第一篇：對施工企業加強工程項目管理的幾點思考

工程項目是施工企業的“窗口”，生產和管理的基點，經濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。當前施工企業工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應形勢發展的需要。本文結合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的一些認識，共同探討。

一、要把選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應盈利的反而虧損，看來關鍵取決于項目管理，取決于項目經理和項目管理層的素質。因此，要把選準項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》中提出的經營管理者的三大素質條件和一條原則，就是我們選聘項目經理和項目管理人員的主要依據。

其次，要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養和作風建設，讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業道德水平，提高業務素質。

第三，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎

實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。

三、要把人力資源的優化配置，作為加強工程項目管理的重點

施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強外帶勞務管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務工的使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養在社會、用在企業，召之即來，揮之即去。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業保持經常的聯系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前部分施工企業對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理：

1．規范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關企業，不得單獨對個人簽訂用工協議。

2．嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”。“兩嚴”，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。

3．加強動態管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業的信譽和形象。

五、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？筆者認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。

1．切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。

3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。

2．全面推行項目考核制度。要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。

3．搞好項目管理過程中黨的組織監督和職工民主監督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領導，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。

第二篇：對施工企業加強工程項目管理的幾點思考

對施工企業加強工程項目管理的幾點思考

工程項目是施工企業的“窗口”，生產和管理的基點，經濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。當前施工企業工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應形勢發展的需要。本文結合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的一些認識，共同探討。

一、要把選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應盈利的反而虧損，看來關鍵取決于項目管理，取決于項目經理和項目管理層的素質。因此，要把選準項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》中提出的經營管理者的三大素質條件和一條原則，就是我們選聘項目經理和項目管理人員的主要依據。

其次，要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養和作風建設，讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業道德水平，提高業務素質。

第三，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎

實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。

幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。

三、要把人力資源的優化配置，作為加強工程項目管理的重點

施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強外帶勞務管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務工的使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養在社會、用在企業，召之即來，揮之即去。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業保持經常的聯系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前部分施工企業對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理：

1．規范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關企業，不得單獨對個人簽訂用工協議。

2．嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”。“兩嚴”，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。

3．加強動態管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業的信譽和形象。

五、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？筆者認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。

1．切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。

3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。

2．全面推行項目考核制度。要根據項目經營承包合同書，做好項目和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。

3．搞好項目管理過程中黨的組織監督和職工民主監督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領導，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。

第三篇：對施工企業加強工程項目管理的幾點思考-論文

工程管理]對施工企業加強工程項目管理的幾點思考

對施工企業加強工程項目管理的幾點思考摘要：工程項目是施工企業的“窗口”，生產和管理的基點，經濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。當前施工企業工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應形勢發展的需要。本文結合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的一些認識，共同探討。關鍵詞： 項目管理 工程項目是施工企業的“窗口”，生產和管理的基點，經濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。當前施工企業工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應形勢發展的需要。本文結合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的一些認識，共同探討。

一、要把選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應盈利的反而虧損，看來關鍵取決于項目管理，取決于項目經理和項目管理層的素質。因此，要把選準項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。首先，要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》中提出的經營管理者的三大素質條件和一條原則，就是我們選聘項目經理和項目管理人員的主要依據。其次，要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養和作風建設，讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業道德水平，提高業務素質。第三，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎 實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。

三、要把人力資源的優化配置，作為加強工程項目管理的重點 施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目

需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強外帶勞務管理，作為向項目管理要效益的重要途徑 外部勞務工的使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養在社會、用在企業，召之即來，揮之即去。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業保持經常的聯系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前部分施工企業對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理： 1．規范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關企業，不得單獨對個人簽訂用工協議。2．嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”。“兩嚴”，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。3．加強動態管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業的信譽和形象。

五、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心” 多年來，不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？筆者認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。1．切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。2．建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證 施工企業要想

保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。1．實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。2．全面推行項目考核制度。要根據項目經營承包合同書，做好項目和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。3．搞好項目管理過程中黨的組織監督和職工民主監督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領導，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。

