第一篇：呼叫中心最難的問題是什么

呼叫中心最難的問題是什么?

曾經(jīng)和幾個做呼叫中心的領(lǐng)導(dǎo)們交流，問呼叫中心的最最老大難的問題是什么？想了想，我個人認(rèn)為是：坐席代表不清楚領(lǐng)導(dǎo)每天在想什么，領(lǐng)導(dǎo)把握不了員工的思想與行為。

某呼叫中心近800坐席，其中，直接與客戶接觸的一線坐席占了90%。這部分員工的想法比較簡單，只要每天接好電話，運氣好一些不被質(zhì)檢抓到，一天就過去了。呼叫中心的各類KPI指標(biāo)實際上最終是要依靠各個員工去實現(xiàn)完成的，因此，引導(dǎo)好員工就顯得非常重要。

與員工最親密接觸的是班組長，班組長作為最基層的管理者，在呼叫中心起著關(guān)鍵的作用。而在實際工作中，班組長選撥主要是在班組中提撥那些執(zhí)行力較強(qiáng)，工作自律、自覺，有奉獻(xiàn)精神，好學(xué)上進(jìn)的員工。但忽略了一點，就是班組長對大環(huán)境的理解與認(rèn)知。技能是可以通過幾堂培訓(xùn)課提升的，但意識與心態(tài)靠培訓(xùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

“木桶”理論告訴了我們，影響木桶能裝多少水，不是桶里最長的木板，而是最短的木板。這個理論讓大家又進(jìn)入了另一個誤區(qū)，認(rèn)為團(tuán)隊管理要關(guān)心后進(jìn)員工，因此都把精力放在的班組的后30%員工身上。當(dāng)然，這個方法不是無效，的確團(tuán)隊業(yè)績有了一定的提升。但是，班組的前30%就不爽了，一不爽的是班長不關(guān)心自己，二不爽的是自己辛苦的業(yè)績最終還是用來補(bǔ)桶了。最終會出來這么一幕：前30%退步了。

綜上所述，我認(rèn)為，呼叫中心管理主要要管理好三類人，做好以下三方面的工作，就可以解決這個瓶頸：

（1）重視“班長”的培養(yǎng)

班組是呼叫中心里生產(chǎn)運營的最基本單位，是呼叫中心的“細(xì)胞”。而班組長則是這個“細(xì)胞”里的核心，既是生產(chǎn)一線的管理人員，也是實現(xiàn)呼叫中心運營目標(biāo)的具體執(zhí)行人和帶頭人。班組長的能力素質(zhì)不僅影響著班組績效，在某種程度上還是影響呼叫中心運營水平的一個重要因素，因為班組長作為呼叫中心最活躍的骨干，班組績效的高低直接影響著整個呼叫中心的管理水平，一切運營策略的實施和推進(jìn)都要依靠班組長來進(jìn)行，因此如何系統(tǒng)性的來進(jìn)行班組長素質(zhì)能力的培養(yǎng)是提高呼叫中心運營績效的一個關(guān)鍵重點。

班組長的定位非常重要，普通的定位是：“兵頭將尾”。作為班組老大為民請愿，同時嚴(yán)格按照領(lǐng)導(dǎo)的要求對下屬組員進(jìn)行指導(dǎo)，最終完成公司的要求。而另一種定位就是 “教練”：從組員自身的角度和目標(biāo)出發(fā)，幫助組員創(chuàng)造優(yōu)秀的績效。不論哪種定位，都沒有對與錯，但作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，重視班組長的重要性，一定是最正確的決策。（2）加強(qiáng)“骨干員工”的激勵

管理還有一個思路，就是合理利用資源。如果我們把“短板”交給“長板”來管理，即能達(dá)到“補(bǔ)桶”的目的，還能夠讓“長板”得到了認(rèn)同，并且有用武之地。過程中，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行輔導(dǎo)，教會他如何制定計劃、采取行動、總結(jié)分析等的一系列過程，實時跟蹤并及時給予幫助，并適時的給予激勵，何樂而不為呢？（3）有效的利用“末位淘汰”機(jī)制

