第一篇：呼叫中心排班管理的改進

呼叫中心排班管理的改進

一、排班管理中的矛盾

首先，服務水平與員工舒適度在某些方面存在著一定的矛盾關系。從呼叫中心對服務水平的要求而言，要求給客服代表安排的班次能夠盡可能地擬合話務規律，所有客服代表一視同仁參與輪班。同時為了擬合話務，上下班的時間點比較靈活，這樣安排在人性化方面就會有所欠缺，而客服代表希望盡可能安排舒適的班次，能夠個性化的安排，以及上下班的時間固定，使上班具備明顯的規律性。

其次，管理便利性與資源利用率之間也存在著一定的矛盾。從管理便利性方面出發，為了便于呼叫中心一線管理，往往要求以班組為單位進行排班，每天上班時間與下班時間能夠相對集中，同時要求每個客服代表工作的座席能夠固定下來；從資源利用率方面出發，則要求排班的單位越小越好，最好是細化到以個人為單位進行排班，每天的工作時間不確定，根據話務變化靈活安排，以及座席資源能夠充分復用。

第三，效率與公平之間存在一些分歧。如果從效率而言，為了滿足話務的需要，每個客服代表每個月上的各種班次的數量、總的工時以及休假的天數將會有較大的差異，公平性有所欠缺；呼叫中心的排班師經常會說到這樣一句很有概括性的話：“不患寡而患不均”，從中可以看出客服代表對公平安排的渴望，他們往往要求每個月每個座席代表所上的各種班次的數量、總工時以及休息天數能夠一致與平等

二、排班矛盾的應對策略

呼叫中心排班管理的本質是一種博弈，包括服務水平與員工舒適度之間的博弈，管理便利性與資源利用率之間的博弈，以及效率與公平之間的博弈，而實施排班的目標在于找到博弈的高效平衡點，使之達到在準確的時間將準確技能的人安排到準確的座席上，上準確的班次，同時保證：（1）不增加人，提升接通率服務水平與客戶滿意度，形成良好的經濟效應；（2）在良好的服務水平基礎上充分考慮員工的工作舒適，提升內部滿意度，構建和諧的工作氛圍；（3）要便于中心統籌管理和一線現場管理。

呼叫中心排班管理可視為一個統籌規劃的工作。由于外部環境是在不斷發生變化的，例如公司推出某項優惠業務、群發短信等，一般呼叫量都會上升；客服代表的需求也是在不斷發生變化的，例如某客服代表參加業務考試、借調等，當天不能正常上班。因此在實施排班管理過程中需要排班師依據一定的經驗及實際情況進行調整。

在排班過程中遇到的影響因素，比如法定的工時，在排班中必須給予充分考慮，否則排班的結果將可能無法應用。所以排班要在一定的約束條件下來制定相關的排班策略；在排班過程中或結束后都需要排班師依據一定的經驗及實際情況進行調整，不斷地優化。在具體實施排班管理過程中必須綜合考慮多方面的影響因素，包括員工舒適度因素、輪換因素、法定因素、管理因素、個性化因素等。

第一，員工舒適度因素。員工舒適度因素包括班次個數與長度、連續上班天數、吃飯時間及吃飯占用時間、連續休息天數、月休息天數等。筆者所在的呼叫中心以表1的影響因素建立排班策略，以保證員工在輪班上能夠達到一定的舒適度。

第二，輪換規則因素。為確保輪換公平與生活作息規律，班次安排具備一定的規律性，同時又能很好地擬合話務，例如筆者所在的呼叫中心將部分輪換規則設置為“早→早→早→休→晚→晚→晚→休→休”，在兩個休息之間的班次盡可能排同一種班次或兩種班次，而當有兩種班次時，則盡可能排兩個時間相近的班次。這是為了保證員工的上班作息有一個相對穩定的規律感受，對于員工班表比較易記，且又提高了員工舒適度。如表2所示，筆者所在的呼叫中心排班基本上能保證員工在兩個休息間的班次穩定，轉班的次數較少，利于員工作息規律，一直以來排班滿意度也較高。

