在解決問題的過程中和進行戰略規劃時的想象力。

斯瓦伯本人之所以少年得志，39歲時就榮任大名鼎鼎的美國鋼鐵公司的執行總裁，登上了輝煌的事業巔峰，很大一部分原因應歸功于他在處理和工人之間的關系時的杰出能力。在當時，由于勞資雙方沖突加劇，美國的鋼鐵工人變得越來越態度強硬，資方亟需大量的生產第一線的工人，而斯瓦伯卻憑著他的高超領導藝術成功地和工人建立起了一種和諧友好的關系。許多年之后在一次大會上發表的演說中，他對勞資關系問題的敏感意識又一次得到了充分展示。他是這樣說的:“或許我可以說服你從我這兒購買大量的貨物，但是，除非我能夠說服我所領導的組織的每個成員，包括最基層的工人能夠經濟高效地生產和制造這些貨物，否則的話，即使我向你推銷這些貨物的藝術是多么高明，它們也只是一種毫無意義的浪費。”

在短暫的幾年之后，斯瓦伯就離開了美國鋼鐵公司，這并不是因為他在摩洛哥的賭博事件，而是因為“我不能做我一輩子都在做的事。我感覺自己在公司處處受到董事長和其他股東的掣肘，他們沒有為我提供充分施展才能的舞臺。”想象一下如果斯瓦伯能置身于今天的商業環境中又將作何感想，要知道，在現在的經濟活動中，評估一個執行總裁的工作業績的普遍標準是看一下他所掌舵的公司的股票的市場價格，而不是純粹由董事會及股東的個人觀感決定執行總裁的工作優劣。在離開美國鋼鐵公司之后，斯瓦伯很快又成了伯利恒鋼鐵公司的領頭人，并使得這家名不見經傳的公司一躍而為美國鋼鐵公司最為忌憚的競爭對手之一。在他大刀闊斧所實行的每一步改革中，他都投入了全部身心，因為他堅信“任何事只要去做就必須做得最好，否則就等于沒做”。在“從自己的現狀出發去爭取成功”這篇文章中，斯瓦伯駁斥了任何有關把他看成是一個天才人物的神話，并指出了成就輝煌的職業生涯所必備的品質。

期望是一回事，下決心是另一回事

彭雷(1875-1971)

去年，我作為老板同至少5000名求職者進行了會談。在這些求職者中，有相當一部分并不是處于失業狀態之中。他們早就已經有了穩定的工作，但卻渴望著能有所改變。對于我來說，要從如此眾多的求職者中挑選出我所需要的人才，面臨的問題之一就是找出他們對新工作崗位的最低期望值。因為從這個最低期望值中可以看出一個人的個性到底是懦弱無能還是強悍有力。

如果我能夠準確地判斷出一個人的最低期望值，那么我對這個人的商業價值的估量大致也就八九不離十了。在回答我提出的問題時，他可能會不知不覺的流露出他不能容忍別人的批評，他對要求他努力工作的意見深惡痛絕，他沒有足夠的勇氣和堅忍，單靠一點微薄的薪水度日，直至他證明自己的實力和價值而被委以重任為止。他或許無法與他人融洽相處。或許他所尋找的只是一個不必花大氣力的工作和一個管理松散的老板。只要他真的和我所列舉的這些不良品性沾一點邊，那么我是決計不會雇傭他的。

但是，另一方面，他之所以想要有所改變，也有可能是因為在審時度勢的慎重考慮之后，他發現即便自己再如何努力，在現有的工作崗位上也不會有太大的發展余地。他愿意腳踏實地地從最低的起點起步，愿意勤奮努力地工作，愿意憑一點微薄的薪水艱難度日；但是，在所有這一切的同時，他的心中懷有遠大的目標，他并不甘于永遠平庸低微，他希望通過切實有效的努力使自己的職業生涯不斷拓展攀升。如果他的期望有所改變是出于這樣一種原因和目的，那么，這樣的一種期望是力量和崛起的象征——如果它不僅僅停留在期望這一層面上。

在日常的管理實踐中，我不得不經常觀察和研究這樣一類人，他們日復一日的固守在毫無發展前景的工作崗位上，直至喪失所有的希望，所有的積極主動性。在這里我想指出的是，如果你在自己的職位上看不到任何發展余地，趕緊跳出來，另謀高就吧！在必要的情況下，即便你所得到的新職位的薪水比原來還低，那也是值得的。如果你缺乏勇氣來做出這種改變，那也無所謂！你就繼續呆在你的老地方吧。但是，你現在要抱怨的應該是你自己，而不是你的工作。此外，要謹記“期望”并不等于“決心”。盡管它們同樣以“d”這個字母打頭——但這并不就意味著它們會引向同樣的結局。

想必你已經注意到了，我剛才所說的另謀高就的前提條件是你在現有職位上看不到任何發展前景。事實上，絕大多數工作都有著它的發展前景。然而，如果你無法預見到這種發展前景的話，那么，即便它真的存在，對于你來說也是毫無意義。在你確定朝哪個方向奮斗之前，你必須進行仔細的衡量和預測。如果你真的已經張大了眼睛進行了認真的搜尋，但你的前面還是白茫茫一片前途渺茫——那么即便你再怎么努力也不會有所作為的。

曾經有很多次，看著那些目光呆滯、神情萎靡、小心翼翼地懇請得到一份工作的求職者，我的心中充滿了酸楚。他們大多神情憂郁，沮喪失望，就像鳥兒軟弱無力地拍動幾下翅膀試圖沖出牢籠一樣，他們也在那里作微弱的掙扎，企圖逃出囚禁自身的監牢。試想一下，如果他們在一開始意識到自己的工作沒有任何發展前景時就及時做出改變的話，或許他們現在早就已經成功了。然而，他們卻缺乏必要的勇氣，盡管也不滿抱怨，但卻遲遲不敢付諸行動。當他們到我這里來求職時，推動他們的仍舊更多的是模糊的期待，而不是愿意付諸實踐的決心。對于他們來說，與其說他們愿意以行動來做出改變，還不如說他們只是期待著有所改變。而他們這種試圖改變現狀的企圖雖然令人同情憐憫，但多半只能是毫無結果。

希望你們不會誤解我的意思。我并不是說如果你已經人到中年，不再躊躇滿志，事業已入正軌，你就再也不可能有所突破、有所改觀了。盡管作為一種原則，我更傾向于雇傭年輕人，但是，如果有這樣的中年人，他們的事業已經走進了一條死胡同，不復有繼續發展的可能，然而，憑借意志和勇氣的力量，他們最終打破了阻礙前進道路的堅冰，到我這里來尋找重新開始的機會，對于這樣的中年人，我是伸開雙臂歡迎的。而事實也證明他們都干得不錯。敢于打破現狀的勇氣是一個人身上難能可貴的品質。對于任何人來說，放棄多年來得心應手的工作，另起爐灶，從一個更低的起點起步，這的確不是一件容易的事情。但是，只要你擁有滿腔勇氣和凌云壯志，你就可以邁出這艱難的一步。告別輕松然而平庸的現狀是最困難的。但是，如果你真的甘愿舍棄舒適安逸而邁出這第一步，那你未來的發展必定是不可限量。相反的，那些只為改變而改變的人則不過是隨波逐流的無根浮萍，終就難以有所成就。

單靠一時的自我犧牲是遠遠不足以鑄就真正的輝煌的。我的職責和工作就是盡量把職員培養成優秀的商人；前天有個人曾經問我在這一發展的過程中他們自身能從哪些方面入手改進自己。對此我的回答就是：”學習，更多的學習，更多更多的學習。”

最近，我翻閱了紐約的一個以通信函授方式培訓學員的商學院的學生統計名冊，我得承認我所看到的結果讓我大吃了一驚。在這所商學院的學生統計名冊上，居然有1300多名公司總裁！此外，還有2500名副總裁；2000名財務主管，5000名總經理秘書以及11000名經理。你意識到這些統計數字意味著什么嗎？在這所商學院匯聚了20000多名身居高位、手握重權的商界精英和領袖，然而，為了能夠更為高效迅捷地處理手中的事務，為了能夠在瞬間萬變的市場大潮中永遠居于主動，他們仍然渴望著進一步的學習深造，仍然在知識的海洋中孜孜不倦、如饑似渴。正是這種不斷求知、永不懈怠的精神，使得他們永遠精神煥發、拓展進取。一個人在正常的工作時間內完成的事務等值于他在工作時間之外完成的事務，這或許會被認為是一種陳詞濫調、老生常談。但是，正如絕大多數陳詞濫調、老生常談一樣，它也蘊涵了許多的真理。

在去年我曾會見的5000名求職者之中，我最終挑選了100個人。在我進行選擇的過程中，一個很重要的參考因素就是他們是否能培養成我的店鋪的合伙人，但是我認為絕大多數老板同時還會要求下屬具備另外的一些品質，事實上，這些品質也是我所尋求的。如果我能找到一個精通業務的人，我當然會很高興。然而，除了專業技術知識之外，在招聘員工時還有一些更重要的值得考慮的因素，那就是一個人的個性品質。在我和求職者進行面談的過程中，我所設置的一系列測試之一就是把我們所提供的條件和待遇描述得盡可能的不具吸引力。我故意夸大了條件的艱苦，告訴他工作時間將是如何漫長，工作負荷將是如何繁重，他所居住生活的小鎮是如何的死氣沉沉、乏味無趣。我特別強調了他不得不從一點微薄的薪水起步。總之，除了最終能成為合伙人這一頗具吸引力的發展前景外，我把所有其他的條件都描述得盡可能的糟糕和惡劣。如果我所會見的人屬于那種目光遠大、高瞻遠矚、能明智地權衡利弊得失、并愿意為了長遠的發展而付出必要的代價的，那我肯定是樂于接納的。這樣的人在我以消極的色彩為他描繪未來的藍圖時，通常會面帶微笑，鎮定自若地回答說，“你嚇不倒我的。這份工作我要定了！”如果他們是這種類型的人，我肯定是來者不拒。

相反地，如果他們一聽到我描繪的景象就畏首畏尾、猶豫退縮，那他們就不是我想要的人。有些時候，他們會面有難色，哼哼哈哈地顧左右而言他，“哦，當然，我還得考慮我妻子的意見。我不知道她對居住在一座小鎮上會不會有什么想法。”

如果他們這樣說的話，我從心底里會感到厭惡排斥。對于一位妻子來說，除非她能夠堅定地站在丈夫后面，永遠激勵和鼓舞著他，否則的話，與其說她是賢妻良侶，還不如說她是丈夫事業發展途中的一個障礙。作為一種普遍規律，一個有著嘮叨、挑剔、自私自利的妻子的男子是很難有大的作為的。因為這樣的妻子只能令他垂頭喪氣、沮喪失意。也正因為如此，如果有求職者提出他的妻子可能會不滿抱怨時，我肯定會附和他的說法——對這樣的人我唯有敬而遠之、恭送出門。我所需要的是堅信妻子可以忍受一切艱苦磨難幫助他取得成功的人。

在我看來，招聘員工時另一個需要著重考慮的品質就是看他在待人接物時是否公正無私、寬宏大量。近來，我聽到的這樣一則故事恰恰印證了我的觀點：某個連鎖店的經理因為本店有幾樣貨物暫時脫銷，于是向附近的另一個囤積有大量的這些貨物的連鎖店經理請求支援。后者同意了他的請求——但卻以次充好，把一些他自己銷售不出去的劣質商品送了過去。他自以為自己非常精明能干。但是，只要我有機會的話，我就要把這個人給解雇了。因為他沒有做到正直誠實，在他心中沒有一點公平交易的觀念。腐爛蛀空的木板即便在表面加上多么華麗的裝飾，也是無法建成堅實牢固的房子的。那個人的行為就像一塊腐爛的木板一樣，盡管一時蒙上了一層精明的面紗。

從純粹的宗教角度來說，我并不是一個正統的東正教徒，但是，我喜歡雇傭那種有著基督教精神和道德的人。在很多時候，我認為一個信仰至高無上的上帝的人比不信仰上帝的人更為穩定、更為可靠。盡管他的觀點和想法可能不同于我，但是，只要他心中真的堅信某種對他來說意義重大的東西，那在這樣的一個人身上我必定能找到某種其他人所缺乏的穩重感、堅實感。

我認為對于一個人（我指的是商人）來說，對《圣經》有所了解是一件很好的事情。我自己也是年過30才發現《圣經》居然是一本極好的商業教材的！當我說耶穌和摩西是有史以來最偉大的推銷員中的兩個時，我對他們并沒有任何的不敬和辱慢之意。只需隨便從《圣經》的警世箴言中抽出一條——而類似這樣的箴言在《圣經》中數不勝數、不勝枚舉——看看它在商業中的應用是如何的天衣無縫。我指的是“如果某人是第一個到你身邊的，那就讓他作你的仆從”這句話。這一格言事實上構成了所有商業成功的堅實基礎。如果商學院將《圣經》列入它們開出的必讀教材的清單中，這不失為一個好主意。我認為《圣經》的價值主要在于它可以培養一個人的品性，而后者恰恰是鑄就商業輝煌的不可或缺的基石。

在面對面的會談中，我總是潛心注意對方的臉部表情，因為一個人的個性特征或多或少地就寫在他的臉上。我并不十分介意他的眉毛長得如何，或者說由于他的耳朵長得像某個罪犯的耳朵就因此斷定他必定也是虛偽無恥、欺詐成性。但是，多年的經驗告訴我研究一個人的臉是值得的。如果他鬼鬼祟祟、偷偷摸摸、行事卑鄙、為人可疑，他的眼睛必定會不停地東張西望，沒有一刻安靜的時候。如果他行事猥瑣、心存惡意、剛愎自用，他的嘴唇多半是又薄又細，且雙唇緊閉。此外，長有后縮的下頜的人往往被誤認為是意志堅定、行事果斷，而事實上，它通常是猶豫不決、優柔寡斷的象征。

