第一篇：研發及技術人員績效考核與激勵系統

研發及技術人員績效考核與激勵系統.txt我這輩子只有兩件事不會：這也不會，那也不會。人家有的是背景，而我有的是背影。肉的理想，白菜的命。肉的理想，白菜的命。白馬啊 你死去哪了！是不是你把王子弄丟了不敢來見我了。

研發及技術人員績效考核與激勵系統 2009-10-16上海 10-23深圳 可內訓

會務組織：百度培訓網 上海智瑾企業管理咨詢有限公司

2009年10月16--17日--（上 海--良 安 大 酒 店）2009年10月23--24日--（深 圳--名 蘭 苑 酒 店）

【學員對象】：企業董事長、CEO/總經理、研發中心負責人、研發總監、研發經理/研發項目經理/技術經理、技術骨干/HR負責人、HR考核專員/產品線總監、產品經理、系統工程師、產品規劃專家??等其他對研發項目績效考核感興趣人員。

【費====用】：2500元/2天/人(包括培訓、培訓教材、兩天午餐、以及上下午茶點等)

【認證費用】：500元／人（參加認證考試的學員須交納此費用，不參加認證考試的學員無須交納此費用）。

備注：凡希望參加認證的學員，在培訓結束后參加認證考試并合格者，頒發“香港培訓認證中心國際職業資格認證中心ＨＫＴＣＣ”《國際注冊人力資源管理師（研發績效考核管理方向）》職業資格證書。（國際認證／全球通行／雇主認可／聯網查詢）。（課程結束１０日內快遞給學員）。

======================================== ◇課程背景curriculum background ======================================== 研發及技術人員的考核與激勵是企業高層領導、研發經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一，在很多企業中我們經常看到這種情形：人力資源部門和研發管理部門辛辛苦苦做出來的一套績效管理方案，得不到研發人員的認同和理解。研發人員認為績效方案沒有針對研發工作的實際情況，績效指標定得不系統、不科學，評價方法會導致干多、錯多、扣多的不合理現象，績效考核等級和程序可操作性不強，研發效果不確定性大、難以量化，各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中考慮很少，高層領導和研發管理者在進行研發績效管理時經常遇到以下問題：

如何制定有效的研發關鍵績效指標（KPI），既體現公司的戰略要求，又能牽引各部門在研發業務流程中有效的跨部門協作？如何根據產品戰略及規劃分解目標？如何評價難以量化的工作？如何理清矩陣結構中的考核關系？如何針對不同項目、不同專業技術人員或者不同項目中相同的專業技術人員進行公正公平的評價？如何輔導知識性的工作？與相對內向的研發人員如何進行績效面談和反饋？??這些問題無疑都是擺在研發管理者和人力資源管理部門的實際挑戰。本課程結合多家企業的實際，強調從業務的角度來進行研發的績效管理，通過理論及實踐來指導研發及人力資源部門的主管對于研發績效管理有一個明確的、理論與實踐結合的、可操作的方法，從而提高研發的管理效率，提高投入產出比。

據研究，大多數研發技術人員在工作中僅發揮了30%實際能力，還有70%的潛能有待挖掘。如何建立激勵系統，最大限度發揮研發技術人員的創造力，讓研發技術人員和企業雙向受惠？

========================================

◇培訓收益training income ======================================== 本課程將為您解開以下困惑：

1.分享多家企業研發管理咨詢的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清適合的研發績效管理方案

2.分析并了解業界公司在研發人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法 3.掌握研發的價值鏈，研發價值創造、價值評價和價值分配的各環節的重點 4.掌握研發中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何從整個企業的價值鏈來分解企業的KPI 指標，從源頭理清研發的價值鏈 6.掌握研發團隊和個人的績效目標制定的方法（PBC）

7.掌握研發團隊和個人的績效輔導的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握績效管理的PDCA 循環，績效的評價和反饋的技巧 9.掌握研發績效管理結果的應用和研發體系的獎金分配方法，結合企業的自身情況設計激勵措施

10.分享講師20 多個咨詢項目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例??），幫助學員制定Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐.本課程以老師近十年成功運作優秀企業研發及技術人員績效考核與管理的實戰經驗，圍繞企業關注的研發及技術人員績效考核重點和面臨的難點問題，通過全景案例講解和實例分析，在開放、互動的環境中，對研發技術人員績效考核與管理的基本理念和原則、績效管理的整個操作過程，以及基于研發項目目標和里程碑的KPI設置，進行清晰、透徹的講解與討論，通過學習與研修，使您最終真正掌握建立有效的可操作的研發技術人員的績效考核與激勵系統。

======================================== ◇課程大綱curriculum introduction ========================================

一、研發人力資源管理概述

1、研發人員具有哪些特點？ 1）邏輯思維能力強 2）獨立貢獻者居多 3）技術導向性明顯 4）流動意向明顯 5）??

