第一篇：呼叫中心管理條例

呼叫中心工作人員績效考核條例

為保證服務的正常，規(guī)范管理，建立呼叫中心工作人員的行為標準，明確各項規(guī)章制度，以提高工作效率，更好的為客戶服務。員工績效考核分辦公室考核40分，本部門業(yè)務考核60分，員工底分100分，每分折合人民幣5元。當扣款超出績效考核部分時，以基本工資相抵。

1.呼叫中心工作人員語言必須標準化，依據(jù)接打電話錄音抽查或當場發(fā)現(xiàn)，違反規(guī)定者扣5分。

2.呼叫中心工作人員須提前10分鐘到崗，做好上班前準備工作（登錄平臺、查看呼叫信息、準備派工單等），違反規(guī)定者扣1分/次。（以考勤機信息為準）

3.呼叫中心工作人員不得在工作時間進行個人或非公司的業(yè)務，違返者扣2分。

4.呼叫中心工作人員不得收受客戶的財物禮品等，違返者予以100元經(jīng)濟處罰并扣1分。

5.凡屬公司商業(yè)秘密，包括營銷策略、內(nèi)部的業(yè)務數(shù)字、帳冊報表、推銷方法、文件檔案及用戶資料等一切與經(jīng)濟相相關的數(shù)據(jù)，不得向外泄露，違返者予以1000--10000 元經(jīng)濟處罰并扣1分，情節(jié)嚴重者除名。

6.員工不得將保管的文件（電子保姆用戶資料、服務卡用戶資料、派工單）放在辦公桌上過夜，丟失、泄露，違反者扣3分

7.工作人員不得以任何理由刪除原始文件（錄音文件，客戶檔案等，違反者違返者予以1000--10000 元經(jīng)濟處罰扣5分。

8.工作時間嚴禁串崗扎堆、聊天或吵架，違返者扣3分

9.嚴禁與客戶發(fā)生爭吵，違反者罰款100 元扣1分，情節(jié)節(jié)者予以除名。

10.由于工作上的怠慢或失誤引起火災、人員傷害、財物損壞和遺失以及其它事

故者，扣1分并照價賠償物品，情節(jié)嚴懲者除名但保留追究其相關的法律責任。

11.語言、行為等敗壞公司聲譽的工作人員，予以500-2000元罰款并扣1分，情節(jié)嚴重者除名。

12.呼叫中心工作人員相互學習，積極配合同事間的工作和學習，在工作職責內(nèi)

保證有問必答，耐心指導，具有良好的團隊協(xié)作精神，違反規(guī)定者扣2分

13.按規(guī)定進行交接班，做好工作日志交接。接班人須處理好待處理工作。違反

規(guī)定者扣5分。

14.各種會議不發(fā)言或發(fā)言沒有深度者扣2分。

15.不制定工作、學習計劃扣7分罰款50元。

16.無客觀原因完不成工作計劃扣15分罰款100元。

17.業(yè)務培訓后，經(jīng)考核沒有達到要求的扣5分，罰款50元。

本考核條款會議公布后即日執(zhí)行，最終解釋權歸各部門負責人所有。

呼和浩特福源社區(qū)服務新信息中心服務部

2012-10-1

3行政人員績效考核條例

為提高工作效率，更好的為客戶服務，為中心提高社會和經(jīng)濟效益，特制定以下條例。員工績效考核分辦公室考核40分，本部門業(yè)務考核60分，員工底分100分，每分折合人民幣5元。

一、辦公室考核條例40分通用。

二、業(yè)務考核60分如下：

1，不制定工作計劃扣10分

2，無客觀原因完不成計劃扣20分

3，對下屬員工不培訓、不考核、不執(zhí)行者扣10分

4，對職責內(nèi)事情負責不到位扣10分

5，不執(zhí)行中心相關制度使中心造成損失的賠償損失并扣10分 本考核條款會議公布后即日執(zhí)行，最終解釋權歸總經(jīng)理所有。

呼和浩特福源社區(qū)服務新信息中心辦公室

2012-10-1

3技術人員考核條例

一，二，辦公室考核條例40分通用。業(yè)務考核60分如下：

1、不制定工作計劃扣10分

2、無客觀原因完不成計劃扣20分

3、對單位系統(tǒng)功能不熟悉扣10分

4、不定期對硬件維護、殺毒扣10分。

5、不能完成領導交給的任務扣10分

第二篇：呼叫中心-報表管理

呼叫中心報表管理

呼叫中心報表管理...........................................................................................................................1

“11歲”的呼叫中心數(shù)字化管理..........................................................................................2 SLA：服務客戶的利器.............................................................................................................5 如何用數(shù)字進行呼叫中心管理...............................................................................................7 分級分類 靈活進行指標調(diào)控...............................................................................................11 揭示呼叫中心服務水平差異.................................................................................................16 呼叫中心專業(yè)術語：話后處理工作時長.............................................................................18 呼叫中心專業(yè)術語：員工利用率.........................................................................................19 呼叫中心專業(yè)術語：平均處理時長.....................................................................................19 呼叫中心專業(yè)術語：平均通話時長.....................................................................................20 呼叫中心專業(yè)術語：離職率.................................................................................................21 從ACD（ACD）統(tǒng)計數(shù)字中獲取最大的利益........................................................................21 呼叫中心的關鍵時刻.............................................................................................................24 呼叫中心績效指標的設定.....................................................................................................28 呼叫中心的統(tǒng)計指標中是否要加上“天氣”維度.............................................................29 呼叫中心需要數(shù)據(jù)分析師嗎？.............................................................................................30

“11歲”的呼叫中心數(shù)字化管理

作者：許乃威 | 來源：客戶世界 | 2009-01-03 12:20:48 去年客戶世界雜志辦了一場五周年年慶，在大會上發(fā)行人趙溪說，從某種意義上來說，中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)剛好走上了第十個年頭。

到了2008年年末，中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了11個年頭，我上課時常問學生說，11歲的人在做什么？在念小學6年級！也就是我們中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)只是一個小學6年級的孩子而已。有人說一代20年，我們才剛剛11歲而已，也就是我們基本上還在第一代的成長和摸索當中。

在這短短的11個年頭，呼叫中心數(shù)字化管理，卻走了相當長遠的一條路，我總結了2008年數(shù)字化管理的三大發(fā)展是：

1、中國特色的呼叫中心管理

我在前年，也就是2006年開始研究大陸呼叫中心的排班管理，當時剛好有一個呼叫中心想要買排班軟件，其中一個去競標的廠商就找了我當顧問，想要去 壯壯聲勢，但我到現(xiàn)場一看，馬上傻眼，第一次見識到了什么是大輪班，也就是話務員每天上班的時間和下班的時間完全都不一樣，三班的輪班制。我當時很好奇，我問說，大輪班讓小姑娘怎么交男朋友啊？

我問這問題是很自然的，男孩子要追女孩子要怎么追？在馬路上看到一個好可愛的姑娘，決定跟在后面，看看她在哪里上班，跟到一棟大樓后面，發(fā)現(xiàn)她在這 里上班，決定在外面等她下班出來，等到晚上7點，看到她姍姍走出了大樓，心理非常高興，決定晚上回家寫一封情書，隔天7點過來跟姑娘當面表白。但隔天晚上 7點在大樓外面等她，有等到了嗎？從此再也沒有看到了。大輪班這種神出鬼沒的上班方式，我當時完全不能理解。

我在臺灣的經(jīng)驗也完全用不上，我只好跟這廠商在美國的總部求救，當時從英國派了一個超級專家，經(jīng)驗超級豐富，排過4百家以上呼叫中心的班務，這位專 家當時到大陸時，我到機場去接他，他看到我，說：“許先生，麻煩你幫我定2天之后的班機，我2天后要回去。”我隨侍在他身邊，渴了幫他倒水，熱了幫他搧 風，總歸是美國專家嘛，是我們中國這些顧問的夢中偶像。兩天后，這個專家走了嗎？沒有。

他說：“許老師（連稱呼我的方式都改了），麻煩幫我定兩個禮拜之后的班機。” 兩個禮拜之后，這位專家走了嗎？ 走了，但在機場，他看著我，流了兩行英雄淚，說：“這是什么鬼地方啊，以后不來了。”

老外這些專家，終于明白了中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)有中國自己的特色，有自己的苦，自己的痛，沒有在這片土地上吃過這些苦痛的人，是不能明白的。

在歐美，話務員數(shù)量跟座席數(shù)量不會非常懸殊，座位利用不會非常緊張，也沒有分組上下班的觀念，班長不必一定要跟著整個班組上下班才行，客戶也不會晚上還打這么多電話到呼叫中心。

中國的客戶具有中國獨有的往來模式，許多大城市都有大量的流動人口，這些客戶打電話的習慣跟當?shù)厝舜螂娫捔晳T是不相同的，不明白中國客戶群體打電話的特色，只是盲目的套用歐美的管理模式，被證實是完全沒用的。

到了2008年，許多國外的呼叫中心設備廠商還是沒有辦法解決中國特有的呼叫中心難題，還是一味的想要移植海外的管理經(jīng)驗，或許這就是這些廠商到目前還沒有成功的原因。

2、理論先行于科技

11歲的中國呼叫中心管理，許多理論在2008年開始變的成熟，特別在績效管理這一塊，原先讓人頭痛的問題紛紛有了答案，人們開始知道應該要把組織 文化跟數(shù)字化管理相結合，體認到所謂的績效管理，就是提出一個核心理念，用這個核心理念來凝聚大家的信念和認同，然后找到一個可以測量這個核心理念的方 法，這就是績效管理。有了這些思路，以前讓我們最頭痛、不知道應該要怎么評估績效的工作崗位，像是排班、現(xiàn)場管理、培訓、知識庫采編等等，開始有了績效管 理的辦法。

我到一個呼叫中心當顧問，他們?yōu)榕嘤柟ぷ飨铝诉@樣的核心理念：“找到最有效的方法、提高員工技能、防止錯誤再度發(fā)生。”然后給這句核心理念考核的測 量指標就是：培訓滿意度（找到最有效的方法）、話務員的業(yè)務考試成績（提高員工技能）、質(zhì)檢發(fā)現(xiàn)的業(yè)務差錯率（防止錯誤再度發(fā)生）。

他們利用了一句核心理念讓所有培訓部同事知道培訓到底要達成什么目標，然后找到了三個指標來測量這個核心理念。

另外一個呼叫中心也很有趣，對于知識庫采編給了這樣一個簡單的核心理念：“隨時隨地都能查到需要的知識。”而測量這句核心理念的指標就是：采編實時性（隨時隨地都能查到）、采編準確性（需要的知識）。

對于投訴管理，有一家呼叫中心給了這樣的核心理念：“在最短的時間內(nèi)，有效的解決客戶問題。”而測量這個理念的指標就是：一次解決率（在最短的時間內(nèi)，有效的解決）、處理時效（在最短的時間內(nèi)）、圓滿結案比率（有效的解決）、越級投訴率（有效的解決）。而他們對于什么是有效的解決，做了更深入的分析，如果是這個崗位解決不了的客戶，這個崗位硬是要解決，也是無效的，所以他們做了客戶分級處理的機制。排班呢？——在適當?shù)臅r間，安排適當?shù)娜肆Α，F(xiàn)場管理呢？——在適當?shù)臅r間，確保適當?shù)娜肆Α?/p>

怎么測量上面這兩個理念，在呼叫中心短短的11年當中，戴明的標準差理論終于開始得到了采用，許多呼叫中心利用了標準差的概念，發(fā)展了測量上面兩個理念的方法。

戴明的控制圖更是許多呼叫中心數(shù)據(jù)分析人員必備的分析工具。可惜的是，呼叫中心管理理論發(fā)展的越來越成熟，但呼叫中心的硬件設備、軟件設備卻沒有讓人感覺到有大幅的成長，2008年一整年，讓人從心里產(chǎn)生“哇”那一個激動感覺的科技應用，幾乎沒有看到。

呼叫中心硬、軟件設備到了2008年，主要還是停留在記錄客戶信息、取代重復勞動力的想法之上，設備廠商和呼叫中心運營者脫節(jié)的相當嚴重，我到呼叫 中心聽到最多的抱怨就是：“老師，你講得很好，但我們根本沒有這樣做，因為我們設備里面，連這個數(shù)字和指針都沒有辦法產(chǎn)生。”當呼叫中心管理變成以“設備 為核心”的管理方式，而不是以“應該要管理什么”來進行管理，科技對管理不再是個助力，反而變成了阻力。