我并不是說從這些臉部的特征反映出的一個人的個性就絕對可靠。我就曾經碰到過這樣一個人，他是我所知道的卑鄙無恥的小人中最為陰險邪惡的一個，然而，他卻敢于直盯著我的眼睛而不眨動一下睫毛。但是，應該說他只是眾多的證實了這一規律的例子中極少數的例外。

當你在觀察一個人時，特別需要注意的就是當你要求他出示介紹信或證明文件時他有什么樣的臉部表情。如果你在他沒有任何準備的條件下突然提出這個要求，假如他光明磊落，沒有什么需要隱瞞的，他通常會毫不猶豫地告訴你他曾經為某某公司工作、有某某人可作證明等。相反地，如果他遲疑不決、尷尬不安，那你就有必要考慮他為何不立即作答了。通常，事后調查都表明這樣的人曾經因為某些難以啟齒的原因而被解雇，他們自己知道這些原因必定會對求職造成消極影響，因為不得不支吾其詞、蒙混過關。

除了這一類人之外，那些口若懸河、滔滔不絕的求職者以及不問任何工作的情況而顧慮能否得到這份工作的過于急切的求職者也是我們所應避免的。前者只表明他慣于自吹自擂、大言不慚，這樣的人自然在謝絕之列。后者雖然求職心切，但對自己的新崗位卻毫無所知，并且漠不關心，這樣的人也難成大器。作為求職者，他必須懂得如何提問，并對自己的新工作表現出非常濃厚的興趣。

由于我所需要的是自強自信的人，因而在面談時我特別注意觀察對方是否緊張局促、靦腆不安。我發現有許多人在參加這一類面談時，通常都抱有這樣一種心理”哦，我并不認為我能夠得到這份工作，但是我不妨一試。”持有這種心態的人，當然不可能成為優秀的推銷員。他們屬于那種缺乏進取心，沒有銳氣和干勁，不具備鮮明的個性，并且多半是沒有能力的人。當然，求職時一時的緊張不安是很難避免的，我們在這里也并不是責怪有這種緊張情緒的人，但是，我們的確是希望在面談開始一段時間之后，這種緊張情緒能夠逐漸地減弱消失。

當然，我們所尤為關注的是他是否具備成為一個合伙人的潛質。為了達到這一要求，他必須自己就是員工和推銷員，但同時還必須能夠和樂于培訓其他人員。下面是我在他們身上具體實施的計劃。

假定你加入了我們手下的某家連鎖店，在經過一段時間的出色表現后，你成功的證明了自己作為一個推銷員的能力，并成為這家連鎖店的業務主管或者經理助理。當你在那里工作的時候，負責培養你的經理也正在尋找機會，要在其他的城市開設一家新的連鎖店。當他確定了新店所在的合適城市之后，他就會推薦你作為這家新連鎖店的未來經理。如果我們對這一推薦意見沒有異議，我們就會安排你主管一家試點店的運行。只要你表現突出，業績驕人，你就成為了我們手下的某家連鎖店的經理，與此同時，你還獲得了這一特權，即可以用由我或其他高級合伙人貸給你的資金購買連鎖店1/3的產權。換句話說，你現在已經是我們的某家連鎖店的合伙人了。下面又得開始這永不終止的循環鏈條了。你作為經理必須在你所在的連鎖店培養一個業務主管，并及時地推薦他擔任另一個你希望開設的新連鎖店的經理。在安排他主管某家試點店的運行并有出色表現后，他就可以購買1/3的產權。然后，作為經理，他開始培訓手下的另一個人擔任業務主管或者經理助理。正是通過這種方式，新的連鎖店得以接連不斷地崛起，而我們的事業日益壯大繁榮。

每一位老板都希望能夠招聘到熱愛工作的員工。但是，單憑努力工作這一點并不能保證一個人可以獲得真正的成功。有成千上萬的員工可以做到努力工作，他們中的一些人甚至可以說是達到了廢寢忘食的地步。他們的確是付出了辛勤的勞動和汗水，然而，結果卻并不盡如人意，他們并沒有取得真正意義上的成功。之所以如此，工作缺乏組織性和系統性是主要癥結所在。正如汪洋大海中的一條小船一樣，如果沒有固定的航向目標，那么即便舵手再怎么努力劃槳，小船也只能是東移一下，西蕩一下，最終還是在原地打轉。一個人在工作中如果沒有確定的奮斗目標，沒有明確的努力方向，那通常也只能是徒勞無功。一位作家就曾經說過，假定有兩個人，前者智力普通、能力一般，卻受到某個崇高目標的指引，后者天資聰穎，才華橫溢，卻習慣于隨波逐流，無所主見，那么前者一生的造詣成就必定遠遠勝于后者。

跟那句人盡皆知的牛仔名言“我一直都喜歡我的事業，但是它從來都沒有吸引過我的全部注意力”不同，一個人所從事的事業必須能吸引他的全部注意力。漫長的歷史向我們表明，每一項科學成就和不朽業績的取得，都是因為有某些東西的的確確地吸引了某些人，令他們傾倒沉迷而甘愿投入畢生心血。著名的天文學家赫歇耳在使用他的天文儀器時，雙手從來都不離開工作，甚至連吃飯時也不例外。因此，為了能讓他的工作得以連續而不中斷，他的姐姐卡羅琳經常用自己的雙手給他喂飯。與此同時，赫歇耳本人由于如此全神貫注于工作之中，他根本意識不到自己正在吃飯。正是憑著這種廢寢忘食、孜孜以求的專注精神，有多少人最終成就了偉業，完成了驚天地、泣鬼神的壯舉。

在培訓員工時，我們總是從很微薄的底薪起步，部分原因是因為我們想借此觀察一下他們如何憑這一點薪水度日。通常我們會事先估測一下一個人居住在一座小鎮的基本費用，然后據此確定他們的底薪。一個人如何經濟有效地支配他的薪水不僅僅反映了他的個性特征，而且從側面展示了他的商業才能。如果他能夠找到方法和途徑縮減個人開支，厲行經濟節約，精打細算地利用好收入中的每一個美元，那么我們完全可以由此推斷出他在經營連鎖店時也必定能遵照這些良好準則來行事。

此外，對于各個連鎖店的經理們，我們也要求他們靠薪水度日，而不得從贏利中支取資金。正如你們所知道的，在經濟活動中有一些人往往將私人收入與企業所得混淆了起來。他們在花光了自己口袋中的私人收入之后，又動用自己所主管的企業中的公賬收入。他們在主管企業的運行時并沒有把它作為一個獨立的主體，而是把他們自己和企業混同了起來，很快的，他們就開始認為他們即是企業，企業即是他們；相應的，企業的利潤也可以按照他們的意志隨心所欲地進行支配，而企業的流動資金則可以隨時供他們挪作私人用途，或是解燃眉之急，或是用于安逸享樂，不一而足。

例如，一些經理想動用企業第一年或前兩年的利潤來為自己購置房產或者汽車。他們在作這種打算時并沒有意識到，盡管他們賺取了紅利和獎金，但企業的利潤必須保留在企業之內用于長遠發展，直至企業壯大到可以從中抽取幾千美金的利潤而不會有任何不良影響為止。此外，我們還希望各個連鎖店的經理們能夠把利潤儲存起來用于開設新的連鎖店，以便把他們培訓的業務主管安排到那里主持工作。然而，除非他們能夠把利潤全部積聚起來，否則這是根本無法做到的。

相較于其他企業，在培訓員工時我們有一項獨特的長處，那就是可以絕對信任我們的經理們會盡其所能地幫助我們。道理很簡單，這樣做符合他們的利益——只有他們精心培訓了某個人之后，他們才可以安排他主管新連鎖店的工作。正是基于這一原因，他們會想方設法地通過各種方式和途徑鼓勵和幫助他。而在其他的管理體系下，則往往會出現這種現象，經理看到自己的某個下屬年輕有為，發展勢頭咄咄逼人，大有后來居上之勢，于是心中忐忑不安，惟恐他將自己的位置搶奪了過去。相應地，他肯定不會扶植和幫助這個下屬的發展，而是尋找借口將其解雇了事，或者是人為地設置障礙，千方百計地對其實施壓制打擊，如此一來，自然會從整體上損害企業的發展。

除了上面所說的努力工作和堅定意志是成功的必備要素之外，還有另外一些必須考慮的因素。例如，我們會問手下的員工們是愿意日復一日、千篇一律地重復昨日的工作，還是發奮學習、力圖創新，為日后承擔更繁重的工作任務和更重大的職責作好準備。

在20年之內，一個組織的人事安排必定會發生天翻地覆的變化。我經常會問手下的員工這樣一個問題：他是否立志成為公司的總裁或董事會的成員之一？如果他回答說，“哦，那是根本不可能的！我永遠都不可能達到那樣的位置。”我就會向他們指出，如果他們看不到這種可能性并為之努力的話，他們當然永遠都不能攀登到那樣的位置。

每一年，當我接觸到越來越多的人時，我對“鼓勵和信任總能帶來以外的欣喜和收獲”這句話的信仰就會增加百倍。一次又一次，我親眼目睹了這樣的實例，人們自以為已經山窮水盡、窮途末路，陷于絕望悲哀之中不能自拔，然而，當他們感覺到別人的信任時，卻毅然而然的重新站立了起來。

我記得有一次，一位來自于我故鄉小鎮的年輕人想辭去在我們的某家連鎖店的工作。當他此前到我這里來求職時，他的朋友們和我的朋友們都告訴我，這個年輕人一直都是游手好閑、無所作為，而且看起來似乎永遠都不太可能有大的改觀。他們甚至直言相告了他們對他的看法；但是，我想親眼看看如果給他一個機會的話，他是否會改頭換面，悔過自新，因此，當他請求得到一份工作時，我還是滿足了他的要求。

在不到一年的時間里，我聽說了他的景況是如何的不盡如人意。他在嚴寒的冬天里在愛達荷州苦苦支撐、艱難度日。得知這一情況之后，我立即提筆給他寫了一封洋洋灑灑的長信，告訴他我堅信終有一天他能出人頭地，成就一番偉業；如果他辜負我的期望的話，我又將是多么的失望、惆悵。

根據我日后得知的情況，就在他收到我的信的同一天，另一封寄自他家鄉的信也到達了，這封信大肆譏笑了他想成為一個商人的理想純粹是癡心妄想，并奉勸他趁早辭職，回老家去過安逸平靜的日子。

他說，如果我的信沒有跟這封信同一天到達的話，他或許真的就放棄了。然而，由于深深地受到信中我對他的信任的鼓舞，他仍舊堅持留在了愛達荷州，并最終夢想成真，得償心愿。如今，他已經是我們之中最為成功的人士之一。

為了幫助人們取得成功，你必須給予他們信任。你必須讓他們知道，你是如何的相信他們，如何的對他們充滿信心。我記得還有另外一個例子，信任和鼓勵幫助了另外一個人走出困境，重振旗鼓。這個人被安排主管我們的某家連鎖店，結果因經營不善而破產倒閉。當他跑來見我時，我問他如果再給他一次機會的話，他是否能有不俗表現，結果他說相信自己能行。于是我當場給了他另一份工作。

“但是我現在一貧如洗，身無分文，”他告訴我說“我甚至連把妻子和孩子遷移到那座小鎮的費用都沒有。”

我借給了他50美元，他簡單地收拾了一下，立刻到我指名的那家連鎖店走馬上任了。兩個月之后，我收回了我的50美元，而在幾年之后，我已經在他寬敞舒適的家里和他們共進晚餐了。正是在我對他的信任和鼓舞的激勵下，他已經初步獲得了成功，并繼續昂首闊步的朝著更為輝煌光明的目標前進。但是，直到他的一位朋友告訴我事實真相，我才知道那50美元是怎么樣能在短短的兩個月之內償還的。為了盡早的償還這筆錢，他，還有他的妻子，以及他的孩子節衣縮食，在很長的一段時間內僅僅靠面包和開水度日。

信任和鼓舞能夠在一個人身上產生奇跡。然而，這種奇跡的產生必須具備一定的基礎，即這個人身上必須有相應的潛質。記住，這完全取決于你自己！如果你不滿意于現有的工作，那么首先實事求是的權衡一下整體的形勢，探究一下問題到底是出在你自己身上還是存在于工作本身。

但是，如果你打定主意是工做出了問題，或者，至少這份工作不適合你，如果你有信心有壯志有勇氣，那么，趕緊打破現狀另起爐灶吧——重新確定一個切實可行的目標，并腳踏實地的為之努力吧。

彭雷(1875-1971)簡介

彭雷出生于一個浸信會牧師的家庭，由于拒絕向那些銷售含酒精飲料的飯店供應豬肉，他作為肉商的第一次從商經歷很快就以失敗告終。從1902年開始，他在懷俄明州坎麥拉的一個干貨店工作，并最終被允許買進1/3的產權；這一成為干貨店合伙人的機會日后被證明是他未來輝煌的商業成功中的關鍵性因素。短短的8年之后，他已經開設了13家私人所有的連鎖店，并將它們命名為“黃金法則店“(彭雷堅持這樣一條黃金法則，即凡是他的雇員，都不得接觸煙草或酒精)。1913年，他名下的店鋪改名為彭雷店。到1917年，他在全國各地開設的連鎖店鋪已達175個。

