第一篇：蒙牛風險投資案例分析

蒙牛風險投資案例分析 一﹑蒙牛簡介

牛根生，生于1954年。從1992年開始，擔任內蒙古伊利集團生產經營副總裁，到1998年底被內蒙古伊利集團免去生產經營副總裁一職，隨后，自立門戶，創辦內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司并擔任董事長兼總裁職務。蒙牛集團在3年內銷售額增長50倍、在全國乳制品企業中的排名由第1116位上升至第4位。在2001年，蒙牛股份有限公司剛起步，還未進行過大規模融資。作為零售行業，蒙牛急需提升其生產能力、鋪開其物流鏈來占領市場，對資金有大量需求，而這些資金主要通過融資市場來取得。蒙牛選擇了引入風險投資者，計劃在企業取得一定的成長后，再到主板上市。對蒙牛進行風險投資的公司有三家，為摩根士丹利（美國），英聯（英國），鼎暉投資（中國）。

二﹑投資背景

國際風投公司在退出了互聯網等高科技領域后，把目光逐漸轉向了風險較低的行業，其中餐飲食品企業由于發展前景好、風險較低而被看好。1999年成立之初，蒙牛的營業額只有3700萬元。在國際的大背景下，摩根等投行進入了蒙牛使其近10年快速發展，僅2008年上半年蒙牛的營業額即達到137億元，其中僅2002年蒙牛的銷售額就增長了20倍。截至2005年底，主營業務收入由0.37億元增加到108億元，年均遞增158％；年度納稅額由100萬元增加到4.87億元，年均遞增180％；凈利潤由53萬元增加到4.56億元，年均遞增208％；主要產品的市場占有率達到30%以上。

三、風險投資實施過程

1．第一輪投資計劃實施

2002年12月，摩根士丹利公司、北京鼎暉創業投資中心和英聯投資有限公司，以風險投資的方式注資蒙牛2600萬美元（折合人民幣2.16億元），獲得了蒙牛乳業49%的股權。這個注資的過程，可分為殼公司結構的搭建、風險投資的進入和對賭協議的簽訂三個過程。①殼公司結構的搭建

2002年6月5日，在摩根斯坦利等三家跨國公司的幫助下，蒙牛在境外注冊了幾家殼公司:中國乳業控股公司作為將來上市的主體殼公司，MS Dairy、CDH、CIC3家殼公司分別作為3家風險投資方持股的代表公司，這四家公司均位于開曼。另注冊有金牛乳業、銀牛乳業，分別作為蒙牛管理層和蒙牛相關人士（供應商等）持股的代表公司。金牛、銀牛均注冊在英屬維京群島。另外還注冊了毛里求斯公司，作為連接中國乳業控股（上市主體）和蒙牛乳業（實質資產）的殼公司。三家風險投資機構將分別通過MS Dairy、CDH、CIC3家殼公司間接持有中國乳業控股的股份，而蒙牛則將通過持有金牛乳業和銀牛乳業的股份來間接擁有中國乳業的控股權。

這幾家殼公司的初步股權結構和注冊資本如下：

中國乳業控股公司注冊股本1000股，注資1美元，每股面值0.001美元。金牛乳業公司和銀牛乳業兩家公司注冊股本5萬股，注冊資金5萬美元，每股面值1美元，此時，金牛乳業和銀牛乳業分別以分別以0.5美元購得中國乳業控股公司50%的股份，即合計100%控股。毛里求斯公司100%的股權都由中國乳業控股開曼公司持有。

這時，風險注資還未開始，殼公司架構搭建已經完成，殼公司的結構和預計注資完成后的股權結構如下圖。

這樣設置殼公司結構的目的一方面是為了避稅，一方面是為蒙牛將來上市做準備 ②風險投資的進入

2002年9月24日，在完成了殼公司結構搭建后，風險投資正式開始。

第一步，股本結構準備：中國乳業開曼公司擴大股本1億倍，即從原來的1美元擴大到1億美元，共計1億股，并將股本分為A類股5200股和B類股99999994800股。其中，A類股每股擁有十票投票權，B類股每股擁有一票投票權，另外規定了AB類股票的分紅權，中國乳業同時規定，金牛公司和銀牛公司原先持有的1000股為A類股。這些關于投票權和分紅權的規定為雙方之后的對賭協議提供了條件。

第二步，注資過程開始：摩根士丹利、鼎輝和英聯三家風險投資機構以530美元/股的價格，分別投資17332705美元、5500000美元、3141007美元，認購了中國乳業公司32685股、10372股、5923股的B類股票，合并持有B類股票48980股。三家金融機構總計為中國乳業開曼公司注入資金2597.3712萬美元。

第三步，注入蒙牛公司資產：中國乳業將得到的全部資金以增資的方式，轉移給毛里求斯公司，毛里求斯公司使用這筆資金（2597.3712萬美元）購入內蒙古蒙牛66.7%的股份。中國乳業是毛里求斯公司的母公司，因此，中國乳業間接成為了蒙牛乳業最大的股東

第四步，股權分配，金牛公司與銀牛公司以1美元/股的價格，分別投資1134美元、2968美元認購了1134股和2968股的A類股票，加上以前各自持有的500股舊股，“金牛”與“銀牛”合計持有A類股票5102股。第一輪注資后，蒙牛股份的股權結構如下

通過層層股權轉換，三家機構投資者持有了中國乳業公司49%的已發行股份，蒙牛相關人士保持了對中國乳業51%的控股權，表格中的分紅權比例是為下文的對賭協議做的準備。③對賭協議的簽訂