第四篇：電力施工企業加強工程項目物資管理淺析

電力施工企業加強工程項目物資管理淺析

摘 要：在電力施工企業整個生產管理過程中一個非常重要的內容，就是物資管理。搞好企業物資管理,有利于合理使用和節約物資,提高產品質量,降低生產成本,加速資金周轉,提高企業經濟效益和社會效益。更好地滿足工程項目建設需要,更好地服務企業的生產和經營管理。

關鍵詞：電力施工企業；工程項目；物資管理

前言：所謂工程項目物資管理，是指工程項目在生產過程中，對本項目所需物資的采購、使用、儲備等行為進行計劃、組織和控制，主要包括：物資計劃制定、物資采購和物資儲備等幾個重要環節。

一個項目施工的物資管理，它是施工項目工程生產、經營活動所需的各種物資計劃、訂購、保管，合理的使用管理工作，它是施工項目工程管理的重要內容。施工項目工程物資管理的任務，它不僅要按質、按量、按期齊備地供應，施工生產中所需用的材料物資保證，使施工生產按計劃正常進行，而且要十分注意節約物資材料消耗，減少物資材料庫的儲備和資金的占用，降低物資材料的采購、保管等費用。

一、物資計劃管理環節

1、物資管理策劃

1.1工程開工前，物設部應根據工程部提供的主要物資分工號設計用量、預算單價、技術要求等，對物資管理工作實行策劃，確定采購模式、現場管理具體方案，結果進入《項目管理實施規劃》，經批準后實施。圖紙不全時，工程部可先提供標書預算數量。

1.2根據施工組織安排合理設置滿足現場要求的臨時倉儲設施，如水泥庫、火工品庫、油庫、雜料機具庫等，將各項制度和倉管人員崗位職責按項目部統一部署置放于醒目位置。

1.3熟悉中標合同及業主對物資供應方式的規定，調查周邊資源及市場情況，收集潛在供方資料，協助項目部主管領導確定本項目物資采購方案，成立招標委員會、《合格供方》評定小組。

2、供方評定

2.1供方調查、評定內容：

a)法人營業執照、特定產品的認證證書；

b)合格產品的證明，如產品質量證明書、樣品實驗報告等；對環境、職業健康安全的說明或方案；

c)企業信譽、裝運能力、供貨能力及供貨時間；

d)產品在局內或其它用戶使用的情況和效果；

e)響應物資采購招標的投標人的投標文件。

2.2委托勞務隊自行采購的，應在物資合格供方名單范圍內選擇，超出范圍的要先按規定程序調查、評定，再進行采購。對供方供應的不合格品采取拒收、退貨、終止合同或取消合格供方資格等方法處置。

2.3物設部每年對供方供貨質量進行一次綜合評價。重點評價其供貨質量、服務質量及調查內容中需年檢的證據。評價結果填寫《供方供貨質量分析表》，提出繼續定貨或終止定貨的建議，經項目部主管領導批準后更新合格供方名單，上報公司物設部存檔并重新在項目公布。

2.4一般輔助材料，可由持有上崗證的物資人員在市場上采購，采購的物資必須滿足以下要求：

a)有注冊商標、生產廠名、廠址、合格證或合格標記；

b)符合質量、環境、職業健康安全的相關標準。

c)名稱、規格、型號等無誤；

d)包裝完整，外觀完好。

3、物資計劃

物資計劃的編制是工程項目物資管理的首要環節。物資計劃是工程項目進行訂貨采購工作的依據。電力施工企業物資采購計劃是采購活動的開始，它是根據項目工程設計圖紙提出的物資需求計劃，經綜合平衡后編制而成。物資采購計劃按物資名稱、規格型號、計量單位、數量、需用時間、到貨地點和主要用途編制完成后提交相關職能部門審核后交物資部門承辦。在實際生產經營過程中，編制的計劃不可避免與實際脫節，造成有的規格型號對不上，有的在供應時間上銜接不起來，有的還沒有提出申請等。為了減少損失和防止新的物資積壓，應努力做好物資供應工作，在執行計劃時必須抓好以下兩個方面：