不要怕員工流失。關(guān)注流失率主要要關(guān)注“培訓(xùn)流失率”與“優(yōu)秀員工流失率”，普通的流失，對于一個呼叫中心來說，是正常的，也是需要的。適當(dāng)?shù)臅r間，進(jìn)行末位淘汰，對于全員來說，是一種有效的刺激。但何種人才是“末位”，這個定位也非常重要。大部分企業(yè)按業(yè)績定位，這是可以理解的。但呼叫中心服務(wù)的是客戶，員工的心態(tài)直接影客戶感知，因此除了業(yè)績外，比較喜歡傳播負(fù)面情緒的員工也應(yīng)該列入淘汰范疇。

A：什么是呼叫中心的現(xiàn)場管理？呼叫中心為什么需要現(xiàn)場管理？

Q：現(xiàn)場管理是客戶服務(wù)中心質(zhì)量管理的一個重要環(huán)節(jié)，是管理人員根據(jù)事先設(shè)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或工作要求，在服務(wù)現(xiàn)場或通過多媒體數(shù)字監(jiān)控手段對執(zhí)行服務(wù)的人員、設(shè)備、工作流程、環(huán)境等進(jìn)行實時的監(jiān)控和管理，發(fā)現(xiàn)和預(yù)測存在的和潛在的問題，并及時制定解決方案,以改善服務(wù)方法、作業(yè)流程、思維方式、工作環(huán)境，進(jìn)而提升服務(wù)質(zhì)量的管理過程。

A：呼叫中心現(xiàn)場管理的意義何在？

B：呼叫中心現(xiàn)場管理對于呼叫中心的良性運營至關(guān)重要。主要意義在于： 管理者可以通過現(xiàn)場管理與所有的團(tuán)隊成員進(jìn)行更“親密”的接觸，加強(qiáng)與團(tuán)隊成員之間的溝通與交流，更加直接、迅速的獲取團(tuán)隊工作信息，了解整體運作情況。通過現(xiàn)場管理，有助于管理者發(fā)現(xiàn)客戶服務(wù)中心在實際運營中存在的新問題和各種需求，從實際出發(fā)實施管理，制定出具體的發(fā)展計劃和努力目標(biāo)。利用現(xiàn)場管理，對團(tuán)隊成員進(jìn)行有效的幫助和指導(dǎo)，通過每一位團(tuán)隊成員的不斷提高來實現(xiàn)團(tuán)隊的共同進(jìn)步。通過現(xiàn)場管理，對客戶服務(wù)中心各項工作的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、檢驗，確保客戶服務(wù)中心各項工作都能夠有效的進(jìn)行。對于在現(xiàn)場監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時給予糾正、分析和解決，結(jié)合實際運作情況對工作發(fā)展計劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以確保各項工作有效的實施，有助于更好的開展工作。

A：呼叫中心現(xiàn)場管理工作各相關(guān)崗位都有哪些職責(zé)？

B：與呼叫中心運營管理有關(guān)的各相關(guān)崗位都不同程度地在現(xiàn)場管理中發(fā)揮著各自的作用。這里通過圖標(biāo)的方式對其作用及建議的頻度進(jìn)行分析：

職務(wù)名稱

質(zhì)量管理中的作用

參考頻度 班組長

班組長是客戶服務(wù)過程中最主要的問題采集者、經(jīng)驗傳遞者和工作監(jiān)督者。每天對服務(wù)人員的督導(dǎo)時間不少于2小時； 每天親自參與服務(wù)的時間不少于2小時；

部門主管 部門主管是客戶服務(wù)過程中的領(lǐng)航員、問題的決策者、計劃的制定者和組織者。每天不少于2小時。

質(zhì)量人員

質(zhì)量人員是客戶服務(wù)過程中質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定者、質(zhì)量監(jiān)督員和問題預(yù)測者。每天不少于4小時

高級經(jīng)理

高級經(jīng)理是客戶服務(wù)過程中的資源保障者和關(guān)系協(xié)調(diào)員。每周不少于2小時

A：現(xiàn)場指導(dǎo)作為呼叫中心現(xiàn)場管理中的重要內(nèi)容，有什么樣的目的？

B：現(xiàn)場指導(dǎo)的目的是使管理者對客戶服務(wù)員的工作狀態(tài)有一個全面的了解，在了解的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)在現(xiàn)場一對一的培訓(xùn)和指導(dǎo)，因為最好的培訓(xùn)就是實地去做。在客戶服務(wù)中心運營過程中，存在著通過電話監(jiān)聽或電話錄音無法及時發(fā)現(xiàn)的問題。例如，現(xiàn)場工作情緒、工作壓力、處理程序和速度、設(shè)備的操作方法、協(xié)調(diào)性等。這些問題往往對服務(wù)品質(zhì)的影響是巨大的。