風險投資進入的過程中，風險投資機構還與蒙牛管理層簽訂對賭協議：蒙牛需在第一年實現年增長率50％，若達成，蒙牛股東間接持有的對中國乳業公司的Ａ類股，將以1拆10的比例無償轉換為Ｂ類股份。轉化后的蒙牛方與風險投資方的股權比例分別為51.02%：48.98%。若未達成，那么作為懲罰，開曼公司及其毛里求斯子公司賬面上剩余的大筆投資現金將由風險投資方完全控制（見上表，風險投資方擁有90.6%的分紅權），并且將因此占有蒙牛股份60.4％（=66.7%*90.57%）的絕對控股權。

2003年8月，“蒙牛股份”的財務數據顯示：其銷售收入從2002年底的16.687億元，增至2003年底的40.715億元，銷售收入增長了144%；稅后利潤從7786萬元增至2.3億元，增長了194%。由于提前完成了對賭協議的任務，9月19日，金牛公司、銀牛公司分別將所持有的對中國乳業公司5102股(1000股對中國乳業公司最初成立時所持股份，加上于首次增資前認購的股份)A類股票轉換成51020股B類股票。至此，蒙牛管理層股東在對中國乳業公司中所占有的股權比例與其投票權均為51%，由于中國乳業此時僅持有66.7%的內蒙古蒙牛乳業的股份，外資銀行實際持有蒙牛股份32.6%，蒙牛相關人士持有67.4%，第一輪風險投資順利完成。

2．第二輪投資計劃實施 2003年9月30日，中國乳業公司重新整理股票類別，為第二輪融資做準備，其將已發行的A類、B類股票贖回，并新發行900億股普通股，加100億股可換股債券，每股面值均為0.001美元。金牛、銀牛、MS Dairy,CDH,CIC原持有的B類股票對應各自面值轉化成了普通股。

同年10月，三家機構投資者，再次注資3532萬美元，以0.74港元/份的價格購買3.67億份可轉換債券。可轉債協議規定，在IPO半年后可轉其中的30%，一年后可全部轉股。重新分配后的蒙牛股東與風險投資的股權比例為：65.9%：34.1%。這個比例的來源是雙方協商的結果。

同年9月18日，毛里求斯公司以每股2.1775元的價格購得蒙牛80010000股股份，10月20日，以3.038元購得96000000股份，此時，中國乳業間接持有蒙牛股份增加到了81.1%。

采用可轉換債券的形式進行融資有以下優點：其一，在轉股權有效之前，蒙牛管理層保持了對蒙牛的控股權；其二，可轉債不會攤薄每股收益，利于蒙牛未來上市；其三，投資機構的債轉股價格低于IPO股價，風險投資方的收益得到了保底。

這次注資還伴隨著第二份“協議”：2003年至2006年，蒙牛乳業的業績復合年增長率不得低于50%，否則蒙牛管理層必須賠償給風險投資方7830萬股上市股份。若蒙牛達到了增長率，則外資必將因為蒙牛的發展而在股市中大大獲益；若假設蒙牛只能維持原利潤水平，則以預期IPO價格3.125-3.925元/股計算，7830

萬股也恰好能補償風險投資方的第二筆投資額。通過這個協議，風險投資方幾乎為自己的盈利打了包票。

四﹑參與管理的方式

摩根等進來后，幫助蒙牛重組了企業法律結構與財務結構，并幫助蒙牛在財務、管理、決策過程等方面實現規范化。幫助企業設計一個能被股市看好的、清晰的商業模式。蒙牛實行的是多元化的股權結構。公司管理層，雇員以及業務聯系人都直接或間接的擁有蒙牛公司54％的發行股本。蒙牛的興衰同每一個蒙牛人息息相關，這種股權結構大大激發了蒙牛管理團隊的積極性和執行力。董事會內部比較容易形成有效的權力制衡機制。權力的制衡關系不僅有利于決策層的穩定，同時也促使蒙牛公司治理結構更加國際化和規范化，實行科學飼養以及嚴格采購標準。蒙牛出資聘請國內外專家深入養牛戶，講授科學養牛知識。蒙牛統一采購標準，重重過濾，不允許任何一個檢測環節出現問題，保證了乳品安全，采用先進的生產設備和生產工藝，要求應聘者要具有食品安全方面的知識和意識。摩根可使蒙牛實現海外上市而本土投資者缺乏一個比較好的品牌，經驗和信譽，因而給企業帶來的增值服務有限，而且企業對他們的信任也有限。由于外匯管制、法律系統不完善、投資工具不靈活、對資方權益保護不到位等原因，國內投資受到了相對較多的限制。

五﹑投資收益

摩根它們對蒙牛的估值及當時預估蒙牛未來每年凈利潤4000萬元是合情理的，再將未來收入折現（折現率取0.1）既可算出蒙牛當時的價值為4億元，以公司預期利潤乘以“市贏率”得到該公司的估值。摩根三機構以2億元取得蒙母公司49%股權，等于承認公司的價值為4億元，市贏率相當于十倍，這是一個比較公道的出價。管理團隊所持的股票在第一年只享有戰略投資人所持股票十分這一的收益權。這樣三家投資機構享有蒙牛90.6%的收益權，只有完成約定的“表現目標”這些股票才能與投資人的股票實現“同股同權”。2003年10月三家投資機構再次向蒙牛的海外母公司注入3523萬美元，折合人民幣2.9億元。一方面蒙牛業務發展神速2003年預計可實現稅后利潤2億元以上；另一方面是三家公司增加了投入。兩者平衡的結果是三家投資機構兩次投入5億元，占股34%。說明他們對蒙牛的估值約為14億元，市贏率降為7.3倍，小于先前的10倍。這是因為投資者認為向蒙牛這只籃子里再次放入雞蛋，風險累積并放大了，故而調低了對蒙牛的出價。戰略投資者從來就不會送給企業免費的午餐，蒙牛要獲得資金就必須獲得代價。2003年，蒙牛與摩根士丹利、鼎輝、英聯三家投資機構簽訂了“對賭協議”，協議約定：在2004年至2006年三年內，如果蒙牛乳業的每股贏利復合年增長率超過50％，三家機構投資者就會把7830萬股轉讓給金牛（為蒙牛在海外上市注冊的殼公司）；反之，金牛必須將最多7830萬股股權轉讓給他們。2004年6月10日，國內增長最快的乳業企業蒙牛集團正式登陸海外資本市場，在香港主板掛牌上市。開盤后，蒙牛股價一路飆升，當天股價即上漲了22.98%。蒙牛融資額高達13.74億港元，以牛根生為首的管理團隊的原始股東得到了5000%的回報率，而投資公司在股市套現后，投資收益回報率約500%。