2008年讓人最失望的呼叫中心應用應該是排班軟件莫屬了，一整年的發(fā)展大大低于廠商的預期，許多呼叫中心運營者都表達了興趣，卻采取觀望的態(tài)度，原因很簡單：我們需要找到解決中國特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。質(zhì)檢的硬軟件應用也是讓人非常失望的一年，質(zhì)檢最基本的問題是：如何確保質(zhì)檢員打出的分數(shù)具有準確性，如果質(zhì)檢員打出的分數(shù)沒有可靠性，那質(zhì)檢的作用會從根本受到懷疑，大部分質(zhì)檢的硬軟件應用連這個最基本的問題都解決不了，讓質(zhì)檢工具淪為簡單的表單輸入而已。

質(zhì)檢另外一個目的是從質(zhì)檢分數(shù)中找出問題，但戴明理論告訴我們，我們應該要觀察一個話務員的連續(xù)行為，觀察到他行為變化的規(guī)律，才能從中找出要改善的地方，而大部分質(zhì)檢的硬軟件應用只是給你一個非常簡單的錯誤統(tǒng)計的總結，缺少了質(zhì)檢真正需要的分析工具。

希望2009年，呼叫中心設備廠商能夠提出讓人激動的科技應用，真正解決呼叫中心的管理難題。

3、數(shù)字化管理開始從源頭管起

2008年呼叫中心最流行的兩個名詞是：一次解決率和情緒管理。這兩個名詞代表著呼叫中心管理模式的重大變化，就是人們開始意識到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必須要先從源頭指標管起，什么是源頭指標？

我常舉一個例子，要管好你的男人，就要先管好他的錢，他的錢就是他的源頭指標。

在2008年，許多源頭指標紛紛被找了出來，例如排班的源頭指標被發(fā)現(xiàn)是排班契合度，這個指標的計算方法也被明確的定了下來。而人們發(fā)現(xiàn)，呼叫中心最重要的兩個源頭指標就是：一次解決率和情緒管理。情緒管理在前兩期客戶世界雜志當中，東莞移動的一篇文章當中有精彩的研究。

一次解決率在我前面幾篇文章里，做了非常詳細的描述。雖然2008年呼叫中心測量一次解決率的比率可能連5％都不到，但由中國移動和幾家銀行領頭開 始大規(guī)模的測量一次解決率，他們的實證經(jīng)驗獲致了巨大的成功，客戶滿意度提高了，客戶來電量降低了，我相信一次解決率應該會成為2009年最受到普遍采用 的呼叫中心管理指標。

我也相信2009年會有更多的源頭指標被找出來，尋找源頭、管理未來，應該會成為2009年呼叫中心數(shù)字化管理的重要趨勢。

總結2008年呼叫中心數(shù)字化管理的發(fā)展，可以說2008年是“中國數(shù)字化管理的理論年”，但非常可惜的，卻不是“科技應用年”，理論需要科技應用 的支撐，2008年年底，我們遇到了全球金融危機，我沒有辦法預測呼叫中心廠商可能的發(fā)展，但只能衷心期盼2009年會是“具有中國特色的數(shù)字化管理科技 應用年”。

本文刊載于《客戶世界》2008年12月刊；作者為呼叫中心行業(yè)資深專家。

SLA：服務客戶的利器

作者：周斌 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:14:46 什么是SLA？

SLA(Service Level Agreement)即服務水平協(xié)議，是服務提供商和用戶之間經(jīng)過磋商的一個正式合同，用來陳述服務的質(zhì)量、優(yōu)先級和責權。SLA不止是一個合同書，更主 要的方面是“SLA過程”。所謂“SLA過程”是指通過SLA的管理，來保障在SLA合同書中對客戶承諾的QoS(Quality of Services)服務質(zhì)量。SLA從客戶的角度出發(fā)，把承諾的服務品質(zhì)進行量化(服務質(zhì)量的指標)。對“SLA過程”的管理，涉及到SLA的生命周期。TMF(Telecommunication Management Forum)論壇提出的SLA規(guī)范，把SLA的生命周期定義為五個階段：產(chǎn)品/業(yè)務開發(fā)、協(xié)商和銷售、實現(xiàn)、執(zhí)行和評估。QoS是電信運營商和網(wǎng)絡服務提 供商不斷追求的目標，以便得到最大限度的客戶滿意度。QoS的每一次提升(比如IP數(shù)據(jù)包掉包率的大幅度下降，會導致IP電話話音延遲和顫音的降低)，或 新產(chǎn)品的出臺等，都標志著新的SLA的生命周期開始。為什么要實施SLA？

SLA的典型應用是對Web Service(網(wǎng)絡服務)的服務質(zhì)量的監(jiān)控。服務行業(yè)的用戶在使用服務的過程中，會逐漸關注到所購買的服務的質(zhì)量問題。

實施SLA，從技術實現(xiàn)過程而言，對用戶、運營商或服務提供商都有很多益處，TMF公布的SLA規(guī)范中介紹了很多這方面的內(nèi)容，主要是從系統(tǒng)性能的改進角度來說的。

首先，SLA的實施，對服務的提供者和服務的使用者雙方都澄清了一些有關服務質(zhì)量的責權，把體現(xiàn)QoS的指標進行量化，在一定程度上避免了雙方對服務質(zhì)量的標準的歧義理解。因此SLA的實施，對澄清運營商的責權是有利的。另外，SLA過程中的一個行為，就是要把SLA參數(shù)表中體現(xiàn)的網(wǎng)絡性能，定期給客戶提供系統(tǒng)運行的實際值，并主動報告“SLA違例”的情況。這種做法可能因為某些SLA違例帶來一些收入上的少量損失，但有助于促進網(wǎng)絡性能的提高。實施SLA能為運營商帶來什么？

SLA有助于運營商針對不同的客戶群推出合適的產(chǎn)品和服務。隨著競爭的激烈，運營商生存的策略之一就是推出多樣化的產(chǎn)品，并且積極發(fā)掘客戶的消費潛力，達到“客戶效益”最大化。SLA方法可以幫助運營商實現(xiàn)這樣的客戶需求，并從中獲得收益。

對于非成熟的市場，運營商往往采用免費試用等營銷策略來培養(yǎng)市場和用戶；對于成熟的市場，如果也采用這樣的方法就會給運營商造成一定的收益損失。在 一個成熟的市場，用戶對產(chǎn)品的服務內(nèi)容和服務質(zhì)量已經(jīng)有了很多的了解，此時運營商爭取客戶的法寶主要是降低成本(降低價格)和提高服務質(zhì)量，SLA可以幫 助運營商通過量化的QoS指標向客戶介紹更高的服務品質(zhì)，有助于建立起規(guī)范的競爭機制。

1.ASP服務的SLA的實現(xiàn)

此處SLA的實現(xiàn)，就是針對“時力在線”提供的ASP服務，對QoS服務質(zhì)量的監(jiān)控過程。我們采用Sun公司公布的OSS/J中有關QoS服務質(zhì)量的模塊，實現(xiàn)SLA的監(jiān)控。采用OSS/J進行二次開發(fā)，可以降低開發(fā)成本。而且OSS/J本身支持其上層應用軟件的模塊化結構，這是因為OSS/J的底層調(diào)用J2EE平臺的JMS/JNDI分布式組件，至此，就完成了對SLA生命周期中的第三個階段“SLA的實現(xiàn)”的網(wǎng)絡支持。2.ASP服務的SLA部署

通過一個階段的SLA執(zhí)行過程，用戶和ASP服務提供者都要對該SLA 進行評估。在評估之后，確定是否需要重新定義服務級別。重新定義服務級別的理由可能是：用戶需求的變化、服務質(zhì)量總體上達不到用戶要求的水平(服務質(zhì)量管 理)、過多的SLA違例導致的大量賠償(客戶QoS管理)等。需要采取的措施可能有：改進網(wǎng)絡性能、調(diào)整SLA屬性的閥值、增減參數(shù)表的屬性等。

如何用數(shù)字進行呼叫中心管理

作者：袁道唯 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:23:37 一個呼叫中心的運營管理，如果從整個行業(yè)的共性來看，可以從以下九個方面來著手：

1、表現(xiàn)指標，2、客戶滿意度，3、人力資源管理，4、話務分配過程，5、知識管理，6、財務成本，7、設施，8、技術投入與集成度，9、戰(zhàn)略定位認知

除了最后一項戰(zhàn)略定位認知外，其余各項都是通過具體數(shù)字衡量體現(xiàn)出來。各呼叫中心之間的比較也通過這些指標的比較來判定。

1、表現(xiàn)指標 ?平均響應速度 ?平均談話時間 ?平均掛機后處理時間 ?平均放棄率 ?平均放棄前等候時間 ? 來話阻斷率

? 座席代表呼出/呼入單位時間次數(shù) ? 騷擾電話比例 ? 電話轉接比例 當將呼叫中心的作用與市場營銷，銷售一起來檢視時，下列指標也常常用到: ? 營銷代碼獲取率 ? 來電客戶分類比較 ? 銷售線索/來話量比率 ? 成交訂單/來話量比量 ? 座席代表單位銷售額 ? 新老客戶通話指標比例 ? 外撥總數(shù)與成功率

我將在今后文章中更詳細地討論這些問題。

2、客戶滿意度

客戶滿意度可以通過各種調(diào)查得到。問卷調(diào)查的問題數(shù)目不等，通常可以綜合得出一個從1到5的整體滿意度指標。一般來說，由于要和行業(yè)內(nèi)比較，由一個獨立調(diào)查公司或媒體來做較有可比性。

3、人力資源管理 ? 候選/錄用比例 ? 每周培訓時數(shù) ? 新員工培訓成本 ? 新員工培訓天數(shù) ? 座席代表與主管比例

? 座席代表與培訓，質(zhì)量監(jiān)控人員比例 ? 通話質(zhì)量監(jiān)控評分 ? 座席代表出勤記錄 ? 座席利用率 ? 員工流失率 ? 主管監(jiān)控指導與處理升級電話時間比 ? 專業(yè)與通用型座席代表比例

4、話務分配流程 ? 呼入菜單層級 ? 呼入菜單每層選擇數(shù) ? 呼入分配隊列數(shù) ? 技能組數(shù)量

? 單個技能組技能分級數(shù) ? 同時接收呼入總數(shù) ? IVR線路數(shù) ? 溢出時間閾值

5、知識管理

? 座席代表技能得分

? 座席代表客戶信息可接觸field數(shù) ? 客戶信息更新率 ? 產(chǎn)品，服務信息庫含量 ? 座席代表使用系統(tǒng)數(shù)

6、財務成本

? 人力資源費用及比例 ? 通訊費用及比例 ? IT費用及比例 ? 不動產(chǎn)費用及比例 ? 企業(yè)分攤成本及比例 ? 預算與實際費用比較 ? 每通電話平均成本 ? 每個座席平均成本

7、設施

?平均座席方格面積 ? 座席面積與場地總面積之比 ?平均噪音分貝數(shù)

? 附屬設施人均面積數(shù)(包括休息間、會議室、洗手間等)

8、技術投入

? 座席平均IT保障人數(shù) ? 座席平均IT年預算 ? 系統(tǒng)最大障礙與修復時間

在這樣一個充滿數(shù)字的環(huán)境里，作為一個管理者應該注重以下幾個方面:

1、數(shù)據(jù)的連續(xù)性

由于數(shù)字是要進行歷史比較的，從一開始就應給出明確定義并妥善存儲。如果某些定義必須要改動，應記錄更動的時間與內(nèi)容，否則數(shù)字的比較會變得沒有意義。

2、看似簡單指標的復雜性

有些數(shù)字指標看上去很直觀，初聽起來也很容易理解，但仔細琢磨就有各種不同定義的可能性。比如放棄率，直觀地說就是客戶電話被座席代表接起來之前的掛斷情況。但是，如果你的電話進入菜單先報出企業(yè)名稱，并隨后給出多個選擇，在來電者作出幾級選擇后并可能使 用了IVR系統(tǒng)后再進入隊列，那從何時開始計算起始時間就應根據(jù)系統(tǒng)及來電者的具體情況來決定。很可能不少來電者是撥錯號碼而在聽到公司名稱播報后意識到而掛斷。這些掛斷者顯然與座席代表太忙而客戶不愿等待而離去的性質(zhì)與處理方式完全不同。