第三，法定因素，《勞動法》因素主要是對月上班工時的約束，例如目前每月“法定”的上班工時為166.64小時，每月排班工時要求一定要在這個工時左右，而有超過部分需要給員工報加班。

第四，公平性因素。公平性因素包括休息天數均衡、晚班均衡、班次均衡、工時均衡等。筆者所在的呼叫中心以表3的公平性因素作為排班策略。其中在節假日休息或上班的因素上，我中心不執行均衡的原則，是以員工班組需求來優先安排，是由于員工在需求上剛好有部分要求休息及部分要求上班的，節假日上班的可以拿到三倍工資而受到部分員工的喜歡而要求安排上班。

第五，管理因素。管理因素主要包括A、B角配對原則與座席位置安排兩個方面，主要是為了便于一線的管理而設置，筆者所在的呼叫中心以表4的管理因素設置排班策略。

第六，個性化因素。個性化因素主要包括生日休假、特殊員工班次、獎勵性自主排班等，主要是為了根據員工的特殊喜好或需求，個性化地進行排班，以提升員工的工作感受與滿意度，筆者所在的呼叫中心以表5的個性化因素設置排班策略。

筆者所在的呼叫中心經歷了排班管理的三種模式：

階段一：2011年處于基礎發展階段，在排班管理上，由于中心的團隊比較新，地理位置處于市郊，排班上主要以班組形式安排。為了實現班組穩定及人員輔導提升，通常同班組同上同下，排班擬合度相對較差。

階段二：2012年為了實現排班吻合度的提升，由班組同上同下排班模式過渡到分拆班組排班模式，即根據當天時段需求，某班組將拆分多小組排班，同一班組同一天將上不同班次。提高了話務擬合度，從92%提升至95%，如圖2所示。

階段三：2013年為了提升排班吻合度與人員上班舒適度，在拆分排班基礎上，為方便員工記憶班表并提升員工舒適度，在擬合話務保持基礎上實現兩個休息間的班次一致，減少了班次的轉換，平均班次轉換次數由原來每月的13次減少到5次，如圖3所示。

從表6的時段預計排表中可以看到，為實現排班擬合度的提升，原來排了A3班次的5人分拆到A5班次以匹配話務需求，總體上不改變班組而提升了排班的靈活性。

筆者所在的呼叫中心2014年以來也嘗試了“呼入冗余”聯動外呼的模式，以提升人力資源利用，如圖4所示。同時培養員工具備呼入及外呼的技能復用，鼓勵員工向多技能人才發展，根據呼入及外呼的業務繁忙程度全面優化排班模式，提升整理資源的有效合理利用。

空閑時段，調配呼入人員參與外呼，加快外呼的開展，而呼入繁忙時調配外呼人員參與呼入以保障呼入目標的達成。對員工來講，具備更多技能、提升自身發展的競爭力；運營的服務水平有新的保障手段、可以承接更多業務；對于公司，提升了人力的有效利用，節約人力成本。

三、指標回顧及排班改進

排班管理還需要時刻改進，對每次排班要達成的目標進行及時的回顧，這種回顧應每天、每周、每月進行及時的回顧，回顧預測來電與實際來電的差距、服務水平等指標的達成、特殊情況的記錄、存在的問題及改進的方式等。這里要重點提示一下月回顧，月回顧不僅要回顧各項指標的達成情況、當月排班問題的回顧與改進措施的制定和實施，還需要根據當月預測準確性的情況對后續各月的中長期業務規劃進行修訂和完善。只有堅持不懈地不斷改進，才會使排班更好地符合業務的需求。

排班管理實質上還是團隊建設的問題。要想做好排班管理，最重要的前提就是是否了解你身邊的每一位客服代表，也就是說客服代表是你的兄弟姐妹，還是任意驅使的工具？如果你做到了對每個員工心中有數、關懷備至，才能做好排班管理。概括為一句話，我認為排班管理就是“合理分組，小留余量；適度放權，勤于檢查；預留提調，有備無患”。

第二篇：呼叫中心常見的排班策略[模版]