A：呼叫中心現(xiàn)場指導(dǎo)有哪些主要的作用？

B：一方面可以給客戶服務(wù)員一定的心理安慰，這包括肢體安撫及語言安撫兩個方面；另一方面可以在客戶服務(wù)員遇到困難的時候給予一些必要的指導(dǎo)和鼓勵，如提供一些提示，把培訓(xùn)信息及時的融合到現(xiàn)場問題中，更易于新員工吸取經(jīng)驗。在一通呼叫結(jié)束后，管理者再進(jìn)行有針對性的分析和總結(jié)，可以幫助客戶服務(wù)信息員深入地發(fā)現(xiàn)自身存在的問題以及應(yīng)該改進(jìn)的辦法，并在下一通呼叫中進(jìn)行狀態(tài)調(diào)節(jié)，這樣經(jīng)過幾個反復(fù)后，客戶服務(wù)員可以培養(yǎng)起服務(wù)的自信心和一定駕馭問題的能力。結(jié)合自我監(jiān)聽和反復(fù)聆聽自己和他人的電話錄音，可以快速的進(jìn)入崗位角色。

第二篇：呼叫中心接通率管理問題

呼叫中心接通率管理問題

當(dāng)前，呼叫中心(CallCenter)廣泛應(yīng)用于電信、金融、政府機(jī)構(gòu)、電力、郵電等各行各業(yè)，隨著CTI（計算機(jī)電話集成）技術(shù)的發(fā)展，尤其是IVR（自動語音應(yīng)答系統(tǒng)）的引入，呼叫中心發(fā)展迅速，從業(yè)規(guī)模日益增長，呼叫中心管理方面面臨著業(yè)務(wù)量大、接通率低、客服代表服務(wù)意識不夠、業(yè)務(wù)操作不熟練、IVR分流作用不明顯、滿意度低等諸多問題，其中最常見的是接通率低和人員服務(wù)不到位。

一、接通率低原因剖析

（一）客服代表業(yè)務(wù)技能不夠。

1、業(yè)務(wù)知識掌握不全面。呼叫中心客服代表主要是為客戶答疑解難的，客戶每一次呼叫，從某種意義上對客服代表就是一次業(yè)務(wù)考試，接續(xù)人員只有熟練掌握業(yè)務(wù)，對答如流，才能減少檢索知識庫的時間，縮短通話時長，反之，業(yè)務(wù)不熟練，就要現(xiàn)場去查詢，去檢索，甚至打開坐席示忙去找業(yè)務(wù)師傅詢問答案，這樣就會讓客戶長時間等待。

2、應(yīng)答口徑和技巧欠缺。因呼叫中心的工作本身具有以聲音來傳遞信息的特性，這就要求客服代表在服務(wù)過程中使用規(guī)范的語言，對問題的答復(fù)口徑要準(zhǔn)確統(tǒng)一。如果客戶咨詢問題，客服代表沒有明確的答案，同時，電話溝通是一門語言藝術(shù)，如果客服代表沒有靈活的語言表達(dá)技巧，一個業(yè)務(wù)問題反反復(fù)復(fù)解釋不清，通話時間必然增長，影響接通率。

3、打字速度慢。當(dāng)客戶反映的問題需要記錄時候，如果客服代表打字速度跟不上，不能聽的同時記錄完畢，還要接完電話，再去補(bǔ)記這條工單，記錄完畢再去接聽下一個電話。就會降低小時話務(wù)量，影響上班時間接聽客戶電話的個數(shù)。

4、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)（如：BOSS和CSP6.0投訴論壇等）操作不熟練。客服代表在接續(xù)過程中，需要在系統(tǒng)中當(dāng)場查詢或者辦理的業(yè)務(wù)，如果系統(tǒng)操作不熟練，不知道某項業(yè)務(wù)在哪個位置查詢和辦理，點擊速度緩慢，不但會影響通話時長，還會影響客戶感知。

