第一篇：河南寶豐酒業(yè)營(yíng)銷現(xiàn)狀分析及對(duì)策--完善版

河南寶豐酒業(yè)營(yíng)銷現(xiàn)狀分析及對(duì)策

據(jù)記載，寶豐釀酒業(yè)始于隋唐，盛于北宋。早年，寶豐酒已躋身于中國(guó)名牌行列。但是在一些地區(qū)，由于廣告策劃不夠完善，廣告宣傳力度不夠，與當(dāng)?shù)氐陌拙破放其N售相比，白酒銷售狀況不是很樂(lè)觀。同時(shí)，近年來(lái)，寶豐酒業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。首先是依托潔石集團(tuán)強(qiáng)大的資本實(shí)力，實(shí)施了全方位的戰(zhàn)略重組。投入2億多元，改造廠房，增添設(shè)備，擴(kuò)大生產(chǎn)，使原酒產(chǎn)能達(dá)到萬(wàn)噸以上，上建了萬(wàn)噸儲(chǔ)酒工程暨年產(chǎn)5萬(wàn)噸成品酒的自動(dòng)化灌裝生 產(chǎn)線，新增原酒庫(kù)存1萬(wàn)多噸。在技術(shù)研發(fā)上，確立了“清香為主、濃香為輔”的戰(zhàn)略發(fā)展方向，依托企業(yè)原有的省級(jí)技術(shù)中心，與中科院生物研究所合作，在國(guó)家白酒權(quán)威專家的指導(dǎo)下，繼承傳統(tǒng)釀造工藝，不斷創(chuàng)新改進(jìn)，提升寶豐酒的質(zhì)量水平和口感風(fēng)格。此外寶豐酒全面改造營(yíng)銷體系，大膽探索全新的管理和營(yíng)銷模式，搭建了快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的決策平臺(tái)和服務(wù)于市場(chǎng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，為寶豐酒走向更廣闊的市場(chǎng)，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。近年來(lái)，寶豐酒釀造技藝被國(guó)務(wù)院列入國(guó)家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護(hù)名錄，開(kāi)創(chuàng)了寶豐酒發(fā)展史上新的里程碑。因此，本文對(duì)寶豐酒市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查分析，及同類產(chǎn)品的營(yíng)銷、廣告等一系列內(nèi)容的綜合調(diào)查為基礎(chǔ)，從而進(jìn)行寶豐酒的營(yíng)銷策略的深層次分析。

(一)白酒行業(yè)的現(xiàn)狀

在全國(guó)經(jīng)濟(jì)全面回升的影響下，我國(guó)的酒類市場(chǎng)也漸趨興旺。酒業(yè)在產(chǎn)量增長(zhǎng)的同時(shí)，經(jīng)濟(jì)效益均有較大幅度的下滑。酒類市場(chǎng)得到進(jìn)一步的調(diào)整和優(yōu)化，產(chǎn)品品質(zhì)也在不斷提高。面臨這么嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)供大于求將使競(jìng)爭(zhēng)更加嚴(yán)酷。品牌效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本運(yùn)作都會(huì)有新的表現(xiàn)形態(tài)。華容道酒業(yè)有限公司只有在競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)用新的營(yíng)銷理念和技巧，才能在激烈的白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地。目前，中國(guó)白酒行業(yè)的整體格局是：整體滑坡的同時(shí)，名優(yōu)酒份額繼續(xù)擴(kuò)大，白酒行業(yè)處于內(nèi)部調(diào)整和升級(jí)階段；地區(qū)性品牌與國(guó)家級(jí)品牌抗衡，割據(jù)一方；大型白酒集團(tuán)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)走向品牌和資本經(jīng)營(yíng)，努力尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

（二）寶豐酒產(chǎn)品現(xiàn)狀 寶豐酒業(yè)有限公司始創(chuàng)于1948年，是全國(guó)大型二檔白酒企業(yè)，在歷史上曾于 1998 年達(dá)到歷史頂峰，當(dāng)年銷售收入達(dá)到 2.8 億元，是蘇魯豫皖四個(gè)省份中生產(chǎn)清香型白酒的唯一企業(yè)，其生產(chǎn)的白酒先后出口新加坡、幾內(nèi)亞，直銷香港、澳門和臺(tái)灣等地區(qū)，原酒的出口量達(dá)到全國(guó)第一，成品酒的出口量為河南省第一。該酒選用本地優(yōu)質(zhì)高梁為原料，用小麥、大麥、豌豆制成大曲為糖化發(fā)酵劑，采用傳統(tǒng)清蒸二次清工藝，經(jīng)續(xù)渣操作，水泥池地窖發(fā)酵，甑桶蒸餾，量質(zhì)摘酒，長(zhǎng)貯陳釀，精心勾兌等工序而釀成。寶豐酒無(wú)色透明，清香芬芳，甘潤(rùn)爽口，純凈綿柔，回味悠長(zhǎng)。酒度分39度、54度、63度等，屬清香型大曲白酒。有詩(shī)贊曰：“太白飄然舉寶豐，會(huì)須一飲三百杯。”寶豐酒的價(jià)格相對(duì)于高端酒來(lái)說(shuō)便宜，但相對(duì)于低端酒來(lái)說(shuō)稍微貴一些。寶豐酒屬清香型白酒，以顆粒飽滿、里實(shí)皮薄、無(wú)雜質(zhì)無(wú)霉變、無(wú)蟲(chóng)蛀的優(yōu)質(zhì)高粱為主要原料，具有清香純正、醇甜柔潤(rùn)、香味諧調(diào)、回味爽凈的獨(dú)特風(fēng)格，是我國(guó)清香型白酒的典型代表之一。后來(lái)由于管理不善、機(jī)制陳舊等問(wèn)題開(kāi)始一路下滑，直到 2006 年河南潔石集團(tuán)重組寶豐酒業(yè)之后方又煥發(fā)了新的生機(jī)與活力，2006 年當(dāng)年銷售收入 8000 多萬(wàn)元，2007 年翻番達(dá)到 2.2 億元，2008 年繼續(xù)高速增長(zhǎng)至 3.2 億元，單以白酒銷售規(guī)模排序，2008 年寶豐酒業(yè)在豫酒同行中排名第二位。

（三）寶豐酒業(yè)存在的問(wèn)題

1.缺乏系統(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

公司對(duì)寶豐酒業(yè)品牌的運(yùn)作沒(méi)有太多的策劃,最核心的理念就是除了“招商還是招商”,當(dāng)一個(gè)一個(gè)經(jīng)銷商加入到渠道鏈中,公司把主要的注意力放到了“打款”上,而并沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的渠道策略,也沒(méi)有太多行之有效的渠道疏通方法,因而無(wú)法對(duì)開(kāi)發(fā)出來(lái)的市場(chǎng)進(jìn)行有效管理和深耕,也無(wú)法協(xié)調(diào)既有經(jīng)銷商之間的關(guān)系以及空白市場(chǎng)與既有市場(chǎng)之間的關(guān)系。同時(shí)，公司白酒品種雖然都強(qiáng)調(diào)純糧釀造、綠色健康，迎合了人類統(tǒng)一的健康目標(biāo)，覆蓋了絕大多數(shù)消費(fèi)群體，但價(jià)格從十幾元到上千元都有，差距很大；若以低價(jià)位帶動(dòng)市場(chǎng)普及，卻影響高端市場(chǎng)的品牌形象，若走高端路線，又怕失去市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。公司決策層為此非常困惑，市場(chǎng)定位一直模糊不清。只是針對(duì)各類目標(biāo)市場(chǎng)的職業(yè)和地域等屬性簡(jiǎn)單劃分，推出了商務(wù)酒、慶功酒、婚慶酒、某地區(qū)專供等品類。對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的簡(jiǎn)單劃分和市場(chǎng)定位的左右搖擺，導(dǎo)致公司缺失了制定合乎實(shí)際的營(yíng)銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，從而出現(xiàn)營(yíng)銷戰(zhàn)略空白。

另外，平頂山市是中原崛起城市，市中外來(lái)人口多，已經(jīng)形成了多種風(fēng)格、多種文化背景的現(xiàn)狀，并且由于本地原住居民本來(lái)就不是很多，導(dǎo)致了平頂山飲食文化方面特色各異，多種多樣。但是由于寶豐酒在平頂山已經(jīng)發(fā)展了50余年，已經(jīng)有了很深厚的歷史文化內(nèi)涵，所以在白酒市場(chǎng)上占據(jù)了相當(dāng)大的份額。然而由于寶豐酒存在著一定的缺陷，所以其他白酒品牌就想盡一切辦法進(jìn)入平頂山市場(chǎng)，搶占平頂山白酒消費(fèi)市場(chǎng)，在平頂山市場(chǎng)上一個(gè)明顯的特征就是終端優(yōu)勢(shì)，鋪貨成功就意味著銷售的成功。綜上所述，寶豐酒業(yè)缺乏系統(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

2.產(chǎn)品知名度不夠。

由于白酒生產(chǎn)企業(yè)眾多，整體屬勞動(dòng)密集型行業(yè)，生產(chǎn)工藝基本沿用古法，技術(shù)含量不高，主要工藝和營(yíng)銷手段公開(kāi)化，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷模式趨同現(xiàn)象非常嚴(yán)重。公司行內(nèi)人士直言營(yíng)銷模式?jīng)]有秘密可言，尤其是在渠道開(kāi)發(fā)、促銷方式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定價(jià)方面存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象。如隨著婚慶市場(chǎng)的火爆，白酒企業(yè)扎堆生產(chǎn)婚慶系列酒，寶豐公司也上馬了這一系列，包裝與其他品牌無(wú)異，沒(méi)有自己的特色，市場(chǎng)表現(xiàn)一般，致使產(chǎn)品的知名度無(wú)法提高。公司沒(méi)有用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光去審視營(yíng)銷策略，盲目借鑒只能是短期受益，不利于長(zhǎng)期發(fā)展。

同時(shí)，在中國(guó)的白酒家族里，寶豐酒是以清香型白酒的典型而著稱的，但其產(chǎn)品知名度還不夠。目前，清香型白酒已經(jīng)排名在濃香型、醬香型之后，屈居第三，當(dāng)時(shí)的寶豐酒沒(méi)有很好地把握住機(jī)遇，沒(méi)有在沖擊全國(guó)市場(chǎng)上取得大的突破，不僅市場(chǎng)范圍僅限于寶豐縣周邊，而且在品牌提升上也無(wú)所作為，一直固守低檔產(chǎn)品的形象。首先，寶豐酒試圖超越低端白酒的形象，大幅提升品牌形象并進(jìn)軍高端白酒市場(chǎng)，大膽突破了原有的產(chǎn)品架構(gòu)。這正是寶豐酒業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的必由之路。

3.營(yíng)銷隊(duì)伍渙散，以明顯不能適應(yīng)當(dāng)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)前的寶豐酒業(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍渙散，以明顯不能適應(yīng)當(dāng)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)進(jìn)程的加快，不僅對(duì)總部營(yíng)銷策劃和管理人員提出了更高的要求，還急需擴(kuò)充高素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)豐富的營(yíng)銷人員擔(dān)任終端渠道業(yè)務(wù)員，目前這一缺口較大，經(jīng)常出現(xiàn)一才難求的情況。公司現(xiàn)有營(yíng)銷人員的學(xué)歷層次和業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊。優(yōu)秀的專業(yè)人才大多集中在總部的營(yíng)銷部門，負(fù)責(zé)案頭策劃和管理工作，缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；而招聘終端市場(chǎng)業(yè)務(wù)員只是與其簽訂第三方勞務(wù)派遣合同，這些人員文化素質(zhì)普遍不高，對(duì)企業(yè)文化理解不到位，只憑簡(jiǎn)單的說(shuō)辭或人際關(guān)系推薦產(chǎn)品，靠提成獲取報(bào)酬，加之總部對(duì)地處外埠的業(yè)務(wù)員約束力較小，難于管理，還有很多不規(guī)范的問(wèn)題，嚴(yán)重影響了終端市場(chǎng)的高水平推進(jìn)。必須盡快統(tǒng)一思想，認(rèn)清目標(biāo)，使?fàn)I銷人員從工作技能上掌握現(xiàn)代營(yíng)銷理論和方法，不斷提升工作水平。寶豐酒業(yè)從這個(gè)意義上講，對(duì)位營(yíng)銷還沒(méi)有完成，營(yíng)銷隊(duì)伍渙散，只有完成了這兩個(gè)層面的實(shí)際作業(yè)，營(yíng)銷所產(chǎn)生應(yīng)有的品牌推動(dòng)力量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

（四）寶豐酒營(yíng)銷對(duì)策

1.拓展多樣化的營(yíng)銷手段。

白酒市場(chǎng)十分繁榮，這與各類渠道發(fā)達(dá)密不可分。煙酒店和批發(fā)市場(chǎng)是當(dāng)?shù)厥种匾慕?jīng)銷渠道，這些渠道承擔(dān)著散戶批發(fā)和企業(yè)團(tuán)購(gòu)的職能。當(dāng)?shù)責(zé)熅频陿I(yè)態(tài)比較成熟，主要分布在酒店終端附近，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)成熟品牌的自帶率很高，在60%以上，煙酒店是這部分消費(fèi)者的主要購(gòu)買場(chǎng)所。批發(fā)市場(chǎng)業(yè)態(tài)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)呈萎縮態(tài)勢(shì)，但糖煙酒總公司下轄的批發(fā)市場(chǎng)擁有名酒和部分暢銷品牌的主銷權(quán)，由于糖煙酒總公司的人際關(guān)系較廣，很多企事業(yè)單位的團(tuán)購(gòu)活動(dòng)都在此渠道完成。

鑒于清香型白酒的優(yōu)勢(shì)，對(duì)市場(chǎng)的培育與引導(dǎo)也非常重要，總之，在激烈的白酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，清香型白酒要突出重突圍和振興，需要的是在對(duì)自身產(chǎn)品不斷創(chuàng)新的前提下，創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷策略，在引導(dǎo)和培育市場(chǎng)消費(fèi)的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)終端的促銷和廣告宣傳，此外寶豐酒企業(yè)需要集中優(yōu)勢(shì)在區(qū)域市場(chǎng)展開(kāi)密集品牌攻勢(shì)，集中地面資源，以國(guó)色清香品鑒會(huì)的形式向消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品推廣，重點(diǎn)培育各地的 政務(wù)、商務(wù)消費(fèi)，以產(chǎn)品渠道化為導(dǎo)向，推行“終端視覺(jué)工程”，對(duì)核心煙酒店實(shí)施立體化形象包裝，從而贏取市場(chǎng)。拓展多樣化的營(yíng)銷手段，就是寶豐酒業(yè)當(dāng)前最需要改進(jìn)的手段。