2、研發人力資源管理常見的問題分析

3、研發人力資源管理在研發管理核心價值鏈中所處的位置

4、案例研討：A公司的困惑

二、研發勝任力素質模型及技術任職資格

1、研發人員勝任力素質模型的創建 1）研發人員的常規素質要求 2）18種素質的定義

3）研發勝任力素質模型的創建方法 ◇調查問卷法 ◇B·E·I訪談法

4）如何基于研發勝任力素質模型創建結構化面試試題庫？ 5）如何培養研發人員的勝任力素質？ ◇業績評估 ◇關鍵事件 ◇案例的總結 ◇知識庫的建設 ◇研發文化的建設 ◇??

2、研發人員的晉升通道及技術任職資格 1）研發人員晉升通道圖 ◇管理系列 ◇技術系列 ◇技術管理系列

2）任職資格和開發流程的關系

3）如何基于開發流程創建技術任職資格體系？

4）咨詢項目演示：某公司的技術任職資格體系創建過程

三、研發中高層領導的述職管理

1、如何理解研發績效管理要從源頭來抓

2、業界優秀公司管理研發中高層績效管理的思路

3、研發中高層領導述職管理的誤區 1）述職會成為故事會

2）每個述職者述職均非常優秀，但是公司業績不行 3）沒有述職評議的標準

4、研發高層領導述職管理的原則

5、研發高層述職管理的模型

6、研發高層述職管理的內容 1）述職報告的構成及關鍵內容

2）咨詢項目演示：研發中高層的關鍵績效指標（KPI）

7、研發高層述職管理的操作 1）操作的流程 2）述職評議的過程

8、研發中高層領導的任職資格管理 1）任職資格標準

2）任職資格中如何關注行為規范 3）任職資格如何進行評議

9、實例講解：

1）某案例公司的研發中高層領導的任職資格標準分析

四、基于價值鏈的研發KPI 指標設計

1、業界公司KPI 指標制定過程中的誤區

2、如何從端到端的流程的角度來設計研發的KPI 指標

3、研發體系KPI 指標制定的原則

4、研發體系KPI 制定的方法 1）平衡計分卡的方法 2）魚骨圖的方法

5、設定研發KPI 需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）

6、研發體系的KPI 指標庫

1）產品線的KPI 指標 的制定（產品線總監、產品經理、項目經理??）2）資源線的KPI 指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA??）3）職能管理部門的KPI 指標的制定（HR、項目管理、配置管理??）

7、研發體系KPI 的應用

8、研發績效的量化管理

1）研發績效量化管理中存在的問題 2）研發績效量化管理的原則

3）量化不了結果的KPI 指標怎么辦？

4）研發績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進）

9、實例講解：

1）某案例公司的研發體系KPI 指標庫（指標與部門的對應、標準定義、示例??）2）某案例公司KPI 指標量化管理的經驗數據――》過程能力基線PCB

五、研發績效的目標管理

1、研發績效目標迷茫的原因分析

2、研發績效目標的分層體系

1）研發高層的績效目標

2）研發體系、各職能部門、產品開發團隊、研發人員的績效目標

3、研發績效目標的來源 1）項目團隊的終極目標 2）資源部門

3）個人發展和成長

4、研發績效目標制定的方法――個人績效承諾PBC 1）贏的承諾（WINNING）2）執行承諾（EXECUTION）3）團隊承諾（TEAMWORK）

5、采用個人績效承諾PBC 方式的優點分析

6、如何根據業務特點制定個人績效承諾PBC

7、案例研討：王老五的個人績效承諾

8、績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）

9、實例講解：

1）某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析 2）某案例公司的個人改進計劃PIP模板分析

六、研發團隊/個人的績效輔導

1、研發管理中各種團隊的構成 1）產品決策團隊PAC 2）產品開發團隊PDT 3）職能部門FT

2、研發團隊中各種角色的職責

3、研發團隊的各種考核模式 1）功能部門與項目考評相結合 2）項目考評方式 3）功能部門考評方式

4、研發個人績效輔導的方式

5、研發人員工作太忙怎么輔導？

6、研發管理人員太忙怎么輔導？

7、案例研討：針對不同類型的員工如何進行績效輔導 1）指揮傾向型 2）關系傾向型 3）思考傾向型 4）聽命行事型

8、實例講解：

1）某案例公司的研發績效輔導的要求和具體操作模板

七、研發績效的評價與反饋管理

1、案例研討：分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在績效面談中能否達成共識？

1）造成績效考核結果無法達成共識的原因是什么？ 2）思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？