呼叫中心常見的排班策略

1、層疊班次：這是目前大中型呼叫中心最常見的班次之一。常常是從大夜班結束，業務量逐漸上升時開始，每隔15分鐘、半小時或者一個小時有一個班次到崗。比如，8:00一個班組上崗，8:30另一個班組上崗，9:00又來一個班組，這樣當10點、11點業務量達到最高峰時，也是上午所有班次的人員全部在崗之時，與業務量的增長趨勢進行很好地匹配。

2、分散班次：這種班次把正常的8小時班次拆成兩段或多段，比如早上4個小時，晚上4個小時；對于非全職員工來說，還可以是上午2個小時，傍晚2個小時等方式的安排，主要用于應對高峰時段或機動時段。比如，如果呼叫中心雇傭了在校大學生，根據課程安排情況，他們就可以上午來上2個小時的班，晚上再來上2個或4個小時的班。但這種班次受到太多交通、安全、休息、員工接受方面的客觀限制，并不是很普遍。但如果一切條件具備的話，會極大地提升呼叫中心的班次擬合程度。

3、長短班次：有一些員工可能會喜歡每天工作10個小時，這樣他們一周只需要上4天班就夠了，剩下的整塊時間可以自如地安排自己的學習或生活計劃；而還有一些員工由于家庭或其它特殊情況的限制，可能每天工作不了8個小時，他們可能更喜歡每天6個小時的班次；還有的人一周中某些天可以上10個小時甚至以上的班次，而有些天則只能上2個小時或4個小時。如果你的呼叫中心規模足夠大的話，長短班次的搭配也會極大地促進你的排班擬合度，并同時照顧了員工的喜好或實際需求。

4、臨時工或家庭坐席：臨時工可以是大學生、社會人員、殘障人士、甚至是監獄服刑人員，他們既可以到呼叫中心上班，也可以選擇家庭坐席或遠程坐席的方式，如果你的呼叫中心通信條件具備的話。但這項在歐美正在逐漸流行的用工策略在國內好像很少有呼叫中心嘗試。與業內人士談起來原因各異，有的擔心信息安全問題，有的是技術條件不具備，有的擔心服務質量問題，有的對員工在非監控狀態下工作狀態的不信任，還有的僅僅是不敢邁出第一步，不想做第一批吃螃蟹的人。

5、提供自愿加班選擇：對于有明顯的、規律性的業務量季節波動的呼叫中心，當業務量高峰季到來時，可以提供自愿加班的選項，以緩解高峰期的業務量壓力。

6、動用內部資源：嚴格來講，這已經不是一項純粹的排班策略，而是兼具現場調控的目的。當業務量的波動超出預期的時候，班組長、主管、后臺、呼叫中心管理者、甚至其他部門的同事，都可以成為應急的資源，上線接聽電話。當然，如果平時有一些統一的培訓，服務處理的效果會更好。

7、建立緩沖池：所謂緩沖池，就是指呼叫中心有一部分員工兼具呼入呼出能力，既可以做呼入服務，也可以做呼出營銷或調研。由于呼出業務量相對可控，就可以在呼入業務量出現高峰時，把一部分員工切換到呼入狀態；當業務量退去，恢復平靜的時候，這部分員工又可以切換到呼出工作。

8、還有一些呼叫中心設立了“機動組"，隨時待命。

9、還有的根據現場不同技能組的繁忙情況進行靈活地組別切換，前提是坐席擁有多項技能。

當所有的資源都動用完了之后，如果還不能應對業務量的壓力，呼叫中心還可以選擇來電量溢出到其它地點的呼叫中心（如果你有多點呼叫中心，且其它中心業務量不是十分飽和），播放IVR通告建議客戶換一個時間打來或者告訴客戶其它的服務渠道或手段，或者是根據事先設定的服務策略，重點確保高價值客戶的來電的接聽和處理。

第三篇：6招提升呼叫中心排班滿意度

6招提升呼叫中心排班滿意度

前言

根據Purdue University對呼叫中心的評估報告，呼叫中心全職員工年流失率為26%，其中流失員工中對排班不滿占比約為25%。高流失率與呼叫中心排班存在較大關聯，如何提升呼叫中心排班滿意度是保證呼叫中心運營穩定的關鍵環節，亦是本文研究的重點所在。

