第一篇：成本會計的核算流程及實務操作案例分析

企業在生產經營過程中一定會發生各種各樣的人力、物力的耗費，耗費的目的是為了獲得一定的成果，如在供應階段，一切耗費都是為了取得保證生產所需要的勞動對象--材料;在生產階段，一切耗費都是為了生產出合乎社會需要的產品;在銷售階段，一切耗費又都是為了獲得銷售收入和盈利，在市場經濟條件下上述耗費的總和，必須以貨幣形式表現出來，這些耗費的貨幣表現，稱為費用，費用是形成成本的基礎。

之所以要計算成本是因為：通過成本計算可以核算和監督生產過程中所發生的各種費用，是否超支或節約，并據以確定企業的盈虧。因此，做好成本計算工作可以如實反映資金運動的情況;有利于改善企業經營管理;可以為制訂價格提供依據;也是保證企業生產耗費得以補償的重要手段，因此，每個企業都必須要計算成本。

由于工業企業生產經營過程分為三個階段，在這三個階段中都會發生各種耗費，因此都有成本計算問題，所以成本計算在工業企業中又分為供應階段材料采購成本的計算，生產階段生產成本的計算。銷售階段產品銷售成本的計算，但由于生產階段生產耗費的多樣性和生產過程的復雜性，使生產成本的計算較之其他兩個階段成本計算要復雜得多，所以典型的成本計算是指產品成本的計算，材料采購成本的計算是生產成本計算的準備，銷售成本的計算又是生產成本計算的必要補充。

1、材料成本核算會計對本月各部門材料領用進行單據記賬，制單，核算當月材料消耗成本。

2、車間統計人員進行完工工時日報、完工工時產量、消耗標準等統計表進行上報。

3、總帳會計進行日常各部門費用報銷，提供各生產部門發生的各種費用。

4、固定管理員提供本月變動情況，總帳會計進行計提折舊，提供制造費用-折舊費。

5、工資核算會計進行本月工資發放計提，提供各生產部門的直接人工、間接人工費用。

6、成本核算會計從成本管理模塊取數各部門當月原材料消耗數據，和其他成本資料進行成本計算，得出半成品的成本。

7、材料成本核算會計在存貨核算模塊進行產成品成本分配，讀取半成品倉庫的半成品加工成本。

8、材料成本核算會計在存貨核算模塊進行單據記賬(主要是半成品倉庫的半成品的入庫、出庫成本)。

9、進行半成品倉庫的期末處理、制單工作。

10、成本核算會計從成本管理模塊重新數各部門當月原材料消耗數據，和其他成本資料進行成本計算，得出產成品的成本。

11、材料成本核算會計在存貨核算模塊進行產成品成本分配，讀取產成品倉庫的產成品加工成本，具以結轉銷售成本。

工業企業的會計帳要看你們是采用什么樣的成本核算方式

一般平常就是做費用報銷，往來收支，材料收發的核算，月底要進行成本歸集與分配，結轉出產品(及在產品、半成品)的成本，根據銷售產品的數量，計算銷售成本，最后出報表。總體來講，核算方法不同，有些是不同的，最簡單就是，匯總收入和成本，算出利潤。

一個會計做賬的實際過程 ABC公司建賬如下(ABC公司是一間由三名股東投資的有限公司?屬于商品流通的一般納稅人)ABC公司從7月1日

開始籌建。

1.7月3日老板A代墊錢4萬元并親自去購入一批固定資產(發票上寫ABC公司 借：固定資產 貸：其他應付款——A

2.7月6日老板A代墊錢1萬元購入一批辦公用品 借：長期待攤費用 貸：其他應付款——A

3.7月8日ABC公司三名股東存入50萬入臨時賬戶作為注冊資金

借：銀行存款

貸：實收資本――A 10

——B 20

——C 20

4.7月9日老板A代墊ABC公司注冊費1萬元

借：長期待攤費用

貸：其他應付款——A

5.8月1日領到公司營業執照。

6.9月1日領到國稅及地稅的稅務登記證并正式營業 根據新的企業會計制度，開辦費于開始經營時一次計入管理費用，但稅法要求于企業開始

經營的次月不少于五年內攤銷公司的開辦費

借：管理費用——開辦費

貸：長期待攤費用

7.9月2日，還款給股東

借：現金

貸：銀行存款

借：其他應付款——A

貸：現金

8.9月5日，ABC公司向甲購入商品一批，預付貨款價稅合計11.7萬

借：應付賬款——甲

貸：銀行存款

9.9月8日，收到甲公司運來的商品并驗收入庫

借：庫存商品

應交稅金——增值稅(進項稅額)