2.進(jìn)行品牌宣傳。

之前的產(chǎn)品品牌宣傳都是定位在中檔市場(chǎng)，發(fā)展清香型酒品，介于當(dāng)時(shí)的客觀市場(chǎng)原因，企業(yè)還是有了發(fā)展，但是歷史證明，清香型白酒注定將被濃香型和醬香型白酒取代，市場(chǎng)總會(huì)蕭條，由于寶豐酒在產(chǎn)品定位上錯(cuò)誤導(dǎo)致其在90年代后期跌入低谷。正是因?yàn)椴煌南M(fèi)者有不同的需求，寶豐酒必須對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行重新定位，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)。從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，企業(yè)如果只有單一的產(chǎn)品，注定會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗，只有發(fā)展多種品種，進(jìn)攻各個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域，才能在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。從營(yíng)銷效果來(lái)看，好的產(chǎn)品定位可以導(dǎo)致好的營(yíng)銷策略，進(jìn)而能夠擴(kuò)大市場(chǎng)份額，占領(lǐng)更多市場(chǎng)。因此必須進(jìn)行新的品牌宣傳策略。寶豐酒應(yīng)當(dāng)以其獨(dú)特的廣告文化塑造企業(yè)形象捕捉宣傳點(diǎn)，將事件營(yíng)銷與文化營(yíng)銷相結(jié)合。如利用全國(guó)文物普查的機(jī)會(huì)，大力挖掘發(fā)源地文化，制作公司發(fā)展歷程紀(jì)錄片，既宣傳了企業(yè)文化又宣傳了旗下產(chǎn)品，一舉兩得。目前，隨著工業(yè)旅游的興起，公司可以邀請(qǐng)部分消費(fèi)者免費(fèi)參觀白酒生產(chǎn)流程，舉辦辨香型、辨產(chǎn)品比賽等活動(dòng)，與消費(fèi)者加強(qiáng)互動(dòng)和溝通，將企業(yè)文化隨品牌核心價(jià)值傳播給消費(fèi)者，將目標(biāo)消費(fèi)者包圍在“神州大地，中原寶豐”的文化氛圍之中。我們可以清晰的發(fā)現(xiàn)，寶豐酒所做的廣告與其他企業(yè)相比有著無(wú)與倫比的優(yōu)勢(shì)，那就是細(xì)致精彩。企業(yè)的形象要塑造起來(lái)最為根本的是靠產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)，但是企業(yè)的品牌宣傳也有著很大的影響力。畢竟酒香也怕巷子深。因此寶豐酒業(yè)必須進(jìn)行品牌宣傳。

3.加強(qiáng)營(yíng)銷人才的引進(jìn)與營(yíng)銷隊(duì)伍的管理。

寶豐酒業(yè)必須加強(qiáng)營(yíng)銷人才的引進(jìn)與營(yíng)銷隊(duì)伍的管理。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中不可能人人都很拔尖、人人都能遵循和完美地執(zhí)行公司統(tǒng)一的各項(xiàng)戰(zhàn)略和策略,完成預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司應(yīng)該定期或不定期地對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn),包括思想培訓(xùn)和技能培訓(xùn),讓每一個(gè)員工都認(rèn)同公司的基本理念和企業(yè)文化,具備高度的凝聚力、歸屬感和進(jìn)取心；熟練地掌握各種市場(chǎng)操作技能,面對(duì)各種市場(chǎng)狀況都能迅速找到符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的解決方案。

同時(shí)，一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)必須要有一個(gè)核心管理層來(lái)領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)其運(yùn)行，而管理層必須具備計(jì)劃能力、分析能力、執(zhí)行能力、控制能力，并構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)的支撐體系來(lái)達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)業(yè)績(jī)，領(lǐng)導(dǎo)層的好壞直接決定團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷活動(dòng)能否有效開(kāi)展。“一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊，能夠打敗一頭綿羊帶領(lǐng)的獅子”說(shuō)的就是這個(gè)道理。寶豐酒業(yè)應(yīng)該特別注意職業(yè)經(jīng)理人的選拔和培養(yǎng)，注重選拔一批德才兼?zhèn)涞膸洸牛灾虏粫?huì)因組織人事的變動(dòng)而使團(tuán)隊(duì)陷于被動(dòng)局面，從而使得寶豐酒業(yè)有一個(gè)更好的發(fā)展。

（五）結(jié)論

寶豐酒業(yè)建立了一套行之有效的營(yíng)銷體系，投放市場(chǎng)后，獲得了很大的效果，這就是寶豐酒獨(dú)特的營(yíng)銷思路。寶豐酒業(yè)以自身的歷史文化增強(qiáng)企業(yè)的底蘊(yùn)。寶豐酒業(yè)始建于1948年的寶豐酒業(yè)有限公司，幾乎與共和國(guó)同歲，這樣有著悠久歷史的釀酒企業(yè)在中國(guó)其實(shí)并不多見(jiàn)。在宣傳中不斷地提及寶豐酒的悠久歷史，以其濃厚的文化底蘊(yùn)吸引消費(fèi)者。

寶豐酒一路走來(lái)極為不易，直到現(xiàn)在，始終堅(jiān)持聚焦區(qū)域、聚焦渠道、聚焦資源配置，以清晰的戰(zhàn)略步驟展開(kāi)完整的線上和線下推廣。整合所有資源，利用各種方式推動(dòng)營(yíng)銷。我們有理由相信，在未來(lái)，寶豐酒業(yè)一定能夠創(chuàng)造出更加優(yōu)秀、更加有創(chuàng)意的營(yíng)銷策劃方案。

第二篇：酒業(yè)營(yíng)銷

分渠道運(yùn)作：酒類企業(yè)營(yíng)銷的“大盤控制”策略

酒類營(yíng)銷已經(jīng)陷入紅海之域，營(yíng)銷手段變化迅速、競(jìng)爭(zhēng)格局更是非常規(guī)性營(yíng)銷策略所能打破短時(shí)間內(nèi)很難解決。在20/ 80法則的影響下，很多的企業(yè)建立了“樣板市場(chǎng)”、“旗艦店”等，試圖通過(guò)控制營(yíng)銷“小盤”，來(lái)影響甚至控制整個(gè)大盤的操作。

實(shí)踐證明：費(fèi)用、輻射效應(yīng)、區(qū)域的不均衡性等制約著“盤中盤”理論的具體操作、通過(guò)企業(yè)與經(jīng)銷商直接控制“小盤”來(lái)作整個(gè)市場(chǎng)，對(duì)于相對(duì)成熟區(qū)域市場(chǎng)這一策略已經(jīng)失效，筆者認(rèn)為，分渠道運(yùn)作，是酒類營(yíng)銷“控制大盤”的又一蹊徑，也是必走之路。

一、分渠道營(yíng)銷的產(chǎn)生背景：

1、市場(chǎng)生命周期的變化。在酒類營(yíng)銷中，一個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)品的生命周期相當(dāng)重要，直接影響著策略的制定：

1)對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品導(dǎo)入期的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，首先、一般性的策略就是通過(guò)建立“樣板市場(chǎng)”、“旗艦店”等，迅速導(dǎo)入與占領(lǐng)市場(chǎng)。其次、通過(guò)分區(qū)域銷售，將企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)分成若干小眾市場(chǎng)，實(shí)施分區(qū)域銷售，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作。

2)產(chǎn)品到了成長(zhǎng)期，為封鎖競(jìng)品，同時(shí)為了防止經(jīng)銷商內(nèi)部的沖貨，企業(yè)開(kāi)始豐富產(chǎn)品線，企業(yè)往往采取分產(chǎn)品銷售。

3)成熟期市場(chǎng)：分產(chǎn)品銷售并不能解決餐飲與流通之間的沖貨現(xiàn)象，相反，在不同經(jīng)銷商進(jìn)入同終端時(shí)，會(huì)增加企業(yè)的市場(chǎng)費(fèi)用。而分區(qū)域銷售由于經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的匹配性，導(dǎo)致很多渠道很難進(jìn)去：如經(jīng)銷商老村長(zhǎng)、劉老根等低端品牌的產(chǎn)品，則五糧液、茅臺(tái)的消費(fèi)場(chǎng)地所他很難進(jìn)取。不能控制市場(chǎng)。

2、企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的需要。

酒類營(yíng)銷之所以實(shí)施分渠道運(yùn)作，既是又酒類渠道的特殊性決定，同時(shí)受到企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的影響。不是所有的企業(yè)產(chǎn)品都進(jìn)行分渠道運(yùn)作，企業(yè)實(shí)施分渠道運(yùn)作，一般是基于兩種考慮：

1)重塑產(chǎn)品線、營(yíng)銷升級(jí)：維雪啤酒是最近幾年在河南周邊市場(chǎng)相對(duì)活躍的啤酒品牌，2004年，為了實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷升級(jí)，維雪啤酒集團(tuán)實(shí)施了分渠道運(yùn)作：將維雪啤酒與集團(tuán)下原有的雞公山啤酒獨(dú)自分開(kāi)，集團(tuán)旗下兩個(gè)品牌單獨(dú)建設(shè)自己的渠道，兩者不重疊，兩年多的運(yùn)作后，維雪中高檔啤酒市場(chǎng)占有率與覆蓋率據(jù)河南第一。

2)構(gòu)建戰(zhàn)略區(qū)域型市場(chǎng)：分渠道運(yùn)作的前提，是產(chǎn)品銷售已經(jīng)相當(dāng)成熟，企業(yè)從戰(zhàn)略的角度，為優(yōu)化渠道、增加企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行的構(gòu)建戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)的策略：

金星啤酒集團(tuán)在河南市場(chǎng)已經(jīng)穩(wěn)居市場(chǎng)第一多年，為了進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，構(gòu)建戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)，金星啤酒率先在南陽(yáng)分公司實(shí)施分渠道運(yùn)作：將原有銷售公司調(diào)整組建為：

管理公司（負(fù)責(zé)低檔產(chǎn)品銷售）、開(kāi)發(fā)公司（負(fù)責(zé)中高檔渠道的開(kāi)發(fā)與建設(shè)），目前金星啤酒南陽(yáng)市場(chǎng)的盈利能力顯著增強(qiáng)。

二、酒類營(yíng)銷的渠道分類：

無(wú)論是白酒、啤酒，還是紅酒，對(duì)渠道進(jìn)行分類，是實(shí)施分渠道營(yíng)銷的基礎(chǔ)與前提，但不同酒類，對(duì)渠道的有所偏重：

1、酒類餐飲渠道。酒類餐飲渠道是酒類營(yíng)銷的核心，但是操作有很大的風(fēng)險(xiǎn)，幾乎所有的企業(yè)都在把開(kāi)發(fā)餐飲終端作為企業(yè)的生命之本。

2、商超零售渠道。啤酒銷售中，商超零售渠道雖然不是銷量的主戰(zhàn)場(chǎng)，但是商超的作用是其他渠道所無(wú)法比擬的，這一點(diǎn)對(duì)于紅酒特別重要。

3、通路批發(fā)渠道。通路批發(fā)渠道是酒類營(yíng)銷的主渠道，由于各個(gè)企業(yè)都在參與終端建設(shè)，同路批發(fā)的渠道及幾年受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，營(yíng)銷渠道的下沉是任何一個(gè)企業(yè)也無(wú)法改變的事實(shí)。各個(gè)企業(yè)都在探索酒類的下一個(gè)主渠道趨勢(shì)的發(fā)展。

4、團(tuán)購(gòu)特渠。（近幾年，團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)不容忽視，值得白酒與啤酒企業(yè)關(guān)注）

5、名煙名酒店渠道（這一點(diǎn)在白酒特別普遍，維雪啤酒在二、三線市場(chǎng)，就把名煙名酒店作為自己的主渠道銷售）。

三、實(shí)施分渠道的具體措施：

1、營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)：在分渠道銷售中的實(shí)施中，如果企業(yè)用原有的人員，身兼多職，結(jié)果離企業(yè)的目標(biāo)一定相距甚遠(yuǎn)。值得研究的方法：組建新團(tuán)隊(duì)。渠道具有很大的差異性，這團(tuán)隊(duì)人員的能力與素質(zhì)提出挑戰(zhàn)，而原有營(yíng)銷人員在時(shí)間與精力上也不允許同時(shí)操作兩個(gè)渠道，因此，組建新團(tuán)隊(duì)是當(dāng)務(wù)之急。

2、界定分渠道運(yùn)作產(chǎn)品。在酒類營(yíng)銷尤其是啤酒營(yíng)銷中，由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品的生命周期逐漸縮短，分眾產(chǎn)品逐漸變了大眾產(chǎn)品，泛渠道運(yùn)作盛行。

那么，在分渠道運(yùn)作上，如何選擇不同渠道上產(chǎn)品呢，酒類營(yíng)銷應(yīng)遵需如下原則：

1)匹配性。產(chǎn)品與渠道一定要講究匹配性，這一點(diǎn)與分產(chǎn)品銷售由顯著區(qū)別，對(duì)產(chǎn)品的選擇一定要考慮到產(chǎn)品的特點(diǎn)、渠道的性質(zhì)等，如果“道姑進(jìn)了和尚廟”，導(dǎo)致的結(jié)果只能是“選錯(cuò)渠道嫁錯(cuò)郎”

2)延伸性。產(chǎn)品的營(yíng)銷不是一成不變的，因此對(duì)產(chǎn)品要考慮到延伸性，因?yàn)楝F(xiàn)在的分眾產(chǎn)品隨著生命周期的變化與營(yíng)銷策略的調(diào)整，一定要做成大眾產(chǎn)品。這一點(diǎn)，企業(yè)一定產(chǎn)品的選擇要有前瞻性。

3)關(guān)聯(lián)性：對(duì)于各渠道之間的產(chǎn)品一定要考慮到關(guān)聯(lián)性，如果各分銷渠道經(jīng)營(yíng) 的產(chǎn)品缺乏關(guān)聯(lián)效應(yīng)，不僅會(huì)加大推廣成本，而且會(huì)增加銷售難度，難以形成協(xié)同效應(yīng)。

以上幾點(diǎn)，并不是說(shuō)渠道渠道不同，產(chǎn)品則一定不同，這一思路是不足取的：維雪啤酒現(xiàn)在幾乎所有的渠道都上528ml、終端價(jià)25---29元/箱的那款啤酒，而且銷得非常的火爆。