5、新員工上崗。每一批新員工上崗，都會存在以上問題，都會影響電話接續(xù)。

（二）班次安排不合理。

班次安排如果忽視了客戶感知的導(dǎo)向。忽視與接通率走勢吻合，或者不充分考慮員工休息和考慮出勤率每天不能低于90%，沒有注意新老員工合理搭配，那么班次就是不合理的。

（三）業(yè)務(wù)不均衡。

業(yè)務(wù)不均衡主要是來話量不均衡，就是常說的話務(wù)量突增。根據(jù)呼叫中心話務(wù)量規(guī)律，將話務(wù)量突增情況定義為：相關(guān)市場部門未提前告知客服中心開展的各種業(yè)務(wù)批開、短信群發(fā)、SP違規(guī)操作及網(wǎng)絡(luò)、帳務(wù)突發(fā)故障等不可預(yù)測的原因?qū)е聛碓捔吭诙虝r間內(nèi)驟增的情況。由于某些呼叫中心話務(wù)量突增應(yīng)急流程不完善，沒有相應(yīng)措施，所以遇到短時來話高峰時無以應(yīng)對，造成接通率低谷。

（四）人員配備不足。

當(dāng)沒有充足的人員來接續(xù)電話時候，接通率自然無法保證。

（五）客服人員服務(wù)意識不夠。

如果客服代表不能正確理解自己的角色，服務(wù)不主動，機(jī)械的工作，工作效率就會降低，影響接通率。

二、提高接通率的幾點措施

（一）提高客服代表的業(yè)務(wù)技能。

首先將新業(yè)務(wù)培訓(xùn)、崗前基本技能培訓(xùn)、新知識新口徑及時傳達(dá)，并且有相應(yīng)的考評制度。其次是制定完善的《呼叫中心服務(wù)規(guī)范》、《特殊客戶投訴處理規(guī)范》和《非業(yè)務(wù)類咨詢應(yīng)答規(guī)范》，制定統(tǒng)一的流程口徑。同時加強(qiáng)電話溝通藝術(shù)、語言溝通藝術(shù)的培訓(xùn)。

第三是加強(qiáng)基本功練習(xí)。入職的客服代表文化層次不同，打字水平有很大差異，因此，加強(qiáng)打字速度練習(xí)，要求客服代表打字速度每分鐘50字以上，同時給不達(dá)標(biāo)的員工指定階段性短板提升方案。

第四是提高客服代表業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)的熟練程度。可以通過培訓(xùn)師模擬演練，以及平時業(yè)務(wù)考試中加入系統(tǒng)操作練習(xí)等方式來提升。

最后還要提高員工對呼叫中心的滿意度，保持人員的穩(wěn)定，減少人員的流失。業(yè)務(wù)熟練的客服代表，比新員工更能提高工作效率，接更多電話，員工熟練地接續(xù)，接通率自然有所改善。

（二）科學(xué)合理的安排班次。

排班是個效率優(yōu)化過程，如何根據(jù)話務(wù)規(guī)律保障接通率，又同時兼顧員工的滿意度，這是一個均衡博弈的過程。特別是排班前期的分析工作和溝通工作，包括話務(wù)分析、各階層需求的分析、業(yè)務(wù)特性的分析、以及與各方面人員的溝通等等，而這些分析和溝通的工作會對排班的成敗起著很關(guān)鍵的作用。下面就此做一些闡述。

在排班以前，我們首先做好數(shù)據(jù)的分析工作，了解業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢、業(yè)務(wù)的特征，將歷史數(shù)據(jù)導(dǎo)入作為依據(jù)，并且利用系統(tǒng)進(jìn)行多維度數(shù)據(jù)分析。

在系統(tǒng)分析中可以了解到：

1、業(yè)務(wù)的固有特征（時規(guī)律、周規(guī)律、月規(guī)律）。

每一個呼叫中心都有不同的業(yè)務(wù)線路，以中國移動10086和12580為例，10086來話量是月周期，周六周日降幅不明顯，12580則是明顯的周規(guī)律，周六和節(jié)假日呼入量較少，平時18:00后電話開始回落，那么安排班次時候，要保證接通率合理安排人員，就要首先考慮這些。

2、營銷策略對于話務(wù)的影響。

每個營銷策略的推出對于話務(wù)量的影響都不一樣，排班和數(shù)據(jù)分析時候一定要先去搜集營銷方面的信息：作為隨時加班和撤班的依據(jù)，這些信息包括：營銷方案、目標(biāo)群體、影響絕對值和相對值，以及新推出業(yè)務(wù)對以后的接續(xù)有無影響。