2、研發績效評價到底誰說了算（資源線、產品線、HR??）？

3、績效評價的原則（程序公正、過程與結果并重）

4、績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開??）

5、績效評價方法

1）人與人比還是人與標準比

2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）3）如何進行跨部門人員的績效評價

4）新員工如何評價（經常是墊背的??）

6、績效溝通反饋要注意的問題 1）績效管理診斷箱

2）績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點??）

7、如何面對員工質疑或投訴 1）可不可以民告官

2）如何處理打小報告、越級報告

8、績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則”

9、如何與研發系統的幾類“特殊人員”進行反饋溝通 1）明星員工 2）問題員工

3）如何激活休克魚？

10、研討：如何看待研發人員的流動和末位淘汰？

11、實例講解：

1）某案例公司的研發績效反饋的操作表格和模板

八、評價結果的應用及獎金分配

1、如何對研發人員進行激勵？

2、激勵員工的多種方式 1）攻關獎

2）5年/10年奉獻獎 3）伯樂獎 4）專利獎 5）金牌 6）??

2、如何根據績效及任職資格調整薪酬（加薪、降薪）

3、研發獎金的構成 1）個人獎/團隊獎 2）項目獎 3）績效獎 4）季度獎 5）年終獎

4、研發季度、年度獎金的分配思路（蓄水池）

5、實例講解：某案例公司研發體系獎金計算的公式及分配思路

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講師資歷lecturer synopsis ★主講專家：張永杰先生（原深圳某大型世界知名高科技企業研發管理部經理）◆教育背景及曾任職務：

==>教育背景：西安交通大學 工學學士 & 管理學碩士 ==>曾任職務：項目經理、項目管理部副經理、產品經理等 ◆工作經驗：

實戰派研發管理專家，長期受邀于廣東省企業聯合協會、深圳高新技術產業協會等行業協會，主講研發管理類的課程。

多年高科技企業產品研發和研發管理、產品管理工作經歷，先后擔任過項目經理、項目管理部副經理及產品經理等職位，在長期的研發管理實踐中積累了豐富的技術和管理經驗。在國內某知名通信企業工作期間，先后從事產品開發、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發管理頂尖咨詢顧問在研發及售后服務系統推動公司級研發管理變革。

在某生物醫療設備公司工作期間，擔任研發管理部副經理，任職期間有針對性地將研發管理的業界最佳實踐同公司現狀相結合，全面建立并優化研發管理體系。同時兼任內部講師，具有豐富的研發管理實戰經驗。

后加盟國內專業的研發管理咨詢公司，先后作為項目核心成員和項目經理成功完成了十余個研發管理咨詢項目體系的建設和落地（含市場需求與產品規劃、產品開發流程體系、研發項目管理體系、研發人力資源等模塊），在產品開發流程設計、研發項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經驗。

◆曾咨詢過的大型項目背景： ==>某研究所研發管理咨詢

==>廣東某電子公司研發管理咨詢 ==>深圳某通信公司研發管理咨詢

==>家電行業某集團家庭網絡事業部研發管理咨詢 ◆主講課程：

《研發及技術人員績效考核與激勵系統》、《產品經理管理實戰訓練》、《新產品研發流程優化與研發項目管理》、《產品研發及技術人員核心管理技能訓練》、《從技術走向管理》等?? ◆部分培訓客戶（排名不分先后）：

美的生活電器、云南銅業、平湖高勁電子、廣東北電通信設備、中山市聯眾文具禮品、寧波兆生文具、上海寶信軟件、上海騰訊、悉雅特萬科思、華爾卡密封研究所、寧波歐琳實業、勁牌有限公司、浙江奇尚展示、揚明光學、埃莫森(中國)、埃斯頓工業、海南港澳資訊、好孩子兒童用品、浙江同豐醫藥化工、北京三仁寶業科技、浩光光電科技、上海科鑫電液控制、住友電工、深圳領步電氣、南海力豐機床、深圳比亞迪微電子、深圳景佑通訊、深圳星王電子/英科新創(廈門)、北京海拉車燈、株洲南車時代電氣、北京東方科技集團、北京長春啟明、上海英格蘭壓縮機、煙臺華大化學工業、東營嘉揚精密、北京華素制藥、珠海市千貿、中山市锝元電器、株洲變流技術、中山市巴斯基化工、深圳市航天無線通信、東莞華強三洋馬達、珠海銀郵光電/信華精機、廣州神州數碼、深圳市深南電路、深圳市深南電路、東莞泰瑪電子、重慶醫藥工業研究院、東莞快意電梯、廣州天賜高新材料、海歐衛浴用品、蒙拓勵燈飾、廣州數控設備、寧波永發集團、浙江蘇泊爾家電、江南模塑科技、上海奧泰克國際、歐司朗(中國)照明、臺橡(上海)實業、浙江大圣文化、江蘇康進醫療、羅克韋爾自動化、維音數碼、天納克中國研發中心、薩基姆移動、長春市模具工業協會、上海東富龍科技、廣東潮宏基實業、久茂自動化、湖南威靈頓膜、廣州合誠三先生物、廣東家美照明、喬登衛浴、珠海市庭佑化妝配件、新會北部精機、江蘇中訊數碼、上海眾力汽車部件、上海阿姆斯壯、阿特斯太陽能光電、上海安洋木業等上千家企業。