彭雷名下的店鋪之所以能雨后春筍般不斷崛起，迅猛發展，業績驕人，很大一部分原因應當歸功于他要求各個連鎖店的經理擁有其所主管經營的連鎖店33%的所有權的做法。事實上，這是商業代銷的一種早期形式。這一獨特的管理措施來自于彭雷在坎麥拉習得的經驗，它不僅為彭雷提供了財政資金上的援助，而且也使得各個連鎖店的經理切實感受到自己與商業集團之間利益攸關、一榮俱榮、一損俱損。在彭雷的諸項變革措施中，最具創新性的是中央貨棧的設立和相應的存貨清單控制體系的建立，它們顯著地增加了購買力，并大大減少了日常開支和管理費用。在最初的時候，彭雷手下的經理們對這種被他認為是“組織的連鎖店經營形式的最突出的優點之一”的管理形式疑慮重重、心存抗拒。他們爭辯說惟有他們才能準確地估量某一特定地區內顧客的消費需求和消費品味，因此，應當保留他們對存貨清單的控制權。對于經理們的這一反應，彭雷不怒反喜，因為尊重顧客、顧客至上恰恰是他對經理的要求，而他們的反應則證明他選用了恰當的人來管理自己的產業。對于雇傭的職員身上的任何一點特性，彭雷都了如指掌，在面試的時候，他甚至對他們的面部表情和身體語言都備加注意。在他看來，正是從這些細微的地方可以窺知一個人的性格特征和品質風貌。在“期望是一回事，下決心是另一回事”中，他詳細描述了這些品質。此外，他還對僅僅期望成功和通過個性品質的力量使期望成為現實這兩者作了區分。

最重要的管理原理

阿爾弗雷德·小斯隆(1875-1966)

每一位管理人員都不得不遲早承認他本人并沒有能力完成需要做的所有工作。除非他認識到這一點，否則他就只是一個個體，只能擁有單個人的力量，但是，在他意識到這一點之后，他第一次變成了管理人員，變成了一個掌控眾多人的強大力量的人。對于我個人來說，這個必要的轉變發生在我協助約翰·海厄特先生改進和完善臺球的制作工藝期間，一直到現在為止，其中的一些專利仍舊是以他的名字命名，而另一些則以我的名字命名。諸如這一類的需要進行專注研究的工作可以由一個個體來進行實施。

然后，突如其來地，汽車工業出現在地平線上。我們發現，再也不能僅僅局限于為體育運動制作臺球，而是應當適時地做出轉變，為前景更加廣闊的汽車工業制作滾珠軸承。

旋轉軸承在當時并不像現在所認為的那樣是理所當然，它的出現是建立在沖破重重阻力的基礎上的。最初人們認為汽車就像四輪馬車那樣應該有一個簡單的涂上油脂的輪軸，因而第一批軸承的設計就是按照這個設想進行的，但是，隨著汽車速度的不斷加快，這個設想很快就破滅了。我們所生產的滾珠軸承受到了那些作為開拓者的汽車制造商的很大歡迎。

通過停止和結束長期合同，我個人可以完成絕大部分的銷售工作。在這里，我又一次可以作為一個個體自力更生地獲得成功，并且，當我回到工廠時，我甚至可以幫助進行工場的設計和布置。

但是，一旦涉及到生產問題時，單憑個人的才干立刻就無能為力了。海厄特和我都無法親自制造所有的產品。如果我們想要及時地完成任務，我們就不得不依靠其他的個體，并激發他們的個人積極性，也就是說，我們的工作的完成必須依賴于眾多個體的聯合努力。

一直到那時為止，我都是一個工程師、一個設計師、或者說是一個推銷員——而不是一個經理。即便一個剛處于萌芽狀態的不成熟的經理也必定知道怎樣激發那些和他一起工作的員工的個人積極性。

當然，這種心態的轉變不可能在一夜間突然發生。就像決定是否為了讓一個男孩學會游泳而把他扔到水中一樣，我們也或多或少地經歷了一段躊躇猶豫的時期。但是，在這一痛苦的掙扎階段之后，我們徹底地領悟了下面的原理，那就是許多工作必須由另外的人來做。而為了達到這個目的，我們不得不找到一種途徑來激發他們的積極性。

迄今為止，這仍然是我所學到的關于管理的最重要的原理——讓人們在帶有個人的熱忱和積極性去思考和行動的同時，彼此團結，相互合作。

這一原理在我所領導的下一個較大規模的單元中同樣適用并具有重大意義，而在下一個更大規模的單元中同樣也是如此，依次類推，不一而足。我發現在所有的商業活動中，不論是生產、設計、購買或者銷售，這一原理都非常重要，即便是在單元只包括了很少的幾個人時，同樣也是如此。事實上，這個管理原理或許是聯系我們所有形形色色或大或小的單元的一個鏈條。

在我看來，如果缺乏激發個人積極性的這一原理，我現在所領導的組織是根本無法正常運轉的。

當通用汽車公司剛剛成立時，它是一家控股公司，擁有所有的股票或者說控制著各個不同單元的股票。而在現在它徹底擁有屬下這些公司的資產，在作為一家控股公司的同時，還變成了一家經營性公司。公司各部分之間的聯系變得越來越穩固緊密。但是，有一樣東西我們始終沒有進行強制性的合并。盡管有了建立統一的財務管理體系，我們把許多工廠以及以前保持獨立地位的公司的現金資本都合并了起來，但是，我們從來沒有把各個不同單元的人力資源合并到一起。我們放手讓各個人事單元發展自身獨立的組織精神和積極性。例如，我們現在的卡迪拉克單元就不純粹是一個工廠或設備的問題，它甚至也不是一個設計或專利的問題，從本質上來說，它是一個人員的問題。我們可以摧毀所有卡迪拉克生產基地的建筑物，但是，只要還擁有人力資源，卡迪拉克車就必定還是完整無缺，因為這些人力資源是專門制造卡迪拉克車的，他們在生產和裝配這一車型的團隊工作中合作默契，并被讓他們生產的產品出類拔萃這一崇高的目標聚集到一起。他們被給予足夠的創造空間，可以充分地發揮自身的積極性和主動性，因而他們感覺這就是他們自己的事業。同樣地，在生產別克車和我們的其他任何車型的工作單元中，情況也是如此。每個工作單元都是通用汽車公司不可或缺的一部分，但是，它們之間的關系并不是合并的關系而是協作的關系。它們就像是一支軍隊的各個軍團或者說是一個軍團的各個連隊，所有的單元都有共同的目標，但各個單元必須保持自己鮮明的特征和積極性。

正是通過這種方式，我們順利地完成了絕大部分工作。每個單元在整個生產流程中都承擔特定的任務。事實上，我們的每個生產單元在現在都要生產一種專門針對某個特定消費群體的產品，其中，不同消費群的劃分主要是依據產品的一定的價格等級，其范圍從低于1000美元到高于3000美元，不一而足。在現今，我們的產品中沒有一種是和同一價格等級中的其他產品相競爭的。每個生產單元都有著自身范圍明確的職責，而這種職責又是和其他生產單元的工作職責良好協調在一起，正是因為如此，我們的員工都樂意在保持個人的積極性履行自身職責的基礎上，和其他生產單元的員工密切協作。

情況顯而易見，我們面臨在兩種對待員工的不同態度之間做出取舍的艱難選擇。我們不得不在兩種組織類型（合并的或協作的）之間做出選擇。

在其中的一種組織類型中，政策和方法都是由高層決定，命令和指示則是層層下達。在另一種組織類型中，管理是自下而上進行的，并能夠激發個體的積極性和主動性。

我們最終選擇了協作型的組織體制，這種體制甚至可以在我們一些非常小規模的生產單元中實施。基于追求高效的原因，我們舍棄了那種把所有的生產單元合并為一個超大規模的組織的做法，而是故意把整個公司分解為許多小型的或中型的生產單元的集合，各個單元之間保持緊密協作。

因此，我們就避免了大型商業組織的諸多弊端，而能有效地利用小型商業組織的眾多優點。

不管各個生產單元是有著各自總裁的獨立的公司還是非獨立公司，各個工廠的總經理都有著絕對權威。不管他的頭銜是總裁還是總經理，作為各個生產單元的首腦，他都必須對該單元的生產活動，該單元的成功或失敗負全部責任。

即便是在我們為其提供了來自總公司的推薦意見的情況下，各個生產單元的首腦仍然有著完全的自由來決定是接受還是否定這個意見——不能排除有時候他的確是會否定這個意見。

最初我們的許多員工都認為這種設想太完美了，很難成為現實。一些人擔憂盡管我們在形式上大張旗鼓，但未必會將它付諸實踐。他們開始小心翼翼地嘗試放著腳步，做出一些重要的決定，但另一方面，他們密切關注著總公司的動態，隨時準備著會收到否定他們的決定的命令，或者是與他們的決定相沖突的指示。

然而，他們所擔憂的一切都沒有發生。我們并不高高在上地發號施令。自從我成為掌控這家公司的最高首腦以來，我還從來沒有發布過一個命令。

公司的總裁擁有發布指令的權力，但是，我從來沒有運用過這個權力，我也不打算運用它。指令應該以一種不同的方式發出，關于這一點，下面我將進行解釋。

當公司的經理們發現我并不頒布指令或否決令時，他們在做出決定時就能有更多的自信。只要確信他們的計劃符合公司的基本政策，他們就可以立即將決定付諸實踐。經過一次又一次的強化，他們在思考和行動時的自由空間越來越大，效率也越來越高。

有許多次，我都有一種強烈的沖動，想要介入他們的行動并按照我自己的想法更迅捷的完成工作，但是，最終我還是以耐心克制住了這種沖動。假定在什么時候我或者是來自于總公司的任何其他官員突然插手他們的工作，或者是頒布某個意外的指令，那勢必會阻礙我們的發展。人們會因此更加疑慮重重、憂心忡忡。他們不僅會突然停止前進的步伐，而且會出現嚴重的倒退。他們會把做出決定的重任全部推給我們。而對任何單個的人或者少數幾個人來說，這種工作負荷未免太沉重了。

因此，有必要養成始終如一的習慣。我們無法做騎墻派或者是走中間路線。我們不能在這一時期推行這一政策，而到另一個時期又改弦更張，推行另一種政策。我們也不能主要是推行某一種政策而偶爾會出現例外的情況。

我們必須樹立起絕對權威，并切實依賴員工積極性的發揮。

在許多生產單元，他們的權威地位是如此的穩固，以至于我們不必強制他們在他們自己的單元內部運用那種經我們考察是如此珍貴的組織類型，盡管我們向他們進行了推薦。

我們想方設法的使這種強調獨立和積極性的管理原則盡可能地擴展到組織的各個層級中。即便是在處于生產第一線的機器操作工和純體力勞動者身上，我們也激發了足夠的積極性。

在激發員工積極性的同時，我們還需要團隊工作。我們可以輕而易舉的同時獲得員工積極性和團隊工作，即便是在最下層的工人之間也是如此。在我們的一些工廠中，工人的工資是根據他所在團體的總的工作量進行集體支付的。以一個由247個工人組成的團體為例，這個團體每天的工資就取決于經過流水線上最后一個人的成車的數量。團體中任何人所采取的任何能夠提高產量的措施都有助于讓他們所有人的工資袋都更鼓一點。我們對員工的收入并沒有最高限制，相應地，員工對他們的工作量也沒有最高限制。

這些人在工作中充分展示了積極性。他們同時也體現了團隊工作精神。如果一個人能夠幫助他的鄰居，或者是更快的將一個沒有經驗的生手訓練成一個熟練工，那他必定會在工作伙伴們的鼓勵和幫助下采取行動。在短短的兩年之后，許多團體的生產效率提高了好幾個百分點。

我們同時也信奉其他方式的利潤分享。為了和我們的員工建立一個共同的利益基礎，我們“管理層”主動邁出了第一步，而不是坐等員工們從“他們的角度”出發邁出第一步。

我們有一個專門為工人設計的收入及投資計劃；有一個專門針對領取薪水的雇員和管理人員的紅利計劃；至于各大生產單元的經理們，則有一個專門針對他們的經理利潤分享計劃。

關于這些計劃中的第三個，我們特意以書信的方式向公司的股東們作了解釋，下面是從書信中節選的一部分，著重強調了為什么個人的積極性對作為整體的公司的成功具備極其重要的意義：

“在公司中大約有將近70個高級的管理職位，而對公司業務的成功管理和公司的順利運轉必須依賴于占據這些職位的人。從實踐經驗及日常的觀察來看，如果我們能夠通過將占據這些職位的人自身變成頗具份量的股東的方式而使之與現有的股東們形成利益休戚相關的合作關系，我相信必將大大有助于他們對股東的利益形成一種更好的、更廣泛的、更有共鳴的認識，從而大大有助于增進作為整體的公司的利益。”

“在一個通用汽車公司這樣的巨型組織里，我們所面臨的問題和所要處理的事務是如此紛繁復雜，我們的資本周轉和各個工廠的運作必須符合作為整體的公司的最大利益，而不是單純為了某個部門和單元的利益，我們的新的供應資金必須被投放到能夠發揮最大效益的地方，正因為如此，找到和培養那些能夠樹立起正式權威并承擔重大職責的人來占據和填補這些重要的管理職位具備非同尋常的意義。對于這些身居要職的經理來說，他們不僅僅應當高效的處理他們各自崗位和所在部門的緊急事宜，而且應當目光遠大，充分的理解要協調好這個巨型的組織體系內的各個分支部門所必需的各項政策，從而確保對股東們的利益負責，讓手中掌管的5億美元的資本獲得豐厚的回報。”

我們大量的員工就是由此從經濟層面上被激起個人積極性的。這種積極性隨即被帶入了他們的工作。不論是以哪種方式激發起的工作積極性，都會在職業生涯中的其他階段繼續得到發展，并切實有效地影響他的所有活動。

個人積極性必須和正確的原則相伴隨。以我們的采購問題為例。毋庸置疑，在如此眾多的生產單元中，我們的某些采購代理商的采購原則是模糊不清的或搖擺不定的。這一現象的后果明顯的反映在我們的損失中。我們需要的是正確的原則指導下的個人積極性。但是，這并不意味著我個人可以強制性地頒布某種原則作為必須遵守的法令，即便這種原則非常的正確。我無法跑到一個關于采購代理商那里告訴他在某種情況下應該如何行事，因為我是不可能有足夠的時間每次跑到他那里進行指導的。況且我對他的工作也并不熟悉。