3.1計劃執行。認真審核物資計劃，發現問題應及時提出，要求調整或補充。在供應過程中必須掌握重點，按輕重緩急，統籌兼顧，做到經常平衡，靈活調度，合理分配，控制使用，避免造成供應脫節和積壓浪費。

3.2定期、不定期地進行計劃與實際的比較，以檢查反映計劃的準確程度。

二、物資采購管理環節

物資采購管理是物資管理工作的中心內容，采購工作做得如何，其好與壞直接影響著物資管理工作的效率，直接反映出企業的生產成本。因此在采購工作中應本著科學、合理、合法、合規的原則認真地抓好此環節。

1、物資采購選擇方式

物資部門收到物資需求計劃后，開始物資采購準備。電力企業物資采購采取何種方式展開，視工程項目、采購金額大小的限制而定，故每個企業都有自己的規定。

一般而言，如所采購物資達不到招標條件的，采購人員可采取詢價、比價、談價等方式確

定供貨商和價格；對大宗、貴重、批量、專業性的物資采購采取招標、競爭性談判等方式確定供貨商和價格。招標過程中，物資部門要組織或參與招標書擬定、發出招標書、整理投標書、開標、評標、定標等系列工作。

2、物資采購管理的原則

2.1按計劃采購的原則，電力物資部門應堅持按計劃采購的原則，實行采購責任制，責任到人，做到誰采購誰負責。

2.2堅持先清庫后采購，直達、短距、批量采購的管理原則，以達到減少資金占用，降低庫存積壓，降低流通費用，控制采購成本，提高行業整體經濟效益。

2.3電力物資采購還應遵守以下原則：適用、及時、齊備、經濟。

3、物資采購管理制度

物資采購管理應制訂一個完善的采購管理制度，以單項物資采購金額的不同來規范物資采購人員的采購行為，做到凡事有章可循，以達到降低采購成本和防止采購人員在經濟業務可能出現的不廉潔的行為。為了減少采購中出現的問題，避免隨意性，大宗材料采購（如：鋼筋、水泥、電纜等）應盡可能按招標方式，招到相對優良的合格供應商，直接簽訂供貨合同。這樣做的好處有三點：一是有利于降低采購價格，只有確定了供貨數量，廠商才能測算成本，確定適當的價格。二是有利于保證供應，有了合同的法律約束效力，有了集中采購的數量優勢，可以避免出現斷供問題。三是在一定程度上實現了“公開、公平、公正和擇優”的原則，大宗材料進行招標采購，各職能部門都參與到采購活動中，明確采購管理上的責權，相互制約，相互監督，避免了采購的隨意性。對于小額零星物資的采購應遵循貨比三家、擇優選擇的原則，要做到勤跑腿、勤問詢、勤思考。對于信譽好，供貨能力強的供應商，也可以建立長久合作關系，適當增加采購量，賒欠貨款，穩定好關系。這樣才能在資金緊張或突發性事件發生的時候可以隨時做到電話通知配貨和送貨，為施工生產的連續性和穩定性節約時間。

三、物資采購合同管理環節

1、采購合同必備條款

一份完整的采購合同通常由首部、正文與尾部三部分組成。

1.1首部

采購合同的首部主要包括：合同名稱、編號、簽約日期、簽約地點、買賣雙方的名稱、合同序言等。

1.2正文

合同正文是買賣雙方議定的主要內容，是采購合同的必備條款，是買賣雙方履行合同的基本依據。合同正文主要包括以下內容：產品名稱、規格型號、產品的質量標準、產品數量和計量方法、產品的包裝標準和包裝物的供應與回收、運輸方式、交貨時間、交貨地點、產品的驗收方法、產品的價格、結算方法、違約責任、解決合同糾紛的方式、其他約定事項等。

1.3尾部

合同的尾部主要包括的內容有合同的份數、使用語言及效力、附件、合同的生效日期、雙方的簽字蓋章。

2、采購合同管理基礎工作

2.1合同簽訂后的日常管理工作

許多工作應該在合同簽訂后立刻進行，這些工作包括：建立合同管理臺賬，隨時提供需要的合同信息，準備好所有的關鍵性文件等。如果這些工作沒有很好地進行，那么實施效率就要大打折扣。