2、選擇優(yōu)勢(shì)渠道

分渠道運(yùn)作，對(duì)渠道的選擇也要有重點(diǎn)，因?yàn)閮?yōu)勢(shì)渠道能夠帶動(dòng)邊際渠道的增長(zhǎng)。這是品牌進(jìn)行分渠道運(yùn)作過(guò)程中一個(gè)最重要的思路。對(duì)于中高檔啤酒市場(chǎng)，餐飲渠道則是該類的優(yōu)勢(shì)渠道，企業(yè)需要花費(fèi)大量的資源與精力來(lái)運(yùn)作。

3、設(shè)計(jì)分銷渠道。

餐飲做影響、流通要銷量。因此在從營(yíng)銷策略、市場(chǎng)發(fā)展的角度，對(duì)渠道進(jìn)行整編與梳理。這是做好分渠道營(yíng)銷的必由之路。對(duì)渠道的設(shè)計(jì)不能簡(jiǎn)單地按照根據(jù)公司的意愿教科書(shū)上一般的流程來(lái)做，要考慮到市場(chǎng)的差異性與現(xiàn)實(shí)的可操作性。

4、穩(wěn)定大盤渠道：分區(qū)渠道運(yùn)作，關(guān)鍵的 是要考慮該企業(yè)現(xiàn)在、未來(lái)的大盤市場(chǎng)在哪里，這是關(guān)鍵。也是“盤中盤”理論的精髓，為什么很多企業(yè)敢于不計(jì)利潤(rùn)啟動(dòng)小盤，原因就在這里。

5、專業(yè)營(yíng)銷策劃；分渠道運(yùn)作是個(gè)嶄新的課題，在運(yùn)作上一定要有方案，最好請(qǐng)專業(yè)的策劃公司來(lái)操刀，在執(zhí)行上不能出現(xiàn)偏差，稍有不慎就會(huì)劃入分產(chǎn)品銷售的泥淖，值得酒類企業(yè)警醒。

分渠道運(yùn)作的是對(duì)產(chǎn)品泛渠道流通方式營(yíng)銷創(chuàng)新，也是對(duì)“盤中盤”理論的升華與探索，是酒類營(yíng)銷企業(yè)控制營(yíng)銷大盤的有效途徑，隨著競(jìng)爭(zhēng)的深入，這一模式將會(huì)被酒類企業(yè)更為關(guān)注。

第三篇：酒業(yè)營(yíng)銷誤區(qū)及對(duì)策八則

中國(guó)酒業(yè)營(yíng)銷誤區(qū)及對(duì)策

（一）一、主導(dǎo)品牌推廣策略的失誤及對(duì)策

無(wú)論何種企業(yè)，要想擁有自己的品牌進(jìn)而創(chuàng)造名牌，首先必須從戰(zhàn)略上找到擴(kuò)充自己經(jīng)濟(jì)力的支點(diǎn)。而增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)力的支點(diǎn)就是整個(gè)企業(yè)使用的具有主導(dǎo)作用的共同產(chǎn)品，也就是這個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)品牌。酒類企業(yè)亦然。沒(méi)有主導(dǎo)品牌的酒類企業(yè)，無(wú)論其它資源發(fā)揮得多么淋漓盡致，最終必定是一個(gè)沒(méi)有脊梁立不起來(lái)的企業(yè)。

中國(guó)的酒類企業(yè)似乎明白了主導(dǎo)品牌的重要性。然而縱觀中國(guó)近幾年酒業(yè)“名牌”大戰(zhàn)，諸多“名牌”既然有了主導(dǎo)品牌卻又為什么出現(xiàn)曇花一現(xiàn)、英雄氣短的場(chǎng)面呢？導(dǎo)致這種悲劇的原因之一，就是主導(dǎo)品牌的推廣策略犯了不同程度的錯(cuò)誤。

我們知道，酒業(yè)主導(dǎo)品牌在一個(gè)市場(chǎng)上的營(yíng)銷成功，必須經(jīng)過(guò)導(dǎo)入期→培育期→成熟期→衰退期這一過(guò)程。如果說(shuō)打出品牌需要的是綜合力度的話，那么科學(xué)地處理好品牌交替規(guī)則是市場(chǎng)立于不敗之地的技巧性掌握。我們不妨回顧一下雀巢咖啡60年代在日本市場(chǎng)上丟卒保車式的主導(dǎo)品牌交替策略：

雀巢公司在日本上市的“雀巢金牌咖啡”和“雀巢卓越者咖啡”兩個(gè)品種都是雀巢公司的優(yōu)秀品牌。但雀巢人卻懂得：在某個(gè)市場(chǎng)的推廣中，一次應(yīng)該主推一個(gè)品牌，首當(dāng)其沖被重點(diǎn)推出的這個(gè)品牌就是此時(shí)的主導(dǎo)品牌，其它的為“附屬性”品牌。由于卓越者咖啡先被日本消費(fèi)者認(rèn)識(shí)，并有了良好的銷路，所以當(dāng)卓越者正“火”的時(shí)候，為了扶襯主力品牌，雀巢人在廣告宣傳及營(yíng)銷實(shí)踐中，自我設(shè)限，使雀巢金牌咖啡不能大行其市，雀巢金牌咖啡的營(yíng)業(yè)額停留在主力產(chǎn)品——卓越者咖啡的二分之一上下。這種“丟卒保車”的辦法，使主力品牌在有所衰退時(shí)，又有新秀在潛移默化中頂了上來(lái)。正是利用此種品牌交替策略，雀巢金牌咖啡在日本進(jìn)口自由化后，才擴(kuò)大市場(chǎng)，逐漸成為主力。后來(lái)取代雀巢金牌咖啡的雀巢總統(tǒng)咖啡，也是采用這種“丟卒保車”的人為限定銷售通路策略。由此我們不難總結(jié)出正確的主導(dǎo)品牌交替策略：

1．開(kāi)發(fā)主導(dǎo)品牌時(shí)，要有目的有計(jì)劃地開(kāi)發(fā)兩種以上，級(jí)別檔次品質(zhì)相當(dāng)?shù)钠贩N；

2．品牌市場(chǎng)推廣時(shí)，要明確主導(dǎo)產(chǎn)品、次主導(dǎo)產(chǎn)品和附屬產(chǎn)品；

3．旗幟鮮明地推出主導(dǎo)品牌，推出與控制相結(jié)合地定位好次主導(dǎo)的品牌，以防“后續(xù)斷檔”或“喧賓奪主”。

此種主導(dǎo)品牌推廣策略，不僅能使主導(dǎo)產(chǎn)品“萬(wàn)綠叢中一點(diǎn)紅”，同時(shí)有次主導(dǎo)品牌的相伴，使得它與主力品牌宛如親姊妹，消費(fèi)者青睞主力品牌的同時(shí)，自然也對(duì)次主導(dǎo)品牌培養(yǎng)了感情，為日后次主導(dǎo)升為主導(dǎo)做了鋪墊。

中國(guó)的酒類企業(yè)，尤其是曾經(jīng)是“名牌”或者正在是“名牌”的朋友，你的主導(dǎo)品牌交替做得怎樣？據(jù)筆者觀察和總結(jié)，諸多酒類企業(yè)不僅沒(méi)有“丟卒保車”策略，甚至根本沒(méi)有“卒”，等“車”滑坡時(shí)，再急急忙忙地造另一個(gè)“車”。這樣的敗筆怎會(huì)不失去成熟市場(chǎng)長(zhǎng)相續(xù)的機(jī)遇？

對(duì)策：

1．丟“卒”保“車”式的姊妹輝映策略：這里的丟“卒”保“車”，并非象棋意義上的“棄”卒保車，而是有意識(shí)地在“車”主導(dǎo)的時(shí)空內(nèi)控制“卒”的市場(chǎng)品牌力和銷售力，使“車”能夠淋漓盡致地大行其市；這里的姊妹輝映，是對(duì)丟“卒”保“車”的策略性補(bǔ)充，在“車”輝煌時(shí)，“卒”在對(duì)“車”的襯托中也適時(shí)適地地彰顯自己，在“車”筋疲力竭時(shí)，“卒”便轉(zhuǎn)換成“車”的角色，順勢(shì)而上，使前“車”順利地老有所終。丟“卒”保“車”是手段，姊妹輝映是策略，保持市場(chǎng)的可持續(xù)性成熟則是戰(zhàn)略目標(biāo)。不過(guò)要掌握以下幾個(gè)關(guān)鍵：

（1）投放：主導(dǎo)品牌與次主導(dǎo)品牌同時(shí)開(kāi)發(fā)，同時(shí)上市，檔次相近，價(jià)位相當(dāng)，名字不同但內(nèi)涵相通。

（2）Vi展示：主導(dǎo)品牌和次主導(dǎo)品牌在一切Vi展示中要同時(shí)顯現(xiàn)，只是要處理好二者的位置、比例和色彩搭配，讓人首選主導(dǎo)，張望印記次主導(dǎo)。

（3）人老珠黃換嫁人：要把握好次主導(dǎo)代替主導(dǎo)的時(shí)機(jī)，如過(guò)早地張揚(yáng)和推動(dòng)次主導(dǎo)走上寶座，就會(huì)浪費(fèi)前面主導(dǎo)品牌的市場(chǎng)潛力；而過(guò)遲推廣次主導(dǎo)，則會(huì)錯(cuò)失市場(chǎng)成熟機(jī)遇，從而導(dǎo)致市場(chǎng)下滑，甚至失去整個(gè)市場(chǎng)。

2．車鏈連動(dòng)策略：主導(dǎo)品牌市場(chǎng)推廣是一條由產(chǎn)品作鏈條，由時(shí)間作連環(huán)連接起來(lái)的運(yùn)動(dòng)鏈，一個(gè)環(huán)節(jié)的錯(cuò)位或斷裂，都會(huì)導(dǎo)致整鏈癱瘓。主導(dǎo)品牌的推廣宛如一場(chǎng)接力賽，市場(chǎng)是接力棒，主導(dǎo)品牌是運(yùn)動(dòng)員，拿著接力棒的運(yùn)動(dòng)員跑累了，下一個(gè)運(yùn)動(dòng)員要接過(guò)棒繼續(xù)跑。因此主導(dǎo)品牌的推廣要堅(jiān)持“主推一個(gè)，相伴一個(gè)，儲(chǔ)存一個(gè)，開(kāi)發(fā)一個(gè)的產(chǎn)品鏈運(yùn)動(dòng)策略。有了產(chǎn)品策略，緊接著讓企業(yè)頭疼的就是區(qū)域市場(chǎng)的操作價(jià)了！

二、區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)位操作空間的誤區(qū)及對(duì)策

所謂市場(chǎng)操作價(jià)，就是區(qū)域代理商在廠價(jià)基礎(chǔ)上，為了加大終端促銷力度和留足可變促銷成本，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品加價(jià)后高出廠價(jià)的價(jià)格空間。

誤區(qū)一：價(jià)格操作空間太小。空間小，必然限制了促銷力度和彈性，出于利益原因，很難激發(fā)終端相關(guān)環(huán)節(jié)的積極性，也就導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)活力；

誤區(qū)二：價(jià)格操作空間過(guò)大。如是專賣產(chǎn)品，且柜臺(tái)效果較佳，給人似乎物有所值的感覺(jué)，也會(huì)獲得成功且能保持一段生命周期；如是廠家的通用產(chǎn)品，其它市場(chǎng)也有流通，由于空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它市場(chǎng)，市場(chǎng)一旦啟動(dòng)，勢(shì)必低價(jià)沖擊本市場(chǎng)。因此，縱然成功了，也會(huì)曇花一現(xiàn)，宛如流星，美好而短暫。有更甚者，終端消費(fèi)價(jià)與柜臺(tái)效果價(jià)比相差較遠(yuǎn)，給人一種根本不值那么多的感覺(jué)，這種情況是不可能獲得成功的，哪怕是短暫的。

對(duì)策：

（1）調(diào)查出該區(qū)域市場(chǎng)與我主導(dǎo)品牌同級(jí)品牌的操作價(jià)作為參考；

（2）了解我主導(dǎo)產(chǎn)品在其它市場(chǎng)的操作空間；

（3）找出我主導(dǎo)產(chǎn)品柜臺(tái)效果價(jià)與常規(guī)操作價(jià)之間有多大彈性；

（4）彈性較大的中高檔主導(dǎo)品牌只走餐飲與超市，不進(jìn)入批發(fā)，一律直銷；可為批零環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)出檔次與主導(dǎo)品牌相近的附助主導(dǎo)品牌進(jìn)入批零渠道。

產(chǎn)品是子彈、渠道是槍桿。有了子彈不知道如何選擇合適的槍桿是酒業(yè)營(yíng)銷中的一大遺憾。

三、分銷渠道的困惑及對(duì)策

困惑： 在本人為多家酒類企業(yè)策劃、咨詢或培訓(xùn)過(guò)程中，幾乎都會(huì)被問(wèn)到同一個(gè)問(wèn)題，“對(duì)于區(qū)隔市場(chǎng)，是廠家直銷好，還是選幾家代理好，或是只選一家總代理好？” 這個(gè)問(wèn)題始終困擾著有關(guān)營(yíng)銷管理人員，他們習(xí)慣于把諸如市場(chǎng)打不開(kāi)、低價(jià)傾銷等問(wèn)題一古腦歸罪于分銷渠道的困惑。我往往以反問(wèn)的方式回答這個(gè)問(wèn)題：

Δ對(duì)于一個(gè)新市場(chǎng)，產(chǎn)品剛上市時(shí)，縱然選了10家代理商同時(shí)經(jīng)銷，低價(jià)傾銷的可能性大不大？產(chǎn)品達(dá)到暢銷期（成熟期）又會(huì)如何？下滑時(shí)又會(huì)怎樣？

Δ廠家建立直銷機(jī)構(gòu)承擔(dān)市場(chǎng)的全方位開(kāi)發(fā)，廠家的綜合實(shí)力是否允許？直銷機(jī)構(gòu)組建分銷網(wǎng)與利用代理商現(xiàn)有的分銷網(wǎng)相比，在整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的核算中哪一個(gè)更經(jīng)濟(jì)有效？