整整一年，我們都在進行研究，力圖找到一個解決的辦法，并最終真的無意之間獲得了。

我們成立了一個采購方面的由十個會員組成的委員會。其中的五個會員分別是負責制造汽車的五個主要的生產單元的采購代理商。這些生產單元占據了我們60%的采購業務。

在這十個具有永久性會員資格的人之外，我們還增補了兩個浮動的會員名額。

除了我們的汽車制造工廠之外，所有其他的生產單元可以劃分為兩部分：一部分是專門制造諸如軸承和發動機等汽車附件的；另一部分則是制造諸如鑄件和玻璃等不在公司外部出售的產品的。

我們在采購委員會所增補的那兩個浮動的會員名額就被分配給這兩部分生產單元，其中每一部分一個名額，但是，同樣一個人不得連續兩次擁有會員資格。

這個委員會每隔一段固定的間隔時間后就召集到一起，會員之間相互交流信息，并就一些重要的采購政策進行投票表決。

由此，我們獲得了一個由10個人組成的能干的委員會，再加上依次與每個采購員之間的密切的個人聯系。

在采購委員會決定重大政策時，浮動的會員并沒有發揮重要作用，因為他們在委員會的時間并不長，但是，通過給予浮動的會員一個更廣闊的視野，委員會對他們個人的成長卻具備極其重要的意義。應當說，這是一種培養人才和在人才成熟之后及時發現他們的良好途徑。

在公司內部，決定采購的大政方針的就是這個委員會，而不是總裁或者業務首腦。

總裁的工作職責的一部分就是在我們不同的工作單元的成員之間發展商業政策。對于一個單純的個體來說，這份工作未免太艱巨了。這的確是一個沉重的負荷。如果我著手這項工作的話，我必定不能夠完全勝任。任何一個試圖承擔起這份工作的人相信很快就會被送進精神病院或療養院的。并且，事實上也不存在由單個個體擔負起這一重任的必要。毫無疑問，我本人就不知道應當怎么樣以個體的身份作為公司全盤政策的指導者。

如果想要讓政策在商業活動中發揮正確的指導作用，這樣的政策應當從何而來？答案只能是：來自于商業活動本身。而這也正是我們的政策的源泉。政策必須來自于那些每天都和實際瑣碎的問題打交道的第一線工作者。它們必須處理工作實踐中各種各樣的問題，不論這是生產、銷售、服務或財務問題。如果某項政策不符合這些條件，那它就不是正確的政策。我們的政策就是來自于管理層級的底層。

組織中任何可能的大政方針都應來自于底層，因為任何大政方針最終都將在也必須在底層貫徹實施，而如果這些大政方針本身就是導源于底層的話，它們在實踐起來時也必定更為迅捷高效。

政策應當由制訂它們的人負責實施。正如比任何人都更透徹的掌握某種機械的原理的人必定是這種機械的發明者一樣，能夠深入的理解政策精髓的也必定是那群制訂了這一政策的人。

我們的另外一個創新就是通過發揮參謀專家或顧問的作用，激發而不是抑制員工的積極性。

我們有一群專門的顧問人員，他們直接隸屬于總公司，并對所有的生產單元提供服務。在這群顧問人員中，包括了一個生產顧問、一個宣傳顧問、一個銷售顧問、一個采購顧問，以及相應的其他顧問。但是，在他們提供咨詢幫助時，嚴格遵守了這樣一條準則，那就是絕對不能把自己的建議強加給他人。

例如，采購委員會的浮動會員之一就是公司顧問人員中的一個成員。他是從采購顧問人員中挑選出來的。

考慮到他個人的學識才干、創新能力以及豐富的實際工作經驗，他所提出的任何一個建議幾乎都得到了員工的充分重視。他是他們的代理人和顧問，而不是公司或總裁的代理人和顧問。這種區別形成了截然不同的員工態度，并在實踐中產生了完全不同的效果。

由于我們所有的采購員在制訂政策時有正式的協作關系，因而他們也非常樂意在每天具體的工作中建立非正式的合作關系。他們互相交換各自最近的價格信息。他們彼此磋商、相互交流，而充當中介作用的顧問人員則成了義務的票據交換所。

現在可以明白為什么采購問題很少困擾我了。因為它們早就已經由那些能夠自始至終對它們施加影響的人員妥善的解決了。

在銷售政策、服務政策以及宣傳政策的制訂過程中，我們采取了完全同樣的做法，并且，我們仍然在不遺余力地把這種做法推廣到其他領域。對于那些面臨棘手難題的部門來說，一旦它們找到了適合自身特點的解決之道，工作局面就會大為改觀，諸多問題就能迎刃而解。這種管理經驗和技巧隨之會水平的擴展到其他人員或生產單元，并在垂直上方逐級往下滲透。

這種決策方法完全不同于那種由某個高高在上的領導一人拍板、并自上而下逐級傳達指令的做法。即便假定某個人能夠為諸如我們的通用汽車公司這樣的巨型組織做出正確的決策，他也無法讓全體員工帶著必要的理解和熱忱默契的接受這一政策或迅速的將其付諸實施。更何況事實上沒有哪個人能夠為諸如我們的通用汽車公司這樣的巨型組織做出正確的決策。總裁的職責并不是事無巨細、無一遺漏的做出組織內部所有的決策，而是為從每日里具體的工作中產生決策提供必要的渠道。

在通用汽車公司內部，不同部門的員工之間互相學習、增長見識。我們的采購員們正在學習如何購買。例如，對存貨清單控制的基本原則來說，無論花多少時間進行研究或通過實踐加以檢驗都是值得的。我們手頭所擁有的存貨和出產量之間的比率正在不斷的下降，而這并沒有妨礙生產的連續性。投資利率的節省額是相當大的，但是，一個更重要的考慮是如何降低冒險性，減少因原材料價格的下降而造成的資金損失。一個月的供應額能夠被不帶損耗的徹底用完，而一旦遇到蕭條時期，三個月或四個月的供應額就會積壓成災，即便以多么低的價格都無法拋售出去。

我們的采購員們正在學習根據生產的需要進行購買，而不是為了獲取投機性利潤而進行購買——這是又一個基本的采購原則。他們互相從對方身上學習到一些具備實用價值的實用知識，諸如在哪里可以采購到最便宜的原材料，哪一家公司提供最佳的交貨服務，他們在哪里可以處理和轉讓多余的貨物，等等。

每一種特殊和例外的情況都被精心挑選了出來，并層層向上級報給最高層，這樣子的話它們就可以返回給所有的員工，從而使他們都有所裨益。這種經驗和教訓變成了他們的共同財富。

在所有的商業活動中，99%都是程序性的。除了在總體上給予指導之外，它們并不需要管理人員特別的注意。只有那1%的例外情況是需要經理們給予特別關注的。

要處理好全部的100%的事務，事實上只需處理好那1%的例外事務。經理們所需做的就是找到和發現具有典型癥狀的個案，即在大量煩瑣的一般程序性事務中確定例外事務，至于那些程序性事務，則放手讓其在固有的軌道上運行。

對于那1%的例外事務，我們通常盡可能的讓具體負責的一線管理人員進行處理。只有這樣，高層管理人員才有可能順利的開展工作。

我的總裁辦公室的工作人員是相當精干的。這意味著我們并不從事許多涉及細節問題的程序性工作。事實上，這些瑣碎的程序性工作從來不送到我們這里。我的工作任務相當繁重，但我的精力是花費在例外事務或提供建設性指導上的，而不是花在程序性工作或煩瑣的細節問題上的。

同時這也意味著——對于我個人來說，這是比任何其他影響都更為重要的——我并不通過不斷的詢問細節問題以及要求他們提供匯報報告的方式來插手和干涉我的下屬們的工作。我們要求所有的生產單元的主管提供的惟一報告就是每月一頁業務報告。

盡管只是薄薄的一張紙，但在這一頁業務報告里卻總結了當月所有的重要情況，諸如手頭的存貨清單、營業總額、存貨周轉率、制成品總量及銷售狀況，等等。

每個月的業務報告都包括了剛剛過去的那個月的實際統計數據以及對以后四個月中每個月的業務預測及展望。在提供這些數據時，每個經理都不得不對經營中的重大環節及利潤做出一個規劃，并告訴他我們的計劃。

每個經理所提供的以前的預測都和他后來的預測以及現在的業績放在一起權衡比較，以此來形成一個被稱之為是相當精確的報告。在對未來的業務進行預測時，我們的經理們正變得越來越精確。

個人積極性在我們的大規模的生產單元中所發揮的獨特優勢同樣也可以在我們的小規模的生產單元中看到。

我們的管理人員有時候會發現某個經銷商手下盡管只有三個或四個推銷員，但他們之間依然彼此較勁、互相扯后腿，而不是為了共同的成功而互相協作。當然，如果說那種通過專斷的控制和支配來保證下屬的積極性的舊方法仍然能夠發揮作用的話，對一個經銷商來說，要讓三個或四個工作人員服服帖帖、循規蹈矩也并非難事。

但是，問題在于即便是只有少數幾個人時，那種專斷的強制性管理方法也遠遠比不上激發個人積極性的管理方法先進。我們的經銷商們提供他們的業績的途徑之一就是采取那種揭開蒙住了個人積極性的蓋子的團隊工作方法。正如我們在那些更大規模的生產單元中采取這種方法取得的鮮明成效一樣，他們也通過這種方法獲得了喜人的成績。

在幾個月前由我們的主要的經理們參加的一個會議上，我向他們提出一個這樣的問題：“像我們這樣一個聯合的公司，是否已經建立了一套符合邏輯、沒有重疊的科學的組織體制？”回答是“沒有”，而補救的方法就是清理價格領域所有的重疊現象。

這就意味著每個經理都應當刪除他的某些產品。當然，他們都不希望放棄傳統產品及這些產品帶來的個人自豪，這是人之常情。但是，為了公司整體的利益，他們還是走到了一起。他們挑選出了低于1000美元、1000美元到2000美元之間、2000美元以上這三種不同的價格檔次上最佳的設計及款式，并廢棄了所有重疊的產品。此外，對所有其他的價格等級，他們也采取了同樣措施。結果就是，生產線上的每一部分都擴大了規模和產量，而成本與價格則大大降低。

在通用汽車公司內部，每個人都是在制造同種類型的產品中最優質的產品，都是在生產或推銷他最得心應手的那種產品。

隨著我們發展的步伐越來越快，我們的員工對他們自身的能力也越來越有信心，相應的，他們在生產、銷售和贏利方面也取得越來越驕人的業績。

在1921年1月，我們尚還是一個各生產單元之間組織混亂無序的公司。到今天我們已經擁有了一個精干高效的工作團隊。我們的團隊大約是從1923年1月開始闊步前進的。此后我們的發展可謂是日新月異、一日千里。

在1923年的最初六個月，我們的銷售額直線上升。我們降低了產品的價格，但依然獲得了可觀的利潤。較低的價位大大擴大了我們的市場占有份額，這是為日后的穩步發展進行的良好投資。在工廠工人的密切協作下，在各個工廠和代頓的實驗基地的工程師們進一步改進了車型設計，而經過改進的車型很快就被投入生產。

這些改進措施大大刺激了我們的銷售額，在1924年開始之前，我們的某個工廠事實上已經預售了下一年全年的產品，當然，生產部門向我們保證他們會盡快建立一個新的工廠，以便應付源源不竭而來的其他訂單。

阿爾弗雷德·小斯隆(1875-1966)簡介

1923年，小斯隆被推選為一個被形容為是“沒有指揮的管弦樂隊”的公司的總裁。根據小斯隆本人的說法，這個公司“在管理上任人唯親，各個部門獨立為王、各成體系，與總公司討價還價。”小斯隆所說的這個公司就是通用汽車公司，它由實力雄厚的杜邦家族進行控制，該家族最近才解雇了小斯隆的前任——通用汽車公司的創始人威廉·杜蘭特。事實上，把小斯隆引進——或者更確切地說是買到——通用汽車公司的正是杜蘭特本人。在1895年從麻省理工學院畢業并獲得電機工程學位后，小斯隆加入了位于新澤西州東北部港市紐瓦克的海厄特滾柱軸承公司，這個公司在當時主要制作臺球。他很快就以5000美元的投資成為公司合伙人之一，并促使公司的業務重心逐漸轉向為汽車工業生產滾珠軸承。1916年，杜蘭特也轉向這方面的發展，并以1350萬美元的代價收購了這家公司，小斯隆也隨之轉為通用汽車公司服務。

在接任通用汽車公司總裁一職后，小斯隆全力以赴地開始推行他那頗具獨創性的“在協調控制基礎上的分權體制"計劃，以便消滅公司內部的重復勞動和無意義的浪費。在他看來，他的組織藍圖是部分借鑒了美國的憲法體制。在小斯隆的管理理念中，獲得成功的最重要的也是最明確的兩個因素是機會和動機。分權體制為人們在公司的管理層級上的攀升提供了更多的機會，而基于工作效率和成本削減基礎上的具備激勵性的補償機制的建立則為員工提供了工作動機。

在為通用汽車公司掌舵30年之后，小斯隆撰寫了《我在通用汽車公司的歲月》這本書，該書立刻在全國各地暢銷，并成為了對管理實踐具有重要意義的宣言。盡管這本書早在正式出版的1963年前10年就已經完成并可以付印，但小斯隆一直拒絕將其公開出版，直到書中提到并作出評判的所有人都去世為止。這本書可謂是他的管理哲學的擴展和延伸，其中包括了“一個經理不應當當眾批評下屬”等管理思想。我們下面將要看到的節選寫于小斯隆剛剛擔任通用汽車公司總裁一年后的1924年，但是，他的管理原則在其間早就已經展示得淋漓盡致。