2.2對合同變化和變更的控制工作

合同變更的最常見的原因是沒有花足夠的時間來確定參數，以及沒有花足夠的時間來評估供應商的履約能力。出于對合同變更所帶來的成本變化考慮，應該對合同變更的原因及過程仔細加以控制。

2.3合同完成后管理工作

對合同完成的處理一般分三個階段進行：第一階段：產品的交付或服務條款的結束（稱作“完成”）；第二階段，保證期（保修期）的結束；第三階段，檔案管理。

（1）合同的完成對于簡單的采購合同來說，貨款的支付就代表著合同的結束；對于較復雜的合同，就需要一個完成說明書。合同總結是在合同完成之后的正式總結。應該考慮以下事項：

（1.1）時間、成本和質量執行情況：產品交付是否與合同相符、成本控制是否在合同預算之內、是否達到了合同要求的參數。

（1.2）相關風險：進度是否正常、預算是否合理、質量是否符合要求或其他需要說明的情況。

（1.3）組織和運作效率

所用程序或控制方法的適當性。

（1.4）對供應商的總體表現作評價。

（2）合同的保證期

任何對保證期的要求都應該按照合同條款進行。當保證期結束且不存在任何未兌現的保證要求時，所有的保證金都應該返還給供應商。當還有未兌現的保證事項時，保證金在鼓勵供應商盡快完成未完成的工作方面具有重要的作用。

（3）檔案管理

合同執行完畢，將合同原件及相關資料進行妥善保管，存入企業內部檔案管理庫，并建立和完善合同檔案查詢系統。

四、物資倉儲管理環節

倉庫是物資管理的重要陣地，是貯存和保管物資的場所，倉儲管理是物資管理工作的重要組成部分，保證生產過程順利進行的必要條件，保持物資價值和使用價值的重要手段，因此做好倉儲管理工作也是提高電力企業經濟效益重要途徑。

1、倉儲管理工作的內容

倉儲管理工作的內容包括：物資的運輸裝卸、入庫驗收、發料退料、保管保養、料帳處理，這些基本環節工作質量的好壞直接關系到整個倉儲工作能否順利進行，直接影響到整個倉儲工作質量的好壞，因此加強各個基本環節的管理，是搞好倉儲工作的前提。

2、物資的保管保養

物資經驗收入庫后，進入了儲存階段，在庫物資的保管保養關系到物資質量的完好和數量的準確，因此保管保養是倉儲管理工作的中心內容。所謂保管保養，是指倉庫根據各種物資不同的性能特點，結合實際情況，對物資進行不同的保管和維護保養，以確定庫存物資完好的一項工作。物資的維護保養應注意以下問題：

2.1易銹蝕的物資應涂刷防銹油脂，禁止和化學物品存放在一起；

2.2根據危險品本身具有不同程度的易燃、易爆、毒害等特性進行分區分類儲存，以免互相接觸發生燃燒、爆炸等反應。；

2.3高壓電器設備應存放在陰涼、干燥、通風的地點，并采取防潮措施，確保設備上絕緣材料受潮而影響其性能，且應存放在防劇烈震動、能防機械性撞擊的地點。

2.4橡膠制品存放切忌接觸油、硫化物和水分，避免風吹日曬。

3、倉儲管理經濟活動分析

為了正確評價、考核倉儲管理的工作質量和效果，衡量倉儲管理工作的狀況，必須制定一系列考核指標。但最重要的有三個，計算公式如下：

3.1帳、卡、物相符率=帳、卡、物相符筆數/保管物資總筆數×100%；

3.2物資保管完好率=（物資庫存量-保管不當物資損耗總量）/物資庫存量×100%；

3.3計劃期庫存物資周轉率=計劃期物資出庫總量/計劃期物資平均庫存量×100%。過去，對于許多項目來說，物資儲備是保障生產經營正常進行的必要手段。現在，這種方式正在發生變化，現代物資儲備管理要求項目在滿足實際生產需求的情況下，盡可能地降低庫存，減少資金占用。