貸：應付賬款——A 10.9月9日?向乙公司銷售商品一批?貨已發出?貨款未收到

借：應收賬款——乙公司

貸：主營業務收入

應交稅金——增值稅(銷項稅額)

第二篇：會計核算流程

會計核算流程

1.給原始憑證分類----2.填制會計憑證----3.登記會計賬簿----4.記賬憑證匯總----5.記總賬----6.對賬結賬----7.編制會計報表

第三篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國制造企業有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據了總銷售成本的30%～40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業苦惱的老大難問題。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現了供應鏈的整合成本優勢。

零庫存夢想

美的雖多年名列空調產業的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數始終圍繞著成本與效率。在廣東地區已經悄悄為終端經銷商安裝進銷存軟件，即實現“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經銷商庫存”中的一個步驟。

對于美的來說，其較為穩定的供應商共有300多家，其零配件（出口、內銷產品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統，美的集團在全國范圍內實現了產銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環節的成本降低了15%－20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區（倉庫所有權歸美的），并把其零配件放到片區里面儲備。

在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產權，才由供應商轉移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。此外，美的在ERP（企業資源管理）基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內容；品種、型號、數量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經合法化了。

實施VMI后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當的庫存即可。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。

庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業務鏈后端的供應體系進行優化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經銷商管理環節上，美的利用銷售管理系統可以統計到經銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數量、日期等），而近年來則公開了與經銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現在則進行業務往來的實時對帳和審核。

在前端銷售環節，美的作為經銷商的供應商，為經銷商管理庫存。這樣的結果是，經銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經銷商提醒。經銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經銷商的大量資金。

2002年，美的以空調為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多的優秀供應商被納入美的空調的供應體系，美的空調供應體系的整體素質有所提升。依照企業經營戰略和重心的轉變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應資源布局進行了結構性調整，供應鏈布局得到優化。通過廠商的共同努力，整體供應鏈在“成本”、“品質”、“響應期”等方面的專業化能力得到了不同程度的發育，供應鏈能力得到提升。

目前，美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近10次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率提高1.5~2次。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經在庫存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當的利潤。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬～1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，漲到了2.7萬～2.8萬元/噸；2005年初，漲到了4.2萬～4.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過200%。

與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執行生產企業的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產廠至于水與火的煎熬當中，很多企業產品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚，質量不僅沒有因為壓力而縮水，而且價格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價格杠桿實現產業集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進行業第一！”

“混合型”生產

正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環繞的小市鎮，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發豆芽一樣地擠在這個小鎮中，電力供應的矛盾非常嚴峻，而這時人機交互式生產在保障訂單的交付方面的優勢就顯而易見。

同時，低壓電器行業屬于勞動密集型產業，對設備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響。“畢竟設備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去?！?/p>

雖然自動化生產效率高，但是設備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產線，一條要500多萬元人民幣，設備的逐年折舊肯定會加大企業的生產成本?！岸?，越是復雜的設備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元?！庇萌斯み€是機器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質量和成本，同時生產的材料消耗也隨之上升?！闭┥a采購中心總經理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業園，只有12條全自動生產線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產車間，通道右邊是真正的手工生產線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動化生產線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經都由機器來完成。

正是采用了這種混合式生產單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產線更具有了彈性，在處理多品種多規格訂單時有時更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產中心，目前日產量可以達到24萬臺。

拆分流水線

“不要迷信自動化?！痹趯θ肆Φ膽蒙希┳屑氀芯可a線分解與勞動力要素配置的關系，根據每一道工序對生產速度的要求，對上游的工序進行重新整合。

“定型的、量大的產品就用自動線?！?鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產品，我們需要在生產線中間加工序，如果是自動線就無法加工序。”