六、風險投資退出過程：“蒙牛乳業”IPO香港上市

1．上市前蒙牛的控股情況

在蒙牛股份準備上市前，中國乳業控股公司的股權結構又一次發生了變化。2004年3月23日，牛根生以不競爭條款、授出認購權兩個條件從三家風險投資機構手中獲得8716股開曼公司普通股，占全部開曼公司股本的6.1%。三家投資公司的持股比例降至28%。根據“蒙牛乳業”2004年年報，“蒙牛乳業”分兩次向中國乳業控股的股東發行共計749999999每股面值0.10港元的普通股。至此，六大股東共持有7.5億股“蒙牛乳業”股份的股份結構如下圖

2．IPO及之后風險投資商的退出過程（退出后的股權結構）（見表5-2）2004年6月10日，“蒙牛乳業（2319.HK）”在香港主板市場正式掛牌。此次IPO共發行3.5億股，發行價為每股3.925港元，共募集資金13.74億港元。

此次發行的3.5億股中，1億股來自三家風險投資機構的減持。至此三家風險投資機構的持股比例減至11%（1.1億股），獲利3.925億港幣，同時持有3.67億股可轉債。三家投資機構在2004年12月16日，2005年4月7日，2005年6月15日，又分三次出售股票套現，獲得共計近500%的盈利。

第二篇：風險投資案例分析

風險投資案例分析

——關于炎黃傳媒風險投資的失敗分析

關于炎黃傳媒風險投資的失敗分析

——談風險投資應注意的一些問題

姓名:陳凱望金融1101111210028

★ 前言

投資是企業創建和發展的基礎。在商品經濟大潮的沖擊下，許多人毫無準備地下海“試水”，結果因投資失誤而步履維艱，甚至慘遭淘汰。因此，對于白手起家的中小創業者來說，如何正確投資，回避投資誤區，就成為“試水”成功與否的關鍵，成為企業獲得成功的必修課。

風險投資仿佛是伴隨著高科技而生，高科技公司所具備的高成長性，往往讓風險資本為了暴利而不顧一切。因而，即使是圈內的投資大腕，由于對風險估計不足而失敗的投資案例也很多。前車之鑒的教訓，往往是更值得珍惜的教材。

★ 正文

最初聽到風險投資這個行業，我就了解到了以下兩點：

一、就是這個行業能夠獲得巨額回報，是擁有較寬裕資金的個人或企業讓資金增值一種非常有效的手段；

二、就是在伴隨巨額回報的同時，他同時也存在著巨大的風險，這意味著一旦投資失敗，投資者也將承擔慘重損失。

通過八個星期的學習，我對風險投資的認識有所增進，但這兩個方面的的認識不減反增。老師在課堂上講到了許多世界上有名的風險投資家的故事，在為他們的成功而歡欣鼓舞的同時，我也想到了那些未能成功的風險投資人，就想找到一些這樣的事例來看看他們為什么失敗，而另一些認為什么成功，進而從中得到一些經驗教訓，為后世的風險投資家做個參考。果然，我找到了一個——炎黃健康傳媒。下面就此做一些簡單分析。

說到傳媒就不得不提到2005年7月在美國納斯達克上市的分眾傳媒，這是風險投資在中國的最典型成功案例一方面是公司從創立到上市只有短短的2年半，經歷幾輪投資之后，讓數十家賺得盆滿缽滿；其次，分眾傳媒掀起了國內戶外傳媒的創業、投資、并購的熱潮，引領了航煤傳媒、華視傳媒等公司海外上市的同時，也讓眾多投資人、創業者深陷其中——炎黃健康傳媒無疑是后者。2004年，炎黃傳媒創立；2008年1月，分眾傳媒獲得炎黃傳媒20%的股份。2008年金融危機爆發，投資者開始要求被投資公司節流過冬，2008年10月，炎黃傳媒的內憂外患，導致收入也急劇下滑，炎黃傳媒名存實亡。下面就幾個方面進行分析一下其失敗原因。

★啟動階段——較為成功

2004年，炎黃傳媒創立；2006年9月，炎黃健康傳媒獲得軟銀賽富500萬美元的第一輪風險投資；2007年10月，炎黃傳媒獲得第二輪3500萬美元投資，投資機構包括蘭馨亞洲（Orchid Asia）、崇德基金（CRCI）、銀瑞達創業投資（Investor AB）、匯豐直接投資（HSBC）；2008年1月，分眾傳媒宣布將向炎黃健康傳媒投資500萬美元現金，同時還將旗下覆蓋中國國內31座城市所有醫院和藥品連鎖店的醫療保健聯播網的所有權轉讓給炎黃傳媒，分眾傳媒獲得炎黃傳媒20%的股份。