3、異樣數(shù)據(jù)分析。

異樣數(shù)據(jù)主要針對以往的歷史數(shù)據(jù)，尋找以及發(fā)現(xiàn)哪些時間的呼入了突然增大或者減少，及時向現(xiàn)場人員了解原因，并且根據(jù)數(shù)據(jù)計算出影響系數(shù)或者百分比，還要分析這些數(shù)據(jù)，從班次中制定出解決策略。

4、現(xiàn)場管理和話務(wù)走勢間是否有互動。

以10086晚上22：00后為例。如果22：00后，正常來講來話會大幅度下降，如果盲目追求小時接通率，這一時段仍然安排了大量人員值班，可能就一定程度上鼓勵了用戶的呼入，只要全天接通率穩(wěn)定，可以把這一時段的接通率要求適當(dāng)降低，在一段時間以后就會調(diào)節(jié)了用戶的作息時間，讓用戶適應(yīng)呼叫中心的規(guī)律。

所以，既要保證接通率穩(wěn)定，讓用戶的電話易接通，又要兼顧員工滿意度，就必須綜合考慮和分析，科學(xué)合理安排班次。

（三）有效均衡話務(wù)量。

為控制、減少各種話務(wù)量突增情況，保證呼叫中心接通率，提高客戶的整體感知，就必須制定呼叫中心話務(wù)量突增處理流程。通過流程的實施，確保呼叫中心內(nèi)部以及各業(yè)務(wù)支撐部門的規(guī)范操作，促進(jìn)各項業(yè)務(wù)、活動的順利開展，提高呼叫中心接通率和客戶滿意度等各項指標(biāo)。

（四）呼叫中心要有足夠的人員配備，才能隨時調(diào)度。要保證充足的人員配備，除了及時招聘新員工外，還要提供合理的薪酬提高員工滿意度，減少人員的流失，保持員工隊伍的穩(wěn)定。

（五）提高客服人員服務(wù)意識。

無論怎樣預(yù)測來話，合理排班，要提高接通率，調(diào)動客服代表的積極主動服務(wù)意識是重要的，讓客服代表明確對自己的角色認(rèn)知，知道我是“代表”，我是企業(yè)服務(wù)的代言人，摒棄小我，用職業(yè)語言為客服服務(wù)，倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的原則，通過各種激勵和考評提高工作效率，這樣，客服代表的工作積極性調(diào)動起來，電話就易接通，接通率自然提高，同時，工作積極性提高，遇到緊急突發(fā)的短時話務(wù)高鋒，也能更容易調(diào)動應(yīng)急梯隊，對現(xiàn)場緊急話務(wù)支援。

總之，影響呼叫中心接通率的原因有很多方面，只有首先了解現(xiàn)狀，進(jìn)行原因分析，并且找出主要原因，指定改進(jìn)措施，并且對改進(jìn)措施進(jìn)行效果跟蹤檢查，措施可行，就繼續(xù)鞏固和實行，如果改進(jìn)措施效果不明顯，就繼續(xù)分析，制定對策和加以改善，通過PDCA原則不斷循環(huán)，就能把影響接通率的種種因素明確并且有合理有效的措施，從而保證電話易接通，完成呼叫中心接通率的各項指標(biāo)。

第三篇：呼叫中心背景

呼叫中心背景

2007年8月，某市燃?xì)饪蛻舴?wù)有限公司擬建設(shè)一個功能先進(jìn)的燃?xì)夥?wù)平臺，提供先進(jìn)的語音好網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，以卓越的運營服務(wù)水平，滿足客戶各種燃?xì)夥?wù)的要求。我所在的公司接受委托作為“燃?xì)夂艚兄行闹笓]調(diào)度系統(tǒng)”的總承建商，我被任命為這個項目的項目經(jīng)理，項目必須在2008年7月正式運營，工期短，任務(wù)重，我通過加強(qiáng)項目的進(jìn)度管理，確保項目按時間、按計劃圓滿完成。

一、采用PERT計劃評審技術(shù)，識別關(guān)鍵任務(wù)