● 會務報名

1.報名時間：即日起接受報名

2.聯系電話：021-54483382、0755-61289005 公司網站：www.tmdps.cn MSN 報名：training100@hotmail.com Q Q 報名：896486730 3.報名方式:電話索取報名表(或在線登記)→回傳報名表→發出參會通知→轉賬交費

第二篇：研發及技術人員績效考核與激勵系統

研發及技術人員績效考核與激勵系統

時間地點：2009年6月19-20日

（深圳--名蘭苑酒店）時間地點：2009年6月26-27日

（上海--良安大酒店）

學員對象：企業董事長、CEO/總經理、研發中心負責人、研發總監、研發經理/研發項目經理/技術經理、技術

骨干/HR負責人、HR考核專員/產品線總監、產品經理、系統工程師、產品規劃專家……等其他相關人員

費====用：2500元/2天/人(包括培訓、培訓教材、兩天午餐、以及上下午茶點等)報名流程：填寫報名表回傳→電話確認→發出參會通知

咨詢電話：020-80560638；020-85917945 謝小姐（不需要此類信件請回復電郵至chinammc21@126.com退信）

認證費用：500元／人（不參加認證考試的學員無須交納此費用）。

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課程背景：研發及技術人員的考核與激勵是企業高層領導、研發經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一，在很

多企業中我們經常看到這種情形：人力資源部門和研發管理部門辛辛苦苦做出來的一套績效管理方案，得不到研

發人員的認同和理解。研發人員認為績效方案沒有針對研發工作的實際情況，績效指標定得不系統、不科學，評

價方法會導致干多、錯多、扣多的不合理現象，績效考核等級和程序可操作性不強，研發效果不確定性大、難以

量化，各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中考慮很少，高層領導和研發管理者在進行研發績效

管理時經常遇到以下問題：

如何制定有效的研發關鍵績效指標（KPI），既體現公司的戰略要求，又能牽引各部門在研發業務流程中有效的跨

部門協作？如何根據產品戰略及規劃分解目標？如何評價難以量化的工作？如何理清矩陣結構中的考核關系？如何

針對不同項目、不同專業技術人員或者不同項目中相同的專業技術人員進行公正公平的評價？如何輔導知識性的工

作？與相對內向的研發人員如何進行績效面談和反饋？……這些問題無疑都是擺在研發管理者和人力資源管理部門 的實際挑戰。

本課程結合多家企業的實際，強調從業務的角度來進行研發的績效管理，通過理論及實踐來指導研發及人力資源部

門的主管對于研發績效管理有一個明確的、理論與實踐結合的、可操作的方法，從而提高研發的管理效率，提高投 入產出比。

據研究，大多數研發技術人員在工作中僅發揮了30%實際能力，還有70%的潛能有待挖掘。如何建立激勵系統，最大

限度發揮研發技術人員的創造力，讓研發技術人員和企業雙向受惠？

======================================== 培訓收益

本課程將為您解開以下困惑：

1.分享多家企業研發管理咨詢的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清適合的研發績效管理方案 2.分析并了解業界公司在研發人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法 3.掌握研發的價值鏈，研發價值創造、價值評價和價值分配的各環節的重點 4.掌握研發中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何從整個企業的價值鏈來分解企業的KPI 指標，從源頭理清研發的價值鏈 6.掌握研發團隊和個人的績效目標制定的方法（PBC）

7.掌握研發團隊和個人的績效輔導的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握績效管理的PDCA 循環，績效的評價和反饋的技巧

9.掌握研發績效管理結果的應用和研發體系的獎金分配方法，結合企業的自身情況設計激勵措施 10.分享講師20 多個咨詢項目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定Action Plan，使得學

員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐.本課程以老師近十年成功運作優秀企業研發及技術人員績效考核與管理的實戰經驗，圍繞企業關注的研發及技術人員績