總之，物資管理作為項目管理的重要組成部分，其管理模式的不斷創新是社會主義市場經濟發展的必然要求，是歷史發展的潮流。相信在今后的生產實踐中，電力施工企業物資管理人員能夠在物資管理領域積累更多的寶貴經驗，在計劃、采購、儲備等重要環節的管理模式上有所創新，取得新的突破和進展。

第五篇：建筑施工企業工程項目標準化管理淺析

工程項目管理是房地產企業的生存之基和效益之源，項目管理的好壞直接關系到企業的生存環境和發展質量。隨著房地產市場的空前繁榮，企業市場規模必將持續擴張；隨著市場規模的持續擴張。管理跨度和生產鏈條必將相應地延伸。企業規模的持續擴張必須以科學的管理模式為有效支撐，否則很難適應形勢發展的需要。

1、項目標準化管理

標準化是為在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制訂共同使用和重復使用的條款的活動。項目管理標準化是指把項目管理的成功作法和經驗，通過在相同或相似管理模塊內進行管理復制，使項目管理實現從粗放式到制度化、規范化、標準化的方式轉變。

2、實施項目標準化管理有何意義

（1）通過標準化管理，可以將復雜的問題程序化，模糊問題具體化，分散的問題集成化，成功的方法重復化，實現工程建設各階段項目管理工作的有機銜接，整體提高項目管理水平，為又好又快實施大規模建設任務提供保障。

（2）通過總結項目管理中的成功經驗和作法，有利于不斷豐富和創新項目管理方法和企業管理水平。

（3）通過對項目管理經驗在最大范圍內的復制和推廣，可以搭建起項目管理的資源共享平臺。

（4）通過在每個管理模塊內制定相對固定統一的現場管理制度、人員配備標準、現場管理規范和過程控制要求等，可以最大限度地節約管理資源，減少管理成本。

（5）通過推行統一的作業標準和施工工藝，可以有效避免施工過程中的質量通病和安全死角，為建設精品工程和安全工程提供了保障。

（6）通過對項目管理中的各種制約因素進行預前規劃和防控。可以有效減少各種風險，避免重蹈覆轍。

（7）通過建立標準的崗位責任制和目標考核機制，便于對員工進行統一的績效考量。

3、項目標準化管理如何形成3.1 總結經驗和教訓

通過對項目管理經驗的總結，把成功的經驗變為量化的管理標準，使之有效地被執行和檢查考核；把失敗的教訓，經過分析后制定相應的預防或糾正措施，使之成為今后工作的指南。成功的經驗和失敗的教訓，可以作為項目管理案例在所有項目進行學習。

3.2 現場實驗和試點

將項目管理方方面面的標準，放到施工現場進行實驗和試點，檢驗其合理性和可行性，成熟可靠、經濟適用的方可作為標準在一定范圍內復制和推廣，否則要到下一個循環重新實驗。標準要從實踐中來，最終要到實踐中去。

3.3 進行動態優化

針對實驗、試點和實施過程中出現的新情況新問題，對原有的項目管理標準進行不斷的研究、分析和完善，將之提煉為新的項目管理標準，始終保持項目管理標準的科學性和先進性，以充分釋放標準化管理的效能。

4、項目管理標準化管理的主要內容

4.1 管理制度標準化

管理制度的標準化，目的在于通過建章立制，使各項工作程序清晰、有章可循、責任明確、獎罰分明。作為企業集團的派出性機構，項目經理部制訂的制度應當結合業主的要求和企業的管理特點，以系統、全面、綜合為主，幅射管理的各個層面和環節，而直接承擔施工任務的作業層則要以簡潔、實用、統一為原則，直接面對操作人員。

4.2 人員配備標準化

人員配備標準化，目的在于解決管理技術人員能力素質與大規模鐵路建設任務不相適應的問題。要做到人員配置的標準化，應當滿足3個方面的要求：一是科學設置機構和崗位，滿足管理要求；二是合理配備人員，并且明確每個人的工作職責；三是通過學習和培訓，不斷提高人員的素質。