通過學習我們知道，風險企業的發展一般要經過三個階段：第一階段使風險企業的初創階段，即把科學上的新發現變成一個小企業；第二階段使風險企業的成長階段，即把一個小企業發展成為正規的公司；第三階段使風險企業的擴展階段，即從一個中型企業成為大型的國家級或世界級的公司。無論處于那個階段，風險企業都經常會處于缺少資金的艱難境地。即便在創業精神最充沛，政府管制最少，風險資本供應最充分的美國也如此。因此，啟動資金和后續資金的充沛與否已成為風險企業創業成敗的關鍵因素。在這方面，炎黃傳媒在晨起做的還是相當不錯的，拉到了大量的啟動資金。

★ 成長階段——資金使用失誤

然而在成功獲得第二輪融資后，炎黃傳媒開始全國擴張和搶跑，收購了很多地方性的戶外媒體公司，甚至不惜以超過競爭對手以幾倍的價格搶奪資源。至2007年底，炎黃傳媒在全國36個城市共有液晶32800塊屏。2008年金融危機爆發，投資者開始要求被投資公司節流過冬，但炎黃傳媒的4000萬美元融資款已經在快速擴張的圈地中消耗一空。

我們知道，一個優秀的風險企業，在他的啟動階段一定要有一個完備的商業計劃，商業計劃的內容應包括以下幾個方面：

（1）計劃摘要；

（2）產品（服務）介紹；

（3）人員及組織結構；

（4）市場預測；

（5）營銷策略；

（6）生產制造計劃；

（7）財務規劃

其中財務計劃很重要，因為流動資金是企業的生命線，因此企業在初創或擴張時，對流動資金需要有預先周詳的計劃和進行過程中的嚴格控制；損益表反映的是企業的贏利情況，它是企業在一段時間運作后的經營結果；資產負債表則反映在某一時刻的企業狀況，投資者可以用資產負債表的數據得到的比率指標來衡量企業的經營狀況以及可能的投資回報率。而炎黃傳媒正是沒能做到這一點，用俗話說就是花錢的事誰都會，關鍵是掙錢；他們不僅沒有關于財務的一個詳盡規劃，甚至不惜以超過競爭對手以幾倍的價格搶奪資源，過分浪費資源，既不開源也不節流，最終導致公司財務的破產，在金融危機中變得奄奄一息。

有過這種錯誤的不僅這一家，無獨有偶，億唐（etang.com）公司也犯過類似的錯誤，導致其投資失敗：億唐網在突然崛起之后，迅速在各大高校攻城掠地，在全國范圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進行規模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯網的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。從2001年到2003年，億唐不斷通過與專業公司合作，推出了手包、背包、安全套、內衣等生活用品，并在線

上線下同時發售，同時還悄然嘗試手機無線業務。此后兩年，依靠SP業務茍延殘喘的億唐，惟一能給用戶留下印象的就是成為CET（四、六級）考試的官方消息發布網站。至此，億唐的失敗也就不可避免了，這就給了投資者一個警示：錢再多，也得省著花，不然冬天不好過。

★ 管理層面的失職

炎黃傳媒的另一個失誤存在于管理層，在于管理者間的不穩定和投資人管理人間的不信任。2008年3月，公司CFO李曉東辭職，繼任者張偉未滿一月也離職，副總裁李藝也離職；5月左右，副總裁沈葉、人力資源總監夏海濤等離職；6月，公司COO曹黎明、影視總監李欣離職。除了管理層離職外，公司銷售骨干也先后離職或被辭退。這些直接導致公司更為嚴重的贏利危機。分眾傳媒在發現炎黃傳媒的贏利能力有問題、并且管理團隊不穩定之后，停止了與炎黃傳媒的投資合作。

由于炎黃傳媒創始人趙松青與投資人之間有對賭協議，業績不佳導致對賭失敗后，她要降低在公司中的股份，但她拒不執行協議。2008年10月，炎黃傳媒投資方與趙松青開始了一出相互彈劾的鬧劇。這個時候，正式金融危機對國內經濟影響最大的時候，而炎黃傳媒的內憂外患，導致收入也急劇下滑，人員從高峰期的上千人變成縮減成幾十人。前幾年戶外媒體這個行業過度投資，導致出現太多泡沫，即便是行業龍頭老大和參照目標——分眾傳媒，市值已嚴重縮水。對于炎黃健康傳媒，你可以說她還活著，你也可以認為她已經死了。

這讓人不得不聯想到他的一個難兄難弟——尚陽科技。尚陽科技成立于2003年初2006就退出市場尚陽科技淪落到這個地步，據知情人士透露，是管理上存在問題。一是公司重研發、輕市場，市場抓不住，而研發方面，首期融資用完了，也還沒有幾件像樣的產品；二是公司內部幫派嚴重，事業部之間各自為政。同時，從高層到員工“成分”極為復雜，有“海龜”也有“土鱉”，有出身國企的也有來自外企的，有來自創業公司的，也有來自全球500強公司的，甚至從華為管理團隊帶來的舊部，一直留在了深圳，處于失控狀態。這個教訓告訴我們：

被市場打敗不可怕，被自己內部瓦解才可怕

★ 幾點建議

投資狂潮席卷全球時，很多知名的投資者都被卷入其中。這些人和普通投資者不同之處在于：他們的投資金額更大，損失也更驚人。這些投資者當中，不管是約翰·馬龍、高盛公司還是杠桿收購業的知名人物泰德·福斯特曼等，無一不是響當當的投資名家，然而，他們也會賠掉以數十億美元計算的賭注。所以，投資者間有很多是哦情可以互相借鑒。下面幾個建議也許對創業者或投資者有所幫助：