3、主管的數(shù)字敏感性

如果你是一個見到大量數(shù)字就頭大的經(jīng)理，你最好趁早改行(當然，現(xiàn)在從事銷售、營銷、服務管理也越來越多要和數(shù)字大交道，但還不到呼叫中心對數(shù)字的 依賴程度)，很多呼叫中心的現(xiàn)場掛有電子顯示屏，主要呼入指標隨時更新。主管們的電腦屏幕上也充滿了動態(tài)數(shù)字。各種隨時、日、周、月報表也都是以數(shù)字，圖 表為主。如果呼叫中心兼有銷售任務，數(shù)字更是和最終的收入與利潤相連。你若在會議上，電子郵件中不能就某些數(shù)字的變化，推導立即作出反應與判斷，就很難勝任這一工作。另外，現(xiàn)在很多大學畢業(yè)生對Excel這樣的軟件都不能熟練掌握，也會是 工作中的一大障礙。

4、專職人員的設立

除了管理人員需要敏感的數(shù)字能力外，大量數(shù)據(jù)的處理，報表的生成及結果的分析應由專人來做，比如設立運營分析師的位置來負責日報、周報及月報的制作發(fā)行。大量共用性數(shù)據(jù)，如來電者的信息分析也需要這樣一個專家來負責處理。

5、企業(yè)文化的差異

呼叫中心的數(shù)字化管理要求管理者以日，周作為管理回顧單位，而許多公司的大多數(shù)部門的管理總結周期都長得多，許多甚至以年為單位。不僅僅常常無法在行事效率、風格、文化上溝通銜接，、就是許多系統(tǒng)支持也會經(jīng)常跟不上。

6、上下游部門的數(shù)據(jù)配合

呼叫中心的數(shù)據(jù)管理往往與其他部門聯(lián)在一起。例如，要分析預測來電數(shù)量，需要市場部門提供營銷廣告及其他活動的發(fā)布密度與具體時間，要知道銷售結果，需要訂單處理及配送部門的相關數(shù)據(jù)。在大多數(shù)沒有全面的ERP和CRM系統(tǒng)的企業(yè)里，必須注意與其他部門的數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)。

想要知道對數(shù)字的依賴及對效率的重視，看一看管理會議上的狀況就略知一二。在一個數(shù)字導向文化的企業(yè)(部門)，可以看到會上人人用著筆記本電腦外加一臺計算器圍著打出的屏幕上的數(shù)據(jù)在計算，討論。

分級分類 靈活進行指標調(diào)控

作者：黃華林 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:27:43 從 中國呼叫行業(yè)的發(fā)展來看，客戶從接觸式服務已逐步向非接觸式服務轉變，給呼叫中心的發(fā)展提供了廣闊的天地，同時也給呼叫中心的運營提出了更高的要求，呼叫 中心須從簡單粗放經(jīng)營向集約效益化轉變，小型呼叫中心將逐步向獨立式的大、中型呼叫中心或總分式的呼叫中心過渡，以強化運營管理，增加績效成果。

一、不同呼叫中心指標調(diào)控的特點

對于獨立式的呼叫中心而言，可根據(jù)呼叫中心的自身運營情況直接設立指標體系，并直接監(jiān)督指標體系的實施，進行指標調(diào)整，完成指標調(diào)控。對于總分式呼叫中心則須對總體運營情況、分中心的運營情況和各種特殊差異，進行綜合權衡，設立兼顧全面的指標體系，通過不同層級呼叫中心實施，進行指標調(diào)整，完成運營調(diào)控，體現(xiàn)總體效果。

二、總分式呼叫中心指標體系建立須注意的六個方面

（一）合理定位，分級設立關鍵性考核指標 1、明確各級中心的整體運營目標

從總體角度來看，總分式呼叫中心屬一個大型呼叫中心，但又是一個非直接運營的中心，需從整體考慮，重點注重對各分中心的支撐、服務品牌（含社會效益）、直接效益（成本、收益）、員工隊伍穩(wěn)定。

而從各分中心來看，僅屬一個中、小型呼叫中心，是一個直接運營的中心，應重點考核執(zhí)行力、運行效率、質(zhì)量、直接效益（成本、收益），以保證總中心各項指標的實現(xiàn)。、按運營目標分級設立關鍵指標

介于總中心的非直接運營性，總中心須根據(jù)經(jīng)營目標的需要，有針對性設立各項 KPI 指標，對各分中心進行考核，用指標引導各分中心調(diào)整工作重點，以期達到總中心的整體運營目標。

各分中心須根據(jù)總中心考核的各項 KPI 指標確定自身直接運營的 KPI 指標，將運營調(diào)整到實現(xiàn)總中心的各項 KPI 指標上來，形成總、分中心的聯(lián)動。3、闡明各項關鍵指標設定的意義 一是闡明呼叫中心指標設定對企業(yè)的作用；

二是闡明企業(yè)的發(fā)展對呼叫中心的發(fā)展、可持續(xù)性的影響； 三是闡明企業(yè)、中心的發(fā)展與員工個人發(fā)展、效益的關系； 四是闡明各具體指標上、下限的作用，以及對其它指標的影響； 五是闡明呼叫中心不同發(fā)展階段指標的作用。

（二）權衡取舍，區(qū)分不同階段的具體指標、區(qū)分中心的不同發(fā)展階段，根據(jù)中心各階段的服務性質(zhì)（服務、外包、營銷）制定的具體指標，對相關指標進行取舍。、獎優(yōu)扶差，督促各分中心完成各項 KPI 指標，激勵較好的分中心創(chuàng)造最優(yōu)指標，保證該階段總中心總體指標的實現(xiàn)。3、有的放矢，根據(jù)中心不同階段的工作重點，適當傾斜相應政策、考核權重，在保證已實現(xiàn)指標的前提下，逐一完善提高。、注重幫帶，可對不同發(fā)展程度的分中心分類考核，分類評優(yōu)，另行激勵，以促進所有分中心的提高，并向同一平臺靠攏，縮短差距。

（三）分析指標，找出關鍵指標間相互關聯(lián) 1、強化指標關聯(lián)性分析

根據(jù)呼叫行業(yè)運營經(jīng)驗，對于呼叫中心的運營，其涉及的指標有幾十個，但大多數(shù)是用于一線運營管理人員進行運營調(diào)控的指標，應重點分析出體現(xiàn)中心績效的指標，以突出中心的運營成果，將此部分指標作為考核的重點，也就是“牽著牛鼻子，不怕不上路”。2、關鍵 KPI 設定的權重

對于關鍵 KPI 在精不在多，可望也可及的，應注意以下幾點：（1）能全面衡量中心（分中心）的運營情況、體現(xiàn)成果；（2）避免過低，沒有挑戰(zhàn)性就沒有創(chuàng)新，也不能區(qū)分優(yōu)劣；（3）避免過高，挫傷激情，只求按部就班；（4）權重要合理，避免片面發(fā)展；

（5）少用絕對指標值，多用平均幅度指標值，采用上下幅度權重差異進行激勵，有利于適應各分中心的具體情況，也避免束縛各分中心的手腳；（6）部分指標應設低（高）限，過高要求可能得不償失。3、輔助指標對關鍵 KPI 的影響

由于關鍵 KPI 指標的實現(xiàn)是由其它多項指標的實現(xiàn)或互補而成的，在設定關鍵 KPI 后，應設置部分非考核（或低權重考核）的輔助指標，此部分指標主要用于中心的過程管理，監(jiān)督中心不能急功近利，應持續(xù)健康發(fā)展。

（四）調(diào)查分析，預測各項指標完成可能性、借鑒部分呼叫行業(yè)標準，保持中心在行業(yè)中的地位，以達到中心整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)；、分析各分中心的歷史運營數(shù)據(jù)、根據(jù)企業(yè)的實際業(yè)務情況、現(xiàn)有中心的發(fā)展階段、人員素質(zhì)制定切合實際的自我標準，以保證中心自身服務品牌的創(chuàng)建； 3、在借鑒、制定標準時須注重橫向、縱向的對比，其指標應基本具備平穩(wěn)性（或可增長性）、可實現(xiàn)性。、各項指標的預測應根據(jù)各分中心的具體情況進行，應做到大多數(shù)分中心能全面或基本實現(xiàn)，以保證總體指標的實現(xiàn)。

（五）按崗設標，細化到各項服務每個環(huán)節(jié)

指標體系最重要的環(huán)節(jié)是將各項指標考核到各崗位，通過每一崗位人員的努力來實現(xiàn)總、分中心的指標。、考核分中心是方法，細化到崗位才是根本

績效成果是通過中心的整體考核來實現(xiàn)，而整體績效來自于中心的各個崗位，細化崗位指標最重要的是“ 轉強制為自覺、轉無奈為需要、轉應付為關心、轉個人為團隊”，實現(xiàn)崗位量化指標考核，有利于員工、團隊的自我管理，有利于總中心對崗位人員考核的一致性、可對比性，同時，也有利于各分中心的具體操作。、區(qū)分崗位難易程度，以指標高低調(diào)整難度

針對目前呼叫中心的業(yè)務性質(zhì)來看，基本服務是電話服務，同時還有其它相關的非接觸式服務，服務性質(zhì)的不同，很難做到崗位間的平衡考核，建議以基本服務為基礎，通過指標要求的高低調(diào)整其工作的難易程度。

（六）區(qū)分技能，整合人員級別與指標考核、特種業(yè)務設定專項考核指標，以增加單項技能考試為前提，明確其指標與技能的結合；、分職級確定員工的指標完成程度，將指標考核與員工職級進行有機整合。

三、總分式呼叫中心指標調(diào)控應關注的問題

（一）抓住重點，提高各分中心自主調(diào)控能力、總中心的指標設定應少而精，重在結果的體現(xiàn)，如：滿意度、服務水平、單呼成本、服務質(zhì)量、放棄率等。應盡量將過程指標、輔助指標交各分中心根據(jù)自身情況自行設定，充分發(fā)揮各分中心現(xiàn)場調(diào)控作用，增強其自主調(diào)控能力。2、在保證總中心指標實現(xiàn)時，由各分中心對各班次、上線時長、高低峰、員工積極性、生活習慣、自我管理、工作負荷調(diào)整、人性化服務、成本細項進行權衡取舍。

（二）科學評估，保證指標考核的公平與合理 1、建立完善的評估體系

指標評估是指標體系的關鍵，是進行指標調(diào)控的依據(jù)，此處可借鑒中國 CCCS 標準，從多個方面來分別衡定，在此標準上盡量采用量化指標，評分方法應多以客觀數(shù)據(jù)為主（如工作環(huán)境的最低面積、功能間等），對于部分定性指標，應注重過 程和資料，建議采用 10 分法評定，以減少誤差，做到定性指標的合理量化。2、培養(yǎng)統(tǒng)一評估人隊伍

在總、分中心內(nèi)挑選有運營管理經(jīng)驗的人員，組建統(tǒng)一的評估人隊伍，進行相關的培訓，實現(xiàn)總中心和各分中心評估標準的統(tǒng)一，保證指標評估的公平性、真實性，并可將此部分人員作為實際運營中指標調(diào)控的指導人員。3、統(tǒng)一評估標準

一是對指標體系中的各項指標進行詳細定義，包括時間長短、計算方法、數(shù)據(jù)獲得途徑、滿意度調(diào)查問卷、評估時間、評估人等，盡量做到指標評估客觀性、公平性；

二是明確實際運營中與統(tǒng)一定義指標不相符時的換算辦法或增減比例； 三是不應使用各分中心的同比指標進行評估，持續(xù)改進是相對于中心整體水平，不是某項指標，不利于分中心的分項調(diào)控，同樣很不公平，有“鞭打快牛”之嫌。四是應設置某些指標的高、低限，到達一定程度后只能是保持相對水平，避免盲目追求單項指標而影響整體指標的實現(xiàn)。

五是注重評估人員使用評估標準的一致性，以保證總、分中心整體水平的提高。

（三）靈活調(diào)控，實施關鍵性指標的動態(tài)管理 1、全員參予，建立指標考核動態(tài)管理系統(tǒng)

在總、分中心統(tǒng)一建立指標考核動態(tài)管理系統(tǒng)，及時反應總、分中心的運營指標情況，將各崗位人員的指標完成情況實時反饋給相關人員，使全員均自覺進行調(diào)控。

一是有利于總中心的監(jiān)督、指導，及時調(diào)控；

二是為各分中心現(xiàn)場調(diào)控提供依據(jù)，促使各分中心間的相互對比、相互促進； 三是做到員工自我調(diào)控與管理者調(diào)控相結合，不斷激勵員工，強化員工的自我管理。、抓住關鍵，以指標數(shù)和權重調(diào)控其行為 管理調(diào)控是一個動態(tài)的過程，不能簡單確定為一系列指標。對于設定的各項指標，在實施過程中可能有不能達到的，應分析其未完成原因，如預定有問題，應分析指標預測的合理性、可完成概率，必要時可進行調(diào)整，如預定無問題，可能是執(zhí)行力不夠，可調(diào)整其考核權重，以激勵其實現(xiàn)。3、明確獎罰，以正反向激勵增加其原動力