在標(biāo)識關(guān)鍵任務(wù)的同時，根據(jù)PERT 圖，允許部分任務(wù)并行。在概要設(shè)計階段完成并通過評審后，允許各子系統(tǒng)在詳細(xì)設(shè)計階段及實現(xiàn)階段并行進(jìn)行。在呼叫中心項目中，通過PERT標(biāo)識關(guān)鍵任務(wù)后，我發(fā)現(xiàn)電話接入管理、電話呼出（電話回訪）、指揮調(diào)度系統(tǒng)這幾個系統(tǒng)是可以并行進(jìn)行的，我將開發(fā)人員分成三個組，分別進(jìn)行上述三個子系統(tǒng)的詳細(xì)設(shè)計和實現(xiàn)，實現(xiàn)在這兩個階段的任務(wù)的并行，確保了項目的如期完工。

三、每周舉行例會，隨時了解項目進(jìn)度，必要時調(diào)整進(jìn)度表

在確定項目開發(fā)計劃的時候，我制定了詳細(xì)的項目進(jìn)度表，在確定每一項任務(wù)是都確定任務(wù)的工作量，開始時間、持續(xù)時間、結(jié)束時間。讓項目組的成員知道自己所承擔(dān)任務(wù)的時間表，根據(jù)自己的任務(wù)制定自己的詳細(xì)工作計劃。在本呼叫中心項目中，為確保項目的如期完成，在項目開始后，我確定例會制度，每周召開項目例會，讓項目組成員報告各自的進(jìn)展情況及遇到的問題，通過交流開發(fā)過程中遇到的問題，共同探討解決辦法。我對照項目進(jìn)度計劃，跟蹤項目的實際執(zhí)行情況。在本項目中的某次例會中，我對照項目進(jìn)度計劃，發(fā)現(xiàn)工商用戶的同時，我在項目進(jìn)度計劃中根據(jù)項目設(shè)計定義了相關(guān)的里程碑，在每個里程碑我們都采取會議的形式對本階段的工作進(jìn)行確認(rèn)、總結(jié)，對本階段的進(jìn)展情況做出結(jié)論，并決定是否調(diào)整下一階段的進(jìn)度計劃。比如說在本項目中呼叫中心設(shè)備的選型和采購就是一個重要的里程碑，我也邀請了某某公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出席，匯報項目進(jìn)度，獲取相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持。

在本項目的開發(fā)過程中，由于采用了以上的技術(shù)和方法，加強(qiáng)了項目的進(jìn)度控制，在很大的程度上確保項目的如期交付。

第四篇：呼叫中心工作制度

呼叫中心工作制度

1.團(tuán)結(jié)協(xié)作，遵守公司的各項規(guī)章制度，服從工作安排，認(rèn)真完成上級交辦的各項任務(wù)。

2.圍繞“以客為尊”的服務(wù)理念，以維護(hù)公司形象為己任，以專業(yè)、禮貌的態(tài)度和服務(wù)用語接聽客戶電話，提供高效、人性化的服務(wù)。

3.熟練應(yīng)用系統(tǒng)的各項功能，熟悉了解公司的各項制度及相應(yīng)的法規(guī)。

4.根據(jù)客戶來電準(zhǔn)確及時向相關(guān)部門派發(fā)工單，掌握每日所有工單的完成情況，在服務(wù)承諾內(nèi)進(jìn)行必要的跟進(jìn)工作。

5.按照工單的類別做好工單的回訪（如便民服務(wù)、水質(zhì)、水壓類工單），了解處理部門的服務(wù)質(zhì)量，根據(jù)客戶反饋信息及時與相關(guān)部門溝通。

6.及時處理停水、降壓事宜，并按照服務(wù)承諾時間內(nèi)通過電話、短信、電視、廣播、報紙等方式向用戶發(fā)出通知。

7.通過短信及語音平臺定期向客戶做好電子賬單、催費等工作，并做好解釋工作。

8.在非高峰時間，特別是夜班時間，負(fù)責(zé)一定量的行政工作。

9.遇有緊急事件第一時間向領(lǐng)導(dǎo)匯報，并按照預(yù)案處理。

10.遵守公司職安健規(guī)定和指引，加強(qiáng)對職安健的認(rèn)識，認(rèn)真學(xué)習(xí)公司的風(fēng)險評估報告。

第五篇：呼叫中心工作計劃

2012年工作計劃及目標(biāo)