設計你即將要開創的事業

米爾頓·福勞歇姆

我曾經是一位旅行推銷員，在全國各地跑來跑去，推銷其他品牌的鞋，而我在此過程中積累起來的一些原則與道理就很自然地用在了我們公司的業務中。我們的公司成立于1893年，不久就開辦得極為成功，公司盈利日漸增長。

很明顯，我們在不斷發展著，進步著。隨著時間的推移，我們發現業務并沒有我們原來想象的那般繁榮，我們一直賣的不是鞋，而是價格，我們的顧客沒有忠實于我們，他們不在乎質量，他們對我們的產品沒有要求。他們對我們有要求的是價格。如果由于受到競爭而被迫降低價格的話，我們就不得不減少鞋的供應量以留住我們的顧客。如果鞋的質量差，顧客就會抱怨我們，在我們最終做出了價格適中而質量又上乘的鞋時，并沒有因此獲得多少贊譽。

我不禁開始琢磨：該怎么辦才能既留住顧客，又讓生意永遠繁榮發展下去呢？

我深知短期內我們只能通過賣“價格”做到這一點。但是我更關心我們未來的發展。在我做旅行推銷員的時候，我遇到過許多推銷員，他們代表著一些知名品牌的廠家，在開展業務時他們總是受到熱情的招待，因為他們代表著某些東西，包括質量、風格、舒適等類似的東西，這么說吧，正是這件事使我頓然醒悟，明白我們以前的原則徹頭徹尾地錯了。

我們事業開創之初的目的是為了制出質量上乘的鞋。在這樣做的過程中，由于旁觀者對我們的價格指指點點，我們由此而做了怎樣的變動，而這樣做又會將公司帶往何處，走向什么樣的未來呢？

這是我們的思路所指。

我們面臨的問題就是要創造顧客對我們產品的需求，因為這個產品是我們生產的，因此在原則政策上我們做了向后轉。的確，在接下來的一年里我們的營業額下降了一半。這一事實無可否認，但是，自此以后，從我們工廠生產的鞋子沒有一只是不帶品牌和商標就出廠的。

我們的思路就是，如果我們生產的是劣質產品，我們就只能隨時聽到抱怨與責備并不斷地去彌補過失。可是如果我們制造出優質的產品，我們就會期望讓產品為我們帶來聲譽。

簡單地說，這就是我們在開拓我們的事業、發展我們的公司時所要采取的第一步，也是最關鍵的一個步驟。隨之還會出現大量其他慢慢產生的問題。但我們主要的問題是該如何做才能創造出客戶對產品永久的需求來，我們只能不斷地在廣大顧客的頭腦中灌輸這樣的觀念：我們生產的是真正優質的鞋。

因此，本著創造永恒的需求這一基本原則，我們在經營過程中逐漸發展了這樣的生產原則：用同樣多的錢制造出質量盡可能好的鞋來，不斷尋求改進我們的產品質量。自然而然地，我們發現每雙鞋所獲得的微薄利潤在一點點增加。

我們堅信這個原則從長遠來看會讓顧客對我們生產的鞋十分信任，而這種信任感對我們是至關重要的。由于指導原則體現了我們總體的經營原則，促使我們不斷地尋求各種方法改革產品的質量，從而符合了顧客的利益，我們通過加大宣傳力度讓公眾了解我們在經營中所遵循的這一原則，這對我們的產品起到了廣告的作用。

首先，我們沒有太多的資金能夠投入到廣告當中去。我們的廣告只占了很小的版面，而且我們總是把廣告放在我們認為能夠讓各行各業的最大多數人看到的地方。

我們做廣告的目的并不是為了獲得蜂擁而至的定單，一定要牢記這一點。我們利用廣告是為了向公眾講述一個故事，是為了制造對我們產品的印象。我們希望用這種方式一遍又一遍不厭其煩地向公眾表明：福勞歇姆的鞋是優質的鞋！福勞歇姆的鞋是優質的鞋！

這就是我們的思路：把制造商的名字與產品的質量緊密相連。隨著我們不斷地做廣告，這些高質量的鞋就會逐漸創造出越來越大的需求量，從而為我們未來的生意鋪平了道路。我們依舊放眼未來，高瞻遠矚。我們意識到廣告不是最重要的。無論我們的廣告是出現在雜志上還是出現在報紙上或者是其他什么地方，無論廣告本身有多么的重要，它只是我們達到目的的一種手段而已。無論商業條件如何變化，我們的政策始終是以各種可能的方式重復這些信息。

因此，如果細細分析的話，就會發現我們的業務能夠得以建立的基礎其實非常的簡單：以有限的資金制造出質量盡可能高的鞋，然后通過廣告將我們的這一做法告知公眾。

作為一個推銷員，我深切地感受到推銷善意的重要價值。為了我們未來的安全性考慮，我深知我們擔負不起聘用大量的挨家挨戶地毯式推銷的人員。公司里所有的部門之所以建立就是為了避免再需要這樣的人。每一行業或許都會樹立敵人。但是我們一直都堅持以這種方式開展我們的業務：以各種可能的方式、通過各種可能的渠道減少樹敵的數量，減緩對手造成的負面效應。

比如說，我們有這樣一個經銷商，因為他的業務沒有給他帶來任何利潤，我們不想再繼續向他供應產品。他沒有與我們發生任何爭吵，也沒有對他所欠我們債務的數目提出任何的異議。我們對他說：”你可以一直到還清你所有的債務，做出新的安排時再還給我們。”

他還債務的速度的確非常緩慢，一直過了好長時間以后他才還清欠我們的債務，但是他把每一分錢都還清了。更為重要的是，我們并沒有因此而成為敵人，我們一直都是朋友。我們可以十分肯定，即使我們之間的業務關系結束了，他仍然還會對我們以及我們的產品稱贊有加。很明顯，風馳電掣般的收賬方式代價是十分高昂的。我們當然希望能夠得到所有自己應該得到的東西，但時常出現的情況是自己付出了大筆的金錢，原因卻是為了一個分歧。

不管這是一個銷售的問題，還是退貨的問題，抑或是收賬的問題，得到顧客的友誼比在今天能夠從他那里得到美元要遠遠重要得多。

許多能夠影響到未來生意的困難可能會是內部引起的，也可能產生于公司的外部。公司的員工是否忠誠，各部門之間是否協調合作，是否能夠保證給顧客提供及時有效的服務，所有這些對于公司在未來能否繁榮都是至關重要的。

在我們整個的組織機構內部，我們一直都盡力作到各個部門之間互通信息。一個財務管理人員要對總體的銷售政策和銷售狀況有徹底的了解，而銷售部門經理要對公司的財務狀況非常熟悉，這都是非常必要的。正是本著這一思想，我們的銷售部門和財務部門每天都聯合召開一次會議，每次都用大約十分鐘到一個小時的時間來討論每天碰到的問題和困難。這樣做不但拓寬了所有與公司有聯系的人的視野，也讓他們對原本被視為自己職責范圍之外的各部門內的活動有了一定的認識。

銷售與財務之間有著天然的密切聯系，二者相互依靠，相互支持。在做出一個決策之前，必須對某個賬目上出現的各種不同的因素做詳細的了解、充分的掌握。每天都召開的會議恰好鼓勵各部門之間交流各自的重要信息。

與此同時，每天早晨我們工作的督導與負責人們都與公司銷售部門的人員碰一碰頭，交流一下。他們開這些會并不是僅僅本著對各自的工作進行批評的目的，而是為了能夠找出許多具有共同指導性的建議。在公司里再沒有什么比這種部門之間的協作協調更重要了。然而，在相當一部分組織機構中這種部門之間的協調協作活動卻完全被忽視或者忽略了，往往是一個部門朝著這個目標前進，而另一個部門卻朝著另一個方向努力著。只有公司內的所有員工密切合作，我們才有可能毫不費力地不斷地實現我們的目標和愿望，才能夠做到產品質量不斷得以提高，銷售政策不斷得以完善，銷售方式不斷更新，促銷活動多姿多彩。每個人必須都朝著一個方向共同努力，也就是說，公司內的員工都必須有一種團結協作的精神，而不是每一個人在毫不考慮整個企業內部業務的情況下，單憑著自己的積極性單槍匹馬地奮斗。誠然，我們仍舊采取各種可能的方式，努力使晉升之途保持暢通無阻，這樣的話，在任何一個地方員工的積極性與能力都不會因為不必要的障礙而難以發揮。

這些都是至關重要也是已經被廣泛認可和實施的原則。

但是，還有一條原則經常被企業高層管理者所忽視。我指的是公司中某些掌握權力的人。他們經常濫用自己的權力，恣意妄為，獨裁專斷，對自己的同僚們冷言相加甚至會暴跳如雷，對待自己的下屬們講話時總是采取一種侮辱人的方式，仿佛他們精神上比自己要低一等一般。在一個組織或機構中，如果有一個這樣的人處于要職的話，再也沒有什么影響比這更能迅速削弱整個機構的工作能力和活力了，它使組織實現長期成功變成了不可能。

用柔和愉快的語調跟員工說話，而不是粗暴地下命令，以此來實現自己和公司的目標，這對企業的總裁們來說并不是一件難事。不用粗暴的拳頭，而是用一句和善的話語,它們都能夠達到同樣的效果，卻不會制造出任何敵對的情緒，不會造成下屬對上司的不敬，也不會因此而分化整個組織機構。因此我們堅持管理者一定要用和善的話語對下屬員工說話。大家都深深懂得，如果在整個組織中存在著到處傳播小道消息、喜歡蜚短流長的員工，存在著對企業毫無忠誠之心的員工，企業背著這樣沉重的包袱，那么這個企業，確切地說任何這樣的企業都不會發展起來，都不會有什么前途可言。即使企業也采取了某些激勵措施并且立竿見影取得了一定的成就，這個企業其實也處于十分危險的境地，如同立在一個懸崖的邊緣上，哪怕有一丁點的風吹草動它就會搖搖欲墜甚至轟然跌入萬丈深淵。

“為未來計劃，現在就開始。”這就是我們在考慮每一個項目時所遵循的基本思想。沒有什么比這更為重要了。一個企業只要具有了長遠的眼光，就能夠在一切物質缺乏的情況下懷抱希望度過難關，能夠在繁榮發展的高峰時刻不被勝利與成績沖昏了頭腦，也能夠在公司的大好形勢下抵御住偶爾出現的誘惑。

當然，在公司業務上所堅持的原則與政策并非一定要自始至終一成不變。這些政策與原則應當根據公司或企業的性質或者時間、時代的不同而變化。但是，經驗告訴我們，我們要始終尊重那些無論在任何艱難時刻都勇于堅持既定原則與政策的人。只要他堅持的原則與政策是正確的，加上他原有的經驗，這種人就一定會最終取得成功。

我在前面所提到過的所有的這些原則與思路，你完全可以大膽地將它應用于幾乎是任何實踐活動中去。下面就是一個例子。目前我們正在計劃建一所新的工廠，這樣我們的產量就能夠提高25%—30%。這個計劃的執行并不會讓我們的組織為了維持原有的收支平衡而作很多的變動。與此同時，我們還需要另外聘用一大批員工。要聘用的這些員工可以用這樣一種方式，那就是一直等到整個工廠建立起來以后，再開始在媒體上登廣告招聘，這樣就可以招聘到盡可能多的合適的員工。

但是我們卻打算用另外一種不同的方式。

我們在建立新工廠的整個計劃還在進行之中的時候，我們就已經在一座大樓中租借了一塊地方，建立了一個小型的鞋廠。目前我們正要聘用一大批員工，而這些員工在此時就可以學習如何制造鞋。當新工廠成立以后，我們就已經擁有了一批訓練有素的員工隊伍，依靠這支隊伍，我們就能夠建立起這個工廠所必需的組織系統來。

無論你走到哪里，你都完全可以找到機會利用我們所用的這種方法計劃未來。沒有任何公司會僅僅因為有幾次十分成功的運作就能夠創造出光輝燦爛的未來。無論未來是平坦的光輝大道，還是坎坷顛簸之途，都是由組織內成千上萬日常瑣碎的管理行為積累而成的，是組織內每一個人工作結果的總和。

米爾頓·福勞歇姆 簡介

“福勞歇姆是一位高尚的人，但他永遠不會讓別人將他踩在腳下，做一個失敗者。”這句深刻而又老掉牙的話用來形容這位由謙卑的鞋推銷員出身的鞋業大亨再貼切不過了。福勞歇姆過夠了拖著樣品箱在全國各地的鄉村里跑來跑去的生活，1892年他決定開創自己的事業。他開辦了制造男鞋的制鞋廠，為了將生產的鞋銷售出去，他開辦了第二家公司，建立了獨立經營的營業網點，這導致鞋店的規模和營業額因地域的差異而各不相同，但在營業初期福勞歇姆就做出決定，無論購買數量的多少，無論是誰購買，公司和商店都以相同的批發價出售。福勞歇姆解釋說:“采用一刀切的價格制是完全無條件的，對于我個人來說，小人物的錢與大人物的錢價值是一樣的。”隨著這些營業網點的建立，廣告在公司發展壯大過程中發揮了舉足輕重的作用。然而，福勞歇姆仍然認為他無法計算哪些公司的進賬是由于廣告的影響而得來的，當然這只能憑直覺，而無法科學地推論出的。這與當今人們仔細計算廣告會給銷售帶來多大影響形成鮮明的對比。在說明廣告的重要性時，福勞歇姆最喜歡借用一個寓言來作說明:“我喜歡將公司的事業比作一座房子，廣告與銷售是房子里的取暖系統，一個人將壁爐的火點起來，卻不往壁爐里添新柴，炭火的余溫可以持續一會兒，霧氣也會持續蒸騰著，屋子里暖洋洋的，可是過不了多久屋子里就會慢慢冷了起來。”