指標考核的結果應與中心、員工正反向激勵相結合，充分利用物質(zhì)、精神對分中心、管理人、員工的影響，及時兌現(xiàn)，才能形成一個始終向上、不斷進取的氛圍。對于總分式呼叫中心的指標體系建設是一個長期探討、實踐的過程，其指標設定將根據(jù)各行業(yè)不同、綜合運營情況差異而具體研究確定，以上僅是我本人在中國人壽電話中心工作中的一些不成熟意見和想法，懇請各位專家、同仁們提出寶貴的意見和建議。

作者為中國人壽四川分公司呼叫中心運營管理負責人。

揭示呼叫中心服務水平差異

作者：范軍 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:36:04 為 了進行準確的業(yè)務量預測，也許您已經(jīng)做了全部的基礎性工作，包括評估歷史業(yè)務量數(shù)據(jù)，并發(fā)現(xiàn)其變化趨勢，對當前市場營銷活動等因素進行綜合考慮與判斷等 等。您會非常自信地說，您能夠得到一個非常準確地預測數(shù)據(jù)。此外，您還會對每半小時的業(yè)務處理時長進行微調(diào)，以便得到更加精準的工作量數(shù)據(jù)。通過以上的努 力，您今天真正需要的人員數(shù)量就是您排班的人員數(shù)量，果然真是這樣的話，今天對您來說會是很輕松的一天。

但是，隨后您的老板就把從 ACD 報表那給您看，上面顯示出實際的服務水平與您所預測的有些差異。讓我們來比較一下，如下表中所列 9 點鐘的預測數(shù)據(jù)和真實數(shù)據(jù)吧。您預測出 173 個來電，但實際來了 180 個，比預測的多了一些。但是，處理時長和人員數(shù)量卻是非常準確的。但是，為什么實際來電量比預測多了一些，反而實際的服務水平會比預測的還要高呢？到底哪 里出了問題？ 預測數(shù)據(jù)： ACD 報表數(shù)據(jù)：

您的預測

無論您使用的是什么樣的預測與排班工具，有可能使用的是勞動力資源管理（WFM）軟件，也有可能使用的是自制的電子數(shù)據(jù)制表軟件工具，或者僅僅靠一個計算器和鉛筆來進行計算，但是您所預測出來的數(shù)據(jù)基本上都是根據(jù)厄朗 C 公式進行計算得出的。這個公式也是呼叫中心在進行人員預測，以及服務延遲預測方面被廣泛使用的工具。但是，該公式是基于一個假設，即半小時內(nèi)的任意（無規(guī) 律地）來電，并針對所設定的不同服務水平給出相應的人員數(shù)量建議。在任意一個半小時的時段中，只有一部分座席被占用，而其他座席為接聽下一個來電處于就緒或空閑狀態(tài)的情況非常多。也許幾分鐘后，所有座席都處于繁忙 狀態(tài)，而有些來電會進入隊列等待。當利用厄朗 C 公式來計算座席數(shù)量和服務水平時，這個公式會把來電的隨意性因素考慮在內(nèi)。呼叫放棄

在每天的許多時段，工作量會超過可用人員能夠承受的工作量，這種現(xiàn)象的確存在。當來電進入隊列，等待時間過長的話，來電客戶就會放棄。有些人當他們聽到等待的語音提示后就會馬上放棄，而有些人會等的更長一些，而何時放棄就取決于他們等待的容忍度了。

厄朗 C 公式的一個假設是來電客戶會無限期地在線等待座席人員接聽來電。但實際情況我們都知道，其中肯定有人會放棄。這就是您預測（基于厄朗 C 公式）的服務水平結果為什么與實際 ACD 報表所顯示的服務水平結果有差異的原因了。當出現(xiàn)了來電排隊，以及來電客戶放棄的情況時，很少人會等在隊列里，這就使來電處理效率變得更高。因此，實際的 服務水平會好于預測的服務水平。Erlang C 選項

由于厄朗 C 并不能 100 ％地準確反映服務水平，那么我們是否還需要繼續(xù)使用這個公式進行相關預測呢？答案是肯定的。這個公式仍然是呼叫中心進行人員預測的最好的方法。因為，這個公式告訴了我們，如果所有來電客戶都選擇了在線等待的話，情況將會是怎樣的。

可能有人會提出，呼叫放棄的情況應該在進行人員預測時考慮進去。但是，如果這么做的話就要非常小心！讓我們假設有 10 ％的來電客戶會放棄，基于您對于來電放棄客戶的預測，也就是處理來電客戶的減少，得出您所排人員理論上只處理 90 ％工作量的結論。但是，這 10 ％的放棄是由于“糟糕的”隊列等待時長而引發(fā)的。減少人員數(shù)量將會造成更加糟糕的服務水平，引發(fā)更多的放棄。這樣下去，會造成服務的惡性循環(huán)。因此，您應 該記住一點，調(diào)整對人員預測的計算公式，無需對放棄的呼叫進行詳細分析。解釋這種不同 如果發(fā)現(xiàn)您預測的服務水平與 ACD 報表顯示出的實際結果有差異的話，首先應該看一下放棄量或放棄率。如果很高的話，您就會發(fā)現(xiàn)預測與實際的差異了。然后采取措施改善放棄率，通過減少隊列等 待時長，調(diào)整隊列等待的語音提示，或者語音提示中播放對客戶有用的信息、通知等使客戶盡量等待較長的時間，使其得到更快的被座席接聽的機會。

呼叫中心專業(yè)術語：話后處理工作時長

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 09:20:45 中文詞條名

話后處理工作時長 英文詞條名

After Call Work(ACW)名詞解釋

座席代表在接聽完一個呼入電話后需要跟進完成交易所花的時間。工作通常包括錄入數(shù)據(jù)，填表以及電話呼出等。座席代表在該狀態(tài)下無法接聽其他的呼入電話。計算公式 無 應用范圍

話后處理工作時長(ACW)通常被應用于兩個方面：

1.計算呼叫負荷，進而估算呼叫中心需要的座席代表人數(shù) 呼叫負荷=(平均通話時長+ 話后處理工作時長)*話務量 2.計算座席代表在線利用率，從一個方面評判員工的工作效率 在線利用率=平均通話時長/(平均通話時長+ 話后處理工作時長)歷史與發(fā)展 無

參考詞條

話后處理工作時長（After Call Wrap-Up）呼叫處理（Call Processing）

出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。

呼叫中心專業(yè)術語：員工利用率

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 09:22:15 中文詞條名 員工利用率

英文詞條名

Agent Utilization/Occupancy 名詞解釋

表示某一座席用于處理業(yè)務的時間與該座席處于可用、交談和工作狀態(tài)的總時間之比值的百分數(shù)。

應用范圍

有效的提高員工利用率能夠很好的節(jié)約人力成本。目前，可通過培養(yǎng)員工的綜合素質(zhì)和技能，采用輪崗的方式，讓員工多學習呼叫中心不同崗位所必需的崗位技能，盡量做到每個人都能勝任不同崗位，在需要的時候隨時進行崗位調(diào)配。其次，進行有效的排班。根據(jù)話務量變化不定期進行排班調(diào)整，以最大化發(fā)揮每個人的職能，充分提高呼叫中心人員利用率。呼叫中心的管理者也不必擔心出現(xiàn)忙時人力嚴重不足，而閑時人力大量過剩的現(xiàn)象。

最后，崗位職責明確。明確的崗位職責，能夠讓員工很清楚的知道自己所做的工作，這樣也能很好的提高工作效率。參考詞條

ACD, Scheduling 出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。

呼叫中心專業(yè)術語：平均處理時長

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 16:33:12 中文詞條名平均處理時長

英文詞條名

Average Handle Time(AHT)名詞解釋

用于記錄一個事務的平均處理時長，包括通話時間和通話結束后的工作時間 計算公式

平均處理時長(AHT)=平均通話時長(ATT)+平均呼叫后工作時長(ACW)應用范圍

呼叫中心座席人員接聽一個來電平均花了多長時間。這一數(shù)據(jù)一般可從 ACD 中獲取，并運用于人員效率的計算。

參考詞條

平均通話時長(ATT),平均呼叫后工作時長(ACW)出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。

呼叫中心專業(yè)術語：平均通話時長

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 16:35:38 中文詞條名平均通話時長

英文詞條名

Average Talk Time(ATT)名詞解釋

是指指座席代表與來電者在線交談的平均時長。可以從ACD中獲取。通常指電話被座席代表接起直到電話被座席代表掛斷的平均時長。

應用范圍

呼叫中心的人員ATT是一個非常重要的運營財務指標，且ATT之中內(nèi)藏玄機，需要深入挖掘.根據(jù)主因有側重點地采用以下手段：加強系統(tǒng)支撐、梳理業(yè)務流程、優(yōu)化業(yè)務腳本、加強熱點培訓、加強對差異人員的指導并配合適當?shù)目己耍拍軓母瓷峡茖W有 效地控制ATT，降低服務成本的同時保證服務質(zhì)量。參考詞條 ACD、AHT 出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。

呼叫中心專業(yè)術語：離職率

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-21 16:32:21 中文詞條名 離職率 英文詞條名 Turnover 名詞解釋

呼叫中心里，員工離開本職工作的比例 計算公式

應用范圍

呼叫中心通過離職率衡量員工的穩(wěn)定程度。當一家呼叫中心離職率高時，員工的平均任期往往會比較短。離職也分為不同的種類，比如內(nèi)部離職和外部離職；主動離職和被動離職。歷史與發(fā)展 無

參考詞條

Attrition Rate 流失率

Internal Turnover 內(nèi)部離職 External Turnover 外部離職 Voluntary Turnover 主動離職 Involuntary Turnover 被動離職

出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。

從ACD（ACD）統(tǒng)計數(shù)字中獲取最大的利益

作者：Cheryl Odee | 來源：客戶世界 | 2009-03-26 20:38:03 對于呼叫中心管理人員而言，大多數(shù)先進的ACd報表工具能夠向其提供比其在一生中將要閱覽的數(shù)據(jù)還要多的數(shù)據(jù)。其中的奧秘就在于這些工具能夠篩選并找出最為相關的信息，幫助呼叫中心進行管理和提高績效。

但是，大多數(shù)公司都存在一個問題，即將大把的錢花在ACd設備上，但在指導管理 人員了解ACd各項特性和報表能力上的花費卻少之又少，甚至是沒有。有的設備供應商對初始安裝提供指導，但一旦在系統(tǒng)上接受過指導的唯一員工跳槽，很少有 公司會考慮在系統(tǒng)使用指導方面進行進一步的投資。有的公司可能會要求準備離職的員工教授其接任者有關ACd的知識，但對于這種指導，接任者只是掌握了前任 已經(jīng)掌握的東西，對報告工具的能力并不具有全面的了解。有時候，用戶太忙以至于沒有時間去了解報告工具，這時就會全權交由設備供應商建立一些定期生成的標 準報表，這時就出現(xiàn)了另外一個問題。當這些標準報表不能向管理人員提供所需的信息時，管理人員不得不花上幾個小時的時間從頭開始閱覽操作手冊，試圖把問題 搞清楚。

出現(xiàn)上述常見情況的結果是，ACd報表工具多達60%的功能未被充分利用。不幸的是，公司并未意識到這一點，在大多數(shù)情況下，其實只需幾天正確、高質(zhì)量的指導就能夠節(jié)約寶貴的時間和精力，并能夠最大化地利用公司購買的ACd報表工具。

一旦你知道如何使用報表工具，就可以將注意力集中在呼叫中心績效的三個關鍵統(tǒng)計指標上：平均應答速度、服務水平和放棄呼叫的百分比。這三個指標既相互獨立，但又互相關聯(lián)。

大多數(shù)公司將大把的錢花在ACd設備上，但在指導管理人員了解ACd各項特性和報表能力上的花費卻少之又少，甚至是沒有.平均應答速度

平均應答速度指標是指客戶等待坐席應答所需的平均時間。平均應答速度通常是呼叫中心所設定的一個目標值（例如10秒、20秒或30秒）.使用所有應答呼叫等待的全部時間除以應答呼叫的數(shù)量，即得出平均應答速度。