呼叫中心員工為何對排班如此不滿？主因與呼叫中心特性相關，7×24小時的服務模式對班次要求極高。就像作息時間不穩定會影響生活和出行，同樣，呼叫中心內部排班管理的不健全也是影響排班滿意度的關鍵。

以筆者對排班管理工作的經驗和試點成效言之，提升呼叫中心員工排班滿意度應做好以下六招：

月度預測模型：預測數據取上年同期和近三個月的話務數據，采用移動加權平均法。

n月的值=去年同月*a1+（n-3）月的值*a2+（n-2）月的值*a3+（n-1）月的值*a4

注：通過歷史數據模擬測算，其中a 1 = 0.0 5 5，a 2 = 0.1 8 5，a3=0.315，a4=0.445；在移動加權平均法的基礎上剔除歷史數據異常日期，再根據近期話務變化趨勢進行預測調整，修正周期為一周左右。

夜班和兩頭班不利于人員出行、班次跨度大，且與正常作息存在較大差異，員工對此類班次滿意度最低。如何解決排班中的關鍵矛盾？筆者通過學習以及排班試點，認為有3種模式值得探索。

1、設立專職兩頭班：通過專項津貼模式鼓勵員工參與專職兩頭班，只要津貼設置合理，員工參與積極性將得到延續。以筆者所在呼叫中心為例，2011～2012年試點專職兩頭班，專職班次規模占總排班人數的7%左右，非專職員工兩頭班個數下降50%，時段接通率提升超過1PP，專職班次設置提升整體員工滿意度并保證了運營穩定；

2、專職班次包干：呼叫中心一般以班組為單元排班，班組根據員工需求特性開展專職班次包干。以筆者所在呼叫中心為例，試點班組承包中晚班，非承包班組上中晚班個數下降60%；另外部分呼叫中心根據員工住宿區域、路程遠近組建班組，也為班組班次包干提供了有利條件；

3、SOHO服務模式：對于呼叫中心最為不滿的夜班問題，SOHO服務模式將會是一個全新解決方案。2011年，筆者所在呼叫中心開展駐家辦公試點，系統采用vmware view模式，實踐證明該模式對網絡狀態依賴程度低、員工體驗好，可作為規模化運作。

此外，試點人員技能全面且系統支撐到位，與非駐家人員服務質量和工作效率差異不明顯；同時駐家模式解決員工交通和休息問題，排班滿意度達到100%。

1、重大假日排班關懷：以春節假期為例，經過2年的運營試點后，針對員工個體和班組均取得了良好的成效；

2、特殊人群排班優待：呼叫中心女性占比在70%以上，懷孕和哺乳人員占比大約在5%，設立準媽媽和媽媽班作為優待將大大提升員工滿意度；而對于部分績效或表現優異員工可嘗試排班獎勵，符合條件員工自由選擇班次、休息日期等，在規則允許下增加班表的靈活性；

3、話務價值貢獻獎勵：與現場運營指標保障掛鉤，建立話務應急支援積分制度，員工根據貢獻積分檔次兌換排班獎勵，包括班次調整、休息對調、指定休息等，全年話務價值貢獻獎勵人員覆蓋率超過70%，員工班表靈活性得到大大提升；

4、優化基礎管理制度：在遵守勞動法基礎上實現按半天休放年假模式，補充員工班次不靈活的弊端，員工對年假休放調整滿意度達到100%；同時對員工上班中出現的特殊情況建立班組退工時綠色通道，員工可提前下班或延遲上班，進一步提升了班表靈活性，受益覆蓋員工占比達到30%。

五、重溝通：排班的好壞是運營穩定的關鍵因素，也是員工關注的重點，而排班員和一線員工所處位置不同、看問題角度不同，存在對排班理解偏差、傳達信息不及時、不對稱，建立多維度排班溝通體系將是加強信息互通的關鍵。