一不能自己為自己下套；

二高價買入蘊藏風險；

三折扣價未必便宜；

四聯營不是救命稻草；

五投資新領域要慎重；

六新概念不是萬能鑰匙。

投資是企業創建和發展的基礎。在商品經濟大潮的沖擊下，許多人毫無準備地下海“試水”，結果因投資失誤而步履維艱，甚至慘遭淘汰。因此，對于白手起家的中小創業者來說，如何正確投資，回避投資誤區，就成為“試水”成功與否的關鍵，成為企業獲得成功的必修課。通過這個事例，希望能對投資者和企業家有所借鑒。

第三篇：蒙牛案例分析

電 子 商 務 案 例 分 析 結 課 論 文

系院：經濟貿易學院 班級：10電子商務 姓名：王強 學號：201006001

目錄

一． 蒙牛公司概況

1.1 公司概況 1.2創始人概況

二．商業模式

1.1 產品與服務

1.2 目標用戶 1.3 戰略目標 1.4 核心能力

三．管理模式 四．經營模式 五.資本模式 六．技術模式 七．存在問題 八．結論和建議

蒙牛案例分析

一． 蒙牛公司概況

1.1 公司概況

蒙牛乳業，是“蒙牛乳業集團”的簡稱。總部設在內蒙古自治區呼和浩特市和林格爾盛樂經濟園區。蒙牛公司董事長、總裁牛根生擔任中國奶業協會副理事長，在近年來被評為：“第八屆內蒙古優秀企業家”；“第四屆全國優秀鄉鎮企業家”；“全國奶業優秀工作者”等等；現在，蒙牛乳制品已經出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個國家和地區。

1.2創始人概況

牛根生，內蒙古人，蒙牛乳業集團的創始人，老牛基金會創始人、名譽會長，“全球捐股第一人”，入選“影響中國生活方式10大人物”。1958年1月25日生于內蒙古和浩特。出生不久，為生活所迫，被生父母賣入養父母家。1978年參加工作，成為一名養牛工人。1983年進入乳業工廠，從基層干起，直至擔任伊利集團生產經營副總裁（同時也是伊利創始團隊成員），成為“中國冰淇淋大王”；1999年離開伊利。在1999年創立蒙牛，后用短短8年時間，使蒙牛成為全球液態奶冠軍、中國乳業總冠軍。

牛根生的人生可以分為兩個階段，第一階段是企業家，第二階段是慈善家。他曾說：“我前半生的夢想是通過度己來實現度人，后半生的夢想是通過度人來實現度己。”

成為“專職慈善家”的牛根生，為自己提出兩個目標：一是大力推進“基因式慈善模式”，二是為中國由“世界工廠”向“世界腦廠”轉型鼓與呼。他認為，人類經歷了“體力時代”，也經歷了“財力時代”，今天已經進入“腦力時代”。在這個嶄新的時代，無論是國家還是企業，都需要保持這樣一種清醒的認識：中國一定要向“世界腦廠”的方向努力，只有“世界腦廠+世界工廠”的組合才是可持續的，否則，連“世界工廠”都是做不好的。

在企業經營方面，牛根生信奉的理念是“小勝憑智，大勝靠德”。他解釋說：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉親盼稅收。只有消費者、股東、銀行、員工、社會、合作伙伴六者的‘均衡收益’，才是真正意義的‘可持續收益’；只有與最大多數人民大眾命運關聯的事業，才是真正‘可持續的事業’。”

二．商業模式

1.1 產品與服務 主要產品：

1、低溫奶：如冠益乳、優益C、內蒙古老酸奶、珍果匯等。

2、常溫液奶：酸酸乳、純牛奶、高鈣奶、早餐奶、真果粒、新養道、谷物奶、特侖蘇、兒童牛奶。

3、奶粉：嬰幼兒奶粉、成人奶粉、奶茶粉。1.2 目標用戶

小學生群體；家庭；老年。1.3 戰略目標

以國際競爭的眼光來制定發展戰略，強化學習型企業文化建設；用創新的方法，整合全球有效資源，用5－10年時間，成為中國和世界乳制品專業制造商的領導者。1.4 核心能力

蒙牛，在牛根生創業的時候，發現了居委會這個無人問津的銷售終端的具體渠道。全部以低廉的價格，直銷給街坊鄰居的鮮牛奶，突然，在一個空白點上，突入市場的所有。成為蒙牛乳業，后來直上的超級市場促銷攻勢。

三．管理模式

有了一支優秀的人才隊伍，還應堅持嚴格的用人標準，才能保證人才的質量，蒙牛在這方面做得非常出色。它有一套嚴格的管理模式。比如：蒙牛集團在招聘新員工時，既要看他的文憑，更要看他的德行。牛根生認為：“德與才的關系特別重要，如果一個人的才能越大，而品德不行，那么，企業最終受損害的程度就越大。”因此，在蒙牛公司形成了一種企業精神：小勝靠智，大勝靠德。

在“蒙牛”，有許多有意思的管理現象，透過這些現象，或許我們可以悟出其成功的一些奧秘。比如說，在“蒙牛”，打著公司標志的運奶車有數百輛，卻沒有一輛是“蒙牛”自己的。“蒙牛”只“打的”，不買車，大大降低了管理的成本。