4.3 現場管理標準化

現場管理標準化，關鍵在于明確工作標準，把現場管理工作內容具體化和定量化。主要包括8個方面的內容：制訂文明工地建設工作標準、勞務用工管理標準、工地實驗室建設標準、內業資料管理標準、編制作業指導書、打造樣板工程、建立檢查制度和現場管理的定期分析制度。4.4 過程控制標準化

過程控制標準化，是為了確保前3個標準落到實處。著眼于落實各環節的責任而實行的全過程監控。主要采用PDCA循環原理來制定管理體系、工作標準和工作程序。質量、安全是過程控制的重點，應當建立起比較完備的管理系統，并主要通過8個環節來構建控制流程：一是確定管理目標；二是建立管理體系，明確各級、各類人員的職責；三是建立專項管理制度：四是明確工作標準；五是制定工作程序；六是制定工序責任制；七是建立評價評估體系；八是制訂責任追究制度、獎罰措施和問題改進辦法。工期、環境保護、科技創新應建立相應的工作標準和工程程序。投資效益是對建設單位的提法，對我們而言，在抓好成本內控和開源創效的同時，應當充分考慮財務風險的防范問題。

5、項目標準化管理的實施

5.1 在管理制度標準化方面

結合項目的實際情況和業主的要求，主要從管理標準、技術標準、作業標準3個層次構建管理制度體系。各項標準在不同單位、不同項目的相同專業、相同工種、相同工序等層面可復制，持續運用。

5.2 在人員配備標準化方面

5.2.1 明確責任，細化工作職責

除明確各級主要管理人員和各部門的職責外，還對每個人的工作職責、工作內容和工作流程進行了明確和細化，形成了清晰的崗位責任體系。做到以工作內容確定崗位職責，以工作內容確定崗位數量，以標準制度確定工作流程。

5.2.2 強化培訓，提高專業素質

以突出針對性、時效性和實用性為原則，建立全員的分類培訓機制。針對工程特點和管理要求，項目主要管理人員要進行全方位的專業知識培訓，項目全體作業人員要進行全過程的崗位技能培訓，培訓合格后方可上崗，特殊工種和重要崗位必須持證上崗。

5.3 在現場管理標準化方面

5.3.1 抓好現場文化建設

重點對項目的臨建設施、標示標牌、機械設備顏色和標示、全線管理和作業人員服裝、迎檢準備工作以及匯報材料的格式和主要內容等進行統一和規范。

5.3.2 打造樣板工程

以建設精品放心工程為核心，采取典型引路的辦法，通過以點帶面，實現質量創優、安全創效。

5.3.3 規范用工模式

取消“包工頭”，組建“架子隊”選用內部管理、技術人員為架子隊隊長，從具備相關資質的勞務企業中遴選符合要求的作業人員，通過適當改造，采用“架子隊”的用工模式。

5.4 在過程控制標準化方面

5.4.1 落實責任、強化約束

建立健全目標體系、責任體系、分級控制體系和考核評比體系，層層分解責任、量化目標；通過制訂詳細完善的制度體系，約束作業人員行為；以詳細分解的計劃為指導，定人、定期、定崗、定責、定點，進行考核評比，嚴格兌現獎罰，確保施工過程有效受控。

5.4.2 推行“菜單式”過程管理模式

以不同專業操作細則為標準，實施作業過程逐級檢查簽認制度，落實終端責任制。項目經理部對各個工序、各種作業過程的檢查簽認表格進行統一，建立定期收集、存檔、建立臺賬制度，并對實施過程進行檢查和考評。

5.4.3 實施全方位、全過程的動態目標考核

要以質量、安全、環保、節點工期、現場管理5個方面為重點。采取定期考核和日常考核相結合、全面考核與單項考核互為補充的方式，對各工區項目部進行了全方位、全過程的動態目標考核管理。

同時，必須定期對標準化的內容進行評審和更新。保證標準化的內容不斷得到改進。

實現項目管理標準化，是企業實施規模擴張必須經歷的一個階段，項目管理標準化也是企業管理標準化的一個根本基礎。管理是否形成標準化、管理標準是否日益提高并且得到貫徹，將對建筑施工企業能否在競爭中占據領先并保持領先，產生決定性的影響。