正泰對處理不同型號訂單的生產方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動流水線生產變得困難，并且不經濟，而采用人機混合的方式就可以合理調度這種變動。

另外，對于一些經常自動流水線生產效率并不高的工序，也從整條生產線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨進行加工，這樣改進后發現效率提高很多。正泰對生產成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計算生產線上的某些環節是否適用引進自動線，這似乎不能被簡單指責為拒絕技術升級的保守。

在降低生產成本方面的舉措不僅體現在對生產線的生產要素分解、組合與替代的理解上，也體現在它們對生產損耗的控制上。

“機器對標準的要求較高，而人就具有足夠的適應能力。”正泰將原材料進行分級處理，充分利用人力和機器的不同特點實現原料的最大利用。

在對純粹人工操作的生產線上，一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量，直至整體效率達到最佳。對于工序的設計，也是秉持最佳效率原則，經過試驗，一個人負責的工序越少，速度才能更快，就將工序進一步細分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。

人機合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質，一切都白搭。特別是在中國大多數還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓成本，對于包括技術文件等很小的細節，正泰也正在進行適當的修改?！白寛D形發揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學，整體素質提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進和提高。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標定人定崗承包等方式，不斷調動非流水線部分的工人效率。同時建立了內部計算機網，隨時了解一線生產情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當今零售行業來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強企業之

一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內地，至今已開設了23家分店。中國公司2004年的營業額約為32億人民幣，利潤達7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節儉發展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。

客戶不會為你的奢侈買單

北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區總經理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導價去統一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節儉哲學：企業的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎之上。換句話說，企業所有的投入都應該為客戶服務，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。

于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單！

正是這種節約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。

價值分析的全球坐標

價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業的所有支出，百安居的數據庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

通過多年來在全球范圍內的經營活動，百安居隨時注意收集各地數據，并據此形成各種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據。

以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關。

２萬多平方米的賣場，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區別。

此外，臨時工占員工總數的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關的部門以及支持部門。

在此后的運營過程中，會根據實際情況繼續對人員配置進行調整，如對銷售相關的部門員工配置，他們會設置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。而對防損、物業、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調整原因則以事實描述為主。

精細化管理的立體行動

有了價值分析，有了全球 數據庫對比，有了標準，唯一難的就是如何確保實施。一個人節儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業區內將節儉發展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒有數字衡量，就無從談及節儉和控制。

對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤?！毙l哲說。

“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物??”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規范（SOP），將如何節儉用制度固化下來取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節儉規定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據營業、配送、春夏秋冬季和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的７個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營運控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓時就已經開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。

當節儉成長為百安居的一種企業組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億———“其實在看來100億是‘不求上進’的目標”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數高速發展的企業一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼材的價格突然飚升。繼續低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關的“救命稻草”！

夏明憲向采購部下達指令：從現在開始的三年內，企業的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內首創，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經為美心節約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯合采購，分別加工

針對中小供應商，美心將這些配套企業聯合起來，統一由其出面采購原材料。由于采購規模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業從美心領回原材料進行加工，生產出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業也更具競爭力，規模擴大，價格更低，形成良性循環。

原材料供應，戰略伙伴

針對上游的特大供應商即國內外大型鋼鐵企業，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰略合作伙伴。而鋼廠面向戰略合作伙伴的價格比普通經銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節約成本近1000萬元。

隨著采購規模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉?，F在鋼廠為美心量身定制生產90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節約了成本。又比如他們還專門為美心開發了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節約600元??”

新品配套，合作共贏

對于新配套品種的生產，由于配套企業需要增加大量投資，導致新配套產品與其他配套產品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產品，價格只能略高于生產成本的。這樣一來，合作方在新品的生產上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環取貨，優化物流

解決了原材料和配套產品的采購問題，美心還與配套企業攜手合作，從物流方面進行優化。由于不同配套企業的送貨缺乏統一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業物流成本的提高，將直接轉嫁到配套產品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的配套企業取貨，再直接送到美心的生產車間。這樣一來，不僅節約了配套企業的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產品直接拉到生產車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