1、正向引導：建立員工入職呼叫中心前和后的引導模式，實現員工排班期望值管理，做好排班不滿的原因分析和疏導，盡可能消除員工不滿；

2、無縫溝通：以時間維度建立不同層級的排班溝通機制，及時獲取班組、員工排班需求，并將排班方向、困難和計劃做信息互通，加強對排班的了解和預判；

3、積極交流：重點實現平臺實時交流和排班技術交流，積極收集員工排班意見并做及時回復，同時深入開展排班技術交互體驗，讓員工進一步了解排班的關鍵和困難。

六、強支撐：

1、優系統：目前大部分呼叫中心依然采用手工排班，排班系統自動化支撐相對薄弱，例如班表公布、工時統計、座席安排、調班等均需手工操作，造成信息獲取的延后，配套工作量大且效率低，即使部分呼叫中心采用系統排班，同樣無法實現完全自動化支撐。筆者所在呼叫中心通過對排班系統、生產系統的研究，搭建起排班管理輔助平臺，實現系統支撐100%自動化，員工在5分鐘以內可獲取班表變更以及相關信息；

2、重評估：注重排班閉環管理，建立排班成效評估體系，從時段話務預測準確率、排班吻合度、排班滿意度、不合格時段占比、員工負荷等5個維度開展評估。

結束寄語

筆者所在呼叫中心通過開展上述六招工作，2013年的員工排班滿意度達到91%，對比2012年提升2個百分點，措施取得良好的效果，后續將持續圍繞該體系做優化升級。雖然筆者所談及的排班管理面向通信客服行業，但對于普通客服行業而言同樣具備參考價值?？蛻舴罩惺苄袠I特征和客戶行為影響，客戶需求必然存在規律性，話務預測模型的搭建思路可作為優化引子，同時員工排班優化、關懷和溝通體系是保障運營穩定和提升排班滿意度的關鍵，也具備行業內復制和推廣的價值。

對于未來客服行業的排班，筆者認為在移動互聯網全面發展背景下，客服應放棄單純依靠人工資源堆積的排班模式。

1、簡單業務和常規業務借助微博、微信等APP平臺實行交互，同時增強自助服務渠道運營能力，打造多媒體客服，提升短廳、WAP和網站的穩定性和便捷性；

2、人工服務以解決熱點和難點業務、投訴、營銷和客戶維系為主，向呼入呼出價值轉型；

3、客服排班以正常班次為主體，配套SOHO模式補充夜間服務資源。

如能做到以上六招，相信未來企業客服中心的價值將得到更大化的體現，客服員工對排班滿意度也將大大提升。

第四篇：呼叫中心排班系統原理與應用

排班系統的需求源自于運營規模擴大和便于座席代表管理的公平與公開，目的在于提升運營效能，提高客戶服務滿意度和提高座席代表工作滿意度。在呼叫中心規模未達到50人之前，一定具備簡單的班表，工作表單由人工排定，如果有換班或是優先選擇的狀況，都是經過班長和座席代表溝通協調之后，手工調整班表。至于是否公平，是否符合工作量或服務水平，答案僅僅存在于負責排班表的班長或是專責人員的腦海中，這在人員和績效管理上容易出現問題。

排班系統并不是魔術盒，它不會自動告訴你該怎么設定不同時段的班別，每個班別又該有多少人，它只是一個工具，因為呼叫中心都是從小規模開始慢慢增長，經理人對于如何管理座席代表以及能夠監控服務水平有其一定的經驗累積，當規模擴大到50人以上的時候，已經不是做什么（WHAT）的問題，而是如何快速做好（HOW FAST）的問題。排班系統一般具有幾個功能：