通過(guò)反問(wèn)，有關(guān)營(yíng)銷管理人員悟出了基本一致的答案：分銷渠道的類型不存在好與壞，因?yàn)槿魏螙|西都有它的兩面性。

分銷渠道有長(zhǎng)短、寬窄之分，宛如槍有長(zhǎng)短、粗細(xì)之別，要根據(jù)子彈選擇槍類。比如：一種高檔次（150元/瓶以上）的白酒產(chǎn)品，你需不需要在廣大的農(nóng)村發(fā)展或建立分銷網(wǎng)點(diǎn)？如果不需要，分銷渠道就不需要那么長(zhǎng)。另外，這個(gè)產(chǎn)品在一個(gè)普通的目標(biāo)市場(chǎng)需不需要發(fā)展多家代理商？如果不需要，那渠道就不需要那么寬（粗）。

因此，在不同的營(yíng)銷階段，綜合產(chǎn)品、市場(chǎng)和企業(yè)有關(guān)資源因素，選擇相應(yīng)的分銷渠道策略是走出分銷渠道困惑的唯一出路。由于1997年下半年以來(lái)中國(guó)酒類市場(chǎng)已發(fā)生了質(zhì)的變化，分銷渠道的個(gè)性選擇，越來(lái)越需要有關(guān)營(yíng)銷管理人員的判斷和分析，于是中國(guó)酒業(yè)現(xiàn)有的大部分營(yíng)銷管理人員瞪大了眼睛不知所措。（鄭新濤）對(duì)策：中國(guó)酒業(yè)諸多廠家的直銷公司為什么大都失敗？渠道方式是獨(dú)家代理好還是多家代理好？分析因果還是對(duì)癥下藥的好。

1．直銷盈余更多？酒行業(yè)是大眾消費(fèi)品的生產(chǎn)企業(yè)，且廠家眾多，既有國(guó)家級(jí)名牌又有地方名牌，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)綜復(fù)雜，同時(shí)，酒類營(yíng)銷面對(duì)的是終端消費(fèi)者，其受當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣和時(shí)尚的影響較大，地域性較強(qiáng)，這是跨地域的生產(chǎn)廠家所難以控制的。所以前幾年，一些酒業(yè)對(duì)此認(rèn)識(shí)不足，盲目地撇開(kāi)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接到異地搞所謂的“直銷公司”，欲獨(dú)享生產(chǎn)利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作，大都以失敗而告終。在異地辦直銷公司，不可避免地要與當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)主管部門打交道：工商、稅務(wù)、市場(chǎng)管理、防疫等方面，受地方的牽制很大，地方保護(hù)主義的色彩較濃，異地直銷很難施展開(kāi)來(lái)。再者，基于酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特殊性，賒銷現(xiàn)象嚴(yán)重，有時(shí)甚至成為一種不得不用的營(yíng)銷方式，接著面對(duì)的是緊隨其后的追款索債。一些小商販及酒店老板，因其商業(yè)道德不健全或經(jīng)營(yíng)不善，有意無(wú)意地躲債逃避，致使相當(dāng)一部分酒款無(wú)法返回，訴諸公堂，勞民傷財(cái)，得不償失。

2．客戶永遠(yuǎn)是上帝？酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈程度使眾多酒廠家過(guò)分地依賴經(jīng)銷商，把他們視作萬(wàn)能的上帝，把自己的市場(chǎng)命運(yùn)拱手交給了經(jīng)銷商。有些經(jīng)銷商口頭上講自己的分銷網(wǎng)絡(luò)如何健全，社會(huì)關(guān)系如何廣泛，營(yíng)銷實(shí)力如何雄厚，以取得商家之信任，繼而大量賒銷廠家的產(chǎn)品，或者廠家把自己的產(chǎn)品硬塞給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商把產(chǎn)品搞到手后，就掌握了產(chǎn)品的占有權(quán)，有的變相轉(zhuǎn)換公司名稱，倒閉逃債；有的則以該地市場(chǎng)難度大，脅迫廠方繼續(xù)讓利或提供更加優(yōu)惠的條件，想方設(shè)法使廠家就范，廠家的利益嚴(yán)重受損。另一方面，由于廠家與商家在經(jīng)營(yíng)上是合作伙伴，在利益分享上卻是競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)立面，所以極易從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，由姑息遷就到對(duì)經(jīng)銷商限制控制過(guò)死，結(jié)果限制了市場(chǎng)的推廣。難怪諸多廠家在客戶實(shí)踐中得出這樣的結(jié)論：客戶既是上帝又是魔鬼，利用引導(dǎo)得好，魔鬼會(huì)變成上帝，否則上帝也會(huì)轉(zhuǎn)為魔鬼。因此，制訂一系列科學(xué)的、有利于客戶又不縱容客戶的經(jīng)銷制度，則是防微杜漸的最佳對(duì)策。

渠道是概念，客戶是載體，沒(méi)有載體的渠道是空想，起不到渠道作用的客戶是累贅。

3．渠道永遠(yuǎn)寬窄如一？代理商數(shù)量的選擇，要依產(chǎn)品在市場(chǎng)的不同生命周期而定。目前酒業(yè)界爭(zhēng)論過(guò)多的是一個(gè)市場(chǎng)上是多家代理好還是獨(dú)家代理好，對(duì)此不能一概而論。對(duì)于初步啟動(dòng)的新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，可以多選幾家代理商，讓他們憑借各自的實(shí)力自由競(jìng)爭(zhēng)，共同開(kāi)拓市場(chǎng)，市場(chǎng)打開(kāi)之后，各經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力也就愈見(jiàn)明朗了。這時(shí)，為了避免多家自相殘殺，可逐步淘汰經(jīng)營(yíng)不力和經(jīng)營(yíng)品格不健全的代理商，繼而篩選出最優(yōu)秀的獨(dú)家代理商。

科學(xué)規(guī)范的渠道，在該寬的時(shí)空必須寬，在該窄的地方必須窄，要符合具體的需要。“一概統(tǒng)一”和不能根據(jù)情況的變化適時(shí)疏導(dǎo)，都會(huì)導(dǎo)致澇災(zāi)或旱災(zāi)。

最佳的渠道策略是：快捷、全面、長(zhǎng)期、穩(wěn)定地將產(chǎn)品疏導(dǎo)到終端目標(biāo)消費(fèi)者面前。子彈和槍桿都沒(méi)了問(wèn)題，那么如何戰(zhàn)勝對(duì)手呢？

四、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇的誤區(qū)及對(duì)策

誤區(qū)：

（1）選擇了同質(zhì)錯(cuò)位的品牌作對(duì)手：不對(duì)照自身的品牌背境及相關(guān)資源，誤將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自己重量級(jí)或遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于自己重量級(jí)的所謂暢銷品牌當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如一個(gè)剛上市的中價(jià)位白酒將茅臺(tái)、五糧液當(dāng)成對(duì)手或?qū)⒁粋€(gè)以3—5元/并低檔產(chǎn)品為主導(dǎo)品牌的地方名酒當(dāng)成對(duì)手；

（2）選擇了同質(zhì)品牌群作對(duì)手：在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，每一個(gè)界面的產(chǎn)品一般都有三——五個(gè)都有相對(duì)市場(chǎng)份額的品牌群，由于其上柜率高，將這些品牌統(tǒng)統(tǒng)樹(shù)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

（3）選擇了同質(zhì)品牌市場(chǎng)占有率第一的品牌作對(duì)手：人有多大膽，地有多高產(chǎn)，不考慮第一品牌后面正在緊急跟進(jìn)的其它品牌的現(xiàn)狀，直接將營(yíng)銷戰(zhàn)略指向第一品牌，將即將投入的一切資源與第一品牌為參照。

以上三種情況，都是犯了目標(biāo)不當(dāng)或目標(biāo)不明的錯(cuò)誤，必然導(dǎo)致切入策略偏頗，最終賠了夫人又折兵。相對(duì)較好的，雖在市場(chǎng)上占了些位置，可投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于產(chǎn)出，更甚的是，市場(chǎng)變成了半死不活的半熟市場(chǎng)，就象一鍋饅頭，停滯在半熟狀態(tài)，以后就很難再熟了，從而失去了單位時(shí)間內(nèi)獲得戰(zhàn)略勝利的機(jī)會(huì)。

對(duì)策：依據(jù)我方品牌的基本定位，找出目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)與我方同質(zhì)且銷售占有率前三名的品牌，其它品牌統(tǒng)統(tǒng)忽略不計(jì)。對(duì)前三名調(diào)查研究清楚，情況不外下列幾種情形：

（1）第一名正處于迅猛增長(zhǎng)期，第二第三品牌穩(wěn)健跟隨，在與第一品牌競(jìng)爭(zhēng)中或第二第三之間相互競(jìng)爭(zhēng)中思路清晰，沒(méi)有損傷元?dú)猓谶@種情況下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇要么是居高臨下，觀念制勝，用獨(dú)一無(wú)二的觀念和配套的整合推廣直接站在這三名的最前列，要么只作基礎(chǔ)工作，暗暗跟進(jìn)第三名，等待時(shí)機(jī)，穩(wěn)健制勝。

（2）第一名雖仍是絕對(duì)的第一品牌，但市場(chǎng)已經(jīng)成熟，下滑已成規(guī)律，第二第三名有一個(gè)或兩個(gè)曾因奪第一的位置而大傷元?dú)猓m有一定的市場(chǎng)占有率，但已失去了稱王稱霸的時(shí)機(jī)，在消費(fèi)者印象中已定位為永久性二流三流品牌。在這種性況下，我方最忌諱把第一名當(dāng)作對(duì)手，這樣會(huì)損傷資源，瘦死的駱駝比馬大，無(wú)論如何，鑒于市場(chǎng)推廣規(guī)律，短時(shí)間內(nèi)不可能大規(guī)模切割第一名的市場(chǎng)份額，更何況，如果傷了元?dú)猓瑳](méi)了后勁，反而為第二第三名作了嫁衣，它們中間的一個(gè)會(huì)成為坐收漁人之利的皇帝；最佳策略是：放手第一，截堵第二第三，將第二第三狠狠地踩在腳下，作好扎扎實(shí)實(shí)的基礎(chǔ)工作，待第一名奄奄一息時(shí)，皇帝之位唾手可得。

（4）注意背后，防止半路殺出程咬金，新上市品牌往往初生牛犢不怕虎，無(wú)論其最后成功不成功，如不巧妙應(yīng)對(duì)和躲避，都會(huì)消耗我方的軍力。這種對(duì)手姑且稱之為“隱形對(duì)手”吧！

畢竟市場(chǎng)是由人來(lái)作的，人的意識(shí)指導(dǎo)行為，行為導(dǎo)致市場(chǎng)結(jié)果。請(qǐng)看……

五、營(yíng)銷人員的結(jié)構(gòu)性落伍及對(duì)策

營(yíng)銷人員的結(jié)構(gòu)性落伍：1998年底2001年初，中國(guó)眾多酒類企業(yè)的營(yíng)銷人員惶惶不安：怕被削減掉──失業(yè)。筆者比較了解的幾家大型酒類企業(yè)，營(yíng)銷人員被削減50％以上。難道廠家不需要營(yíng)銷人員了嗎？或者營(yíng)銷人員真的過(guò)剩？有一點(diǎn)可以肯定：由于市場(chǎng)越來(lái)越難做，市場(chǎng)更需要營(yíng)銷人員，市場(chǎng)需要的是能夠適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)的有效營(yíng)銷人員。過(guò)去曾經(jīng)“指點(diǎn)江山”的營(yíng)銷人員為什么一轉(zhuǎn)眼沒(méi)了用武之地？首先我們來(lái)分析一下──

1997年6月以前，中國(guó)酒業(yè)的市場(chǎng)基本上是靠狂轟濫炸的廣告砸出來(lái)的，廠家的廣告力決定著業(yè)務(wù)人員的能力。因?yàn)橛袕?qiáng)大的廣告支持，營(yíng)銷人員就容易找到客戶。廣告攻勢(shì)加客戶就等于市場(chǎng)。所以那時(shí)的營(yíng)銷人員是去“搶市場(chǎng)”，只需和客戶搞好關(guān)系就行了。而實(shí)際上，廣告攻勢(shì)上去了，客戶反而把廠家當(dāng)作上帝。于是在沒(méi)有“憂患”意識(shí)的營(yíng)銷過(guò)程中，營(yíng)銷人員麻痹了自己，忘記了學(xué)習(xí)，但卻練就一身好“武藝”：吃、喝、賭等的綜合指標(biāo)絕對(duì)高于其它諸如彩電、電腦、醫(yī)藥等行業(yè)。這樣的業(yè)務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)，怎樣去應(yīng)付千變?nèi)f化的商戰(zhàn)風(fēng)云？

1997年下半年以來(lái)，短短兩年多的時(shí)間，酒戰(zhàn)以摧枯拉朽之勢(shì)壓垮了一批曾經(jīng)如日中天的酒類企業(yè)。有企業(yè)老板自殺，更有企業(yè)經(jīng)營(yíng)廠長(zhǎng)頻繁更換，50％以上企業(yè)資不抵債。營(yíng)銷人員向老板要廣告力度，老板抱怨?fàn)I銷人員沒(méi)有了往日的雄風(fēng)。在這種情況下，本人不得不殘忍地道出病因：中國(guó)酒業(yè)的整個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍，大都面臨著嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性落伍！

現(xiàn)代的市場(chǎng)需要營(yíng)銷人員具有如下素質(zhì)：市場(chǎng)調(diào)查能力、市場(chǎng)資源應(yīng)用能力、市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力、客戶評(píng)估能力、分銷渠道選用能力、營(yíng)銷利潤(rùn)有效控制能力、整合促銷能力、綜合分析能力等。試問(wèn)仍沉浸在以“麻將”開(kāi)路與客戶建立關(guān)系中的營(yíng)銷人員，您具備嗎？

對(duì)策： 時(shí)移則勢(shì)移，新的市場(chǎng)特點(diǎn)呼喚新型的營(yíng)銷人才。這并不意味著對(duì)現(xiàn)在人員力量的全盤否定，而是要從思維和布局上進(jìn)行合理統(tǒng)籌和調(diào)整：

1．憂患意識(shí)超前論。中國(guó)酒業(yè)營(yíng)銷人員結(jié)構(gòu)性落伍，固然存在著整體文化素質(zhì)低下的歷史性原因，但不思進(jìn)取，“經(jīng)驗(yàn)”滿足以及缺乏動(dòng)力仍然是造成這一現(xiàn)象的根本原因。因此增強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍的憂患意識(shí)，調(diào)動(dòng)人性原動(dòng)力則是改良這一現(xiàn)狀的第一步。