效考核重點和面臨的難點問題，通過全景案例講解和實例分析，在開放、互動的環境中，對研發技術人員績效考核與管

理的基本理念和原則、績效管理的整個操作過程，以及基于研發項目目標和里程碑的KPI設置，進行清晰、透徹的講解

與討論，通過學習與研修，使您最終真正掌握建立有效的可操作的研發技術人員的績效考核與激勵系統。

======================================== 課程大綱

第一部分： 案例分析

1.分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔哪些職責？ 2.造成績效考核結果無法達成共識的原因是什么？ 3.思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？

第二部分：研發及技術人員的考核與激勵概述 1.什么是績效與績效管理 2.績效管理與績效考核的區別 3.為什么要進行績效管理 ―員工的困惑 ―經理的困惑 ―對組織的回報

4.績效管理面臨的主要問題

1）.研發績效管理流于形式、沒有標準、秋后算帳 2）.研發人員的“幼稚”、盲目創新 3）.研發團隊的激勵手段缺乏和滯后

4）.研發的計劃太具有挑戰性，導致績效目標無法達成，造成考核困難 5）.……

5.針對以上問題業界最佳實踐的解決之道

6.研發績效管理的PDCA 循環（計劃、輔導、考核與評價、反饋）7.研發人員激勵措施的設計 1）.物資激勵 2）.非物資激勵

3）.激勵手段的靈活運用－》如何低成本達到良好的效果 8.研發人員績效管理的總體思路 1）.研發中高層的績效管理

2）.產品經理＆職能部門經理的績效管理 3）.基層員工的績效管理 9.實例講解：

1）.愛立信及IBM 公司的研發績效管理的PDCA 循環 2）.某案例公司研發人員常用的激勵手段

3）.某案例公司研發績效管理體系的建立過程及關鍵點 11.演練與問題討論

第三部分： 研發及技術中高層領導的述職管理 1.如何理解研發績效管理要從源頭來抓 2.業界優秀公司管理研發中高層績效管理的思路 3.研發中高層領導述職管理的誤區 1）.述職會成為故事會

2）.每個述職者述職均非常優秀，但是公司業績不行 3）.沒有述職評議的標準 4.研發高層領導述職管理的原則 5.研發高層述職管理的模型 6.研發高層述職管理的內容 1）.述職報告的構成及關鍵內容 2）.研發中高層的關鍵績效指標（KPI）7.研發高層述職管理的操作 1）.操作的流程 2）.述職評議的過程

8.研發中高層領導的任職資格管理 1）.任職資格標準

2）.任職資格中如何關注行為規范 3）.任職資格如何進行評議 9.實例講解：

1）.Microsoft 公司和IBM 公司的述職報告模板 2）.某案例公司的研發中高層領導的任職資格標準分析 3）.某案例公司任職資格評議的過程分析 10.演練與問題討論

第四部分：基于價值鏈的研發及技術人員KPI指標設計 1.KPI的概念 2.KPI體系建立的原則 3.KPI設計的幾種基本方法

4.基于戰略和流程的KPI體系設計方法 ―明確組織的戰略和戰略目標 ―確定公司的KRA及KPI ―將公司KRA及KPI分解到部門

―進行部門職責、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產出”及衡量指標

―將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形成部門KPI集合

―部門KPI指標審查、篩選和確定 ―制作各部門KPI管理表

5.業界公司KPI 指標制定過程中的誤區

6.如何從端到端的流程的角度來設計研發的KPI 指標 7.KRA的概念

8.公司KRA及KPI魚骨圖

9.設定研發KPI 需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）10.研發體系的KPI 指標庫

1）.產品線的KPI 指標 的制定（產品線總監、產品經理、項目經理……）2）.資源線的KPI 指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）3）.職能管理部門的KPI 指標的制定（HR、項目管理、配置管理……）11.研發體系KPI 的應用 12.實例講解：

1）.某案例公司的研發體系KPI 指標庫（指標與部門的對應、標準定義、示例……）2）.某案例公司KPI 指標的量化管理的經驗數據??》過程能力基線PCB 13.演練與問題討論

第五部分：研發及技術人員績效的目標管理 1.研發績效目標迷茫的原因分析 2.研發績效目標的分層體系 1）.研發高層的績效目標

2）.研發及技術體系、各職能部門、產品開發團隊、研發人員的績效目標 3.研發績效目標的來源 1）.項目團隊 2）.資源部門 3）.個人發展和成長

4.研發績效目標制定的方法??個人績效承諾PBC 1）.贏的承諾（WINNING）2）.執行承諾（EXECUTION）3）.團隊承諾（TEAMWORK）

5.采用個人績效承諾PBC 方式的優點分析 6.如何根據業務特點制定個人績效承諾PBC 7.研發人員制定績效目標存在的問題分析 1）.目標太具有挑戰性如何把握

2）.工作經常發生變化或需求不確定績效目標如何制定 3）.計劃發生較大延遲時績效目標是否需要調整？ 8.績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）9.實例講解：