1.預測呼叫量和人員總數

2.設定運營管理規則 3.班表排定以及發布

4.實時監控人員與服務水平5.人員及報表管理

透過以上先進的技術能夠協助經理人快速而且極佳的將50人以上規模呼叫中心的排班工作做到位。下面將逐一說明：

1、第一項工作其實屬于統計學范疇。預估未來最佳的方式就是了解過去，過去的呼叫量和平均通話時長數據越多、越細，未來的預估就越準確。最低要求必須有細分到每個小時的歷史呼叫量和平均處理時長數據（注意，并非“通話”時長，否則會低估人力需求）。如果有根據不同被叫號的不同分組，最好能夠分開。更好的系統能夠預測到每一刻鐘（15分鐘）的呼叫量。如果歷史數據存在不穩定性，出現間歇性的峰谷值，則可能在預估未來的時候會造成不準確，尤其是如果近期存在市場活動，經理人應該要隨時調整，也就是前面所說的排班系統是工具的道理。對于需求的人員總量，也可以做一個初步預估，相對于現有人員數量可做比較，看是否相差太多。傳統上排隊理論（Queuing Theory）被應用在服務線是適當的，而使用所謂的“二郎”（Erlang C）或是其他的方法（CCS）沒有太大差別，但是比較完善的設計還會包括多媒體接入的郵件處理量以及技能分組的人力配置，畢竟將近一百年前的“二郎”無法預知百年后呼叫中心可以同時處理多渠道以及配置多技能座席代表。分析歷史數據可以運用高級統計方法，譬如探索式數據分析法（Exploratory Data Analysis），可以建模區分長期趨勢（Trend），季節性（Seasonality）以及隨機變數（Random Variable），但是其限制條件為企業的成長和運營從過去到未來要遵循一定的模式，否則建模就失去意義。還是回到那句老話，工具是要經理人善用的，不是萬靈丹。

2、接下來，系統要從管理者得知這個企業的呼叫中心要如何運營管理。每個企業的文化和具體情況都不一樣，所以要將這些參數建立在系統當中，才能對癥下藥。譬如班表的天數是以月為單位還是以周為單位；是否24小時運營；每個班次的時段是8小時還是9小時；吃飯時間多長，大約在那個時段；茶歇時間是否算是上班時間，要多長，要分幾段；開會、培訓是否視為上班，以及每人每月最高小時數。還可以自定義其他活動類型，有幾種不同的班別（隔一小時還是每15分鐘），人員每周工時多少小時，連續上多少天的班要休息一天，休息日與周休日是否要重疊，怎么重疊，每個月要休息幾天，是否自動計算應休的年休日，哪些人員只能上白天正常班（譬如說孕婦），哪些人員優先上大夜班（譬如說男性，家住近的），同組座席代表是否要賦予同一種的班別。多點運營的中心，可以設定權限給當地的專職人員看到當地的作息人員，但是設定權限給總部的經理人看到所有點的班次和人員。是否要讓某些特定班別多幾分種的溢出（譬如早上9點到下午6點，實際下線時間為6點8分，配合客戶來電抓緊于剛剛下班的幾分鐘）。好的設計還會考慮是否呼入、呼出混合，如果在CTI中間件里面已經定義了座席代表的技能，可以通過接口直接匯入，這樣，相關技能組的話務量就會直接計算落在這些人員的身上，以符合服務水平。更重要的是服務水平的設定，人員和班別的配置將會依附于設定的服務水平而產生，直接將運營指標和生產環境掛鉤，而不必依賴人為判斷。

3、經過問題的描述和解決問題的論述之后，能夠將排班問題解決八成以上，最后還要經過班長或是專責人員反復的試排，直到得出一個最佳的組合，也就是利用最少的人力達到最大的服務水平，同時滿足最多人員的班別需求。運用線性規劃模型滿足所輸入的班次人數和預估的最低需求人數，解聯立方程式S1a+S2a≧D1a

S1b+S2b≧D1b

S1a+S2a+S3a≧D2a

S2b+S3b+S4b≧D3b

┊

變數S1a=8:00-17:00VIP技能組的班次人數

S2a=9:00-18:00VIP技能組的班次人數

S1b=8:00-17:00WAP技能組的班次人數

S2b=9:00-18:00WAP技能組的班次人數

S3a=10:00-19:00VIP技能組的班次人數

┊

已知D1a=8:00-9:00預估VIP技能組最低需求人數

D1b=9:00-10:00預估WAP技能組最低需求人數

D2a=10:00-11:00預估VIP技能組最低需求人數

┊

即可獲得每個技能組的班次最低限度需要安排多少人，這是單純從數量上去解決，然后加入座席代表的各種上班需求和輪休要求，就得到供需平衡的一套班表。透過可視化圖表和拖拉式移動人員，將話務量峰值極大化的覆蓋，將話務量谷值盡可能的覆蓋，這個功能強調于可視化的圖形界面將每周、每天、每個小時的話務量和覆蓋率呈現，便利經理人快速的調整，并視覺化的審閱調整的結果。并且定期的將班表透過企業網（Intranet）發布，如果有任何臨時的調整，也可以實時的更新發布。個人也能夠被通知看到屬于自己的班表。透過分類色彩的可視化呈現各個班次、輪休、請休、開會、培訓等等。組長也能夠透過權限設置看到自己小組每個成員的班表。