美心通過與原材料供應商及配套企業的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩定的大客戶，配套企業降低了生產風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業，企業形象如日中天，渠道建設終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規模和效益有時候并不同步，尤其是與規模相伴而行的固定資產投資往往成為很多工業企業難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業砍去。廣東格蘭仕充分結合中國人力、土地廉價優勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產線，然后采取內部挖潛，壓榨生產線的剩余生產能力為自己生產產品。這種使用權的虛擬擴張方式迅速構造了競爭力的成本動因，創造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價成長的優美曲線

“價格戰”是企業競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰更能摧殘企業資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發揮到了極致。

當梁慶德將企業改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經立志要創出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經聚焦在100萬臺的數量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價40％。降價的結果，是格蘭仕產量增至近200萬臺，市場占有率已經達到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經進行了9次大規模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業界喻為“價格殺手”。

規模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業資金回流也相應增加，企業規模再次擴大，成本再次下降??這個簡單的循環引起了中國微波爐一波又一波的價格戰。至今，微波爐的年產銷售量已達到1500萬臺，國內市場占有率高達70％，國際市場占有率高達35％，演繹了一條優美的成長曲線。

價格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價格戰”的基礎就是從大規模中獲取規模效益，但是從另一方面來看，與規模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業最大的投資是設備投資，制造企業的設備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業現金流，同時固定資產的折舊也會導致價格競爭力的下滑。

與收購國外企業或者生產線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯合規模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產，而是將別人的生產線一個個地搬到了內地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產的虛擬式擴張完美地為價格戰做了一個經典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產能力。在認清了自己的優勢以及對方的目標后，梁慶德運用成本優勢的支點，“虛擬”出了自己的生產線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜钠髽I在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑?，一條條先進的生產線都逐漸搬過來了，規模大了，專業化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現在生產變壓器的實際成本只要４美元。

與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產線創造出相當于歐美企業的6～7條生產線的產能?！拔覀兤催M去的是工與費，換回來的是一周六天的生產效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等相差較大，并且大大節約了固定資產投資，格蘭仕獲得了其他企業無可比擬的總成本優勢。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM。目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產業戰略轉移到格蘭仕，通過優勢互補實現了生產力水平的進一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產能已突破2000萬個，其中一半左右的產量要返銷到發達國家，在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產制造方面同樣達到了國際一流水準。

虛擬擴張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優勢和龐大的市場規模，另一方面將國外的生產線拿過來又無形中得到了國外現成的市場，這又為規模的擴張提供了市場支持。現在在格蘭仕的生產車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標志的微波爐從這里運往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產品生產力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風險、固定資產投資風險等“三大風險”，平衡地并購了全球多家家電企業，順利地實現了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰中始終立于不敗之地。

經濟師梁慶德對價格戰有著獨到的理解，“這個看似很簡單的策略背后是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間?！崩妙愃妻k法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調行業，先后引進了80條組裝及零配件生產線。格蘭仕的出口額已經從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國內企業第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業是多流程、大批量生產的行業，由于生產過程的高度計劃性決定了必須對生產流程各個工藝環節必須實行高度集中的管理模式。為了嚴格成本管理，一般依據流程將整個生產線劃分為不同的作業單元，在各個作業單元之間采用某些鎖定轉移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據市場競爭力為導向分解內部轉移成本，再以此為控制指標，落實到人和設備上，將指標責任與獎罰掛鉤，強制實現成本目標，達到系統總合最優。

“倒”出來的利潤

對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進、效益最佳化的單位產品目標成本。公司根據一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業內部轉移價格，并根據市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數額（根據管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內部利潤”。

如三軋鋼分廠生產的線材，當時每噸成本高達1649元，而市場價只能賣到1600元，每噸虧損49元。經過測算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個生產單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經濟指標都優化達到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發現，為使產品的包裝質量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機進行了技術改造，在充分保證包裝質量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環節也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環環相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當時，總廠分別對各生產單元下達了目標成本，其中對三軋鋼分廠下達了噸材1329元的不賠錢成本指標。面對這一似乎高不可攀的指標，分廠領導班子對這個指標既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因為這既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進水平測算出來的，再下調就意味著邯鋼都要出現虧損時，壓力就變成了動力。面對新的成本目標，只能扎實工作，努力實現。