2．20％流失現(xiàn)象：依據(jù)80：20原理，企業(yè)每年都會(huì)有20％營(yíng)銷人員失去貢獻(xiàn)力，每年吸納20％的人才進(jìn)入公司是一種常規(guī)人才組合法，更何況中國(guó)酒類行業(yè)人才結(jié)構(gòu)嚴(yán)重老化，更應(yīng)該堅(jiān)持不懈地大幅度地吸收新鮮人才血液。

3．有目的地充電。沒(méi)有目的地學(xué)習(xí)只是一種啟發(fā)，只有針對(duì)營(yíng)銷實(shí)務(wù)中存在的一些新問(wèn)題新知識(shí)，對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷人員進(jìn)行長(zhǎng)期系統(tǒng)的培訓(xùn)，才能更有效地提高他們感悟市場(chǎng)和應(yīng)變市場(chǎng)的能力。

4．大膽撤換與提拔。人員的調(diào)整，要依照自上而下的順序進(jìn)行。撤掉一批擋道的領(lǐng)導(dǎo)，大膽提拔重用一批年輕有為的專業(yè)營(yíng)銷人才，讓他們到一定的領(lǐng)導(dǎo)崗位上，賦予他們一定的權(quán)力。

沒(méi)有永遠(yuǎn)的落伍，也沒(méi)有不變的超前，落伍與超前的概念只是相對(duì)于某一特定的滯后和前瞻。因此，任何能夠改變滯后并能帶來(lái)可續(xù)性發(fā)展的對(duì)策都是科學(xué)可用的手段。

六、無(wú)奈抵賬大決堤及對(duì)策

無(wú)奈抵賬大決堤：欠債，幾乎是所有白酒企業(yè)的共性，而嚴(yán)重拖欠包裝公司及廣告公司的款項(xiàng)則更是尋常。以白酒為例，一般說(shuō)來(lái)，彩箱彩盒的白酒在市場(chǎng)上的平均廣告投入占成本的10％以上，而包裝物（箱、盒、防偽蓋、標(biāo)等）則占白酒成本的38％左右。也就是說(shuō)，一個(gè)擁有年銷售額一億元的白酒企業(yè)，在包裝及廣告上投入應(yīng)在0.48億左右。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)和調(diào)查，年售億元以上的白酒企業(yè)欠包裝及廣告公司的債務(wù)大都在500萬(wàn)元以上，有的高達(dá)3000萬(wàn)元以上。

不少?gòu)V告公司和包裝公司被拖得欲活不能、欲死不甘。他們不得不使出渾身的解數(shù)追債。由于白酒企業(yè)普遍存在著資金分配不科學(xué)的情況（相當(dāng)比例的是嚴(yán)重虧損），拿不出人民幣支付這部分債務(wù)。同時(shí)廣告還得做，包裝物必須用，無(wú)論從誰(shuí)的角度出發(fā)都不能不想出一個(gè)“絕招”繼續(xù)合作。有了！倉(cāng)庫(kù)有的是酒！幾乎所有財(cái)務(wù)運(yùn)作不靈的酒廠都找到了同一把鑰匙──以酒抵債。不暢銷的產(chǎn)品人家不要，那只有用暢銷產(chǎn)品抵了。包裝公司和廣告公司急于變現(xiàn)，唯一的辦法──低于市場(chǎng)價(jià)快速大甩賣。

據(jù)本人的總結(jié)，一個(gè)擁有200萬(wàn)人口的市場(chǎng)，有4000件（1×6瓶）酒就足以將價(jià)位搞亂。我們按企業(yè)抵出500萬(wàn)元的貨來(lái)折算：（按20元/瓶，出廠價(jià)）

4000件×6＝2.4萬(wàn)瓶（擾亂市場(chǎng)瓶數(shù)）

500萬(wàn)元÷20元＝25萬(wàn)瓶（低價(jià)瓶數(shù)）

25萬(wàn)瓶產(chǎn)品傾銷到市場(chǎng)上去，與2.4萬(wàn)瓶相比又意味著什么呢？

一個(gè)產(chǎn)品在一個(gè)市場(chǎng)一旦暢銷，經(jīng)銷商們便但心“狼”來(lái)了，殊不知有一匹最兇的“狼”是企業(yè)自身！

對(duì)策： 酒行業(yè)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，迫使廠家為了生存與發(fā)展不得不進(jìn)行高投入，提高包裝檔次，加大宣傳力度，淘汰積壓產(chǎn)品，這樣導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷成本居高不下，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下降，加上大量的呆賬死賬，最后造成債臺(tái)高筑，無(wú)奈中以酒低債，最終帶來(lái)抵賬大決堤。于是市場(chǎng)競(jìng)相降價(jià)，形成惡性循環(huán)。目前擺在各廠家面前的緊迫問(wèn)題是“截流護(hù)堤”：

1．做好市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)，以市場(chǎng)實(shí)際需要為依據(jù)，科學(xué)而合理地組織安排生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃，減少庫(kù)存積壓；

2．加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金利用率；

3．避免產(chǎn)品的盲目賒銷，現(xiàn)款現(xiàn)貨，加大回款力度，以部分回款償還部分債務(wù)；

4．適度的“市場(chǎng)饑餓法”，保持產(chǎn)品適度緊張狀態(tài)，在客戶中間造成產(chǎn)品緊張的氣氛，使之“不需要”降價(jià)傾銷；

5．購(gòu)進(jìn)原、輔助材料時(shí)，要少購(gòu)，勤購(gòu)，避免過(guò)多地占用有限資金；

6．暫緩還賬期；

7．取消對(duì)經(jīng)銷商以酒代替買物的獎(jiǎng)勵(lì)。

七、失控大生產(chǎn)之誤區(qū)及對(duì)策

失控大生產(chǎn)之誤區(qū)：產(chǎn)品庫(kù)存積壓，是酒業(yè)的共性，而積壓的程度卻有大巫與小巫之分。

以銷定產(chǎn)，企業(yè)皆知。新產(chǎn)品存在一定的短期積壓很正常，關(guān)鍵是如何控制量和時(shí)間。令人遺憾的是，大多數(shù)廠家曾經(jīng)暢銷的產(chǎn)品存在大量的庫(kù)存積壓。本來(lái)可以賺錢的產(chǎn)品，卻因?yàn)楫a(chǎn)品的產(chǎn)量積壓導(dǎo)致流動(dòng)資金的沉淀，從而引起財(cái)務(wù)運(yùn)作的無(wú)奈及整個(gè)營(yíng)銷推廣的不力，進(jìn)而形成惡性循環(huán)的局面。

導(dǎo)致這種局面的原因，就是當(dāng)企業(yè)將一種產(chǎn)品在市場(chǎng)上推廣成功時(shí)，被“暢銷”的勝利沖昏了頭腦：既然暢銷，何不盡情發(fā)揮，充分利用擴(kuò)大生產(chǎn)？！殊不知物極必反，樂(lè)極生悲。

一個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上達(dá)到成熟期的開(kāi)始，也意味著衰退期的即將來(lái)臨。成熟雖然意味著收獲，可收獲卻意味著不再有成長(zhǎng)的飽和，意味著容差的喪失和容量的定格。既然成熟期的容量可以用固定數(shù)字來(lái)表示，那么超過(guò)固定容量數(shù)字的任何再生產(chǎn)，必定導(dǎo)致再生產(chǎn)的過(guò)剩，即產(chǎn)品積壓。

因此，如何在產(chǎn)品成熟期進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的市場(chǎng)容量預(yù)測(cè)，從而依預(yù)測(cè)按計(jì)劃生產(chǎn)是中國(guó)酒業(yè)應(yīng)該好好斟酌的常規(guī)性課題。

對(duì)策：

1．提高決策層的文化素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，養(yǎng)成尊重市場(chǎng)規(guī)律、科學(xué)決策的工作習(xí)慣。經(jīng)濟(jì)學(xué)有一套系統(tǒng)而嚴(yán)密的預(yù)測(cè)分析理論，而在實(shí)際工作中，眾多決策者仍然是“拍腦袋”決策，這就不可避免地造成失誤。

2．科學(xué)而合理地安排生產(chǎn)計(jì)劃。把過(guò)去的“產(chǎn)、供、銷”的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)為以市場(chǎng)為導(dǎo)向的“銷、供、產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)思維，并盡量向“無(wú)倉(cāng)庫(kù)”生產(chǎn)方式邁進(jìn)。

3．提高全員營(yíng)銷意識(shí)。各部門、職能單位之間，要緊密圍繞市場(chǎng)銷售開(kāi)展工作，不要為了追求各自局部的利益而超標(biāo)生產(chǎn)和工作，對(duì)生產(chǎn)部門的管理和考核也要以實(shí)際的 銷量需求為基礎(chǔ)，而不能僅以單位時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)加工能力為依據(jù)。

4．成立協(xié)調(diào)指揮組織全廠生產(chǎn)的專職機(jī)構(gòu)。具體負(fù)責(zé)指揮從原、輔材料的進(jìn)廠到產(chǎn)品出廠各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)工作，形成全廠一盤棋的科學(xué)布局，保證生產(chǎn)計(jì)劃合理安排與落實(shí)。（鄭新濤）

八、營(yíng)銷管理人員的農(nóng)民營(yíng)銷意識(shí)及對(duì)策

農(nóng)民營(yíng)銷意識(shí)：所謂農(nóng)民意識(shí)，就是目光短淺，原則性差，感情用事，不能辨證地超脫自我，宗派思想嚴(yán)重。酒業(yè)農(nóng)民營(yíng)銷意識(shí)表現(xiàn)為：

1．人治大于法治。缺乏科學(xué)嚴(yán)格的業(yè)務(wù)管理法規(guī)，主要領(lǐng)導(dǎo)人隨心所欲，“靈感”迭出，朝令夕改，獨(dú)斷專行。這種現(xiàn)象對(duì)企業(yè)危害最大的就是對(duì)客戶的獎(jiǎng)懲政策不統(tǒng)一，或者是統(tǒng)一而不執(zhí)行，從而導(dǎo)致不公平。哪個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)人員能“說(shuō)服”領(lǐng)導(dǎo)，哪兒就能多得廣告支持；哪位客戶能讓酒廠的領(lǐng)導(dǎo)青睞，哪位客戶就會(huì)相應(yīng)地得到政策傾斜。

2．可怕的“廣告”比例承包。企業(yè)將市場(chǎng)對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行包干定點(diǎn)本沒(méi)有什么錯(cuò)，但將一定比例的廣告投入權(quán)全權(quán)交由區(qū)域業(yè)務(wù)人員則是業(yè)務(wù)管理中的一大忌。業(yè)務(wù)人員可以提供廣告促銷方案，通過(guò)后要有人進(jìn)行核實(shí)并監(jiān)督執(zhí)行，使廣告費(fèi)真正科學(xué)地投到市場(chǎng)上。遺憾的是許多酒廠領(lǐng)導(dǎo)忽視了“監(jiān)督核實(shí)”這一重要環(huán)節(jié)，并錯(cuò)誤地允許業(yè)務(wù)人員可以從客戶處墊支后到廠里充賬。更糟的是只要不超過(guò)固定比例的票據(jù)就可以充賬。結(jié)果出現(xiàn)了這樣的怪事：工資雖沒(méi)發(fā)（沒(méi)完成任務(wù)），可業(yè)務(wù)人員卻有錢換上時(shí)尚的大哥大；業(yè)務(wù)人員本應(yīng)監(jiān)督和協(xié)助客戶開(kāi)發(fā)和保護(hù)市場(chǎng)，結(jié)果卻變成了業(yè)務(wù)人員與客戶聯(lián)手欺騙廠家。

3．營(yíng)銷行為浮躁。不考慮企業(yè)實(shí)力，不分析市場(chǎng)情況，盲目追求“大”與“廣”、“快”與“響”的“名牌”效應(yīng)。往往表現(xiàn)在營(yíng)銷行為的左傾造勢(shì)和拔苗助長(zhǎng)。結(jié)果造成財(cái)務(wù)比例失衡，陷入不能自拔的深淵。具體表現(xiàn)為：第一，廣告投入不核算，跟著感覺(jué)走，不以銷售比例為依據(jù)，而以是否炸開(kāi)市場(chǎng)為目標(biāo)；第二，不注意與客戶往來(lái)中的業(yè)務(wù)管理，情緒一來(lái)，小酒一喝，將大量產(chǎn)品無(wú)控制地交給客戶“鋪”市場(chǎng)，直接造成的呆賬和死賬數(shù)額驚人；第三，戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，缺乏市場(chǎng)進(jìn)攻規(guī)劃，只是一味地全面占領(lǐng)，結(jié)果顯得力不從心。

4．關(guān)系網(wǎng)太重。中國(guó)酒企業(yè)在地理位置上有一個(gè)共性：從建廠到發(fā)展到一定的氣候，內(nèi)部生產(chǎn)及管理人員多是土生土長(zhǎng)、隨著時(shí)間的延續(xù)，關(guān)系網(wǎng)當(dāng)然會(huì)變得越來(lái)越復(fù)雜。一家酒廠的一位中層管理人員苦笑著向我坦言：“我30％的精力工作，70％的精力用于有效斗爭(zhēng)，否則必定被淘汰或者不可能被重用。

對(duì)策： 酒業(yè)農(nóng)民營(yíng)銷意識(shí)的深層原因，是狹隘的思維方式和缺乏長(zhǎng)期穩(wěn)定的體現(xiàn)個(gè)人經(jīng)濟(jì)價(jià)值的環(huán)境。其戰(zhàn)略性的對(duì)策為：

1．坐標(biāo)點(diǎn)穩(wěn)定定位策略。一個(gè)酒類企業(yè)的營(yíng)銷決策者基本上決定著該營(yíng)銷體系的成功或失敗以及營(yíng)銷績(jī)效的優(yōu)劣，因此，營(yíng)銷決策者（即營(yíng)銷總經(jīng)理）是該企業(yè)整個(gè)營(yíng)銷坐標(biāo)系中的坐標(biāo)點(diǎn)。坐標(biāo)點(diǎn)選擇錯(cuò)誤，必定導(dǎo)致整個(gè)坐標(biāo)系失去其原有的價(jià)值和意義，坐標(biāo)點(diǎn)定位不穩(wěn)，整個(gè)坐標(biāo)系就會(huì)動(dòng)蕩不安。因此白酒企業(yè)要一步到位地選擇出具有現(xiàn)代營(yíng)銷意識(shí)，能夠勝任營(yíng)銷總經(jīng)理之職的人才來(lái)充當(dāng)坐標(biāo)點(diǎn)，并在時(shí)間上給以相對(duì)的目標(biāo)長(zhǎng)期性。沒(méi)有營(yíng)銷目標(biāo)則缺乏相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)間定位，營(yíng)銷總經(jīng)理必定只顧眼前不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)，因?yàn)槠洳恢烂魈熳约哼€有沒(méi)有這個(gè)位置。給營(yíng)銷管理者以壓力，必須是清晰的、有序的、相對(duì)穩(wěn)定的，壓力不是目的，而是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。