在下面的這篇文章“設計你即將要開創的事業”中，福勞歇姆在闡述處理好長期計劃與短期計劃的必要性時，用了許多貼切的比喻來形容廣告和客戶的關系，在文章的末尾，作者得出的結論是:一項事業的繁榮發展是通過千千萬萬日常的管理行為而實現的。福勞歇姆最終選擇在1929年開始制造和銷售女士鞋。意想不到的是，緊接著經濟大蕭條開始了，公司的純收入由1929年的300萬美元暴跌至1931年的71.7萬美元。幸運的是，由于福勞歇姆一直注重以顧客為中心，這使得他能夠東山再起，重新發展自己的事業。

確定目標，認真思考

湯姆·摩那根(1937-)

對管理我沒有高深的見解。我的方式就是彼得·德拉克稱之為經驗模式的方式，我贊同這種方式的惟一理由，就是指出它在達美樂比薩店經營過程中取得的成果。但是我相信我的經營方式也適用于任何其他行業和公司。在我看來，管理最根本的基礎就是目標的確立。你必須明確自己的目標，這樣才能夠知道自己應該朝什么方向努力。不管你管理的是公司，還是自己的事業，或者任何你碰巧正在著手的事情，你都會發現自己總是要先走出第一步的。

書寫對我確定目標至關重要，“確定目標”聽起來太平淡無奇了，遠遠不能用來描述我腦海里的種種想法。我做的事情實際上就是構建激動人心的夢想。目標一定要令人振奮，充滿向往和憧憬，否則的話人們不會為之奮斗。不管我走到哪里都隨身攜帶一個黃色的記事本。我的所有想法，所有計劃，所有夢想，所有對問題的分析——我腦子里想到的任何事情，有時甚至就是一個購物單——我都記在本子上。一本寫完后我馬上換另一本，有時我同時使用好幾個本子來記錄不同性質的想法。這個辦法我是從老朋友查克·帕森斯那里學來的，他是一位文·阿爾伯的市場顧問。過去的20多年里我積累了十幾箱子，里面裝的都是我的記事本——最后我把它們都處理掉了，因為這些箱子占地太多，再說，我的想法一寫出來，我就再也不會看了。這是因為，對我而言重要的是寫的過程。寫下來的其實是思考的過程，而不是最后落在紙上的話語，這樣寫與不寫很不一樣。

我不僅確立長期目標、年度目標，而且每月、每周和每天也都確定目標。每天的目標作為當天應完成的工作一條一條列出來。長遠目標就像描述夢想一樣。但是其他的目標非常具體明確，需要采取什么措施寫得清清楚楚。比如，我對1980年的目標第一條是：“500家分店”。這 就是說在這一年年底，我們應該有500家分店。從我們當時發展的情形來看這個目標是很高的，但不是不可能實現的。這個目標的重要性在于，它非常具體，非常明確，而不是把它簡單地寫成“我們要在這一年增加分店的數量”。是500家或者更多家！如果制定下來的目標明確具體，就會比較容易與別人溝通，使大家都知道我們的目標是什么。這一點也很重要，因為當你面對的是整個公司和組織的目標時，你必須說服自己的工作人員，讓大家來幫助你共同實現這一目標：他們必須清楚地知道具體的目標，他們必須堅信這一目標是可以實現的，他們必須相信這一目標是他們可以實現的。

確定目標的另一個重要方面是期限。任務必須在年底之前完成，而不是在“不久的將來”。1979年，我對下一年的目標整整寫滿了四頁紙，共有150多條，不僅包括業務目標，也包括鍛煉身體的目標——我想自己的把體重減少到156磅，每隔一天一口氣做200個引體向上，使身體的脂肪與膽固醇水平降低，并跑完馬拉松全程。還有一些個人項目，包括購買第三輛汽車，與雷·克洛克會面。這些目標大部分都實現了。有些目標我沒有能夠實現，包括一些大的設想：直到第二年我們才開設了第五百家分店。這使我工作更加努力，決心實現自己確定的數字。

我講到與別人溝通，告訴他們我確定的目標——使他們相信他們有能力實現這些目標——我并不是在給他們開空頭支票。樹立別人信心的過程對純粹的個人目標也有幫助：當你告訴別人你的目標是什么時，你自己也進一步增強了信心，增加了實現目標的動力和勇氣。這一點我是在1962年戒煙的時候認識到的。我對每個人說，“這是我吸的最后一支煙。”這樣做使我獲得堅持挺過去的力量。如果你相信，自己能夠做到什么事情，告訴每個人你將要這樣做，他們的信任會成為對你的支持。

書籍在我形成自己的管理風格過程中發揮了重要的作用。我從大量書本里挑選了很多有益的管理策略。但是我強調的是挑選，因為我發現書里很多做法如果應用于達美樂的經營將是致命的誤導。關于管理理念，我找到的最好的書是托瑪斯·彼得和羅伯特·溫特曼寫的《尋找最佳方式》。但是從里面并沒有找到很多我感到新穎的東西，這本書僅僅是證實了很多我本能地知道的東西。我已經在應用這些原則和信條了。我在讀這本書的時候，覺得自己知道作者接下來會寫什么，即使我還沒有讀到那一部分。

舉個例子，《尋找最佳方式》一書中講到公司需要有一種“行動傾向”。我是個實干家，我一直認為最好的計劃就是嘗試和失敗。失敗教你懂得正確的做法應該是什么樣的。你可以嘗試，失敗，再嘗試，而別人還在捧著教科書，一心想要從中學到什么東西。他們得到的知識也許還不如實際嘗試一下，碰幾個釘子呢。失敗增強你的力量，因為它使你從中得到教益，這是每次挫折和逆境都具有的。我相信自己最大的能力就是懂得怎樣把挫折轉化成優勢。我每次遭到挫敗時，都會不由自主地考慮，我該怎樣利用這一次教訓呢？

良好的公司總是與“顧客關系密切”，彼得和溫特曼這樣寫道。就我而言，達美樂比薩店的任何行為都首先為顧客著想。我是在生產了至少100萬張比薩餅并大量進行外送之后明白這個道理的。顧客就是上帝。顧客就是老板。

《尋找最佳方式》一書提到的另一個主要原則是“激勵員工提高生產率”，這也是我一貫采用的做法之一。從一開始我就知道，我必須通過別人來實現自己的目標，我總是盡力招聘那些比我更聰明的人。有些人的薪水比我自己拿的還要多。我對這一點毫不介意，只要他們有利于達美樂的發展，能夠使它進一步向前發展。

這本書提出并強化了一些觀念，還有其他一些管理技能方面的問題，這些都是非常有益的。當唐·維薩克給員工放假一天讓他們讀這本書時，我非常高興，因為這本書里談論的問題正是我在達美樂經常宣講和倡導的。

還有一些個性化的管理方式我覺得是從書本里學不來的。我的決策方式就是其中之一。我不知道我的做法是不是也適用于其他人。但是不管它們有沒有價值，下面提到的就是我的做法：

我通常在黃色的筆記本上記事的時候作出決定。在一頁紙上，我列出支持采取某種措施的種種原因或理由。在另一面，我寫下自己可以想到的這樣做的種種弊端和不利之處。考慮一項決定的利弊是我的夢想變得明確的途徑：我假設自己已經作出這樣的決定，我想象這樣做對員工有什么影響，他們會作出什么反應。如果是不復雜的問題，有很多有利和不利因素都在起作用，我會把每種有利或不利因素進一步細分成更小的條目，給每一條定一個價值線，以此為基礎我在它們之間作出權衡。

有的時候考慮將來的情形是非常有好處的，這是我在改換店名時的經驗之談。起初我們想把店名改成派送比薩店。當時，我列出的派送比薩店的名字可能帶來的好處與放棄達美樂的名字帶來的弊端相比要小一些。但是我一心考慮的只是當時的情況。我沒有問自己，從現在起五年以后，我們全美各州開設了兩千多家分店后，那時改換店名的利弊又如何呢？如果我當時這樣考慮過，我的決定會明智得多。

把所有想法都在紙上列出來也是我自己認真考慮問題的方式。如果有人能夠和我處于同一個波段的話，我會非常樂意與他進行口頭交流，實際上這就像是把我們的交流寫在紙上一樣。口頭交流會更加有趣，因為與別人一起探討某個想法是令人振奮的。不過寫下來也一樣令人著迷，并且可能產生豐碩的果實。

一開始我往往看不到一個想法好在哪里，因為有很多雜亂的因素把它的閃光點掩飾起來了。但是突破這些雜亂事物的影響還是有途徑的，我一直想下去直到發現這個想法，就好像在我的內心深處，高高地超越了這些瑣屑煩亂的事物的影響，清清楚楚地看到這個念頭浮現在地平線上一樣。這個通道就是我想出來的假設，我在紙上把它們列出來，一條一條依次進行考慮。一種假設也許是顯而易見的，或者是非常愚蠢的，但是我還是照樣采納，因為我不知道它還會產生什么結果，或者與其他事情會有什么聯系。我對自己說，我們為什么不這樣做？于是，我就想到如果我們這樣做了，就會出現什么樣的結果，出現這個結果又會引出另外的結果，這樣一直想下去。如果我沒有一直這樣思考的話，我永遠不會想出很好的主意，因為這些事物之間有某種聯系，通過設想一些行不通或者不可能的事情我才能夠發現這些聯系。

有時候我把自己的思考比作鉆探油井。找到油田的惟一途徑就是鉆探很多油井。我列出來的種種想法就是油井，我不時從中發現一兩眼噴涌而出的油井。我不停地工作，不停地列舉，什么東西會一下子突然噴薄而出。我就可以說，啊，快看！

很多時間我都在列舉這一兩年里自己將要完成的事情，我這樣做僅僅是因為覺得有趣，我找出自己希望深入考慮的某一點，然后想出更多的點子。寫滿一頁我就另起一頁，或者另換一個本子，開始列舉這個念頭觸發的其他的種種想法。我把它擴展開來，誰知道呢，也許我會在列舉出來的很多條目中又發現另外一件我希望進一步考慮的事情。我從來不知道還有什么樣的點子會冒出來。

湯姆·摩那根(1937-)簡介 摩那根是美國最富有的比薩餅生產商。孩童時期他被一所天主教的孤兒院收養，后來他進入了神學院，打算將來成為一名教士。但是他被開除出學校，隨后加入了美國海軍。1960年從海軍退役之后，他用500美元開辦了一家比薩店，他的哥哥是他的合伙人。他們開業的地點在密歇根的伊普斯蘭迪，店名是多米·尼克比薩店。在幾個月的艱難經營之后，他的哥哥退出了這一行，但是對摩那根而言，做比薩餅是他念念不忘的理想。這也是一門藝術，從和面到做奶酪他都樂此不疲。隨著他做比薩餅的技術日漸精湛，他的目標是要使這種純粹的體力勞動達到百分之百的效率。

1965年多米·尼克比薩餅店改名為達美樂比薩店，20年后摩那根在世界各地2600個地點開設或者經營了自己的比薩店。隨著送貨上門的服務的引入，保證要在顧客訂購比薩后30分鐘之內送到貨物，比薩店的管理需要像做比薩餅一樣簡便快捷。摩那根極力強調團隊精神，他總是隨時注意發現并提升一些“血液里流動著比薩汁”的人承擔管理職務。此外，隨著比薩分店在各地的蓬勃發展，他不僅非常注意對比薩知識的了解是否跟得上快速的發展，并且對適用于特許經營的業務范圍的行業性質也非常關注，因為他認為“除非你嚴格遵守行業規則，否則生意是不會成功的”。

摩那根毫不諱言自己有虔誠信仰的一面，并且從很小的時候就有了，但是他同時承認自己也有豐富多彩的自我個性，巴那姆是他的偶像之一。多年來他創立的獨具特色的促銷手段，從廣告宣傳到策略性計劃無所不包，他有名的做法是在一張又一張紙把他的想法寫得滿滿當當。毫不夸張地說，多年來他已經收集和儲存了數以萬計的筆記本，正面臨著可能會不得不把它們處理掉的前景，這是他種種想法的儲藏室，把它們丟棄對于他會是非常傷心的事情。在“確定目標，認真思考”一文中，摩那根分析了在他不由自主地記錄了大量筆記的后面所引發的種種想法和念頭，并描述了這些筆記怎樣反映了他的管理模式和風格。

第二篇：中國勵志演講大師

勵志演講大師王國權經典語錄 01、學問就是學會去問。02、直覺來源于持續性。03、奇跡發生在每一個夜晚。04、做事比平時都要快十分鐘。05、學生就是學會幸福的生活。06、不要把最存在的當成了問題。07、人生最大的挑戰是：此時此刻的生活。08、每一次考試，每一次經歷都是唯一的。09、人的思維隨時會被中斷，隨時被激活。

10、老師是共性化教育，你是個性化學習。

11、每時每刻只要面對生命的一道難題就可以了。

12、人的雜念就像天上的云，隨時回來隨時會走。

13、信仰沒有正確與否，只要適合你的就是好的。

14、失敗只是暫時的不成功。失敗只是成功的開始。

15、將每次的練習當成考試，把每次的考試當成高考。

16、在這個世界上不是你影響別人，就是別人影響你。

17、動力來自于對未來生活的美好的想象與憧憬，描繪。

18、人生下來第一個勇氣是兩個接受：接受自己接受現實。

19、關注現象就會變得消極。修正直覺需要兩次以上的重復。20、在這個世界上沒有人會主動來幫你，除非你主動要求幫助。

21、每個人都有與生俱來的天賦和本能，這是需要時間去發現。

22、目標是最能轉移注意力的。一想某人就把自己的目標寫下來。

23、每天晚上花兩分鐘寫下第二天的目標，并分成一小時的小目標。

24、人只要解決主要矛盾就可以了，次要矛盾會隨著時間的推移自然解決。

25、遇到生命中的你不喜歡的人，如果你不能離開他請試著喜歡他。（動物比喻法）

26、方法總比困難多，今天我必須成功，我是獨一無二的奇跡，我有偉大的潛能，只要從現在開始，一切都來得及，把努力留給自己，把結果留給命運。篇二：值得一生去看的21個演講和8部經典的勵志電影和60部紀錄片