應答等待的全部時間

=平均應答速度 應答呼叫的數(shù)量

這種方法通常適用于特定時限的計算。例如，如果你的報告可以在每半個小時生成一 次，算出的平均應答速度即為特定的半個小時的結果。全天的平均應答速度如果作為一項指標，則從ACD（ACD）統(tǒng)計數(shù)字中獲取最大的利益意義不是很大。最 好是以每半個小時為基準，看看有多少來電超過你的應答目標，而又有多少沒有達到你的應答目標。自來電開始排隊和等待應答之時起，平均應答速度就應該開始計 時。對于有的ACd系統(tǒng)，在來電進入隊列等待前會播放一段信息或通告，但這個時間不應記為平均應答速度指標的一個部分。如果你的ACd使用隊列溢出功能，平均應答速度應能夠反映出來電客戶的感受，即計時應從電話進入隊列起開始算起，而不是在被溢出時才開始計算。服務水平

服務水平是衡量你的呼叫中心是否成功運營的另外一個至關重要的工具。根據(jù)你的呼 叫中心的具體需求來確定適當?shù)姆账侥繕耸潜夭豢缮俚摹缭?0秒內(nèi)接起80%的來電。有四種常見的方法可以用來計算服務水平。第一種計算方法是以應答 的呼叫為依據(jù)，見本頁文本框“公式一”中的公式。

這種方法未考慮進放棄的呼叫，因而并不全面。使用這種方法計算出的服務水平，是只以部分話務量為依據(jù)得出的結果。

第二種常用的計算服務水平的公式考慮進了所有應答的和放棄的呼叫（見以下文本框中的“公式二”）。在這一公式中，在目標時間之前得到應答和放棄的呼叫將有助于提高你的服務水平。

第三種計算服務水平的方法從公式中排除了在目標時間之前放棄的呼叫。如果你的目標時間是20秒，且沒有Vr信息或菜單選項，來電直接進入隊列，則在目標時間前放棄的呼叫不在服務水平的計算中（見以下文本框中的“公式三”）。在另外一種服務水平的計算公式中，每個放棄的呼叫在服務水平指標計算中都會產(chǎn)生 負面影響。對于在來電進入隊列前播放信息的呼叫中心（告知公司名稱或讓呼叫人員知曉預計的等待時間），這種計算方程可能是適用的。任何在進入隊列后又放棄 的來電都會對服務水平產(chǎn)生負面影響（見本頁文本框中的“公式四”）。

對于以上四種服務水平計算公式，我不推薦使用第一種，因為這種方法只考慮進了應答的呼叫。其他三種方法都是可行的，但務必要選擇最符合你的呼叫中心的獨特需求的方法。放棄呼叫的百分比

放棄呼叫的百分比是衡量你的呼叫中心績效的另外一個指標（見本頁文本框中的“公 式五”）。呼叫中心的管理人員需要問一下自己，“一個放棄的呼叫是否就代表一個流失的客戶？”在有的呼叫中心，倒并非完全如此。例如，對于某一特殊服務的 產(chǎn)品，當客戶沒有其他地方可以打電話問詢時，客戶很可能會稍后進行回撥。然而，這些呼叫仍然要歸類于呼叫中心未能有效處理的呼叫。在為放棄呼叫的百分比設 定目標時，管理人員需要考慮這一點。

告知你的客戶預計的等待時間或排在前面的呼叫數(shù)，將對放棄的呼叫產(chǎn)生影響。具體 的影響取決于你的客戶群特征。例如，在聽到大約的等待時間后，客戶可能會決定在稍后的時間進行回撥，這樣就產(chǎn)生了一個放棄的呼叫。另一方面，知道大約的等 待時間也可能讓客戶保持持線。在計算放棄呼叫的總體百分比的公式中，那些在聽到隊列通告而立刻放棄的呼叫應不計算在內(nèi)。如果不能確定合適的放棄呼叫的百分比，一般可在8%到10%之間進行選擇。但是，如果你對放棄的呼叫進行定義限制—即排除在服務水平目標時間內(nèi)放棄的來電和在聽到隊列通告后立刻掛斷的來電，上述值也可以降低到大約4%到5%之間。對于任何一個呼叫中心指標，如果你是以每半個小時而非一整天的放棄呼叫的百分比為依據(jù)，你將會對來電放棄情況有一個更準確的了解。充分了解

單個ACd報表并非是包羅萬象的。關注各種變量是很重要的。在計算上述指標 時，要了解你的ACd報表工具使用的是哪個計算公式。設定可以達到的目標，以每半小時為依據(jù)評估統(tǒng)計數(shù)字。有關平均應答速度、服務水平和放棄呼叫的百分比 的統(tǒng)計數(shù)字，是讓你充分了解你的呼叫中心績效的一個良好的起點。公式

公式一

在目標時間前應答的呼叫x 100% = 服務水平% 應答的呼叫

公式二

在目標時間前應答的呼叫 + 在目標時間前放棄的呼叫 x 100% = 服務水平% 應答的呼叫 + 放棄的呼叫

公式三

在目標時間前應答的呼叫 x 100% = 服務水平% 應答的呼叫 + 在目標時間后放棄的呼叫 公式四

在目標時間前應答的呼叫 x 100% = 服務水平應答的呼叫 + 放棄的呼叫

公式五

放棄的呼叫 x 100%= 放棄呼叫% 應答的呼叫 + 放棄的呼叫

呼叫中心的關鍵時刻

作者：孔劍云 | 來源：客戶世界 | 2009-04-11 22:30:56 “關 鍵時刻”（Moment Of Truth，簡稱MOT）是由管理大師詹·卡爾森（Jan Carlzon）提出的一種服務管理的哲學。所謂“關鍵時刻”，就是一位顧客和公司的某一部分發(fā)生了接觸，不論是多么小的接觸，都是會給顧客留下印象的一 個機會。MOT的服務管理哲學對于當今以服務為導向的經(jīng)濟社會具有很強的指導作用，特別是它對于企業(yè)如何提高顧客的忠誠度方面有非常有效的實際參考作用。

呼叫中心，作為企業(yè)面向顧客的前沿平臺，它的好與壞在一定程度上決定了企業(yè)在消費者心目中的地位。那么，我們是否能夠使用MOT的服務管理哲學來管理我們的呼叫中心呢？答案是肯定的。接下來，我們將嘗試著分析如何使用MOT的服務管理哲學來分解呼叫中心的服務。

首先，我們先來假設有這樣一個呼叫中心，它是以IB業(yè)務為主，顧客可以通過電話直接下單。那么從顧客的視角出發(fā)，他和這個呼叫中心所產(chǎn)生的接觸可以如下圖所示：

如上圖所示，顧客與這家呼叫中心發(fā)生接觸是從他撥號進入IVR語音排隊系統(tǒng)開始直至最終收到貨物為止。在這一過程中，顧客主要與呼叫中心的接觸可以分為三個階段，即IVR階段，通話階段和話后處理階段。I．IVR階段 在IVR階段，顧客雖然沒有直接與呼叫中心的坐席員進行聯(lián)系，但是，IVR階段對于顧客來講，就像是初次見面的兩個人，彼此產(chǎn)生的第一個印象可能就 會導致之后的交往結果——雖然，第一印象并不一定準確。那么，對于企業(yè)來說，如何讓顧客在這一階段感到滿意，或者基本滿意呢？我們要從IVR階段的基本流 程來著手考慮。（如右圖）根據(jù)這個流程，我們可以找出以下幾個關鍵時刻： 關鍵時刻一：歡迎詞是否簡短但是突出重點？

很多企業(yè)會選擇在顧客進入IVR系統(tǒng)的時候播放一些商業(yè)信息，這本身是一種很好的行為，它可以讓顧客清楚地知道他所要聯(lián)系的企業(yè)的最新消息。但是，如果這則信息過長，卻會造成顧客的厭煩，等下次再打這個電話的時候，他可能就直接按鍵跳過信息。如果是這樣，企業(yè)還不如在一開始就不放商業(yè)信息，直接是“歡迎您撥打XX客服熱線，中文服務請選 1，for English please Dial 2。” 關鍵時刻二：語音菜單的設置是否隴長？

曾經(jīng)看到一則笑話，說是用戶為了抗議X企 業(yè)過長的語音菜單，當該企業(yè)在做滿意度回訪時，該用戶故意模仿企業(yè)的語音菜單設置，讓回訪人員不停地按鍵。雖然這是一則笑話，但是它卻從側面告訴我們，合 理的語音菜單設置是幫助顧客更便捷地找到解決問題的對象，但是，繁瑣的語音菜單選擇卻會導致顧客的急度反感，最終的結果就是不挺地按“0”或“9”鍵直到 進入排隊系統(tǒng)等待。關鍵時刻三：你讓顧客等的時候做什么？

雖然，所有的呼叫中心都不希望讓用戶在ACD中等太久，但是，對于那些業(yè)務十分繁忙的熱線電話來說，等待是必然的，不等是偶然的。那么，如何讓顧客 在這等待中不感覺漫長則是企業(yè)在設置IVR結構時需要費心考慮的。除了傳統(tǒng)的不斷播放同一種樂曲并不停地重復“坐席忙”之外，企業(yè)完全可以嘗試播放不同的 音樂，甚至可以利用這等待的時間插播一些商業(yè)信息，讓客戶在不知不覺中接通了坐席。請注意，同樣的1分鐘，坐等和走路，兩者所產(chǎn)生的感覺是不一樣的。在運 動中時間相對會變快。

最后，在IVR階段還要注意的就是出口的設置，當客戶進入排隊系統(tǒng)后，不建議讓他長時間的等待，寧可設置語音留言功能，也不要讓顧客因為等待時間長而徹底放棄。II．通話階段

當顧客經(jīng)過“漫長”的等待終于可以和TSR取 得聯(lián)系的時候，通話階段就開始了。這一階段將持續(xù)到顧客掛機為止。在通話階段，其實需要注意的關鍵時刻有很多。顧客的任何一個疑問或者說異議處理過程都是 一個關鍵時刻，而且這一階段的接觸最終會決定了顧客對企業(yè)的忠誠度。然而，通話階段的關鍵時刻又是相對比較難控制的，這將因TSR的經(jīng)驗，技巧以及企業(yè)的 業(yè)務流程的不同而產(chǎn)生不同的變化。那么，有什么方法可以盡量提高這一階段的顧客滿意度呢？

最主要的還是業(yè)務流程。我們的業(yè)務流程是否是從方便客戶的角度出發(fā)來設計的？有些時候，一個煩瑣的流程使TSR不得不讓顧客覺得要得到你們的服務其 實很難。其次，是TSR對業(yè)務的熟練，一個業(yè)務熟練的TSR往往在溝通中能夠觸類旁通，不僅可以解決顧客的疑問，更能主動地向顧客推薦更適合他的產(chǎn)品，讓 顧客感覺到TSR是真心地為自己著想。最后是TSR的溝通技巧，充滿熱情地與顧客交談永遠比無精打采的說話更能贏得顧客的心。要實現(xiàn)這些，就必須加強對 TSR的業(yè)務、技巧等各方面的培訓，并要做好電話的監(jiān)控工作，從而能做到及時發(fā)現(xiàn)并改正可能存在的不足，提高整體的服務水平。III．話后處理階段

話后處理階段可以說是“看不見”的階段。當顧客已經(jīng)完成了電話訂單后，他所要做的就是等待貨物的送達。但是，對于呼叫中心來說，話后的處理卻是一個 很重要的 關鍵時刻。（如右圖）話后處理階段不僅僅是登記顧客的訂貨信息，而且還包括了對于訂貨商品的庫存確認及調(diào)配過程。在這一階段所涉及的關鍵時刻有：

關鍵時刻之填單：TSR是否正確填寫了單據(jù)？不要以為這是一個簡單的問題。當呼叫中心的來話量超過了一定上限后，TSR為了保證ACW的考核要求，有時候很可能會忽略他所輸入的文字。這里，我們就需要考慮，在保證顧客信息正確的前提下，如何來滿足ACW的考核。對于單據(jù)的設計或者填寫要求則是這一關 鍵時刻要考慮清楚的事情。

關鍵時刻之存貨調(diào)配：雖說存貨的事情是和物流有關，但是，要告訴顧客他所需要的產(chǎn)品我們暫時無法提供的行為還是要由TSR來完成。因此，在這一關鍵 時刻，TSR需要有足夠的心理準備來應對顧客的不理解。而要避免這樣的不快的接觸，企業(yè)需要做好其商品庫存信息的正確統(tǒng)計，從而盡可能地減少類似問題的發(fā) 生。而一旦發(fā)生時，企業(yè)應該第一時間考慮到顧客的損失和需求。推卸責任是這一個關鍵時刻所必須避免的。