沒(méi)有好將，三軍必亂；將而不穩(wěn)，三軍緣何發(fā)展？

2．樹(shù)立可持續(xù)性營(yíng)銷意識(shí)，所謂可持續(xù)性營(yíng)銷就是以長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，合理配置和利用企業(yè)現(xiàn)有的營(yíng)銷資源以及可利用的一切邊際營(yíng)銷資源所進(jìn)行的營(yíng)銷活動(dòng)。在達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)的整個(gè)營(yíng)銷過(guò)程中，任何資源都具有可使用的連接性。

3．擁有營(yíng)銷變現(xiàn)觀。許多酒類企業(yè)之所以名噪一時(shí)最后倒閉或嚴(yán)重虧損，就是因?yàn)樗麄兠つ孔非蟆伴L(zhǎng)”而“廣”，“大”而“全”，而忘記了營(yíng)銷的本質(zhì)目的──賺錢。他們片面地追求“擁有了市場(chǎng)就擁有了一切”，卻忽視了“只有有效且賺錢的市場(chǎng)才叫市場(chǎng)，否則市場(chǎng)就是沼澤”。筆者所接觸的許多酒類企業(yè)老板都曾毫不掩飾地說(shuō)：“我有資產(chǎn)卻沒(méi)有資金！”這就像一個(gè)擁有許多糧食卻不能用以充饑的農(nóng)場(chǎng)主，是可悲抑或是可嘆？！

因此，酒類企業(yè)決策者要時(shí)刻擁有“營(yíng)銷變現(xiàn)觀”。所謂營(yíng)銷變現(xiàn)，就是企業(yè)在特定的時(shí)空里所擁有的良性的自由支配現(xiàn)金的能力。樹(shù)立營(yíng)銷變現(xiàn)觀是酒類企業(yè)能夠健康發(fā)展的原則性前提。長(zhǎng)期目標(biāo)下的系統(tǒng)法則體系。沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。企業(yè)要根據(jù)自己的長(zhǎng)期目標(biāo)，設(shè)置一套完整的、系統(tǒng)的并能長(zhǎng)期遵守的營(yíng)銷法規(guī)，養(yǎng)成全員營(yíng)銷下的遵紀(jì)守法習(xí)慣。

4．營(yíng)銷利益再分配的呼喚。中國(guó)酒類行業(yè)屬于中國(guó)環(huán)境下的特殊行業(yè)，地主行政性營(yíng)銷現(xiàn)象突出。許多明白了營(yíng)銷誤區(qū)本質(zhì)原因的企業(yè)搶先一步完成了股分制改造，也大都取得了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的參與者自然需要用經(jīng)濟(jì)價(jià)值的獲得來(lái)肯定自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，那些年薪不超過(guò)2萬(wàn)元的營(yíng)銷總經(jīng)理怎能擁有健全的心態(tài)？

第四篇：快遞業(yè)現(xiàn)狀分析及發(fā)展對(duì)策

我國(guó)民營(yíng)快遞業(yè)現(xiàn)狀分析及發(fā)展對(duì)策

快遞的概念,快遞行業(yè)是20世紀(jì)末在美國(guó)出生的一個(gè)新興行業(yè)；快遞，是指快遞公司通過(guò)鐵路，公路和空運(yùn)等交通工具，對(duì)客戶貨物進(jìn)行快捷送達(dá)。快遞的特色是，點(diǎn)到點(diǎn)，疾速便利。

快遞行業(yè)從名義上看來(lái)和傳統(tǒng)的郵政業(yè)仿佛沒(méi)什么差別，都是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)從事文件和物品的遞送服務(wù)；但是他們也有很大的不同，其貨物輕、體積小、價(jià)值更高，遞送時(shí)間要求更高；

快遞的基本特征快遞產(chǎn)業(yè)擁有服務(wù)性、網(wǎng)絡(luò)性、時(shí)效性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)性等特征。

1：服務(wù)性。快遞需求是衍生需求，快的產(chǎn)業(yè)是屬于第三工業(yè)中的服務(wù)行業(yè)。服務(wù)是快遞產(chǎn)業(yè)的根本特點(diǎn)，因此服務(wù)品質(zhì)決議了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。

2：網(wǎng)絡(luò)性。網(wǎng)點(diǎn)的增加對(duì)業(yè)務(wù)量的影響有兩個(gè)，一是因?yàn)樾略鼍W(wǎng)點(diǎn)的快遞業(yè)務(wù)直接增添業(yè)務(wù)總量。二是因?yàn)榉奖阈缘倪M(jìn)步及公司影響的擴(kuò)展，原來(lái)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)量也間接的增加。但另一方面網(wǎng)點(diǎn)的增加也使成本在增加，增長(zhǎng)網(wǎng)點(diǎn)是否能使總體的利潤(rùn)增加，以及網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)大到什么程度使利潤(rùn)最大化，值得已經(jīng)具備較大規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)思考的問(wèn)題。

3：時(shí)效性。在寰球都講求效率的條件下，時(shí)效性更是快遞的本質(zhì)要求，時(shí)效性是信息、物品類傳遞服務(wù)的基本要求。快遞的什物傳遞性，決定了快遞在服務(wù)保障平安、正確的前提下，傳遞速度是最主要的服務(wù)質(zhì)量權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)之一。

4：規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。規(guī)模效益是所有企業(yè)都尋求的，當(dāng)然也包括快遞業(yè)。當(dāng)快遞數(shù)目到達(dá)一定規(guī)模時(shí)，無(wú)論是分揀仍是運(yùn)輸效率都會(huì)得到很大的提高。

據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局綜合司資料顯示: 快遞作為一項(xiàng)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速度、快節(jié)奏的新業(yè)務(wù)，一經(jīng)推出就得到非常快速的發(fā)展，市場(chǎng)規(guī)模迅速擴(kuò)大。尤其在80年代后期，郵政業(yè)放開(kāi)了快遞業(yè)市場(chǎng)，民營(yíng)和外資的快遞企業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。目前，國(guó)有、外資和民營(yíng)快遞企業(yè)多元共存、相互競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)格局已經(jīng)形成，有力地促進(jìn)了郵政業(yè)的快速發(fā)展。2008年全國(guó)完成快遞業(yè)務(wù)量由1988年的153萬(wàn)件增加到15.1億件，年均增長(zhǎng)41.2%；完成快遞業(yè)務(wù)收入408.4億元，占郵政業(yè)業(yè)務(wù)收入的42.5％。2009年全國(guó)規(guī)模以上快遞企業(yè)業(yè)務(wù)量累計(jì)完成18.6億件，業(yè)務(wù)收入累計(jì)完成479億元。具體如表1所示。快遞企業(yè)適應(yīng)了社會(huì)多元化寄遞服務(wù)需要，已經(jīng)成為郵政業(yè)中重要的從業(yè)主體，其提供的快遞服務(wù)在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、方便社會(huì)交流等方面發(fā)揮了積極的作用。

2005年12月11日快遞市場(chǎng)完全對(duì)外開(kāi)放后，DHL、UPS、TNT、FedEx等國(guó)外快遞公司紛紛入駐中國(guó)市場(chǎng)，我國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)在面對(duì)國(guó)內(nèi)EMS的同時(shí)，還要面對(duì)擁有雄厚資金和先進(jìn)管理技術(shù)的國(guó)外快遞企業(yè)的挑戰(zhàn)。可以說(shuō)外部環(huán)境很是嚴(yán)峻，如何在這種激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中求得一席之地，發(fā)展壯大起來(lái)，是一個(gè)很值得深入研討的課題。

一：我國(guó)民營(yíng)快遞的發(fā)展示狀

由于沒(méi)有一個(gè)全國(guó)性的同一組織，行業(yè)缺乏自律，使得國(guó)行家業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很混亂，同時(shí)民營(yíng)快遞企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、服務(wù)水平和網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造等各方面與外資巨頭有很大的差距，我國(guó)民營(yíng)快遞總體出現(xiàn)“散、小、弱、差、多“景象，主要表在以下方面：

1:企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小

目前，我國(guó)從事快遞行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)上萬(wàn)家，根據(jù)一份上海考察局的講演；09年上海民營(yíng)快遞企業(yè)467家，注冊(cè)資金在20萬(wàn)以下的占9成，按員工數(shù)量，20人以下的占8成；超過(guò)千人的僅4家；而上海正是中國(guó)民營(yíng)快遞發(fā)展比較敏捷的城市；

2：缺少行業(yè)尺度

快遞行業(yè)是一個(gè)比較年青的行業(yè)，還沒(méi)有列入國(guó)民經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)之中，沒(méi)有一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，普遍運(yùn)營(yíng)很凌亂；

3：機(jī)械化、自動(dòng)化程度不高

目前我國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)還很落伍，主要靠人工操作，在宅急送這樣民營(yíng)巨頭里，包裝、分揀、裝卸、搬運(yùn)等大部分物流環(huán)節(jié)還是手工操作實(shí)現(xiàn)；這和外資巨頭存在很大差距；

4：遭受“資金瓶頸”

在民營(yíng)快遞企業(yè)發(fā)展諸多制約因素中，缺乏企業(yè)正常發(fā)展所必須的資金渠道及流動(dòng)資金缺乏，成為最主要制約因素。融資難表示在：缺乏有效的畸形的融資渠道，大多民營(yíng)企業(yè)以自在資金為主，少數(shù)企業(yè)建破了銀行信貸、風(fēng)險(xiǎn)投資、私募資金等融資渠道。其次是銀行信貸難，民營(yíng)以及快遞這兩個(gè)新概念詞加劇了貸款難度，融資擔(dān)保系統(tǒng)不健全，目前銀行主要已不動(dòng)產(chǎn)做擔(dān)保，對(duì)于快遞行業(yè)主要是動(dòng)產(chǎn)的特點(diǎn)又增加難度；

5：專業(yè)人才缺乏

快遞行業(yè)是一種服務(wù)型的產(chǎn)業(yè)，其自身的存在和發(fā)展很大程度上決定于優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此要牢固樹(shù)立以顧客為中心的服務(wù)理念，一切工作都要圍繞客戶需求和市場(chǎng)變化的需求，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，以贏得企業(yè)的發(fā)展。作為民營(yíng)快遞企業(yè)，既沒(méi)有外資快遞那么雄厚的資金和先進(jìn)的技術(shù)，也沒(méi)有像EMS那樣的政策支持，因此只能抓住消費(fèi)者，以更多的滿足消費(fèi)者需求，來(lái)贏得市場(chǎng)。這就要求民營(yíng)快遞企業(yè)必須注重提升員工素質(zhì)，在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展一些培訓(xùn)的課程，以提高員工的素質(zhì)和客戶服務(wù)意識(shí)，民營(yíng)快遞的從業(yè)職員的整體素質(zhì)都不高，為了節(jié)約成本應(yīng)

聘基本上都不要求學(xué)歷，只有少數(shù)高層管理要求本科生；導(dǎo)致企業(yè)的服務(wù)、業(yè)務(wù)上以及工作效率等受到一定的影響。

二：民營(yíng)快遞企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)力剖析

目前，民營(yíng)快遞業(yè)務(wù)范圍都是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，主要對(duì)手主要兩個(gè)；一是外資巨頭，如聯(lián)邦快遞、UPS、DHL、TNT等；二是國(guó)內(nèi)的對(duì)手ems，它是國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的快遞行業(yè)開(kāi)拓者，領(lǐng)有完美的網(wǎng)絡(luò)；

通過(guò)分析外資巨頭、EMS和民營(yíng)快遞，可以得出一個(gè)總結(jié)：

優(yōu)勢(shì)：

1、價(jià)位低。民營(yíng)快遞企業(yè)占有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上比EMS和外資巨頭都低很多，相當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)力。民營(yíng)快遞企業(yè)的快遞費(fèi)用在同等條件下，較EMS和外國(guó)快遞公司低。EMS國(guó)內(nèi)統(tǒng)一資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為500g以內(nèi)20元，500g以上的郵件續(xù)重資費(fèi)實(shí)行分區(qū)計(jì)費(fèi)；民營(yíng)快遞公司的資費(fèi)根據(jù)運(yùn)程的遠(yuǎn)近決定。以筆者實(shí)踐結(jié)果舉個(gè)例子，如果要將一份快件從荊州市荊州區(qū)寄到荊州市沙市區(qū)，宅急送0.5到1千克內(nèi)收10元，續(xù)重資費(fèi)是2元∕kg；順豐0.5到1千克內(nèi)收8元，續(xù)重資費(fèi)是1元∕kg。很明顯，民營(yíng)快遞資費(fèi)較低，迎合了顧客低消費(fèi)的心理，有助于民營(yíng)快遞公司招攬顧客，擴(kuò)大業(yè)務(wù)量。

2、便利性高。民營(yíng)快遞實(shí)行Door to Door式的服務(wù)，例如順豐快遞公司，接到客戶需求電話可以派專人到客戶處提供收、發(fā)件及收款服務(wù)。人性化周到的服務(wù)，為客戶提供了很大的便利性，提高了顧客的忠誠(chéng)度。

3、速度快。國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)速度比EMS和外資巨頭快很多。這也是贏得很多顧客的要害,EMS平均3天左右到貨，有的地方慢點(diǎn)，而民營(yíng)快遞統(tǒng)稱一兩天就能到貨。

4、經(jīng)營(yíng)模式靈活。大多數(shù)的民營(yíng)快遞公司成立的年數(shù)不久，規(guī)模小，管理層次比較扁平，沒(méi)有過(guò)多的企業(yè)管理模式的定性思維的約束，有利于創(chuàng)新及調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)政策的環(huán)境變化比外資反映快

劣勢(shì)

1、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序，缺乏自律性組織。快遞市場(chǎng)的政策法規(guī)不是非常健全，行業(yè)管理體制不順，在看到快遞市場(chǎng)這塊大蛋糕，各地不同層次，不同性質(zhì)的快遞公司涌入快遞市場(chǎng)，使得競(jìng)爭(zhēng)者越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越趨于白熱化，也出現(xiàn)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