值得一生去看的21個演講和 8部經典的勵志電影和60部紀錄片

（4）

（7）

澳大利亞無四肢勵志演講大師結婚(組圖)尼克與新婚妻子的合影。

尼克·胡哲(資料圖片)尼克為新婚妻子照相。

據國外媒體綜合報道，一出生便沒有四肢的“海豹人”、“走”遍世界的勵志演講大師尼克·胡哲于情人節前夕步入婚姻殿堂，再一次向世人證明“人生不設限”。尼克在自己的個人網頁上這樣表示：“這是繼我的出生之后得到的一個莫大的祝福。” 文字：曉詩

用脖子靈活地給妻子照相

美國媒體近日有拍到這對新婚夫婦在海邊玩耍的照片，照片中兩人甜蜜而幸福，和其他普通新婚夫婦一樣享受著蜜月時光。他還很靈活地用脖子夾起相機，為新婚妻子照相。尼克與妻子于去年8月訂婚，今年2月10日登記結婚，目前兩人定居在美國加利福尼亞。兩人的結婚消息于情人節當日在尼克官方網站上公布。據悉，尼克在多年前的一次演講上，曾提到說上帝為他預備好了美嬌娘，就等他去找到她，兩人便可喜結連理。如今，29歲的他終于如愿以償，與女友宮原佳苗結束多年愛情長跑完婚。

在尼克的社交網站“臉譜”首頁，上萬網友以及深受尼克激勵的朋友給他送來祝福，表達真摯的祝愿。有網友稱，“他沒手沒腳，但他有頭腦、信仰、幽默感，以及身體力行的勇氣，所以才會征服世界。”

對于尼克的大喜，也有不少網友吐槽：“對，他沒手沒腳，但他現在有大把鈔票，所以才會娶到一個漂亮老婆。”但也有媒體爆料，尼克的演講團隊是一個非營利組織，而他出版的書也賣得并不貴，他掙到的每一分錢，都是奇跡。

今年年僅29歲的尼克已經在25個國家給超過300萬人做過勵志演講。2011年，尼克出版了勵志暢銷書《人生不設限》，告訴大家他如何從一無所有，到一無所缺。他用自己的行動顯示，什么叫“永不放棄”。

童年灰暗 自殺未遂

尼克·胡哲1982年12月4日出生于澳大利亞墨爾本。他的身體出生時就沒有四肢，被稱為

“海豹肢癥”，多年來一直未能在醫學上得到合理解釋。尼克一生下來就沒有雙臂和雙腿，只在左側臀部以下的位置有一只帶著兩個腳指頭的小“腳”。尼克是爸爸媽媽的第一個孩子，家族里沒有任何遺傳病史。在28年前，這個天生沒有四肢的畸形兒一出生就嚇壞了所有人，他的父親甚至沖出產房大聲嘔吐了起來。直到尼克四個月大的時候，母親才第一次抱起這個小小的嬰兒。8歲以前，尼克只關注“自己沒有的那一切”。10歲的時候，他曾想將自己溺死在浴缸里，但就連“自殺”也是一項無法完成的任務：肺占據了他身體體積的80%，他總是“像件救生衣一樣豎直地浮在水面上”。

上學時，尼克難免受到周圍同學的欺凌和嘲笑，曾經有想死的念頭。僅在一天里，他先后被12個人嘲笑過。到下午2時50分，他坐在輪椅里暗暗決定，“如果再多一個人取笑我，我就要放棄自己”。這時，一個女孩走過來說：“嗨，尼克，你今天看起來不錯啊。”他已經記不清這個女孩的樣子，從那以后，尼克逐漸學著“感恩”。

青年勵志 演講謀生

經過長期訓練，殘缺的左“腳”成了尼克的好幫手，不僅幫助他保持身體平衡，還可以踢球、打字。他要寫字或取物時，也是用兩個腳指頭夾著筆或其他物體。他還能打高爾夫球。擊球時，他用下巴和左肩夾緊特制球桿，然后擊打。2008年，尼克在美國夏威夷學會了沖浪。他甚至掌握了在沖浪板上360度旋轉這樣的超高難度動作。

在19歲第一次充滿動力的演講之后，尼克開始了他的演講生涯，與數百萬人分享了自己的故事、經歷。尼克說，他第一次向300人演講時，緊張得“身體發軟”；但今天，已是兩家勵志演講機構的負責人。目前，演講已成為他的職業，世界各地演講邀請多達3萬多個。尼克至今已經來中國做過5次演講。2011年11月8~9日第五次來中國演講，在上海講述《人生不設限》。2011年5月，尼克為中南財經政法大學和武漢學院師生做了題為《怎么在挫折中永不放棄》的演講。10分鐘勵志演講稿

演講稿一：10分鐘勵志演講稿

各位老師同學：

大家好！我是來自初二(4)班的丁潔同學，今天我演講的題目是 揚理想的風帆，鑄清潔的靈魂 從亙古以來，許多的官員都成了貪河中的一粒砂，當了數十百千的石頭中的一枚。偶爾有幾個被人們知曉，然而卻被掛上了千古罪人的罪名，從此臭名昭著，生活在人們的唾罵聲中。即便是死了，也會被別人唾罵，像什么八輩子不得好死諸如此類的話，他們的靈魂也不會得到永久的安息。

然而有黑暗的存在，就必定會有光明的啟示，正義之士會舉起手中的利劍，向敵人的要害狠狠地刺下去，為人們伸張正義。

在與我們失之交臂的04年中，出現了這樣一位值得令人欽佩的，英勇的女騎士。盡管是位女將，但巾幗不讓須眉。作為警察的她，以自己的忠誠，才干和輝煌業績，先后榮獲全國五一勞動獎章和全國三八國旗手，中國十大女杰，全國青年崗位能手，全國人民優秀警察等20多項榮譽稱號。這些難道還不足以證明她的廉潔，奉公她在她短暫而又充實的生命中認真執行著每一個她應履行的義務。

事實上，現在人們身上散發出來的廉潔香氣是傳承自古人的。像是赫赫有名的包青天——包拯，一身為官清廉，而在他年幼時就已立志要為國家出力，竭死忠義。海瑞，他對任何事情都公正對待，鐵面無私，即使是對一直有恩與他的丞相徐階也毫不留情。他年輕時，也早對社會問題表現出了極大的關注，也立志要做個為百姓伸冤的好官。清廉正直的官員們在小的時候就開始有著遠大的理想，在他們筑夢的同時也造就了一身的正氣與傲骨。也許我們并不會經歷他們的路程，但是我們社會存在的黑勢力是相同的，那為何不從現在開始就學會清廉，了解清廉，也成為清廉的人呢我想你不會希望在貪官錄中會出現你的名字，使你的子孫后代無顏面可存吧！那從現在開始，就為自己樹立一個正確的人生目標，擁有堅勁挺拔的人格，為名留青史打下厚實的基礎，為遠航的小帆闖出別有一番天地！

這些偉人的故事同樣告訴我們隨時要讓自己保持優秀的靈魂，使自己有出淤泥而不染，濯清漣而不妖的蓮花般高潔的品質。我們雖然生活在混沌的世事之中，穿行在世俗的塵囂之中，但我們更要保持我們的心靈，讓它纖塵不染。使自己被拂拭的心靈告訴我們永遠清清白白做事，干干凈凈做人，享受我們生命中的每一天。

演講稿二：10分鐘勵志演講稿

同志們：

十八歲，是一個放飛希望的多彩季節，今天，站在人生旅途新的起跑線上，面對國旗莊嚴宣誓，標志著從此將全面享有憲法所賦予的公民權利，獨立承擔起對國家、社會應盡的責任和義務。朋友們，奮發吧！讓我們立志做一個自強自信的時代青年！因為，在這片熱土上，開拓發展的重任終將落在我們肩上，我們將義不容辭的要在這世代生息的土地上各施所長，并把她建設得更加繁榮富強。

在這個莊嚴的時刻，我們心潮澎湃，思接千載。我們生于斯長于斯，且不說澄海人文蔚秀，向稱濱海鄒魯，也不用說澄海人心靈手巧，種田如繡花，更不用提糧食產量甲全國稱號與全國第一個噸谷縣的當年勇，今天，我們要說的是，自強不息、艱苦創業歷來是我們先輩的優良傳統。想當初，潮汕先民飄洋過海，異國創業，歷盡滄桑之后開創了潮人海外新天地，造就了一批旅外僑領、企業家和知名人士，留下了有潮水的地方就有潮人的美傳，留下了團結、拼搏、拓展、創新、奉獻的紅頭船精神激

勵著跨世紀的青年一代。

作為跨世紀的澄海青年，我們首先要樹立正確的人生觀，少年當立志、兒女當自強，要立志投身到當前經濟建設的大潮中，將青春熱血奉獻給社會主義現代化建設。

此外，我們還要繼承勇于償試的實踐精神。鄧小平同志就是憑著敢想、敢干、敢闖、敢試、敢創新的思想，創造出了一國兩制、社會主義市場經濟等偉大的構想。遠的不說，最好的例證就在我們身邊：崛起于上世紀八十年代的澄海玩具工藝禮品行業，起步初期，澄海并沒有珠江三角洲的地緣優勢，資金、技術、外銷渠道也并不暢通，但正是靠這樣一股敢干敢闖、自強不息的精神，許多人從一萬幾千元逐漸積累，廠房利用舊屋竹棚，設備從土到洋，一步一個腳印闖出一條康莊大道，經過二十多年的滾動發展與積累，才有了今天的中國玩具禮品城的榮譽稱號；澄海人正是靠著這樣一股艱苦奮斗、自強不息的精神，創下了xx年澄海的國內生產總值92。45億元，增長9。2%，工業總產值229億元，增長10。31%，農業總產值27。8億元，增長6。39%的好成績。我們欣賞人恒自助，然后天助之的人生，欣賞天行健、君子以自強不息的大氣，我們堅信，靠著這自強不息的拼搏精神，在澄海區委區政府高舉鄧小平理論偉大旗幟和全面貫徹落實三個代表重要思想，以經濟建設為中心，切實加強社會主義政治文明和精神文明建設的今天，青年一代必將更有作為！韓江春潮涌，健兒逐浪高，在走正道、樹信用、興品牌、強實業的理念帶動下，在全區402平方公里的土地上，商機涌動，正掀起新一輪創業浪潮。振興澄海經濟，我們正面臨著更大、更有利的發展機遇！青年朋友們，今天，從我們宣誓成人的這一刻起，我們要明確自己肩護的歷史重任，堅定崇高的政治信念，掌握現代科學文化知識，陶冶高善的思想道德情操，更深入地了解社會、更主動地參與實踐，自強自信，努力把個人追求融匯到建設有中國特色的社會主義的偉大實踐中去！

青年朋友們！今天，我們歡聚一堂，明天，我們也許要為求學、為工作而各奔前程。不管你身在何處，請記住這個自強不息、艱苦創業的優良傳統，為中華民族偉大的復興貢獻自已的青春和聰明才智，為建設富強、民立、文明的二十一世紀的社會主義國家而努力奮斗！

謝謝大家！

演講稿三：10分鐘勵志演講稿 各位老師，各位同學，大家好！

在我們現實生活中，每個人都會有成功的經歷，也有遇到失敗的苦澀，取得成功的時候，臉上露出的時燦爛的笑容；遇到挫折的時候，有的一敗涂地，有的是努力奮進，迎難而上。對于我們學生來說，應該怎么面對學習和生活的成功和失敗呢？ 這就引出來我今天要講的主題——勝不驕敗不餒。古人曾說過：勝者不驕傲，敗者不氣餒。講的就是這個道理，當你經過自己的一番努力取得成功的時候，決不可沾沾自喜，驕傲于世，目中無人，而應該總結成功的經驗，再接再厲，向更高、更好的目標而努力奮斗；當你遇到挫折與失敗的時候，決不能灰心傷氣，破罐子破摔，而應該仔細檢查自己做的事情，從中找出原因，不斷總結，就會從一個失敗走向成功。失敗并不可怕，可怕的是我們不能從中意識到自己的不足。我們常說失敗是成功之母，講得就是通往成功的道路上，失敗有時也是不可避免的，偉大的發明家愛迪生不就是經過無數次的失敗才走向成功的嗎？經歷了無數次的失敗-成功，在失敗在成功，最終發明了電燈。愛迪生是這樣，雅典奧運會冠軍劉翔也是一樣，他也是經過了無數次的失敗之后才取得了如此驕人的戰績，實現了亞洲人短跑金牌零的突破，為中國人爭了光，也為亞洲人爭了光！但是要從失敗中不斷汲取教訓，多向成功的人士學習，從心理上要認識失敗是暫時的，只要你能調整心態，找出問題的所在，在加上自己的刻苦努力，你一定能取得自

己滿意的結果。

我們剛剛進行了期中考試，由于各個學生的基礎不一樣，有的同學通過自己的努力取得了優異的成績，而有的同學覺得自己的成績不理想，沒有達到自己的目標。這樣就出現了兩種心態的同學。考試好的同學會歡欣鼓舞，但絕不可驕傲，還要繼續前進；考試暫時不理性的同學不要悲觀失望，查漏補缺，終究會取得優異的成績。我想告訴大家的是：考試只是一種檢測手段，通過它反映開學以來你對所學知識的掌握程度，分數的高低只能代表過去，不能代表將來。只要你能從考試中分析自己的失敗的原因，總結自己的不足之處，相信在以后的考試中你一定會名列前茅的。