四．經營模式

蒙牛和同處一城的伊利成為競爭對手。但蒙牛一開始就避開直接競爭。蒙牛的第一塊廣告牌“蒙牛向伊利學習，做內蒙古第二品牌”巧妙地實施了“比附定位”戰略，依托伊利的品牌免費搭了趟便車。隨著規模擴大，2001年6月，蒙牛采取了高級會員俱樂部式的比附定位，打出了“我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”，把自己進階為內蒙品牌，為走向全國打下基礎。

在廣告方面，1999年6月，剛剛成立的蒙牛就投入35萬元包攬了央視6套兩個月的階段廣告，當年蒙牛銷售額為4300萬元；2002年蒙牛的廣告花銷為6000萬元左右，其銷售額已突破21億元。蒙牛總裁牛根生因此說“廣告的投入與銷售額的上升絕對成正比”。

2005年蒙牛開發出新品——酸酸乳，希望借助代表性事件提升產品的關注度。最終“超級女聲”進入候選范圍，因為其體現的“想唱就唱，自我主張”的精神與蒙牛酸酸乳致力打造的時尚形象不謀而合，而且參與和受影響人群也與酸酸乳的潛在顧客高度吻合。2005年2月24日，湖南衛視與蒙牛宣布共同打造“2005快樂中國蒙牛酸酸乳超級女聲”賽事活動，蒙牛除了投入1400萬元人民幣作為冠名費外，又投入8000萬元在帶有超女形象的產品包裝、賣場活動以及各種形式路演、戶外平面電視廣告等方面。

蒙牛開拓市場的策略也別出心裁。1999年針對北京的冰激淋市場，蒙牛在王府井大街做了長達一周的“蒙牛大冰磚”冰激淋免費品嘗活動。此情并不多見，引起了業界的高度關注，經銷商們紛紛過來跟蒙牛洽談合作，蒙牛趁勢從300家經銷商中選擇了30家佼佼者達成伙伴關系，一舉完成了北京地區的銷售網絡建設。

五.資本模式 蒙牛集團是中國知名的乳制品企業，擁有液態奶、冰淇淋、奶品等產品。蒙牛集團成立于1999年1月，集團總部位于內蒙古呼和浩特市和林格爾縣。截至2007年底，蒙牛總資產76億元，員工規模達3萬人，市值超過250億港幣。

2001年，蒙牛集團銷售收入約7.3億元。為了尋求更快發展，蒙牛集團需要更多資金，牛根生開始與國內外投資者接觸，欲借力資本市場解決資金短缺問題。2004年6月蒙牛集團上市前，牛根生先后引入兩輪投資。

六．技術模式

“建設世界乳都，打造國際品牌”是蒙牛乳業集團始終不渝的奮斗目標。2007 年以來，蒙牛乳業集團先后在和林基地建成了國內乃至世界上最先進的智能化工廠和高科技乳品研究院，119 項技術創新被成功運用其中；

蒙牛運用了閃蒸技術；

閃蒸技術就是把含有固體的物質快速噴射到熾熱的滾筒上面，隨即水分蒸發，滾筒的對面設置刮刀刮下滾筒的固體成分，保持滾筒再次接觸液體可以快速蒸發。的過程叫做閃蒸技術。

七．存在問題

蒙牛一直以來出現最多的問題就是牛奶的問題，比如之前出現的“三聚氰胺”，小孩喝了出現拉肚子等等;三聚氰胺是一種有機化工的中間產品，如果不是人為添加，絕對不會污染到飼料、食品、嬰幼兒奶粉！有人下毒手是肯定的,無論是所謂“污染”，還是故意添加，700噸含三聚氰胺嬰幼兒奶粉流入市場，廠商、質檢、質監部門都難逃其責，面對這么多可愛的“結石寶寶”，應將責任人繩之以法！

國家質量監督檢驗檢疫總局產品質量抽查檢測顯示，蒙牛乳業(眉山)有限公司生產的一批次產品被檢出黃曲霉毒素M1超標140%，黃曲霉毒素M1具有很強的致癌性。

蒙牛公司企業網站存在著如下幾個問題：

第一，企業網站總體策劃不明確，缺乏網絡營銷思想指導。

第二，企業網站的信息量太小，重要信息（產品詳細信息，市場價格等）不完整。

第三，企業網站促銷意識（產品圖片，介紹）不夠。第四，企業網站在線服務尤其是在線客服功能欠缺。第五，企業網站過于追求美術效果，美觀有余而使用不足 第六，企業網站的訪問量小，缺乏必要的推廣

八．結論和建議

結論：

中國奶制品業管理還有待提高，國家監管要到位，國有奶制品企業還是很有發展的。建議：

蒙牛企業網站的改進意見：

1.去掉網站首頁的falsh 動畫，或者在顯著位置以文字鏈接的方式可以直接跳過。2.加大網站中產品的信息量，將保質期，食用適宜人群等信息加入，如果為了商業保護而不顯示出廠價格，可以顯示建議零售價格的信息。

3.將產品的圖片盡量更換成更為美觀的實物照片。

4.增加在線服務功能，至少將企業的Email聯系方式公布出來。

5.由于蒙牛為全國最大的乳制品制造商之一，所以最好在網站上推出大批量訂貨的功能。

6.在將網站改造成以網絡營銷為指導思想建設的網站之后，加大推廣力度，吸引更多的客戶。

第四篇：蒙牛案例分析

蒙牛企業市場競爭分析報告

蒙牛乳業，是“蒙牛乳業集團”的簡稱。其總部設在呼和浩特市和林格爾盛樂經濟園區。前后四期工程占地面積55萬平方米。公司董事長、總裁牛根生擔任中國奶業協會副理事長，近年來被評為：“第八屆內蒙古優秀企業家”；“第四屆全國優秀鄉鎮企業家”；“全國奶業優秀工作者”；“ 2002年中國十大創業風云人物（之一）”；“2002年中國經濟最有價值封面人物”；“中國民營工業行業領袖”；在“2003年中國企業領袖年會”上，和張瑞敏、柳傳志等商業泰斗同時成為25位企業“新領袖”；2003CCTV“中國經濟人物”。2004年 第二屆中國策劃大會暨著名策劃評選活動中，與張瑞敏、魏家福等8 人獲“中國策劃最高獎”。現今，蒙牛乳制品已出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個國家和地區。