三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進行層層分解，將總廠下達的新成本“倒推”的辦法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項費用指標等，大到840多元（時價）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費、郵寄費，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到式段、班組和個人，層層簽訂承包協議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利相統一，使每個單位、每個職工的工作都與市場掛起鉤來，經受市場的考驗，使全廠形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉，當然需要嚴格的獎懲機制保駕護航。在考核方法上，公司通常給分廠下達一組目標成本和目標利潤。分廠制造成本低于目標成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計獎或不“否決”獎金的依據，反之則“否決”獎金。實際內部利潤大于目標利潤的差額，通常也被當作計獎的依據。在現實中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內部利潤為主。由于成本降低本身就是增加內部利潤的因素，有的公司為了避免重復計獎，就將成本降低額從內部利潤增加額中扣除，作為增加內部利潤的計獎基數。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個收入中的比例，獎金約占工資的40~50%；設立模擬市場核算效益獎，按成本降低總額的5~10%和超創目標利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎就發放了3800萬元。結果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實現了目標，而且扭虧為盈，當年為總廠創利潤82.67萬元。

協同的正向循環

這種用以市價為基礎的內部成本倒推分解法，把產品成本、質量、資金占用、品種結構等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責任和壓力，使分廠在有限的決策權之下，有了除降低成本以外的增利手段?？梢允狗謴S了解假如自己是一個獨立企業時的盈虧水平，增強“虧損”或微利單位的危機感和緊迫感，則公司推進降低成本目標時遇到的阻力比較?。挥捎趯嵭袃炠|優價的定價原則，可鼓勵分廠提高產品質量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質量與成本最佳結合點的權利；利息作為內部利潤的扣除項，有利于量化資金占用水平，鼓勵分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價，可鼓勵分廠結合市場需求調整產品結構。采用項目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個流程成本控制于總成本控制之間的關系，使個人將自己對總成本控制的貢獻直觀相關聯，個人的晉升與發展也與這些貢獻相關聯，從而形成了良性循環。

邯鋼推行以項目成本分解制后，使它能夠在1993年以來國內鋼材價格每年降低的情況下保持利潤基本不減，1994－1996年實現利潤在行業中連續三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產量只占全國鋼產量的2.43％，而實現的利潤卻占全行業利潤總額的13.67％。冶金行業通過推廣邯鋼經驗，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業成本降低基本與鋼材降價保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價的幅度，不僅使全行業經濟效益呈現恢復性提高，而且為國民經濟提供了廉價的鋼材，縮小了高于國際鋼價的價格差，增強了中國鋼鐵工業的國際競爭能力。

事實上，不只在鋼鐵行業，其他有色金屬業、機械行業、化學工業、制糖業、造紙業等都具有邯鋼這種大批量多流程生產的特點，由于邯鋼成功地實施“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業經營機制，因此在全國掀起了學邯鋼的一輪浪潮。

第四篇：銅陵市郊區會計核算中心業務操作流程

銅陵市郊區會計核算中心

業務操作流程

1、登錄系統：詳見《金算盤遠程用款申報操作指南》；

2、填寫“單位用款申請單”（報賬、預付單位款）——報賬員； 根據指標或去年結余，報賬員填寫“單位用款申請單”； 申請單位：本報賬單位；

付款賬號：基本戶（0002）或零余額賬戶； 收款單位：往來單位、個人名稱； 收款賬號：往來單位或個人的銀行賬號； 收款銀行：往來單位銀行名稱； 單位主管：對方單位負責人；

支付方式：物品及服務、預付款、零余額賬戶等； 付款方式：現金、轉賬、核銷； 用款時間：支付金額的時間段；

預算科目：根據財政的撥付指標或專項指標； 費用類型：財務的核算項目； 支出項目：財務的支出項目（不錄）； 申請金額：報賬金額或預付工程款； 用途：金額的用途； 附單數：附件張數； 備注：相關說明，如經辦人姓名、事項等；