以 上，我們簡單地分析了如何在關鍵時刻的服務管理哲學指導下來看我們的呼叫中心服務。事實上，我們的分解是非常粗糙的。呼叫中心的業(yè)務和工作流程其實是非常 復雜的，如果想真正地做到以顧客為導向的服務管理，它不僅僅是一線員工的服務哲學，更是企業(yè)負責人的服務哲學。而且，在實施這一服務哲學的時候，需要經(jīng)過 不斷地優(yōu)化流程，實施培訓，并且時刻牢記從顧客的角度出發(fā)來看問題。這樣的過程不是一個月兩個月就能完成的，它很可能需要企業(yè)用數(shù)年的時間來最終實現(xiàn)。

關鍵時刻無處不在，當您在閱讀這篇文章的時候，筆者就已經(jīng)和您產(chǎn)生了文字上的接觸，筆者的文字是否從您的需求出發(fā)？是否真正描述了您所關心的問題？ 這些關鍵 時刻都決定了您對本文的看法。同樣的，您的顧客在和您的企業(yè)接觸時，也產(chǎn)生了類似的看法，這就是關鍵時刻的服務管理哲學。

呼叫中心績效指標的設定

| 來源：客戶世界 | 2009-04-28 21:22:16 當設定呼叫中心的績效指標時，要始終牢記三個問題：

1、客戶的需求是什么？

2、企業(yè)的需求是什么？

3、保持競爭領先的需求是什么？

通常來講，服務型呼叫中心的績效指標主要涵蓋以下幾個方面： 服務效率與成本： 服務水平應答速度 等待時長 放棄時長 通話時長 處理時長 電話處理量

員工有效利用率 自助服務占比 單呼成本等 服務質(zhì)量： 通話監(jiān)控評估 一次解決率 服務投訴率 業(yè)務差錯率

數(shù)據(jù)錄入完整等 運營成本： 單呼成本 分鐘成本等 客戶滿意： 客戶對呼叫中心服務的滿意度 員工滿意： 員工占用率 員工滿意度 員工流失率 支持與協(xié)作：

業(yè)務量預測準確率 人員排班準確率

人員招聘的效率與質(zhì)量 人員培訓的效率與質(zhì)量 后勤支持與保障能力等

此外，從更高層面上看，呼叫中心還應該關注：組織學習與創(chuàng)新能力、運營持續(xù)改進能力等等，這些也都可以找到關鍵KSF以及相應的KPI和KPT。

呼叫中心的統(tǒng)計指標中是否要加上“天氣”維度

作者：周力之 | 來源：客戶世界 | 2009-05-18 11:47:15 題述這個問題可能不少人有同樣疑惑，可能有人還會反問：“呼叫中心的統(tǒng)計指標還嫌不夠多嗎？”“無關指標加入呼叫中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)中是為湊數(shù)量嗎？” 的確，隨著這幾年呼叫中心數(shù)字化管理軟硬件工具和方法的不斷提升，呼叫中心運營報表上的指標越來越多，分析的維度越來越細。如某單位通過呼叫中心運 營數(shù)據(jù)提取的維度交叉的時效性指標就不低于20個，再加上呼叫中心inboud、oubound電話的諸如平均通話時長、呼損率、20秒服務水平、分項質(zhì) 檢數(shù)據(jù)、話務工單類型等通用統(tǒng)計口徑，指標已經(jīng)密密麻麻。再加入一個“天氣”因素，是否有“添亂”的嫌疑？

天氣因素是否要加入呼叫中心統(tǒng)計指標，可以用典型的三段論來分析。首先，呼叫中心的數(shù)字化管理指標的意義在于其有助于量化的運營和績效管理，同時有 助于對服務營銷需求的預測和資源的配置。如果天氣因素有助于呼叫中心的資源調(diào)配或對服務營銷需求的預測，那么天氣因素就應該納入其中。

因此，需要分析的是天氣因素是否對呼叫中心的服務營銷需求預測和對資源配置有意義。其實，天氣因素是否要納入呼叫中心統(tǒng)計指標主要取決于該公司的服務、業(yè)務與天氣是否有關，而非該公司呼叫中心的物理辦公場所是否與天氣有關。雖說第二、第三產(chǎn)業(yè)很少“靠天吃飯”，但很多服務業(yè)、制造業(yè)的業(yè)務開展與天氣狀況還是有一定關聯(lián)，如財產(chǎn)保險、航空運輸、旅游、餐飲預訂、醫(yī)院電話預約、物流、汽車銷售等，在這些行業(yè)的呼叫中心統(tǒng)計指標中加入天氣因素還是很有必要的。

以財產(chǎn)保險公司為例：財產(chǎn)險公司呼叫中心inbound電話主要以受理客戶的事故報案為主，其中機動車輛險報案量占90%以上。晴天、雨天、冰雪等 不同天氣下的出險案件數(shù)量差異較大，有時波動值甚至會超過30%，因而對后臺人員的最低匹配數(shù)量要求有所不同。而有時碰到陰雨連綿好幾天，雨后的第一個晴 天也往往會面臨話務量的大幅異動，因為受雨天影響，很多客戶出險后未及時報案或報案后約定在晴天修車，這樣天氣轉晴后呼入電話就會大幅增加。再比如發(fā)生了 臺風、暴雨等災害性天氣，出險的案件量也會激增，呼叫中心也將面臨異常峰值和持續(xù)時間段的話務壓力。如果在呼叫中心運營管理中考慮到了天氣因素，就可以提 前做好服務需求預測，適度靈活地調(diào)整排班，制定高效差異化的預案保障呼叫中心的正常運營和服務質(zhì)量。

再比如以航空公司來為例：霧天、雨雪天航班延誤、取消、合并等情況發(fā)生概率大大增加，隨之而來的是客戶咨詢、改簽、退票、投訴等電話的激增。提前了 解不同航站的天氣狀況，就有助于更加科學地配置后臺客服代表人數(shù)，做到高品質(zhì)從容應對。惡劣天氣下也正是各航空公司進行服務質(zhì)量比拼的“關鍵時刻”，品 牌、服務的好壞從呼叫中心的話務接通率、主動服務短信或電話上就能體現(xiàn)出來。要樹立品牌，這個時點不失為一個重要的突破口和吸引眼球的閃光點。餐飲預訂、旅行社等呼叫中心的話務量也與天氣有一定關系，如在大雨天，餐飲預訂量就會相對減少、短期的旅游訂票業(yè)務也會降低。對于旅行社而言，無論 呼叫中心外包運營還是自行運作，冬春季、夏秋季客戶咨詢的旅游熱點地區(qū)也往往有所不同，要使客服代表熟練掌握這些知識，就很有必要根據(jù)季節(jié)或天氣不同進行 業(yè)務知識的差異化復訓，同時調(diào)整FAQ和知識庫中的資料次序，使最需要的資料能被快速地查閱，猶如換季整理衣柜中的衣服擺放位置一樣。

單個數(shù)據(jù)的意義并不是很大，但是當把積累的數(shù)據(jù)進行多維的分析和挖掘之后，很多非常有價值的結果從中產(chǎn)生了，沃爾瑪著名的“啤酒與尿布”的故事中關于商品在貨架上的擺放位置的關聯(lián)度分析結果就是從一些看似無關的數(shù)據(jù)分析中得出來的。

針對各個行業(yè)的呼叫中心，需要度身訂做符合其自身業(yè)務實際的服務營銷統(tǒng)計指標。根據(jù)需要加上諸如“天氣”這樣的維度并加以科學分析，有助于呼叫中心的運營順暢、自如，有助于預案考慮得更加精細、充分。

呼叫中心需要數(shù)據(jù)分析師嗎？

| 來源：客戶世界 | 2009-05-26 14:12:29 在 軟件日趨成熟，操作越來越簡單的今天，還需要數(shù)據(jù)分析師嗎？很多非專業(yè)人士不也可以對大部分數(shù)據(jù)進行簡單的統(tǒng)計了嗎？然而，在當今數(shù)據(jù)量大且復雜的環(huán)境 下，簡單的統(tǒng)計已不可能滿足企業(yè)的需求，必須要通過各種手段，以實踐經(jīng)驗和理論作為基礎，從這些多而雜的數(shù)據(jù)中分析出哪些是對企業(yè)有使用價值的，從而進一 步依據(jù)這些分析結果為企業(yè)的行為決策進行指導。

呼叫中心是匯聚客戶信息資料最多的部門機構之一，各種投訴、咨詢、甚至銷售的數(shù)據(jù)都在這里，這些數(shù)據(jù)千頭萬緒，不可能直接提交給上級部門或決策者使用或查 閱，必須對這些資料進行分析、判斷，整理出有條理的重要信息。對于企業(yè)自建的呼叫中心如此，對提供呼叫中心外包服務商也是如此，數(shù)據(jù)分析師需要對各種數(shù)據(jù) 進行分析整合，篩選出有用的信息。

在CRM說的多，做的少的今天，數(shù)據(jù)分析師承擔更多的是協(xié)助的角色，但不管如何，在呼叫中心的運營中，數(shù)據(jù)分析師所做的工作是必不可少的。

數(shù)據(jù)分析師做些什么？

作為外包商，數(shù)據(jù)分析師做些什么，可以從兩方面考慮，一是公司本身的運營管理，二是為客戶提供的服務。

一、運營管理

1、項目進度控制

一般的外撥短期項目，不管是外包服務或企業(yè)自建的，都有一定時間要求，在規(guī)定或預計的期限內(nèi)完成，這就需要隨時把握項目的進度，在項目進行了一定時間后計算單位時間的完成數(shù)量，評估是否需要增加座席，以保證項目能按時完成。

而對于呼入長期項目，時間的指標顯得不是那么重要，而電話的接通率/繁忙程度和成本的控制則尤為重要，所以要評估各座席及電話線的使用狀況，以判斷是否需要增或減，如電話過于繁忙導致電話不易打通，則要考慮增加座席，而電話空置時間過長，則減少，以節(jié)約運營成本。

2、項目總結

在項目進行中，合理的人員流失是很正常的，但管理人員必須對人員流失率進行估算，不能盲目地相信人員的穩(wěn)定性，或認為等有人員流失了以后再招聘補充也是可 行的，再招聘這種亡羊補牢的做法會使整個項目陷入被動的應付之中，如果時間較緊，或招聘不利時，就會有可能降低招聘的要求，從而最終影響到項目完成的質(zhì) 量。

因此，數(shù)據(jù)分析師需要在每一個項目完成后，對項目的難度進行量化，可通過平均完成時間、總完成數(shù)量、成功率等指標對難度進行綜合量化，同時對項目進行歸 類。而且還需對人員流失率進行計算，并進一步將項目難度和人員流失率綜合考慮。這樣一來，在進行下一個項目的時候，我們就可以先對此項目進行簡單的難度分 析和歸類，在這兩方面尋找與以前項目最接近的，以此來估算此項目的人員流失率。

當然，影響人員流失率是多方面，且很多是不可控的，這就決定了我們對流失率及需招聘人員的計算是更合理，而不是最合理的。

3、人員考核

人員個體在工作上同樣存在明顯差異，要想高效、高質(zhì)地完成項目，我們需要對人員進行考核，嘉獎優(yōu)秀、批評/改進差的，甚至淘汰，在人員較為龐大的時候，僅靠督導的觀察來作出評判，是不合理的，這就需要一套較為客觀的考核標準，且是可以量化的。

這些指標可以是完成量、單位完成時間等，然后逐一分析每一人員在這些指標上與平均值的差距，也可以對這些人員在這些指標上進行排序。同樣，我們也可以針對某一具體指標進行分析，以發(fā)現(xiàn)工作人員在哪方面存在問題。

在運營管理中，數(shù)據(jù)分析師的工作相對被動，以支持為主，是較易疏忽的環(huán)節(jié)，而這些工作是確保順暢的工作流程，更好地服務客戶必不可少的。當然，還有其它一些較為瑣碎的工作，此不詳說。

二、對外服務

數(shù)據(jù)分析師更多是直接體現(xiàn)在對外服務的工作中，不同類型的項目中，所做的工作也是有區(qū)別的，以下我們從呼叫中心較為常見的項目類型進行簡單的闡述。

1、咨詢投訴

在呼叫中心發(fā)展初期，不管是企業(yè)自建還是外包商，都將咨詢投訴業(yè)務列為呼叫中心最基本的業(yè)務，該需求是最為明顯的。目前開始創(chuàng)建或外包呼叫中心的企業(yè)，一 般咨詢投訴電話的數(shù)量都不少，而在初期，企業(yè)更并注的是如何回答客戶的咨詢、解決客戶的投訴，在這方面的資料越來越多的時候，企業(yè)開始意識到這些資料可能 是一些寶貴的信息。