主要產品：

1、低溫奶：如冠益乳、優益C、內蒙古老酸奶、珍果匯等

2、常溫液奶：酸酸乳、純牛奶、高鈣奶、早餐奶、真果粒、新養道、谷物奶、特侖蘇、兒童牛奶

3、奶粉：嬰幼兒奶粉、成人奶粉、奶茶粉 用SWOT分析蒙牛

1、優勢

（1）機制優勢：蒙牛所以能快速發展的訣竅是擁有一個先進的機制優勢，蒙牛是純粹的大型民營股份制企業，其凝聚力、戰斗力、企業效率非常高。

（2）研發優勢：蒙牛研發能力非常強，僅冰淇淋公司就有三大研發中心（3）銷優勢：蒙牛的營銷管理層大多在伊利公司工作多年，熟諳乳業營銷，在市場開發運作方面經驗非常豐富。

（4）度優勢：蒙牛企業的發展速度，是員工工作效率的“縮影”，蒙牛的工作理念是“魚不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必須是一個快速的工作狂，才能跟上企業的發展步伐。

（5）潤優勢：蒙牛在對待經銷商方面，推行嚴格的獨家總經銷政策，保證經銷商的利潤空間，從幾萬元起家到幾百萬元資產的客戶比比皆是，蒙牛保護經銷商的利益，同時也贏得了經銷商強大的支持。（6）網絡優勢對手“伊利”的營銷網絡非常清楚，產品一經上市，便充分利用網絡資源優勢，迅速打開了市場。

（7）府支持優勢：蒙牛選址定在了內蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業難以享受的政府免稅等各種政策支持優勢。

（8）廣告優勢：度運作主要在兩方面：一是通過產品差異化定位和請消費者免費品嘗，從而贏得消費者的口碑宣傳，以產品知名度來提升品牌知名度——因為中國消費者心中有一定律：產品質量等同于產品形象與企業形象；另外，蒙牛通過央視廣告的密集投放，不斷營造品牌拉力，用牛根生的話，酒香不怕巷子深，當“巷子”從內蒙古一直到海南島時，只有中央電視臺才能辦到。

2、劣勢（W）

（1）人才晉升與引進：人才是企業發展的基石，有“人”才會有“財”，蒙牛擁有的是人才優勢（相對創業期而言），缺少的也是人才優勢（相對今天高速發展而言），一方面，蒙牛人事管理太“人情化”，導致“裙帶關系”及“人浮于事”的現象很多。創業初期，憑借牛根生的魅力，吸引了一大批其曾在伊利提拔而起的“兄弟”與“精英”，加盟到蒙牛艱苦創業的隊伍中，這種“人情化”在創業初期，令人贊嘆又值得學習，他們中有一部分如今已成為公司中流砥柱，但也有大部分人受能力、水平的制約，已無法適應蒙牛的今天。另一方面，蒙牛太重品牌與產品，不太重視個人的價值，無法突破創新人才引進的思維桎梏，導致多數人依領導個人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如會干的”這種現象。而今，蒙牛已擁有了品牌、資本、網絡三大優勢，如何建立人才優勢，是其應考慮的守要問題。

（2）經驗論的局限性。蒙牛絕大多數人是從“伊利”中過來的，自然會把“伊利”的經驗在蒙牛復制，其中絕大多數人沉醉于過去創造業績的思維與工作模式，用“經驗論”堡壘筑起防御外界的城墻，把曾經證明是正確的策略與行動照抄硬搬到今天的蒙牛環境，不太多考慮時代與市場的變化，這種經驗論的移植，對蒙牛未來的發展將形成極大的威脅。

（3）服務體系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作風目前在市場上已漸漸形成——業務人員用強硬的工作態度與作風，以個人的意志代表企業的權力，對經銷商牛氣沖天，導致經銷商陪吃、陪喝、陪玩的市場“官理”，而非市場“管理”，業務人員依然是“省委書記巡視”，本是“為客戶賺錢”理念卻變成了“讓客戶賺錢”，口號是“服務性管理”，行動卻成了“強制性管理”，經銷商由于取得強大的品牌代理實在不易，因此敢怒不敢言，提高服務水準應是蒙牛今后必須解決的一大難題。

（4）營銷職業化建設：蒙牛液態奶的營銷隊伍素質比較優秀，但冰淇淋和奶粉整體素質較弱，而且“人情化”現象比較嚴重，干司機的能當大區經理，上臺領獎的是哪些根本不知道市場是如何作出來的、依“人情化”意志經常克扣“軍餉”的領導，迫使很多杰出的人才的創新欲望與價值難以肯定，適應新時代、提升營銷職業化建設道路方面，蒙牛將是任重而道遠。

（5）穿新鞋，走新路：就競爭而是，蒙牛是補缺者也好，跟進者也好，目標是一致的，補缺是為了完善與發展，跟進是為了超越，脫下伊利的舊鞋子，穿上蒙牛的新鞋子，相同的是人，不同的是時代，因此蒙牛必須從“伊利”的思想中走出來，如果仍沿襲舊有的思路，“最終將跌到在曾一度引以為驕傲的優勢上”，穿了新鞋，就要走新路，千萬不要穿新鞋，走舊路，更不能穿舊鞋，走舊路。