4、通過與排隊機和CTI中間件的數據連接，能夠實現座席代表是否依照班表時間上線的實時監控（Adherence），還可以透過信息通知（Alert）的方式，隨時告知經理人上線狀況，是否需要做臨時的人力調整。比較友善的設計是利用可視化圖表和顏色標出異常狀態，而且經理人可以自定義監控的條目以及滿足異常狀態的參數值包括延遲幾分鐘上線，幾個人或是百分之幾延遲上線，以及顯示的標示顏色。更好的設計能提供設若（What if）功能，針對種種不同假設的前提條件（諸如服務水平低5%，或是座席代表少2個人，或是處理時長縮短10秒鐘），進行虛擬試運行（Simulation），改變任何一個變數會對于整體運營產生什么樣的影響，可作為回答企業在面臨高度變化敏感的運營環境下，所因應可能得到的服務結果，更完善的提供經理人比較科學精準的先期規劃數據。

5、換班及調班必須視為呼叫中心座席代表的一個常態需求，否則肯定會遇到管理上的問題。好的設計應該具備工作流的觀念和實現做法。從座席代表提出申請，相關座席代表的反饋，班長、組長或經理的審批，到回復通知申請與相關座席代表，自動更新班表并發布，必須環環相扣并且賦予時間的門檻限制實時反饋。針對調換或是班表需求沖突的情況，為了平衡運營效率和人性化管理，好的設計能夠提供“調換需求沖突者，按年資排序”，甚且加上自定義的第二順位排序標準，或是自定義排序順位，因為企業以績效掛帥的會以平衡計分卡作為第一順位排序。透過可視化設計以及企業內部網，可方便及友善地落實使用，不論對于更新系統版本或是班表版本，都能達到經濟、實用、快速的商業目的。

排班的精髓其實在兩句話，即“好排的班不好上，好上的班不好排“。筆者曾經管理過從12個人到1200人的呼叫中心，深切了解為何排班需要一個系統來操作。而系統就如同其他所有的軟、硬件一樣都只是讓工作更有效率的工具。就像開車一樣，再好的車也得摸熟了才能發揮最佳效能，再差的車也有他自己的習性，都不是一坐上去就能輕輕松松的隨心所至。功能上面，各廠家產品沒有太大的差別，但是卻跟周邊連接的排隊機和CTI軟件息息相關，尤其是如果想要達到上面第四個功能，得了解必須匹配的軟硬件或接口是否已經在整套的解決方當中，否則還得要多花錢購買。另外，還要重視廠家能否提供足夠的技術以及運營支持，特別是后者，因為產品在設計上大部分是以模塊讓運營者提供規則參數（好排），而班表是否符合大多數座席代表的需求（好上）則取決于規則參數設置的正確與否。必須要有實際運營經驗的顧問，才能讓這車好上路，又能夠快速的到達目的地。

排班系統在中國內地的應用還在起步初步，因為人力成本向來不是問題，尤其針對大型服務供應商而言，人員流動與招聘并不構成立即問題，但是隨著WTO對外資金融業者的開放，將會引發下一波的人力流動，而呼叫中心向來是外資的強項，想必會對國內金融甚至電信移動業者資深且優秀的呼叫中心從業人員形成一股強大的吸引力量，大型服務供應商必須相對提供更好的工作環境和配套的條件，而透過排班系統直接提供“好排又好上”的班表，對于企業以及呼叫中心人員不啻為雙贏的途徑。

排班系統在未來應該會朝向人力資源管理系統發展，也就是將成本因素加入，例如加班規則和工資規定，如此即可將原有的工時、請/休假數據連同平衡計分卡一并計算，能夠完整的實現人力資源最佳配置，以最佳的成本達成企業對于客戶的服務承諾。