3、單據復核——統管會計：

由統管會計對系統傳送過來的“單位用款申請單”進行復核，檢查其“付款賬號、支付方式、預算科目、費用類型”等是否正確，如不正確，則將其返回；

4、一級審核——分管領導：

分管領導根據報賬的金額對單據進行審核；如不同意其報銷，則將該單據返回。

5、二級審核——區領導：

區領導根據報賬的金額對不同的單據進行審批；如不同意其報銷，則將該單據返回。

注：如某領導直管某單位，則一級審核和二級審核都由該領導簽字；

6、報賬員提交原始票據；（手工）

7、支付憑證——統管會計：

統管會計根據已審核的“單位用款申請單”和原始票據，生成“直接支付憑證”或“授權支付憑證”；

8、“支付憑證”復核——中心主任：

中心主任對生成的“支付憑證”進行復核，確定對其支付；

9、網銀支付——資金會計：

資金會計對已復核的“支付憑證”進行支付；

注：如是“授權支付憑證”，由于銀行賬戶屬于零余額賬戶，必須 先填寫“通用轉賬單”，由基本戶轉入金額至零余額賬戶；如是“直接支付憑證”則可以直接支付。

10、會計憑證——統管會計：

統管會計由已復核的“支付憑證”，生成后臺會計憑證。

第五篇：淺析企業成本會計核算有關問題

淺析企業成本會計核算有關問題

隨著我國經濟的發展，成本會計方法也面臨著重大的挑戰。成本核算是企業管理和財務核算中最重要，也是最復雜的問題之一。

1.企業的管理特點決定其企業成本核算的現狀

企業因數量眾多而在國民經濟中起著重要的作用。隨著知識經濟時代到來，掌握先進技術和管理知識的人員創辦新興的科技企業將呈不斷增長趨勢，其中將有為數眾多的小型企業。中小型企業由于由于受到規模、財力和人力的限制，企業內部牽制制度、稽核制度、計量驗收制度、財務清查制度、成本核算制度、財務收支審批制度等基本制度一般不完整，不系統，會計基礎工作薄弱，會計信息數據采集不準確。我國企業的這些特點決定了他們成本核算的現狀：

1.1企業成本核算賬冊設置不全

企業的成本核算，是根據企業的生產特點、管理要求、工藝流程而確定的，分別設置原材料、生產成本、制造費用、庫存商品等會計科目，按照原材料的購進、生產的組織、產品的銷售，以及相關費用的攤銷或預提等分別進行核算，根據權責發生制和成本與收入相配比的原則正確歸集產品成本、確定期間成本、結轉當期銷售成本，等等。

1.2企業采用綜合成本法結轉產品成本

這類企業一般沒有在產品，采用綜合成本法結轉產品成本，年末庫存商品的余額較小，本期完工產品成本通過估算得出，依據不可靠，理由不充分，隨意性也很大，即使本期完工產品的成本根據賬面記錄得到，而企業往往將在產品的成本擠占到本期完工產品成本中去，導

致本期結轉的完工產品成本增大。在成本結轉的計算過程中，有時還會出現只反映金額，不反映數量或只反映數量，不反映金額的現象，到了年末，企業根據當期開票數量及庫存實際數量進行倒軋賬，來調整當年庫存商品的余額和結轉的商品銷售成本，這種做法不僅掩蓋了生產經營過程中的非常損耗，而且將成本進行提前結轉，直接減少了當期的會計利潤。

1.3企業成本核算混亂

企業財務核算是進行稅收日常管理與稅務稽查的基礎?；靵y的成本核算，使稅務機關無法了解企業真實的生產經營活動情況，很難覺察到企業的賬外銷售行為。企業成本構成的相關數據難以在同行業之間進行對比分析，使一些稅收違法行為更具隱蔽性，稅務機關無法對所得稅實施有效監管；稅務稽查時，數據無從查證，難以對成本資料實施查驗，甚至出現盡量回避檢查成本核算資料的現象，影響了稅務機關對稅收違法行為的打擊力度。

2.現行企業成本核算中存在的問題

2.1成本核算程序不科學

按照現行成本核算程序，輔助生產部門將其發生的費用分配給某種產品要經過兩次分配，采用兩個不同的分配標準（先按一定標準分給基本生產部門，再按另一標準分結各產品），這必然使各產品所分配的輔助生產費用與各該產品的實際受益多少發生嚴重背離。