2、企業(yè)資金少，規(guī)模小，網(wǎng)點(diǎn)小，信息化程度不高。雖然民營(yíng)快遞企業(yè)中有像順豐、申通、宅急送等已具影響的大中型的優(yōu)秀企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)了，但是大多數(shù)的還是些小型的快遞企業(yè)，只是經(jīng)營(yíng)同城快遞或者省內(nèi)的快遞業(yè)務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)少，業(yè)務(wù)量不大，缺乏資金，無(wú)力提高企業(yè)快遞信息化程度，這是個(gè)非良性的循環(huán)。

3、企業(yè)員工整體素質(zhì)偏低，客戶服務(wù)水平低。在民營(yíng)快遞公司資本不足的情況下，企業(yè)能提供的快遞服務(wù)就是使用大量廉價(jià)的勞動(dòng)力，所以企業(yè)員工素質(zhì)普遍偏低，客戶服務(wù)水平差。取件不及時(shí)，派件延誤，丟失損毀快件現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生，客戶索賠困難，給公司的形象帶來(lái)很消極的影響。

4、企業(yè)管理水平不高。民營(yíng)快遞多為家族企業(yè)，公司員工很多是由公司領(lǐng)

導(dǎo)的親戚朋友等裙帶關(guān)系的人員構(gòu)成，不方便企業(yè)的行政管理。有些快遞企業(yè)還是個(gè)人老板，企業(yè)內(nèi)部缺乏民主與約束機(jī)制，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，對(duì)員工缺乏績(jī)效考核，股全單一的管理模式等都制約了民營(yíng)快遞企業(yè)的發(fā)展壯大。

機(jī)會(huì)

1、網(wǎng)上購(gòu)物，電子商務(wù)日益興起。目前，電子商務(wù)已經(jīng)成為快遞產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新增長(zhǎng)點(diǎn)。2009年，全國(guó)個(gè)人網(wǎng)上購(gòu)物銷售達(dá)到2000億元，約占社會(huì)商品零售額的1.2%，其中淘寶網(wǎng)的日交易額達(dá)到600萬(wàn)筆，其中75%的交易商品要通過(guò)實(shí)物遞送，由電子商務(wù)帶動(dòng)的郵遞包裹就達(dá)到10億件這些網(wǎng)絡(luò)的商務(wù)機(jī)會(huì)都給民營(yíng)快遞公司的發(fā)展帶來(lái)了前所未有的新機(jī)會(huì)。

2、快遞市場(chǎng)廣闊但開(kāi)發(fā)程度低，潛在市場(chǎng)很大。作為一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在中國(guó)的快遞業(yè)務(wù)量還不到GDP的0.3%,與發(fā)達(dá)國(guó)家達(dá)到的1%左右相比差距很大。而目前，我國(guó)有8億多的農(nóng)村人口市場(chǎng)沒(méi)有開(kāi)發(fā)出來(lái)，潛在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)很大。

威脅

1、快遞公司多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格戰(zhàn)使得快遞公司的利潤(rùn)不斷降低。目前，我國(guó)快遞市場(chǎng)是國(guó)際快遞巨頭，國(guó)營(yíng)快遞和民營(yíng)快遞并存的格局，民營(yíng)快遞生存在國(guó)營(yíng)快遞和國(guó)際快遞巨頭之間，與他們的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。由于眾多快遞公司以低廉的價(jià)格謀求發(fā)展，迫使其它在相同市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以降價(jià)來(lái)還擊，導(dǎo)致快遞業(yè)的利潤(rùn)不斷降低。另外，由于受國(guó)際原油價(jià)格的影響，我國(guó)交通運(yùn)輸業(yè)成本上升，壓縮著快遞業(yè)的利潤(rùn)空間。

2、國(guó)際快遞巨頭的挑戰(zhàn)和威脅。DHL，UPS，TNT，聯(lián)邦快遞搶灘進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，帶來(lái)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)，擠壓著民營(yíng)快遞業(yè)的市場(chǎng)份額，雖然這些巨頭僅在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大城市設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)，相對(duì)于民營(yíng)快遞的網(wǎng)點(diǎn)方面沒(méi)有較大優(yōu)勢(shì)，但是要看到，隨著國(guó)際巨頭快遞公司“鈔票換地盤”措施的推行，這種優(yōu)勢(shì)日漸失去，威脅將越來(lái)越大。

3、新《郵政法》的頒布。《郵政法》第五條規(guī)定：“國(guó)務(wù)院規(guī)定范圍內(nèi)的信件寄遞業(yè)務(wù)，由郵政企業(yè)專營(yíng)”規(guī)定模糊，對(duì)民營(yíng)快遞企業(yè)是一份隱形的威脅。

三：民營(yíng)快遞企業(yè)發(fā)展的策略

戰(zhàn)略的公道制訂和挑選是是企業(yè)于不斷變更的市場(chǎng)機(jī)會(huì)相適應(yīng)的管理過(guò)程，企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇，要以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的。機(jī)會(huì)和威逼同在，如何才干捉住機(jī)會(huì)、應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，如何戰(zhàn)勝劣勢(shì)、躲避危險(xiǎn)取舍戰(zhàn)略，無(wú)疑是民營(yíng)快遞企業(yè)廣泛存在的問(wèn)題。我國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)想不被EMS和外資巨頭擠出快遞市場(chǎng)，在夾縫中生存，不斷發(fā)展，必須充足利用其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和機(jī)遇，避開(kāi)其劣勢(shì)和威脅，制定出合適本身的發(fā)展策略，博得目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并在這進(jìn)程構(gòu)成本人的中心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)的發(fā)展注入活氣、謀求更久遠(yuǎn)的發(fā)展。

我國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)可以采取三種策略，以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略和合作戰(zhàn)略

1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本事先戰(zhàn)略又稱低成本策略，即企業(yè)的全體本錢低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本甚至在同行業(yè)中最低成本。如零售行業(yè)中的沃爾瑪一樣；成本當(dāng)先戰(zhàn)略的基石是范圍

效益跟教訓(xùn)效益，它請(qǐng)求企業(yè)的產(chǎn)品必需存在較高的市場(chǎng)占領(lǐng)率。而價(jià)錢是民營(yíng)快遞的上風(fēng)，因而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)民營(yíng)快遞企業(yè)講是重要抉擇，而此戰(zhàn)略的重要辦法：

（1）通過(guò)企業(yè)并購(gòu)或聯(lián)盟擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模

目前國(guó)內(nèi)絕大多民營(yíng)快遞企業(yè)都是中小型企業(yè)，在信息網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營(yíng)理念等方面經(jīng)營(yíng)成本居高不下，有的企業(yè)甚至呈現(xiàn)虧損，在同行競(jìng)爭(zhēng)中處于顯明的劣勢(shì)，這時(shí)企業(yè)可以鑒戒戰(zhàn)國(guó)時(shí)代群雄爭(zhēng)霸時(shí)采用的方式通過(guò)合縱連橫，在商戰(zhàn)中即并購(gòu)或同盟，借助外部力氣強(qiáng)大自己的實(shí)力。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)和許多產(chǎn)業(yè)區(qū)，民營(yíng)快遞企業(yè)尚未發(fā)展業(yè)務(wù)，而在這些地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力還很大，實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)一些處所小企業(yè)，那些小企業(yè)在部分地區(qū)有一定的知名度和影響力，從而開(kāi)辟新的區(qū)域，擴(kuò)大覆蓋范圍；對(duì)于實(shí)力小的企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)哥品牌企業(yè)配合，可以增大業(yè)務(wù)量，提高運(yùn)輸車輛的裝載率，減少不用要的揮霍，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還可以借助著名企業(yè)強(qiáng)盛的信息網(wǎng)絡(luò)和成熟的經(jīng)營(yíng)理念，加速發(fā)展；此外還可以提高自己的信用度，贏得更多的客戶。

（2）優(yōu)化運(yùn)輸路線減少配送費(fèi)用

民營(yíng)快遞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本中，運(yùn)輸費(fèi)用盤踞了很大一局部，企業(yè)必須下降運(yùn)輸費(fèi)用能力有效的節(jié)制成本，運(yùn)輸路線有決定了有效的把持成本，運(yùn)輸路線決定了運(yùn)輸用度，由于自身缺乏足夠的人才和沒(méi)有足夠的征詢費(fèi)用所以運(yùn)輸線路問(wèn)題并沒(méi)有引起民營(yíng)快遞企業(yè)的器重。優(yōu)化配送路線，減少旁邊環(huán)節(jié)，可以減少運(yùn)輸行程和車輛節(jié)儉配送時(shí)光，提高效率和服務(wù)水平。

對(duì)于業(yè)務(wù)量小的偏僻地區(qū)，采用轉(zhuǎn)讓的方式，將承攬到的快遞貨物轉(zhuǎn)讓給同行，從中收取一定的手續(xù)費(fèi)，沒(méi)有必要所有業(yè)務(wù)都自己做，對(duì)于有些虧損的路線甚至堅(jiān)定不做。

（3）加大信息化和主動(dòng)化裝備的投入，減少人工成本

由于我國(guó)快遞也業(yè)起步比較晚，發(fā)展程度比較低，在信息技術(shù)方面和外資巨頭間有很大差距，我國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)還主要靠手工操作為主；我公民營(yíng)快遞企業(yè)應(yīng)該有意識(shí)、有重點(diǎn)地去采取一些信息化技術(shù)和設(shè)備，如治理信息系統(tǒng)、企業(yè)資源打算體系、辨認(rèn)技巧、自動(dòng)跟蹤技術(shù)等。從而不斷的提高信息化程度，減少人工操作。購(gòu)置設(shè)備固然投資很大，然而一次性投入，通過(guò)提高效力能夠回收，但人工成本卻必定要支出，而且當(dāng)初趨勢(shì)是勞動(dòng)成本在不斷的上漲，比擬較加大自動(dòng)設(shè)備投入更經(jīng)濟(jì)，此外應(yīng)該引進(jìn)物流人才，專業(yè)的人才工作效率更高，有助于實(shí)現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

2差別化戰(zhàn)略

我國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)的另一條前途走差異化戰(zhàn)略，快遞企業(yè)提供的產(chǎn)品實(shí)質(zhì)上是服務(wù)，而對(duì)于服務(wù)需求絕對(duì)于產(chǎn)品需求而言，更須要個(gè)性化和差異化，民營(yíng)快

遞企業(yè)個(gè)別具有規(guī)模小、管理檔次少、機(jī)構(gòu)扁溫和運(yùn)作方式機(jī)動(dòng)等長(zhǎng)處。因此業(yè)務(wù)范圍大多是區(qū)域性的，這也便于將所有的業(yè)務(wù)集中在一個(gè)范圍更好的施展，這要求民營(yíng)快遞企業(yè)為區(qū)域用戶提供個(gè)性化和差異化服務(wù)，差異化要求快遞企業(yè)在提供傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等產(chǎn)品服務(wù)時(shí)，向客戶提供增值服務(wù)。例如將快遞的基本功效進(jìn)行延伸，在配送方面的延長(zhǎng)包括集貨、分揀包裝、配套包裝等。而事實(shí)上很多快遞的增值服務(wù)部分被疏忽了，假如民營(yíng)快遞能發(fā)掘這些潛在的服務(wù)需求，本質(zhì)上就是提供了差異化的服務(wù)。而民營(yíng)快遞企業(yè)區(qū)域性的特征以及靈巧的管理運(yùn)作方法，使其在提供增值服務(wù)方面具有一定的優(yōu)勢(shì)，民營(yíng)快遞企業(yè)應(yīng)充分的利用這種優(yōu)勢(shì)，借助外資快遞勝利的經(jīng)驗(yàn)，可以從多少方面入手：

（1）品牌形象差異化

說(shuō)到品牌形象差異化，廣告與公關(guān)天然占到其中的重要位置，電視媒體報(bào)紙等宣揚(yáng)手腕都可以提高品牌知名度。除此，品牌的命名、定位、包裝設(shè)計(jì)等也是不容小視，由于品牌差異具有一定的“形而上”性質(zhì)，所以他可以防止科技化帶來(lái)餓的同質(zhì)化，而轉(zhuǎn)向常識(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)力低的企業(yè)更多的是模擬，品牌的晉升也難，唯有高知識(shí)力的企業(yè)可以在差異化、形象化方面取得實(shí)質(zhì)性的沖破，而品牌形象差異化一旦形成，就會(huì)確立一種消費(fèi)觀點(diǎn)、消費(fèi)行動(dòng)模式。在品牌差異化定位時(shí)，必須以花費(fèi)者個(gè)性差異化需乞降產(chǎn)品核心優(yōu)勢(shì)為導(dǎo)向，建立赫然的品牌形象，企業(yè)必須通過(guò)做廣告，找形象代言人等形式造成自己的品牌。例如在5?12地震中順風(fēng)快遞第一時(shí)間派自己的飛機(jī)為災(zāi)區(qū)免費(fèi)運(yùn)送物質(zhì)，在消費(fèi)折心中留下了很好的印象。根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)上所處的地位和顧客對(duì)產(chǎn)品某些屬性的重視程度，塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的鮮明個(gè)性或形象并傳遞給目標(biāo)顧客，使該產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)上占有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)位置。國(guó)際四大快遞巨頭入駐中國(guó)市場(chǎng)，雖然他們占據(jù)了我國(guó)國(guó)際快遞市場(chǎng)80%的份額，但截止到2009年第一季度，其占據(jù)我國(guó)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)的份額僅接近30%。這表示，超過(guò)70%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額仍被我國(guó)本土的快遞企業(yè)所占有。如表2所示，在國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)，民營(yíng)快遞企業(yè)占據(jù)了相對(duì)優(yōu)勢(shì)，因此，國(guó)內(nèi)的民營(yíng)快遞公司想要更好地生存和發(fā)展，就應(yīng)堅(jiān)守國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)，集中自身的優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性地開(kāi)拓細(xì)分市場(chǎng)，樹(shù)立自己的品牌

（2）提供個(gè)性化增值服務(wù)

經(jīng)由十余年的發(fā)展，目前在低端市場(chǎng)已浮現(xiàn)“供大于求”的態(tài)勢(shì)，但中高端市場(chǎng)則供不應(yīng)求，特殊是在當(dāng)前市場(chǎng)有基礎(chǔ)快遞需要因素向保險(xiǎn)性、信息跟蹤和個(gè)性化差異需求時(shí)，民營(yíng)快遞更不能停留在本來(lái)的簡(jiǎn)略運(yùn)輸貨物范疇，而應(yīng)當(dāng)貼近市場(chǎng)，一直翻新，依據(jù)客戶的需求供給各種增值服務(wù)，包含為大型企業(yè)客戶代管產(chǎn)品業(yè)務(wù)、代收貨款、簽單返還、提供開(kāi)箱驗(yàn)貨服務(wù)、網(wǎng)上配送等。