第五篇：呼叫中心管理心得

員工管理心得

隨著85后，甚至90后的一代人逐步成熟，進入呼叫中心的職場，關于這部分人群的管理問題越發顯得突出。我看過一個統計，在中國，85和90后這代人的人口數量已經超過了3個億。

那么，作為就業人口眾多的呼叫中心，我作為一個管理者應該如何來對待這些新新人類呢？

我們一提到85和90后，不能總是覺得他們都是毛病，一無是處。我曾經也和很多呼叫中心的管理者同事談論過他們，他們提到85和90后都直搖頭：“叛逆，沒有責任感，缺乏基本的企業倫理常識，個性突出，情緒激動”這是常見的評價?？闪硗庖环矫?，我常說到用人都是秉持一個原則，用人所長，避人所短。我同時也要看到85和90后的優點。例如“創新性強，易受感染，有活力和沖勁”，那么，我如何在實際工作中管理他們呢？以下是我個人的一些管理心得。第一：創造有利的工作環境

85和90后的人比較看重工作的場所及相關環境設施，通常第一眼的印象會讓他們記憶深刻。因此，無論是工作大環境，團隊小環境，甚至相關的配套設施，例如餐廳，休息室，宿舍，包括主管的形象他們都會比較主觀的評價。所以在環境上我們要努力震撼85和90后的心靈。

第二：從“單向要求”到“彼此認同”

85和90后的人比較個性化，不喜歡束縛，而且壓力對他們來講，可以輕易說不，但卻不愿意主動承受。所以傳統的單向的壓迫式管理對他們來說受效甚微，其實物質對喜歡新鮮刺激的85和90后來說并不是非常重要，而被大家認可，友善寬松的氛圍對他們來說尤其重要。所以，對他們的管理，一定要從“要我做”，向“我們一起做”來轉變。先通過鼓勵，象老師一樣循循善誘一樣引導他們認可組織的工作目標，然后大家一切努力，在工作中時刻幫助他們，并及時給予反饋，不足的地方給予改善，足夠的地方給予認可。

第三：創新個性化的培養方式

85和90后的員工普遍對能幫助了解自己心理，性格的工具感興趣，這就不難解釋為什么星座文化那么地在他們中流行?？蓮V泛利用這點好奇心，借助有針對性的性向測試工具讓85和90后認識到自己的長處與劣勢。然后根據他們的個性，結合能力與意愿程度的強弱，制定個性化的培養方式。如喜歡刺激，好奇心強的員工，可以在工作中引入一些有趣味的激勵游戲。例如，讓兩個人同時撥打一個電話，你打完后然后讓其他人接著撥打，比賽看誰一天下來打的電話多；在每日的團隊中進入抽獎機制，對每天達到規定指標的員工可以抽獎，達標的次數越多，抽獎的次數就越多，獲獎的機會就越大等等。這些都是非常好的選擇。

至于在能力培訓方式上，我一直提倡“實訓”的模式為我們公司，也為我們的客戶提供合格的電話銷售或客戶服務人員。我覺得大部分人的知識或能力都是在和主管或同事一起工作時候學到并掌握到的。所以，在戰爭中學習戰爭，這是一個基本的培訓原則。在學習方式上，由于85和90后普遍接觸了電子化的學習工作和方式，所以引進一些網絡或多媒體的教育方式是非常重要的，包括視頻學習，遠程會議這些新興的溝通方式也同樣會引起他們對于業務學習和工作的興趣。第四：實行人性化的人力資源制度

如實行彈性工時制、壓縮工作周、輪班制等新興工作模式，請假時間賬戶管理，鼓勵員工獲得個性發展空間的休假管理、社團活動、運動與健康指導，引導員工成長的職業生涯咨詢、員工協助計劃、企業社會責任教育等，這些都將會是受到“85和90后”員工歡迎且令他們感受到被尊重和理解的管理政策。

總之，隨著85和90后逐步成為呼叫中心的中流砥柱，對他們的管理將顯得很重要。