1）.某案例公司的個人績效承諾PBC 模板分析

2）.某案例公司幾個典型職位的個人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師……）10.演練與問題討論

第六部分：研發及技術團隊/個人的績效輔導

1、實施績效輔導的目的 對員工的好處 對主管的好處

2、績效考核的方式 經常性指導 定期回顧

3、績效輔導的誤區 如何解決沖突

4、研發團隊中各種角色的職責

5、研發團隊的各種考核模式 1）.功能部門與項目考評相結合 2）.項目考評方式 3）.功能部門考評方式

6、針對不同類型的員工如何進行績效輔導 1）.指揮傾向型 2）.關系傾向型 3）.思考傾向型 4）.聽命行事型

7、實例講解：

1）.某案例公司的研發績效輔導的要求和具體操作模板

8、演練與問題討論

第七部分：研發及技術績效的評價與反饋管理

1.研發績效評價到底誰說了算（資源線、產品線、HR……）？ 2.績效評估的時間安排 3.項目工作如何考核？ 4.部門工作如何考核？ 5.績效評估估算規則、結果分級 6.績效反饋流程 ―擬定面談議程 ―確定預期結果

―診斷績效問題（績效診斷箱）―營造氣氛 ―駕馭溝通過程 ―填寫考核表

角色扮演：績效面談模擬

7.績效評價的原則（程序公正、過程與結果并重）

8.績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開……）9.績效評價方法

1）.人與人比還是人與標準比

2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）3）.如何進行跨部門人員的績效評價 4）.新員工如何評價（經常是墊背的……）10.績效溝通反饋要注意的問題 1）.績效管理診斷箱 2）.研發人員有效溝通的障礙

3）.績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點……）11.如何處理績效反饋中的沖突

12.如何與研發系統的幾類“特殊人員”進行反饋溝通 1）.明星員工 2）.問題員工 3）.如何激活休克魚？ 13.實例講解

1）.某案例公司的研發績效反饋的操作表格和模板 14.案例討論

第八部分：研發及技術人員績效結果的應用及獎金分配 1.績效考核結果運用的領域

2.如何根據績效及任職資格調整薪酬（加薪、降薪）3.研發獎金分配的價值導向 4.研發獎金的構成 1）.個人獎/團隊獎 2）.項目獎 3）.績效獎 4）.季度獎 5）.年終獎

5.研發獎金分配的原則

6.研發季度、獎金的分配思路（蓄水池）7.研發的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作 8.實例講解：