2.2成本計算對象不規范

從企業看，為使將來生產銷售產品的耗費能夠計量，從而與其收

入相配比，必須正確地確定成本計算對象，這對任何一個生產有形產品的企業都是必要的。確定成本計算對象，就是為了解決計算什么成本，費用由誰來承擔的問題。但有些企業對這個問題看得并不重要，它們在成本核算中，不管生產產品的品種和規格有多少，統統地按一個成本計算對象來核算成本，結果必然是不管各產品所耗工費料費的差別有多大，計算出的單位產品成本卻都相同，但由于各種產品的銷售價格并不一樣，因此計算出的損益就不真實。

2.3費用分配標準不適當

企業在生產過程中，對于耗費的共同費用，應選用適當的標準進行分配，合理地計入按成本計算對象開設的成本計算單中。但有些小型生產企業不管分配什么費用，一律用工人工資作為標準，而實際上這些共同費用并不都與工人工資有關。

2.4產品成本計算不準確

有些企業，不管在產品有多少，一律不計算在產品成本當期所有的生產費用，全部由完工產品負擔，月末在產品成本的計算無所謂。這樣必然會造成當月末在產品數量較多的時候，當期發生的生產費用全部由完工產品負擔，產成品成本就會虛增。而當月末在產品數量較少的時候，由于完工產品數量大，產成品成本又會很低，人為造成成本不實。

3.規范企業成本核算的改進對策

3.1具備條件的企業引入作業成本計算方法

現行制造費用的分配方法不能準確真實地反映各產品的成本水

平，因此必須加以改進。改進方法有二：其一是區分各種不同的制造費用，分別采用不同的分配標難。這種方法只能冶標不能治本，因為各項標準可能會因時因地不斷變化。其二是從根本上改變現行的分配方法，對具備條件的企業引入作業成本核算。作業成本計算是以作業為核算對象，依據不同成本動因核算各個作業所耗的生產資源，計算出各個作業的成本，然后按各最終產品所耗用的作業數量將各作業的成本分配計人各最終產品，從而計算出各種最終產品總成本和單位成本的～種成本核算方法。由于作業成本是從成本動因上尋找各項費用的分配標準，從而可以從根本上消除分配標準不科學的弊端，實現材料資源的節約。

3.2建立以責任成本為中心的成本核算體系

為了解決當今成本核算存在的問題，使企業成本核算符合新頒布的《企業會計準則》和相關會計制度的規定，防止成本核算混亂局面的出現，建立責任成本制度是有效的方法之一。責任成本制度是在企業內部生產經營組織系統中確定成本責任層次，建立責任成本中心，按責任成本指針控制成本耗費，傳遞、考核、報告成本信息，從而把經濟責任落實到各部門，各層組織和執行人，按照經營決策所規定的目標，進行事前指針分解、事中行為控制和事后成效考核的一種內部經濟責任制度。責任成本就是按責任歸屬，歸集成本資料，計算責任者的成本。

3.3實現會計電算化、加強審計和社會監督的作用。

成本核算的工作量很大，涉及到材料的收發存核算、人工費的統

計與分攤、間接制造費用的歸集與分攤、中間產品的成本核算等等，有些基礎數據的形成甚至需要幾個部門的共同認定，實現會計電算化，建立一個良好的信息和溝通系統可以及時、全面、正確地提供企業成本信息，并在有關部門和人員之間進行溝通。

總之，加強企業的成本核算十分重要，必須從源頭上實施稅收征納的管理和控制。通過我國企業自身的努力和稅務機關有力的監管，我國企業成本核算混亂的狀況將在短期內得到有效改善，我國的稅收征納工作一定會取得明顯成效。

企業的成本核算與管理，是成本會計和生產經營管理的重要組成部分。通過成本核算與管理規范的制定與實施，相信我國企業的管理水平會有較大幅度地提升，企業效益也會進一步提高，從而增加我國企業的競爭能力和企業的整體實力，使更多的企業走出當前的困境，跨入先進企業的行列，為企業、為國家的發展盡自己應有的努力。