快遞的特征決定了公司的倉(cāng)庫(kù)大部門時(shí)間處于閑置狀況，民營(yíng)快遞企業(yè)可以和一些大型客戶企業(yè)簽署一些協(xié)定為其提供代管倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)，當(dāng)客戶有業(yè)務(wù)時(shí)只要一個(gè)電話搞定，甚至一封郵件。這樣對(duì)言勤儉倉(cāng)儲(chǔ)資金投入和管理同是節(jié)約收貨時(shí)間，從而達(dá)到雙贏成果。

對(duì)于綜合實(shí)力比較強(qiáng)的企業(yè)，也可認(rèn)為客戶提供綜合的物流配送解決計(jì)劃業(yè)務(wù)，快遞領(lǐng)域已經(jīng)被瓜分的差未幾了，國(guó)際快遞市場(chǎng)只剩20%，民營(yíng)快遞企業(yè)更因根據(jù)自身的特點(diǎn)開(kāi)立異的藍(lán)海，才能避開(kāi)EMS和外資快遞巨頭的擠壓。

3集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略是企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某個(gè)地域市場(chǎng)，即選擇行業(yè)的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)實(shí)施其戰(zhàn)略達(dá)到擠走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)，市場(chǎng)細(xì)分可以減少企業(yè)間的直接價(jià)格戰(zhàn)，使行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者各得其所。集中戰(zhàn)略有兩種情勢(shì)：一是成本集中；二是差異化集中；前者是企業(yè)努力在目標(biāo)市場(chǎng)追求成本優(yōu)勢(shì)，后者是在目標(biāo)市場(chǎng)盡力追去差異化。實(shí)行成本和差異化戰(zhàn)略實(shí)際上有一點(diǎn)抵觸呢的，實(shí)施差異化成本就會(huì)回升，因此企業(yè)因根據(jù)自身的情形選擇性的實(shí)施戰(zhàn)略；

4合作戰(zhàn)略 目前，我國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于EMS和外資企業(yè)，許多網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施簡(jiǎn)陋建設(shè)極不規(guī)范。而網(wǎng)絡(luò)是快遞企業(yè)營(yíng)運(yùn)的基礎(chǔ)，關(guān)系到快遞企業(yè)的作業(yè)水平，也是快遞公司取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。因此，建立健全的網(wǎng)絡(luò)體系不僅可以減少企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資本，還可以提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量。我國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)應(yīng)在全國(guó)各地區(qū)建設(shè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，以擴(kuò)大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)因特網(wǎng)、管理信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)交換技術(shù)等信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和客戶間的資源共享，以提高管理運(yùn)作效率，減低運(yùn)營(yíng)成本。

（1）加強(qiáng)與電子商務(wù)的合作。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，民營(yíng)快遞應(yīng)看到電子商務(wù)帶來(lái)的機(jī)遇。據(jù)了解,當(dāng)前快遞市場(chǎng) 1/3 的業(yè)務(wù)量來(lái)源于電子商務(wù)貿(mào)易的需求，國(guó)家郵政局局長(zhǎng)馬軍勝也表示,下一步郵政部門要積極將電子商務(wù)與郵政快遞業(yè)捆綁發(fā)展,以培育和壯大郵政快遞市場(chǎng),打造郵政快遞業(yè)發(fā)展的新增長(zhǎng)點(diǎn)。因此，民營(yíng)快遞應(yīng)盡快加強(qiáng)與電子商務(wù)的合作，以得到可持續(xù)發(fā)展的空間。

（2）民營(yíng)快遞企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的跨國(guó)公司，國(guó)內(nèi)各家快遞公司都是弱者，弱者就應(yīng)該聯(lián)起手來(lái)，充分發(fā)揮各自的優(yōu)點(diǎn)，共同發(fā)展，以應(yīng)對(duì)那些跨國(guó)快遞公司的挑戰(zhàn)。隨著國(guó)外快遞巨頭在我國(guó)快遞市場(chǎng)份額增加，我國(guó)快遞企業(yè)應(yīng)盡快建立民族快遞品牌，加強(qiáng)民營(yíng)快遞企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)合發(fā)展業(yè)務(wù)，迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)業(yè)點(diǎn)、提高技術(shù)服務(wù)水平，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

小結(jié)

我國(guó)民營(yíng)快遞從無(wú)到有經(jīng)歷了20多年的發(fā)展歷程，在面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的外資快遞和EMS，雖然有順豐、宅急、申通等知名的民營(yíng)企業(yè)，但是與同行相比，差距卻甚大。民營(yíng)企業(yè)如何在這種激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中求得一席之地，發(fā)展壯大起來(lái)，是一個(gè)很值得深入研討的課題。本文通過(guò)用 SWOT分析法分析我國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)的現(xiàn)狀，并提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，為民營(yíng)快遞業(yè)的發(fā)展提供了新的思路。當(dāng)然不管是民營(yíng)還是國(guó)有都應(yīng)該秉著以誠(chéng)信謀發(fā)展，以科技求突破，以人才促成長(zhǎng)，以服務(wù)創(chuàng)聲譽(yù)的理念，才能在21世紀(jì)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。

第五篇：xxx酒業(yè)營(yíng)銷管理制度

xxx酒業(yè)營(yíng)銷管理制度

為了更好地配合公司營(yíng)銷戰(zhàn)略，順利開(kāi)展?fàn)I銷工作，明確營(yíng)銷部員工的崗位職責(zé)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高工作效率，幫助員工盡快提高自身營(yíng)銷素質(zhì)，特制定以下規(guī)章制度。本制度適合公司的營(yíng)銷人員和營(yíng)銷活動(dòng)

一、管理制度

（1）執(zhí)行每個(gè)工作日“電子簽到”和固定電話簽名的考勤制度。（2）營(yíng)銷部的員工要積極主動(dòng)參與公司各部門的活動(dòng)，工作會(huì)議，并嚴(yán)格遵守例會(huì)制度。

（3）服從領(lǐng)導(dǎo)安排，做到四盡：盡職，盡責(zé)，盡心，盡 力。（4）在銷售過(guò)程中，如未得到上級(jí)允許，不得擅自改變已規(guī)定的價(jià)格。

（5）不得泄露公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃，保守公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)秘密，如有違反，根據(jù)情節(jié)給予以處理。

（6）以公司利益為重，創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)意識(shí)，樹(shù)立奮斗進(jìn)去精神。（7）積極溝通，及時(shí)主動(dòng)協(xié)調(diào)公司與客戶關(guān)系。

（8）協(xié)助負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，制定市場(chǎng)營(yíng)銷管理制度，確營(yíng)銷部目標(biāo)，建立銷售網(wǎng)絡(luò)。（9）對(duì)業(yè)績(jī)突出和表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和重點(diǎn)培養(yǎng)。（10）對(duì)于違反公司制度規(guī)定和不能完成本職工作，不適應(yīng)公司發(fā)展的員工，給予辭退、離職、處罰等相應(yīng)的處理。

二、崗位職責(zé)

1、營(yíng)銷總監(jiān)崗位職責(zé) ：

（1）在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)銷售工作，確保完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，客戶挖掘和產(chǎn)品銷售等相關(guān)的組織工作。

（2）定期（每月）組織市場(chǎng)調(diào)研，收集市場(chǎng)信息，分析市場(chǎng)動(dòng)向，特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)。制定市場(chǎng)銷售策略，確定重要的目標(biāo)市場(chǎng)，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和銷售策略，報(bào)總經(jīng)理審批后組織實(shí)施。

（3）根據(jù)企業(yè)近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)，根據(jù)各轄區(qū)的月報(bào)完成和營(yíng)銷部制定的月銷售計(jì)劃，下達(dá)年（月）銷售計(jì)劃。每月向業(yè)務(wù)員下達(dá)銷售任務(wù)，并組織實(shí)施。

（4）每周主持市場(chǎng)信息分析，各廠家銷售動(dòng)態(tài)，我公司存在問(wèn)題，提出改進(jìn)方案，落實(shí)銷售計(jì)劃的順利完成。

（5）協(xié)調(diào)營(yíng)銷部和其他部門的關(guān)系，并同客戶建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的良好協(xié)作關(guān)系。

（6）提交產(chǎn)品重要銷售活動(dòng)，廣泛宣傳企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)銷售效果提出分析，每月30前向總經(jīng)理報(bào)告。

（7）掌握客戶意向和需求，領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷部推進(jìn)和改進(jìn)。

（8）定期（每月的15日、30日）檢查銷售計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果，定期提出銷售計(jì)劃調(diào)整方案，報(bào)總經(jīng)理審批后組織實(shí)施。

（9）提出新產(chǎn)品的價(jià)格檔次，掌握產(chǎn)品價(jià)格政策實(shí)施情況，控制公司不同客戶及不同產(chǎn)品的價(jià)格水平，提出改進(jìn)措施。（10）定期（每月）走訪重要客戶，征求客戶意見(jiàn)。掌握其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售情況和水平，分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。調(diào)整產(chǎn)品銷售策略，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要和公司長(zhǎng)期發(fā)展策略。

2、營(yíng)銷部經(jīng)理崗位職責(zé)：

（1）在營(yíng)銷總監(jiān)直接的領(lǐng)導(dǎo)下，完成團(tuán)隊(duì)的銷售任務(wù)，做好營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的日常管理工作。

（2）負(fù)責(zé)銷售項(xiàng)目的具體落實(shí)，制度執(zhí)行、營(yíng)銷管理，重要客戶的洽談，客戶資源管理與維護(hù)，相關(guān)報(bào)表整理上報(bào)，客戶檔案管理，日常業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。

（3）協(xié)助營(yíng)銷總監(jiān)制定銷售任務(wù)，同時(shí)負(fù)責(zé)銷售任務(wù)的組織實(shí)施及有效完成。

（4）及時(shí)發(fā)現(xiàn)銷售過(guò)程的問(wèn)題，組織相關(guān)人員立即改進(jìn)。（5）負(fù)責(zé)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的安全管理，銷售費(fèi)用管理，人員管理等工作。（6）根據(jù)各轄區(qū)的月報(bào)完成和上報(bào)的月計(jì)劃，制定月度（年）的銷售計(jì)劃報(bào)營(yíng)銷總監(jiān)。

（7）完成相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

3、營(yíng)銷部業(yè)務(wù)員崗位職責(zé) ：

（1）執(zhí)行公司營(yíng)銷管理規(guī)定和實(shí)施細(xì)則，努力提高自身營(yíng)銷業(yè)務(wù)水平，產(chǎn)品知識(shí)水平。

（2）掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和趨勢(shì)信息。將本人所管轄區(qū)內(nèi)客戶當(dāng)前各品種的銷量、送貨、售后情況；市場(chǎng)方面競(jìng)品的銷量、包裝、價(jià)格、促銷、趨勢(shì)等在每天（16點(diǎn)前）圖片和文字“微信”發(fā)到營(yíng)銷部。（3）負(fù)責(zé)督促、協(xié)助代理商解決營(yíng)銷方面的問(wèn)題，建立“市場(chǎng)信息管理手冊(cè)”，將走訪過(guò)的市場(chǎng)信息、代理商業(yè)務(wù)填寫(xiě)好，由代理商簽名后，當(dāng)天（16點(diǎn)前）用手機(jī)拍照后“微信”發(fā)至營(yíng)銷部。（4）擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)。積極開(kāi)發(fā)新的客戶，新的客源，做好客情，為客戶提供主動(dòng)，滿意，周到的服務(wù)。

（5）對(duì)客戶在銷售過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，第一時(shí)間報(bào)告營(yíng)銷部經(jīng)理。須根據(jù)有關(guān)規(guī)定，積極聯(lián)系有關(guān)部門妥善解決。

（6）市場(chǎng)調(diào)查與分析工作。收集市場(chǎng)信息和客戶意見(jiàn)，對(duì)公司營(yíng)銷策略，產(chǎn)品改進(jìn)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及售后服務(wù)等提出改進(jìn)意見(jiàn)，每月30日前文擋形式報(bào)告報(bào)營(yíng)銷部。

（7）每周一報(bào)上一周的業(yè)務(wù)完成情況，提出分析和解決措施“微信”發(fā)至營(yíng)銷部。

（8）每月30日前文擋形式報(bào)所管轄區(qū)內(nèi)下一月的營(yíng)銷計(jì)劃方案到營(yíng)銷部。

（9）掌控目標(biāo)市場(chǎng)，盡責(zé)完成銷售指標(biāo)，所管轄區(qū)內(nèi)“完成情況”、“下月銷量計(jì)劃”在下月3日前報(bào)營(yíng)銷部。（10）完成營(yíng)銷部經(jīng)理臨時(shí)交辦的其他任務(wù)。

三、營(yíng)銷部例會(huì)制度

每周一次，由營(yíng)銷總監(jiān)主持營(yíng)銷部會(huì)議（現(xiàn)場(chǎng)、視頻）。

（1）傳達(dá)公司相關(guān)工作精神，工作指示，銷售項(xiàng)目進(jìn)展及挖掘信息。（2）檢查銷售指標(biāo)完成情況，評(píng)估上周銷售活動(dòng)成效，存在問(wèn)題及提出改進(jìn)意見(jiàn)。（3）營(yíng)銷部人員匯報(bào)上周工作，開(kāi)發(fā)潛在客戶情況，提出工作中的問(wèn)題。

（4）分析，協(xié)調(diào)，幫助解決營(yíng)銷工作中的問(wèn)題。（5）指示下周營(yíng)銷工作重點(diǎn)和任務(wù)指標(biāo)。

四、營(yíng)銷部檔案管理 1.營(yíng)銷業(yè)務(wù)檔案

（1）企業(yè)形象、產(chǎn)品宣傳。（2）合同、協(xié)議等。（3）市場(chǎng)信息（4）業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)（5）代理商評(píng)審 2.行政管理檔案

（1）呈報(bào)，請(qǐng)示，報(bào)告等。（2）發(fā)文，通知等。3.客戶檔案

（1）電話記錄，來(lái)訪登記與接待。（2）客戶信息登記。

（3）客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等信息反饋和處理。

2016年9月9日