1）.某案例公司研發體系獎金計算的公式及分配思路

第三篇：科研技術人員的績效考核與激勵

科研技術人員的績效考核與激勵

績效考核歷來是國內各類型企業的老總和人力資源經理關注的熱點問題，同時也是人力資源管理中的難點問題。隨著市場經濟體制的逐步完善，許多科研院所先后進行了企業化轉制，企業化轉制的關鍵就是業務運作方式和管理方式的轉變。在轉制過程中，績效考核問題，特別是對科研技術人員的績效考核與激勵問題顯得尤為突出。幾年來，我們通過對多家科研院所改制過程的輔導和幫助，積累一定的經驗，希望能與大家分享。相對于工人和職能部門的管理人員，科研技術人員的工作方式和群體特征明顯，這是因為科研技術人員是用腦力創造財富而不是用手的創造財富的群體，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。隨著知識經濟的到來，科研技術人員對企業價值越來越重要，他們憑借著自己所掌握的知識創造了企業的價值和核心競爭力。企業間人才的爭奪戰往往聚焦于頂尖的科研技術人員獲取，許多科研院所在這方面已經有很深刻教訓，因此，談到科研技術人員的績效考核必須先了解技術人員的特點。科研技術人員的第一個特點是工作業績不容易被衡量。科研技術人員的工作是通過腦力勞動實現的，科研開發工作一般在實驗室或辦公室，工作難度大，付出的辛苦多，但其業績往往并不能馬上看到，而是要經過一段時間方可顯示出來，有時甚至看不到結果。這種工作特點導致應用傳統的考核方法工作業績無法有效地衡量，有些企業不注意這個特點，而是習慣于過去定量衡量的方法，造成科研技術人員工作考核失真。科研技術人員的第二個特點是工作時間無法估算。表面上看，科研技術人員與其他人一起準時上班、準時下班，而實際上他們的工作時間遠比正常上下班時間多得多，有時他們為了保持思維的連貫性，節假日加班加點，甚至連正常的睡眠時間都不能保證，所有的時間都投入了科研工作當中。有些管理人員不理解技術人員的這個特點，采取管理生產工人的方式管理科研技術人員，其結果可想而知。科研技術人員的第三個特點是工作壓力大。企業的研發任務下達后，時限大多非常緊迫，研發結果也難以預料，因此研發人員接到任務后，就必須盡全力投入到研發當中，以實現最理想的結果，這是工作本身帶來的壓力；其次研發人員還存在著一種競爭性壓力，這種壓力來自研發項目小組之間、項目組內部成員之間，還有整個專業領域內的壓力。另外社會和家庭的期望也是研發人員的壓力之源。所以，在這種工作壓力下，如果考核和激勵到位，能夠使科研人員將壓力轉變為動力，提高工作的效率；反之，對技術人員的工作積極性會極大的挫傷。科研人員的第四個特點是工作的智力含量高但在企業中管理職位低。技術人員在企業內部具有較高的技術權威，對企業的技術領域具有較高的指導作用，但由于科研技術人員的工作特點，其職位往往處于較低的級別，所以如果不采取合理有效的考核和激勵機制，很難樹立科研技術人員的權威，提高其工作很難開展。另外，隨著市場化程度的不斷提高，科研技術人員在人才市場的價格越來越高。企業各類科研技術人員是市場上的稀缺資源，是市場中各類企業爭奪的焦點，自然具有較高的市場價格。即使市場價格很高，但由于他們是企業創新的骨干力量，他們構成或創造了企業的核心競爭力，因此他們給企業帶來的價值與企業付給他們的價格之間仍然是不能相提并論的。基于此，如果沒有合理的考核和激勵機制，技術人員會選擇離開企業，許多企業的已體會到了這一點。只有深刻地認識到科研技術人員的特點，才能制定行之有效的考核和激勵方法；許多科研院所之所以改制能夠成功，正是認識到了科研技術人員的群體特征，并有針對性對提出了考核和激勵的方法。當科研院所脫胎換骨，進入市場自由搏擊之后，能夠很快步入了良性發展的軌道，創造良好的經濟效益和社會效益。那么，您一定會問，對科研技術人員，采用什么考核方式呢？其實，答案也很簡單，那就是綜合運用目標管理和項目管理的方法就能使科研技術人員的考核落到實處。下面我分別將這兩種方法加以分析和介紹。目標管理是一項行之有效的績效考核方法，目標管理包括了目標體系制定，目標的執行與追蹤和目標完成結果評價與反饋等三個階段。目標管理是一種強調“目標”的管理方式。同傳統管理方法相比，目標管理具有明顯不同的特點： 首先是目標設置的方法不同——目標不是上級下達的，而是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權。其次是目標間的關系不同——目標管理強調個人目標和組織目標的統一，個人利益同組織的利益融合在一起，完成組織目標就是完成個人目標。第三是管理方式不同——目標管理采用員工自我管理的方式，上級通過分權和授權來實施例外控制。最后是成果評價方法不同——目標管理采用自我評價，自我改進的方式。從以上特點就可以看出，目標管理特別強調工作者的自我參與。科研技術人員是具有強烈自我意識和自我實現要求的群體，采用目標管理方法，充分發揮他們自身的積極性，對考核非常有幫助。另外，科研技術人員整體素質較高，采用目標管理方法也比較容易推動。在激勵方法上，目標管理通過對、季度日常工作結果的考核，與科研人員的基礎性工資掛鉤，并為年終的晉級、提職、增資提供考核結果。項目管理是許多科研院所采用的行之有效的項目研發管理方法，在項目管理過程中，貫穿了項目過程管理和項目績效考核的內容，因此，對參與項目人員的考核采用項目績效考核的方法，也較為有效。在激勵方法上，可以通過項目津貼或項目工資進行浮動獎勵，激勵效果明顯。將目標管理與項目管理結合起來，并分別采取不同的激勵內容，使技術人員的考核激勵落到實處，可以大幅度地提高科研技術人員的工作積極性，從而推動企業科技的不斷進步。