數(shù)據(jù)分析與此同時要進入工作了，首先，要對這些資料分類整理，如是投訴還是咨詢，是產(chǎn)品功能還是服務等；其次，要對這些資料進行編碼，因為數(shù)據(jù)量較大，必 須對這些數(shù)據(jù)進行量化，以便進行統(tǒng)計；最后對這些數(shù)據(jù)進行分析。當然這些工作可以在積累了一定經(jīng)驗和數(shù)據(jù)后，制定相關分類、統(tǒng)計標準后，在座席接電話的同 時完成分類等工作。

通過這些分析，企業(yè)可以隨時把握宣傳推廣訴求是否到位，產(chǎn)品功能有哪些不足、是否需要改進，服務態(tài)度是否到位，近期競爭對手的活動狀況等。

2、電話銷售

在電話銷售中，數(shù)據(jù)分析的工作主要是協(xié)助尋找合適的銷售對象。不管是企業(yè)自建還是外包商，當需要向消費者進行電話銷售某一產(chǎn)品或服務的時候，呼叫中心在取 到消費者數(shù)據(jù)庫時，首先要做不是直接就去銷售，而是對消費者資料數(shù)據(jù)庫進行系統(tǒng)地分析，這些消費者都具有什么共同的特征、類似的需求，我們銷售的產(chǎn)品或服 務如何才能結合賣點，找到兩者的切合點。

在項目進行的過程中，數(shù)據(jù)分析師還需要對各種資料進行分析，如分析已經(jīng)購買產(chǎn)品或服務的消費者，他們的共同特征又是什么，我們產(chǎn)品或服務的哪項滿足了他們的需求，進一步明確或及時調(diào)整銷售對象、產(chǎn)品或服務訴求等。

唯有這樣，電話銷售才能更好地做到有的放矢，電話銷售才能事半功倍。

3、電話調(diào)查

電話調(diào)查是企業(yè)了解消費者需求和意見的最直接手段之一，其具有明顯的成本優(yōu)勢。數(shù)據(jù)分析師的工作主要是前期準備和后期整理。

前期準備工作包括協(xié)助數(shù)據(jù)庫工程師將問卷程序化，理清問卷各問題的邏輯關系。在程序設計完成后，協(xié)助進行問卷邏輯、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)導出等測試，以保證項目能順利進行。

后期整理工作則主要有對導出的數(shù)據(jù)進行檢查，理清邏輯、清除錯誤、處理缺失，使提交給客戶和相關部門的數(shù)據(jù)可以直接使用。對于企業(yè)自建的，數(shù)據(jù)分析師還可能要承擔初步的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析工作，使相關的市場研究人員可以直接進行總結。

創(chuàng)建呼叫中心、執(zhí)行CRM系統(tǒng)，這些都離不開數(shù)據(jù)分析師的工作，拋開數(shù)據(jù)分析的工作，呼叫中心最終會轉變?yōu)橐粋€接電話或打電話的中心，CRM的具體執(zhí)行就無從談起。創(chuàng)建呼叫中心的出發(fā)點將無法滿足。

第三篇：呼叫中心4S管理

以績效管理為核心的呼叫中心管理

People ─ 人員 Process ─ 流程

呼叫中心的4PS框架

Platform ─ 硬件平臺 Performance ─ 績效 Strategy ─ 策略

呼叫中心管理 特殊之處

以績效管理為核心的呼叫中心管理 二郎原則─現(xiàn)場對于波動過于敏感

與其它產(chǎn)業(yè)管理四大不同之處

迷霧效應─越關鍵的指標越不容易測量 兩極論─所有指標都是兩兩成對，互相矛盾 面相管理─關鍵崗位不容易考核

呼叫中心第一代工作者面臨的困境第一代工作者所擁有的驕傲 績效管理是推動團隊發(fā)展的關鍵尋找管理的關鍵點

KPI指標的分類

以績效管理為核心的呼叫中心管理

KPI指標的生命鏈 績效管理的基礎 ─ KPI指標 ICMI與MetricNet的關鍵指標

標竿的建立 ─ 著名的四大標竿12、14、5、69 每一個關鍵指標都有一條生命鏈

對指標的管理，就是對生命鏈上的指標進行控制 客戶滿意度、服務水平、人員利用率的生命鏈

近年來影響呼叫中心管理最重要的兩場管理運動

從差異管理看呼叫中心績效管理設計 什么是標準差

戴明的標準差理論 六西格碼管理

管理不是管平均值，而是管差異 大雁為何按照人字形在飛行

人員利用率的最大化，是服務水平差異的最小化 改善均值之前，要先縮小差異

什么是六西格碼

呼叫中心關鍵崗位管理

團隊建設建立在差異的縮小 目標管理與團隊建設

短期目標與標竿目標

如何設定短期目標與標竿目標 改變源于成就感和認同感的獲得

團隊建設管理

改變個人與團隊的關鍵四步驟

績效管理的目的在于提供成就感和認同感 勇于改變者的共同特征：自信 自信建立在相信自己的價值

自我價值的建立，必須從信任別人開始 從相信到信念和自我責任

人員激勵的方法與策略

正面責任 目標 傾聽 學習差異持續(xù)縮小 均值繼續(xù)改善 團隊建設成功于和諧一致與團隊精神的建立

提高排班擬合度 加強遵時率管理

控制接通

小休率的控管 在線利用率的監(jiān)控 服務水平差異的縮小

控制接通之前，必須先控制好呼入

控制呼入

現(xiàn)場管理四大關鍵

二郎原則：現(xiàn)場人員變動，不宜過劇

減少現(xiàn)場波動，避免二郎現(xiàn)象 吃飯時間的安排

班務交接的安排 做好時間管理 富爸爸與窮爸爸

關鍵的時間，做關鍵的事

富人觀念與窮人觀念 從投資理財看時間管理 如何開好班會和班前會

排班績效的考核 現(xiàn)場管理績效的考核

從差異管理的角度看關鍵崗位的績效考核 班組長績效的考核 流程管理績效的考核 質(zhì)檢績效的考核 培訓績效的考核 營銷績效的考核

從源頭解決問題 提高一次解決率 降低高峰與低谷的差異

（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

績效指標得出之后，需要根據(jù)指標的特點對考核方法進行設定。

對績效指標的類型的劃分為：

一、根據(jù)指標可量化難度，將KPI指標分為定量和定性指標：（1）定量指標。考核內(nèi)容可以量化的指標。考核辦法既可以通過目標值設定，按實際完成值正向加分，也可以按負向扣分。（2）定性指標。定性指標的可比性比較弱，采用根據(jù)層次、程度的不同，界定一定的得分點或者區(qū)間（行為錨定或成果描述），努力將定性指標轉化為定量指標，增強考核結果的可比性。

二、根據(jù)指標值變動與公司期望之間的關系，將績效考核指標劃分為兩類：（1）正向指標。指標數(shù)值的越高，績效表現(xiàn)與公司期望的方向越一致，相應的KPI評分越高。（2）負向指標。指標數(shù)值越低，績效表現(xiàn)與公司期望方向越一致，相應的KPI評分越高。

三、根據(jù)考核周期的不同，分為周期性指標和隨機性指標。（1）周期性指標指每個考核周期都對相應內(nèi)容進行考核，根據(jù)計分規(guī)則記分，可能采取倒扣也可能采取正向加分的形式。（2）隨機性指標則“發(fā)生即考核”，采取倒扣或一票否決的形式（這也是否決性指標說法的來源）。

四、根據(jù)期間關注的必要程度，將指標劃分為常規(guī)考核指標和防范性指標：（1）常規(guī)性指標。常規(guī)性指標具有三個特點：考核內(nèi)容具有周期性、被考核對象直接負責、考核內(nèi)容屬于被考核對象主要職責。常規(guī)性指標的考核方法可以是正向加分，也可以負向扣分。（2）防范性指標。防范性指標則具有考核內(nèi)容不具有周期性，或者不可推測，或者被考核對象間接負責，或者考核內(nèi)容不屬于被考核對象主要職責的特點。防范性指標一般都屬于隨機性指標，遵循“發(fā)生即考核”，采取倒扣或者一票否決的形式考核。

實施考核時，因為要按照指標的考核周期、重要性、相關程度選擇對被考核主體的考核內(nèi)容，并賦予相應的權重；那么，哪些要定期考核、哪些通過考核引導、哪些事后懲戒、哪些倒扣、哪些正向加分是首先要明確的內(nèi)容。所以，區(qū)分常規(guī)性指標和防范性指標、周期性指標和隨機性指標、扣分還是加分首當其沖。

至于定量還是定性、正向還是負向，則很容易明確；對考核工作的推展不會形成較大阻礙。

第四篇：呼叫中心管理系統(tǒng)

一套高效的呼叫中心管理系統(tǒng)里最重要的是什么，不同人肯定有不同的答案，但有一點卻可以肯定，那就是管理系統(tǒng)在呼叫中心中起到的作用，往往被大大低估。所以，在當今科技發(fā)展的時代，呼叫中心管理系統(tǒng)也因此而產(chǎn)生了，在客戶心中塑造一個服務周到，工作高效的良好企業(yè)形象是當今企業(yè)追求的目標。深圳市研科軟件系統(tǒng)開發(fā)公司致力于提供專業(yè)化呼叫中心管理系統(tǒng)和客戶關系管理（CRM）軟件和呼叫中心解決方案，提高企業(yè)客服人員的工作效率，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部資源，降低管理成本與人力成本。呼叫中心管理系統(tǒng)特點：

1.漂亮、操作性強的用戶界面，采用流行辦公軟件桌面設計，提供鮮明的圖標，簡便易用。

2.清楚的中文菜單，操作易懂易學，管理員可輕松管理整個系統(tǒng)。

3.系統(tǒng)運行穩(wěn)定性好，為核心軟件提供容錯保護，可對語音數(shù)據(jù)信息進行備份，安全性、可靠性強。

4.系統(tǒng)采用模塊化設計，用戶可以根據(jù)自己的實際情況，對任意功能模塊進行擴充和重組，靈活地滿足企業(yè)的個性需求。

5.良好的開放性，完善的業(yè)務應用開發(fā)接口，同時提供采用國際標準的接口，保證了強大的業(yè)務擴展能力及二次開發(fā)能力，在用戶投資達到最小限度的情況下，發(fā)揮企業(yè)資源最大效益，最大程度滿足用戶的業(yè)務需求。

6.可以快速實施、靈活配置，輕松實現(xiàn)個性化應用，簡單、低成本維護，簡易管理。

7.CTI技術與Internet技術的完美融合，實現(xiàn)電話、傳真、短信、Email、Web接入的多媒體互動，并可通過電話、傳真、Internet等方式進行查詢、咨詢。

8.靈活性高，系統(tǒng)升級、增加坐席的數(shù)量、增加呼叫中心的新功能等都非常靈活方便。

9.自動語音接入，7*24小時不間斷服務，還可根據(jù)業(yè)務需求靈活設定自動語音信息服務流程。

10.可統(tǒng)一管理，并可實現(xiàn)電話與客戶信息同步轉移功能，提高了企業(yè)的整體通信及呼叫中心運作效率。

11.更加細致、全面的數(shù)據(jù)管理及統(tǒng)計打印功能。

12.詳細的呼叫記錄，方便工作人員統(tǒng)計查詢。

13.應用范圍廣，適用于各行業(yè)的客戶服務中心、咨詢熱線，預訂中心、電話營銷中心、企業(yè)自建呼叫中心，總部與分支機構的呼叫中心等。呼叫中心系統(tǒng)功能

一，自動語音應答（IVR）：自動語音應答（IVR）實際上是一個自動的“客服代表”。通過IVR模塊，客戶可以利用雙音頻話機，通過電話按鍵從該系統(tǒng)中獲得預先錄制的數(shù)字語音信息或系統(tǒng)通過TTS（Text To Speach）技術動態(tài)合成的語音信息。本功能可以實現(xiàn)全天候自助式服務，通過系統(tǒng)的交互式應答服務，客戶可以很容易的通過電話機鍵盤輸入他們的選擇，從而得到24小時不間斷的服務

二，智能選擇座席（ACD）：自動呼叫分配系統(tǒng)（ACD）是呼叫中心有別于一般的熱線電話系統(tǒng)的重要部分，在一個呼叫中心中，ACD成批的處理來話呼叫，并將這些來話按指定的轉接方式傳送給具有相關職責或技能的各個客服代表。ACD提高了系統(tǒng)的效率，減少了呼叫中心系統(tǒng)的開銷，并使公司能更好的利用客戶資源。