在我們的日常學習和生活中，要保持一個良好的心態，做到勝不驕敗不餒。我真心地希望每位同學，在以后的學習中，要克服學習上的困難，知難而上，勇攀高峰，力爭做到：課前要認真預習，準備好必備的學習用品；課上要積極思考，大膽發言，不懂就問；課后要及時復習，認真完成老師布置的課堂、家庭作業。作業書寫工整，作業要獨立完成，作業要盡量不錯，錯了要立即訂正。我們堅信，只要同學們努力去做，期末考試一定能考出優異的成績。

勝不驕，敗不餒。讓我們永遠保持一顆奮斗的心，總結今天的成功與失敗，展望明天的輝煌，經過大家的努力學習和拼搏，相信大家都能達到自己理想的彼岸。

請牢記：勝不驕，敗不餒，這句名言，相信它會為你的人生帶來極大的鼓勵和幫助。演講稿四：10分鐘勵志演講稿

各位領導，各位來賓：

下午好！我演講的題目是《信念的力量》。

有這樣一種力量，它可以使人在黑暗中不停止摸索，在失敗中不放棄奮斗，在挫折中不忘卻追求。在它面前，天大的困難微不足道，無邊的艱險不足為奇。這種力量，就叫信念。

俄國的列賓曾經說過：沒有原則的人是無用的人，沒有信念的人是空虛的廢物。就從我們古代說起吧：兩千多年前的漢朝著名史學家司馬遷，因李陵事件下獄，受了宮刑。應該說，人世間沒有比這更大的恥辱了。可是他沒有消沉，忍辱含垢，披肝瀝膽，專心著述整整十一年，終于寫成了《史記》那部五十二萬字的鴻篇巨著。這需要多么大的毅力啊！假如他不是為了究天下之際，通古今之變，成一家之言，恐怕早就自盡身亡了。這就是信念的力量。

再來說說近代，我們敬愛的周恩來總理。他是真正稱得上，為他所信仰的共產主義事義奮斗一生的人。在他生命的最后時刻，他還要求身邊的工作人員為他播放《國際歌》。當那磅礴的旋律盈滿一室時，總理的嘴唇分明還在翕xi動，在吟唱！在連放三遍后，總理對守在身邊的鄧穎超同志說：我堅信全世界共產主義一定能實現。雖然，講這個話的聲音很細微，卻給身邊的人震動很大。已近彌留階段的他，最后唱這支歌，顯示了真正不移的信念。人生盡可信念不同，能夠為信念奮斗終生，篇五：梁凱恩勵志演講 梁凱恩勵志演講

背景：（梁凱恩先生現任臺灣超越極限公司總經理，擁有14張國際講師授證，是亞洲超級演說家、行銷大師。他曾經患過嚴重的憂郁癥；高中讀了九年仍未畢業；兩度企圖輕生未果；在路邊當小攤販一夜被警察追趕七次；彷徨無望，不知道生下來要做什么，但他終于走出了困境，像魔術般改變了自己的人生）

第一個問題 很認真的 問你的心里 你想創造奇跡嗎 問你的心里 你想創造奇跡嗎 想的舉手給我看一下 確說

第二個問題 你相信聽一場演講 你的生命會像魔術般的改變嗎 你相信嗎 相信的舉手給我看一下 確說

呆會我這段十六七分鐘的演講有可能會徹底的改變你的一生 原本我以為我只能夠從事服務業 因為我沒有學歷 我只能做麥當勞 我只能夠騎摩托車送貨 我沒有高學歷 誰會雇用我呢 原本我以為 我二十歲就該當爸爸了 然后我下半輩子我要花三十年努力工作 買一間小房子 然后把我的小孩子養大 讓他們結婚成家看他們生孩子 然后完成我傳宗接代的任務

我以為我的人生就是這樣了

原來我以為我做買當勞騎摩托車送貨擺路邊攤 一個月能夠存兩千五百塊人民幣就不錯了 一年可以存三萬 十年我可以存三十萬 一百年我可以存三百萬 如果我能活三百年 那我就可以存九百萬 然后再買一間江邊向的房子

原本我以為在臺北能夠開一個小小的偏公司 每一班三十個人

這樣即能夠混一口飯吃又能幫助人 我完全不敢想象有一天我能到上海來發展 因為我沒有大陸的經驗跟人脈呀 原本我以為我寫的歌只能夠彈給我妹妹聽 因為她是我的妹妹呀 她不會說不好聽 我只能夠彈給我女朋友聽 因為我想根本就不會有唱片公司愿意替我發行專輯呀

原本我也以為我出書大概最多只能印兩千本 印三千本 因為出版社的社長告訴我 他說梁凱恩你的書根本就買不出去 你必須租一個大大的倉庫來擺你的書 如果你連倉庫的租金你都付不出來 最后你的書就只能買給那些收廢紙的 收那些舊報紙的原本我以為如果我能夠花八十萬拍一部數字電影 那我就可以在課堂上面放給學員看 我怎么可能找到好的導演 找到有名的演員來演我的故事呢 這個根本就是癡心妄想 根本不會有人相信的事

原本我以為 如果有人愿意替我出火車票 愿意幫我訂一間莫泰168 幫我訂一間如家酒店 我就做著火車 我可以到北京 到廣州 到長沙 到成都去演講 怎么會有人愿意付我頭等艙的機票 請我到美國哈佛大學去演講 付我頭等艙的機票 請我去日本東京演講 去澳洲 新加坡演講

我想到這些 原本的我都覺得實在太好笑了

原本我以為 以我這種沒有學歷 沒有太多文化背景的人 我可以跟別人分享怎么樂觀活著就不錯了 我怎么可能去幫助什么企業打造上市計劃 幫助企業打造國際知名的品牌 你們覺得可能嗎 你覺得可能嗎

我覺得以上這些想法真的都好夸張 好難以相信 你們的人生當中 你的夢想夸張嗎 問你心靈的深處 覺得自己夢想夸張的請舉手 確說 有一天我突然聽到一句話 他說這個世界上 一定有那些長的比你丑 學歷比你低 比你苯 比你矮 各種條件狀況都比你糟比你差的人 但是這個人卻能夠去完成你心里面那個最遙不可及的夢想啊

這個世界上有太多太多的奇跡了 我們知道 聾子貝多芬可以寫出交響樂 有雙眼失明的人 卻可以在奧運上面成為跳高冠軍 天吶 他連欄桿在哪里都不知道 他竟然能夠像鳥一樣的飛起來 我們知道黑人能夠當美國總統 弱智的人可以當指揮家 沒有手的人可以用腳彈鋼琴

沒有手沒有腳的人 像力克一樣 竟然可以成為超級演說家

這個世界上真的有太多奇跡了 為什么呢 因為三個重點 一 因為他們極度的渴望 二 因為他們不找任何的借口 三 因為他們拿掉大腦上思想的限制 我問我自己 我一定要拿掉我所有大腦中的限制 如果這些限制限制了我 那我這一輩子都不可能完成夢想了 我沒有學歷 我沒有人脈 我沒有錢 我沒有一技之長 我沒有信心 那又怎么樣呢 那又算得了什么呢 如果讓這些限制繼續限制我的話 難道我要這樣過一輩子嗎 你們要讓你們的限制限制你們的大腦

限制你這輩子不能追究夢想 不能創造奇跡嗎 你們要嗎 不要的請舉手 確說

接下來我要跟大家分享的重點 如果你覺得我今天所做的事情

你今天聽到的每一首歌 聽到的每一段演講觸動了你 接下來我分享 這個非常的關鍵 有六個字 六個字阻礙我們創造奇跡 有六個字阻礙我們追求夢想 一 不相信 二 不知道 從22歲開始大量向世界第一名學習、至止前為止投資學習超過120萬人民幣，在臺灣地區舉辦lifeis good（生命無限美好）超級研討會，演講超過1200場以上。幫助飛翼企業吸引最頂尖的人才。

成為知名人士

他目前擁有14張的國際講師授證，包括：全球最暢銷書《富爸爸窮爸爸》作者羅勃特·清崎投資理財國際認證；史上最偉大的催眠師—馬修史維催眠式銷售國際授證及臺灣總代理； 得到名人認證

金氏世界推銷（汽車）紀錄保持人—喬·吉拉德的銷售國際認證；世界房地產銷售紀錄保持人—湯姆霍普金斯的銷售國際授證；世界頂尖行銷大師—j·亞布罕行銷國際認證；

得到世界大師認證 關系權威—哈維麥凱??等等。主要作品 《總裁必上的七堂課》

《總裁必上的七堂課》培訓光盤介 43家上市公司總裁，全球億萬暢銷書作者馬克?漢森，美國白宮談判顧問羅杰?道森強力推薦

本套課程由八張dvd光盤組成，其中一張為課程推廣盤，七張為課程光盤。分別由五位具有豐富實戰經驗的企業家主講，濃縮了40位世界大師的智慧。

第三篇：班主任管理大師

《班主任管理大師》是一款功能強大而實用的班主任工作管理系統。由開發人員在研究了大量優秀班主任工作經驗的基礎上，綜合多款優秀學校管理軟件的優點，秉承“別人有的功能，我們更加優秀，別人沒有的功能我們給大家提供；只有想不到的，沒有做不到的，班主任的需求就是我們的追求”的宗旨和理念精心設計而成。

軟件緊密結合班主任工作實際，提供了豐富的班級工作管理模塊，并具備強大而易用的智能化功能，適合各級各類學校的班主任使用。

它能通過學籍管理(支持照片)、成績管理（精心設計，可以與專業成績處理軟件相媲美）、評語管理（輕輕一點，即可輕松完成）、考勤記錄和獎懲記錄、健康記錄、家庭成員記錄、學生作業管理、學生行為記錄、個別教育記錄、后進生管理（支持語音文件管理）、班級班務管理、班級工作計劃、班會教案及班費收

支登記、班級工作日志、課程表、座位表和班主任自身的課程教案管理(新課標教案)、聽課記錄、假期通知書、班主任通訊錄、文章收集歸類管理、出差培訓記錄及定時提醒（學生生日、課程、值日提醒——很貼心的哦）、試卷題庫管理、試卷生成系統（這可是其他的班主任管理軟件所沒有的哦，也是我們老師所追求的）、友好的通訊錄（聯系學生很方便）、方便快捷的座位表設計、一目了然的相片管理等豐富的功能，全面完整地記載班級的各種信息，使班主任工作真正得以“減負”！

更重要的是強大易用的智能功能：（1）考勤匯總、（2）班費統計、（3）學生獎懲匯總、（4）學生變動匯總、（5）Excel成績導入、（6）Excel學籍導入、（7）學生成績分析統計、（8）學生綜合素質匯總、（9）家庭報告書制作、（10）數據備份（自動備份）、恢復（11）學期轉結。（12）試卷題庫管理（13）試卷生成系統（14）學生生日、課程、值日提醒等。

軟件獨有的“學期結轉”功能可將上一學期的學生數據轉入下一學期或下一，可大大降低班主任數據錄入的負擔。“新課標教案”可使教師在新課標教學改革中對教案的處理得心應手，其強大的編輯和導出到Word的功能，完全能滿足教師對教案編輯的需求。

“假期通知書”則是為學期結束后處理學生該學期學習成績報告單而精心設計的，它能自動打印班級所有學生的學習成績報告單。

軟件支持多班級同時管理，這一點尤其適合一個老師任多個班級教學任務的情況，系統提供了多用戶權限管理，對每位用戶進入系統的各種操作均有詳細日志可查。

既能全面記錄班級信息，又能將各種信息以融會貫通、渾然一體的面貌集中地呈現出來，使用戶對班級情況一目了然、一覽無遺！同時具備強大靈活的數據備份和數據恢復功能，能根據需要隨時備份當前系統數據，為恢復丟失的數據提供有力的保障。

軟件界面簡潔，操作極其簡便，有強大的自定義功能，滿足所有班主任的需要。功能強大豐富，并附帶了很多實用的班級管理方法、管理經驗等文章和一些精彩的評語，為班主任工作的順利開展提供全方位的支持！

它包含：

1、學籍管理(支持照片)

2、成績管理（精心設計，可以與專業成績處理軟件相媲美）

3、評語管理（輕輕一點，即可輕松完成）

4、考勤記錄和獎懲記錄

5、健康記錄

6、家庭成員記錄

7、學生作業管理

8、學生行為記錄

9、個別教育記錄

10、后進生管理（支持語音文件管理）

11、班級班務管理

12、班級工作計劃

13、班會教案及班費收支登記

14、班級工作日志

15、課程表

16、座位表

17、班主任自身的課程教案管理(新課標教案)

18、聽課記錄

19、假期通知書

20、班主任通訊錄

21、文章收集歸類管理

22、出差培訓記錄

23、定時提醒（學生生日、課程、值日提醒——很貼心的哦）

24、試卷題庫管理、試卷生成系統（這可是其他的班主任管理軟件所沒有的哦，也是我們老師所追求的）

25、友好的通訊錄（聯系學生很方便）

26、方便快捷的座位表設計、一目了然的相片管理

27、軟件內置771條優秀教師經驗和教師總結等資料

28、畢業生的管理

29、個體相關計劃

30、后進生轉化紀錄

31、學生談話記錄

32、班級/教師個人課程表

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更重要的是強大易用的智能功能：

（1）考勤匯總、（2）班費統計、（3）學生獎懲匯總、（4）學生變動匯總、（5）Excel成績導入、（6）Excel學籍導入、（7）學生成績分析統計、（8）學生綜合素質匯總、（9）家庭報告書制作、（10）數據備份（自動備份）、恢復

（11）學期轉結。

（12）試卷題庫管理

（13）試卷生成系統

（14）學生生日、課程、值日提醒

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第四篇：60位演講大師六十位

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第五篇：60位大師的演講視頻

60位大師的演講視頻匯編

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