第四篇：研發技術人員崗位職責

1.對市場進行調研服務與信息反饋工作。

2.對產品進行設計或更改，對圖紙進行校對、審核等工作。

3.對產品制造現場進行跟蹤服務丁作。

4.參與供應商選定、評審工作。

5.參加質量評審與改進工作。

6.負責制定或修改技術規程，編制工藝操作方法、機器設備及工器具的正確使用、維修和技術安全等有關的技術規定。

7.負責公司新技術引進和產品開發工作計劃、實施，確保產品品種擴大。

8.負責新產品的開發和研究工作，及時組織新產品的試制工作。

第五篇：技術人員績效考核方案

設計人員績效考核方案

一、總體設計思路

（一）考核目的為了全面并簡潔地評價公司技術研發人員的工作成績，貫徹公司發展戰略，結合技術研發人員的工作特點，制定本方案。

（二）適用范圍

本公司所有技術研發人員。

（三）考核指標及考核周期

針對技術研發人員的工作性質，將技術研發人員的考核內容劃分為工作業績、工作態度、工作能力考核，具體考核周期如下表所示。

考核周期分布表

考核指標類型 工作業績 工作態度 工作能力

考核周期 項目結束/ 月/季/ 月/季/

（四）考核關系

由技術研發部門主管會同人力資源部經理、考核專員組成考評小組負責對生產人員的考核。

二、考核內容設計

（一）工作業績指標

工作業績考核表

人員類型關鍵業績指標考核目標值權重得分 研發人員新產品開發周期實際開發周期比計劃周期提前天30技術評審合格率 技術評審合格率達到100% 25

項目計劃完成率 項目計劃完成率達到100% 20

設計的可生產性成果不能投入生產情況發生的次數少于次15研發成本降低率 研發成本降低率達到%以上 10

技術人員技術設計完成及時率技術設計完成及時率達到%以上30技術方案采用率 技術方案采用率達到%以上 25

技術改造費用控制率 技術改造費用控制率達到% 25

技術服務滿意度相關部門對技術服務滿意度評價的評分在分以上 10

技術資料歸檔及時率技術資料歸檔及時率達到100% 10

（二）工作態度指標

工作態度考核表

指標名稱 考核標準 總分 得分優 良 中 差

標準得分標準得分標準得分標準得分

工作責任心強烈30有24一般18無630 工作積極性非常高25很高20一般15無525團隊意識強烈25有20一般15無525學習意識強烈20有16

（三）工作能力指標

工作能力考核表

指標名稱 考核標準 總分 得分 優 良 中 差

標準得分標準得分分析能力非常強20較強16判斷能力非常強20較強16計劃能力非常強20較強16創新能力非常強15較強12學習能力非常強15較強12應變能力非常強10較強8理解能力非常強10較強8

（四）績效考核 績效考核表

被考核者部門崗位考核者部門崗位

指標類型平均得分 所占權重 折合分數 工作業績70%工作態度15%工作能力15%合計 100%

特別加分事項 分數 證明人

注：特別加分事項需要附相關證明材料

一般12標準得分一般12一般12一般12一般8一般8一般6一般6無420標準得分

較弱420較弱420較弱420較弱315較弱315較弱210較弱210

績效考核總評

績效改進意見期末評價

□優秀：出色完成工作任務□符合要求：完成工作任務□尚待改進：與工作目標相比有差距

考核者：被考核者：

年月日

三、考核實施

技術研發人員的考核過程分為三個階段，構成完整的考核管理循環。這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。

（一）計劃溝通階段

① 考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回顧。② 考核者和被考核者明確考核期內的工作任務、工作重點、需要完成的目標。

（二）計劃實施階段

① 被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，達成工作目標。

② 考核者根據工作計劃，指導、監督、協調下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現。

（三）考核階段

考核階段分績效評估、績效審核和結果反饋三個步驟。1.績效評估

考核者根據被考核者在考核期內的工作表現和考核標準，對被考核者評分。2.結果審核

人力資源部和考核者的直接上級對考核結果進行審核，并負責處理考核評估過程中所發生的爭議。

3.結果反饋

人力資源部將審核后的結果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑。

四、績效結果運用

（一）績效面談

考評者對被考評者的工作績效進行總結，并根據被考評者有待改進的地方，提出改進、提高的期望與措施，同時共同制定下期的績效目標。

（二）績效結果運用 1.薪酬調整

技術研發人員工資與績效考核結果直接掛鉤，具體有以下標準。

① 績效考核得分在95分以上的，薪資等級上調兩個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。

② 績效考核得分在80分到95分（含）的，薪資等級上調一個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。

③ 績效考核得分在60分到80分（含）的，薪資等級不變；

④ 績效考核得分在60分以下的，薪資等級降一個等級，但不低于本職位薪資等級的下限。2.培訓

績效考核得分在80分（含）以上的員工，有資格享受公司安排的提升培訓。績效考核得分在70分（含）以上的員工，可以申請相關培訓，經人力資源部批準后參加。績效考核得分在60分（含）以下的員工，必須參加由公司安排的適職培訓。

五、績效申訴

（一）申訴受理

被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部績效考核管理人員申訴。

（二）提交申訴

員工以書面形式提交申訴書。申訴書內容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。

（三）申訴受理

人力資源部績效考核管理人員接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。

受理的申訴事件，首先由所在部門考核管理負責人對員工申訴內容進行調查，然后與員工直接上級、共同上級、所在部門負責人進行協調、溝通。不能協調的，上報公司人力資源部進行協調。

（四）申訴處理答復

人力資源部應在接到申訴申請書的10個工作日內明確答復申訴人。