三，自動傳真功能（IFR）自動傳真：客戶可以通過電話按鍵選擇某一特定的傳真服務，傳真服務器會自動根據(jù)客戶的輸入動態(tài)生成傳真文件（包括根據(jù)數(shù)據(jù)庫資料動態(tài)生成的報表），并自動發(fā)送傳真給客戶，而不需要人工的干預。

四，電腦傳真：如果客服代表在與客戶交談時需要立即為客戶發(fā)傳真，她可以啟動座席電腦上的桌面?zhèn)髡妫瑒t當前客戶的資料如客戶名、傳真號等就會自動調(diào)出，再選擇客戶所需的傳真內(nèi)容，然后客服代表就可以點擊發(fā)送按鈕把傳真發(fā)送出去了。

五，人工座席應答：根據(jù)客戶的需要，將進行自動語音應答（IVR）的話路轉接到人工座席上，客戶將和客服代表進行一對一的交談，接受客戶預定、解答客戶的疑問或輸入客戶的信息等。另外，輔導員也可以將查詢的結果采用自動語音播報給客戶。

六，來電號碼的顯示：（如果可以接受到的話）與客戶資料的自動彈出客服代表面對大量的客戶，迅速地獲悉來電客戶的身份、背景資料以及歷史資料在很大程度上決定了其服務質(zhì)量。通過自動被叫號碼證實及自動主叫號碼證實，呼叫中心將在建立路由的同時檢索與其相連的中心數(shù)據(jù)庫，將客戶資料同步的顯示在客服代表的計算機上（Pop-Screen）。方便客服代表的輸入，提高了效率與正確率。

七，客戶資料的電腦查詢與錄入：人工座席可以詢問客戶問題，然后運行座席電腦上的專用查詢軟件，到數(shù)據(jù)庫中查找相應數(shù)據(jù)，客戶代理可以參考找到的結果，和客戶進行輕松交流，同時也可以將查到的數(shù)據(jù)轉化成語音，讓客戶自己傾聽所需資料。此部分同時提供數(shù)據(jù)采集功能，當座席人員和客戶通話時或通話后，根據(jù)系統(tǒng)的提示，將必要的通話結果輸入到數(shù)據(jù)庫中，留作將來的數(shù)據(jù)挖掘之用。

八，查詢統(tǒng)計：需要有效的測定呼叫中心的數(shù)據(jù)，因此，呼叫中心需要能夠對呼叫及響應的時間進行實時的存儲、統(tǒng)計、輸出，并且具備生成各種報表的功能。強大的統(tǒng)計分析功能包括對各時期（實時、天、月、年）的話務特征的統(tǒng)計，對各時期、各專項業(yè)務特征的統(tǒng)計，對各輔導員的工作特征的實時或歷史的統(tǒng)計，對統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分析。系統(tǒng)可以根據(jù)客戶自動查詢時，查詢的內(nèi)容，查詢的時間生成節(jié)點查詢數(shù)據(jù)表，積累客戶喜好數(shù)據(jù)；同時可以統(tǒng)計每個客服代表的話務量，通話時長，以此分析客服代表的服務質(zhì)量等。

九，預留電子商務處理接口：系統(tǒng)開放的WEB接口實現(xiàn)了與因特網(wǎng)服務器交換信息的功能，這就使通過INTERNET瀏覽網(wǎng)頁的客戶能與呼叫中心服務系統(tǒng)進行交互。通過呼叫中心采集生成的數(shù)據(jù)資料，可以和通過Internet

獲取的客戶資料共享，也即客戶可以通過電話訪問部分因特網(wǎng)信息；客戶也可通過電話提出問題，而通過網(wǎng)絡瀏覽問題的解答。

板卡型呼叫中心硬件研科介紹：

1、語音服務器：

標準4U機箱/400W-ATX電源/4、7、12槽PCI底板；主板FSC-1713VNA(B);CPU P4 2.8；內(nèi)存2G；硬盤320G；DVD；光電鍵盤鼠標；17寸液晶顯示器。

2、語音通訊卡（據(jù)容量選擇一塊或多塊）：

8路PCI模擬語音卡：可任意配置內(nèi)外線模塊；

16路PCI模擬語音卡(不帶傳真資源)：可任意配置內(nèi)外線模塊；

16路PCI模擬語音卡（帶傳真資源）：可任意配置內(nèi)外線模塊；

PCI數(shù)字中繼卡：單卡單 E1/T1 的低密度板卡到單卡 16 E1/T1 的超大容量產(chǎn)品，具有完善的功能，能夠靈活配置使用1 號信令、ISDN 信令協(xié)議或 7 號信令，可直接與絕大多數(shù)主流交換機方便地互聯(lián)互通。

Telefine高端24線PCI模擬中繼語音卡：24路語音，專有DSP算法，32方電話會議，可任意配置外線、內(nèi)線、監(jiān)聽錄音模塊，（可直接擴展4-20路VOIP/傳真資源）

Telefine高端24線PCI人工座席卡：多達24線人工座席接入，專有鈴流饋電設計，純凈低紋波話路高端專業(yè)座席卡

Telefine高端PCI數(shù)字中繼語音卡：單卡從單E1數(shù)字中繼，到2E1、3E1、4E1到16E1，功能強大，支持SS7（TUP/ISUP）/SS1/DSS1三信令，自帶處理器或CPU，信令、語音、會議并行處理。1200線并行處理占CPU資源不到40%。

3、VOIP語音網(wǎng)關：

2口、4口、8口、16口、E1網(wǎng)關。

4、短信網(wǎng)關或短信貓：

USB或串口短信貓。

5、座席電腦：

無特殊要求，建議使用CPU P4 2.0以上，內(nèi)存1G，硬盤160G。

6、需自備的軟件：

服務端操作系統(tǒng)Windows 2003 Server；數(shù)據(jù)庫SQLserver 2000；座席操作系統(tǒng)XP。

技術優(yōu)勢：

1.真正產(chǎn)品化的研科呼叫中心系統(tǒng)，即買即用；

2.易于快速實施，中小型項目一般在24小時以內(nèi)實施完畢；

3.流程設計器構思巧妙，可在十分鐘內(nèi)構建完成流程；

4.通用性高，適用范圍廣，適用不同行業(yè)、各類用戶；

5.系統(tǒng)規(guī)模容量可平滑擴容，單套系統(tǒng)最大支持16×4路呼入和呼出；

6.基于windows和Linux兩種版本；

7、硬件采用嵌入式體系架構，工業(yè)級配置，低功耗、高穩(wěn)定性；

8、功能齊全，涵蓋了目前流行的各類呼叫中心的典型功能：

9、經(jīng)過大量高、中、低端用戶使用驗證，系統(tǒng)成熟穩(wěn)定；

10、其它：語音文件既可錄音也可文本語音自動合成；一鍵恢復功能；預置了近百個各類專業(yè)級經(jīng)典應用流程；可掛接常用數(shù)據(jù)庫。

聯(lián)系人：梁小姐

電話：0755-26441570

公司網(wǎng)址：http://

地址：深圳市南山區(qū)南新路大新大廈706室

第五篇：呼叫中心情緒管理

呼叫中心情緒管理

在呼叫中心現(xiàn)場管理中，座席代表的不良情緒會由于工作內(nèi)容的單一，客戶的無禮以及個人狀態(tài)的問題而產(chǎn)生。控制呼叫中心座席的情緒則應該從健康的個人心態(tài)和積極的工作態(tài)度開始。同時還要在呼叫中心內(nèi)部做到充分地溝通和自我管理。

在呼叫中心現(xiàn)場管理中，座席代表的情緒是什么原因引起的呢？不良情緒又會給我們的工作帶來的怎樣的影響呢？我們該如何調(diào)配和管理自己的情緒呢？

呼叫中心座席不良情緒的產(chǎn)生

首先，呼叫中心的工作方式單一，升職空間有限。表現(xiàn)在行為上則會出現(xiàn)注意力不集中、摔鼠標、情緒失控等等，還可能出現(xiàn)口誤。我們的“上帝”能夠從你的聲音中感受到你的情緒變化。加之情緒的可傳染性，如果沒有及時調(diào)控好，這種消極、厭煩的情緒會在短時間內(nèi)傳染給周遭的同事，導致工作現(xiàn)場的氣氛緊張、壓抑。

其次，部分客戶非正常的業(yè)務咨詢導致我們的座席代表出現(xiàn)負面情緒。有些問題與移動業(yè)務毫不相關，甚至有用戶在通話中謾罵、挑釁座席代表，或者長時間不掛電話，詢問私人問題等等。而這里基本都是年輕人，心理年齡不成熟、閱歷淺、經(jīng)驗少，很容易被客戶糾纏得不耐煩，導致情緒失控。而這種情緒一旦傳遞給用戶，用戶感覺不被重視、不被尊重、不被理解后便會引發(fā)投訴。再次，我們有座席代表會把因私人問題引起的情緒帶到工作中來，這將會使座席代表的工作效率大打折扣。

最后，公司的軟件硬件環(huán)境也可能引起座席代表的負面情緒。良好的企業(yè)文化可以造就員工良好的人格品質(zhì)，是衡量道德的準繩，評價是非的標準，是降低企業(yè)管理內(nèi)耗的潤滑劑。控制和管理呼叫中心座席的情緒

在對情緒的產(chǎn)生進行歸因后我們要做的是控制和管理自己的情緒。不光是員工，作為管理者也要有情緒情感管理的能力，無論是生活還是工作，都應該保持積極、平和的心態(tài)，做自己情緒的主人。

1、不將私人情緒帶進工作，適時的幽默可以使人心情愉悅，緩解壓力，對生活充滿希望。我們可以通過幽默“笑”談工作、“笑”談生活、笑對人生！其實想想看那些與我們根本連面都見不上的用戶，我們沒有必要為之大動肝火，我們不僅要讓自己還要讓別人更快樂，更愿意與我們交流！不要整天自怨自艾，要多走進人群中，多和積極向上、樂觀開朗的不同領域的人接觸。每次上班前，請調(diào)整好自己的狀態(tài)，無論曾經(jīng)發(fā)生過什么，無論你此時是怎樣的心情，都要努力把情緒鎖在家里，可以通過深呼吸、與同事交談等等來舒緩心情！我開班前會時經(jīng)常會準備一個笑話講給座席代表聽，讓她們把之前所有的情緒忘得一干二凈，以最好的狀態(tài)投入工作。常苦者使草木含悲，笑口常開者幸福如春。

2、保持健康的身體、飽滿的熱情。呼叫中心的工作較為單一，24小時導班，生物鐘被打亂，應該多注意平時的飲食調(diào)配，適時適量的運動以及充足的睡眠可以使自己體力充沛，精神面貌自然不同。

我們可以利用工作之余去健身房做做健身，將一天下來工作的疲憊釋放在跑步機上、單車上……再洗把熱水澡，讓所有壓抑和不快排出體外！休假時不要總是待在家里跟周公打交道，可以去熱鬧的地方，感受時代的脈動，這樣才能有健康的體魄和飽滿的熱情去迎接工作的挑戰(zhàn)。

3、不被用戶情緒左右，多角度柔性思考，改變觀點對呼叫中心的情緒管理是尤為重要的。如果我們能改變自己的觀念，改變我們看待事物的角度，就能夠控制我們的情緒情感。假如你對周遭的某一客觀事物感到不舒服，那是你自身的感受所造成的，并非客觀事物本身引起的，或喜或厭，或美或丑，這些完全是你的主觀意識左右了你的情緒情感，所以問題出在我們自己身上。

4、和同事、領導順暢地溝通，不讓不愉快的事情過夜。工作中若有自己的想法要及時向領導提出來，如果與同事間發(fā)生不快也要及時澄清化解，加強溝通。現(xiàn)在中心的各項流程都較為完善，管理透明，開誠布公。而且對員工意見反饋這一塊也非常關注，比如內(nèi)刊、員工顧問委員會、工會等等。員工可以通過這些平臺來反饋自己的意見和建議，與領導和同事之間順暢地溝通，不要讓不愉快的事情過夜，時間長了會“癌變”的！這樣會影響到自己的工作情緒。

呼叫中心的情緒管理不僅關系著我們客戶的滿意度和移動的品牌形象，還關系著工作團隊的穩(wěn)定和員工共同的協(xié)作能力及身心健康。以上只是我個人的一些看法，與大家分享，旨在共同努力控制和管理好自己的情緒情感，提高自身的工作效率和質(zhì)量。