一、組內(nèi)工作計劃與重點

1、為了使員工達(dá)到中級以上的水平，從2月14日開始，組內(nèi)員工分成兩個人一組，對知識庫業(yè)務(wù)模塊分塊加強(qiáng)學(xué)習(xí)，讓員工制定學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的進(jìn)度，然后根據(jù)員工的學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行每周測試。

2、轉(zhuǎn)接率及滿意率方面，安排效率較低的員工在空閑或上下班前后的時間跟聽優(yōu)秀員工的處理方法及技巧，實行“經(jīng)驗校仿、問題指正”的學(xué)習(xí)方法。

3、在通話時長方面，首先根據(jù)數(shù)據(jù)報表總結(jié)通話時長較長員工通話較長的業(yè)務(wù)方面，然后匯總進(jìn)行業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的輔導(dǎo)，并根據(jù)員工的掌握情況制定相應(yīng)的話術(shù)，跟聽優(yōu)秀員工的處理技巧。

4、在員工入組前及入組后每隔兩個月進(jìn)行公司規(guī)章制度的宣講，使員工心里牢記公司的紀(jì)律，把員工打造成一個有紀(jì)律的團(tuán)隊。

5、工作重點是對員工進(jìn)行分類互助，制定組內(nèi)年底工作目標(biāo)，然后根據(jù)員工的具體情況進(jìn)行制定相應(yīng)的月目標(biāo)。

二、組內(nèi)具體工作目標(biāo)

1、首先提升組內(nèi)員工的業(yè)務(wù)水平，在3月份有一半以上的員工達(dá)到中級以上水平；到9月份，除了入職不到一年的員工外都達(dá)到中級以上水平。

2、組內(nèi)轉(zhuǎn)接率各月平均達(dá)到86。5%以上，滿意率達(dá)到98。8%以上；在入職一年以上的老員工中實現(xiàn)全年“零投訴”。

3、入職一年以上的老員工在振鈴、后處理及通話時長三個效率指標(biāo)方面達(dá)到中心的要求，特別是通話時長方面爭取每月達(dá)到150秒以內(nèi)；入職不到一年的新員工除了振鈴和后處理兩個指標(biāo)達(dá)到公司要求外，在通話時長方面也要達(dá)到170秒以內(nèi)。

4、在公司的規(guī)章制度方面，員工在嚴(yán)格執(zhí)行，如工作日著正裝等，向員工進(jìn)行積極引導(dǎo)爭取使員工在心里正確認(rèn)識此規(guī)定的重要性。

三、降低流失率的具體措施

1、了解離職員工的離職真實原因，并進(jìn)行匯總，針對部分員工離職前提出的一些意見進(jìn)行歸納，總結(jié)大部分員工離職的真實原因，然后進(jìn)行有針對性的該進(jìn)。

2、對于員工關(guān)心的績效及工資構(gòu)成體系等及時進(jìn)行公開，在績效方面每個月結(jié)束后及時進(jìn)行張貼，使員工及時了解自已的績效成績，使員工在下月能夠及時注意不達(dá)標(biāo)項，對于因節(jié)假日或系統(tǒng)原因無法及時張貼績效的情況，及時向員工說明原因并承諾公布的具體時間。

3、針對中心的活動，根據(jù)員工的需求每三個月安排一次活動或每三個月實現(xiàn)一次小組全體員工的團(tuán)隊活動，豐富員工工作外的業(yè)余生活，提升員工對公司的歸屬感。

4、中心的其他部要讓員工真實的感受到真正是支援一線員工工作的，而不是完全監(jiān)督員工工作，讓員工感受到中心各部間團(tuán)結(jié)奮斗的氛圍。

四、個人發(fā)展規(guī)劃

1、首先在業(yè)務(wù)水平方面要成為一個方面的專家，并且在職級方面達(dá)到高級及以上的級

別，提升自身的業(yè)務(wù)水平，從而很好的輔導(dǎo)員工業(yè)務(wù)，并能夠很好的解決員工平時碰到的疑難問題。

2、在管理方面，加強(qiáng)學(xué)習(xí)團(tuán)隊管理方面的一些管理方法及經(jīng)驗，拓展學(xué)習(xí)管理方面的知識，如深層次的學(xué)習(xí)績效管理方法及時間管理方法等，在提升自身管理水平的同時，把小組打造成中心優(yōu)秀的團(tuán)隊。