（二）外部分析

1、機遇（O）

談談蒙牛對羊奶的忽視。雖然蒙牛是靠“牛”發家致富的，但蒙牛如果想把乳業這塊蛋糕做大就不能忽視了其他奶，尤其是對市場前景十分看好的羊奶更不能忽視。有關專家認為，隨著羊奶脫膻技術的應用和廣大消費者對羊奶營養價值的認同，羊奶有望在乳品市場上大出風頭。羊奶營養全面，不僅容易被人體消化吸收，還具有獨特的保健作用。羊奶含有多種礦物質和維生素，如鈣，磷，鎂，錳等，絕對含量比牛奶高1%，相對含量比牛奶高14%，鈣，磷的含量是人奶的4～8倍。現代醫學證明，由于羊奶中免疫球蛋白質含量較高，在一些有效成分上遠遠高于母乳。如果蒙牛繼續忽視對羊奶的有效利用，那么必將喪失又一個成為行業領跑者的機會。若其競爭對手先發制人地掌握了開發羊奶產品的主動權，那么蒙牛就只能有“被動挨打”的份了。

2、威脅（T）

和伊利以及和其他乳業的競爭依然激烈，國內乳業市場不規范，中小企業不正當經營行為對市場的破壞。總述“蒙牛”這兩個字眼從公司成立之初到現在一直處于公眾的視眼。從1999年公司成立到2003年短短的四年間，蒙牛創造了年平均發展速度為329%，年平均增長率達229%的中國乳業神話。根據AC尼爾森截止2003年9月份的數據，蒙牛所占的市場份額已經上升到15%以上，其排名躍升為中國乳業市場榜眼之位，僅次于狀元伊利。作為中國乳業界的一匹“黑馬”，蒙牛超常規的增長與成長得益于它的成功運作，當然其高速發展的背后也隱藏著一些問題

市場展望

1、消費總量和人均消費水平將明顯提高

在中國，牛奶的消費與生產同步增長，但城鎮居民的乳品的消費遠遠高于農村居民，城鎮居民年人均乳品消費水平比農村居民高出近10倍。而城鎮居民中，不同收入階層的消費量差距也比較明顯，最高收入戶的消費量是最低收入戶的4倍左右。隨著中國經濟的穩定增長，居民收入的不斷提高，營養保健意識的不斷增強，我國乳品潛在的市場空間將逐步轉變為實際的市場需求。從我國城鎮居民的乳品消費結構分析，2005年我國城鎮居民乳品消費總量略有下降，其中鮮乳品的消費出現下降，而酸奶的消費大幅上升，這也符合國際乳業消費的趨勢。2005年，全國乳制品行業實現銷售收入863億元，同比增長38％；實現利潤總額49億元，同比增長45％，行業呈現良好的發展態勢。由于中國城鄉居民奶類人均消費水平和城鄉人均收入增長有很大差異，農村居民奶類消費增長仍缺乏動力，城鎮居民在今后較長時期內仍是奶類消費的主要群體。

2、奶類總產量將持續增長

從乳類總產的發展看，在實施國家學生飲用奶計劃的方案中，2010和2015年中國乳類產量將分別達到1，930.4萬噸和2，501.5萬噸，分別是2000年的2.1和2.72倍。1990－1998年，中國奶類總產量由475萬噸增加到745萬噸，年增長率為5.8％，2010-015年中國乳類產量預計年增長速度為5.32％。

3、乳業各部門將同步增長

整個宏觀經濟走勢持續好轉將會帶動乳業各部門的同步增長。城市奶類消費的增加和畜牧大省奶源基地的建設為中國乳業進一步發展創造了條件。但如何改造中國目前傳統的乳業產業鏈仍然面臨許多困難。此外，如何進一步提高中國目前奶牛單產水平，進一步推廣中國式的產業化經營，擴大農村居民乳品消費市場，提高農民收入仍面臨許多難題。

4、無菌包裝市場廣闊

“一杯奶可以強壯一個民族”我國人均牛奶消費量遠低于世界平均水平，近幾年，牛奶的消費逐漸增加，健康奶、學生奶的宣傳鋪天蓋地：代表國產乳品市場將會有重大的發展。在很多產品中，如利樂包、屋頂包和聚酯瓶，包裝成本偏高，不適合我國普遍家庭的經濟現狀，而小袋無菌奶則不然，其價格較便宜、產品風味好，而且在常溫下保存時間長，生產廠家、商場也會很歡迎這種設備及其產品。該產品不僅克服了生產地域的限制，而且還去掉了運輸過程中所需的冷鏈，有利于市場拓展。

無菌奶設備的開發成功，標志著在無菌包裝技術上又一重大的突破，為市場帶來更廣闊的前景。目前競爭的加劇，企業亟待改善產品質量及提高產品性能，通過發展逐步打破進口設備長期主導高端市場的局面，如家電和電腦產業一樣，國產的無菌包裝技術也一定能邁出國門、走向世界.5、益生菌產品的市場前景

中國是擁有13億人口的國家，它是全球公認的一個最大的最具消費潛力和市場空間的消費王國。益生菌產品一旦在這個國家里被廣為認可，它使所產生的經濟效益和社會效益將的指數將是一個天文數字，益生菌自身的特殊功效也才會得到最大的發揮。中國在最近幾年來已加快了對益生菌研究與開發應用的步伐，益生菌已在農業的養殖項目中的生態環保和食品生產、飲料加工等領域派上用場，今后它的使用對象和使用范圍，肯定會得到不斷的擴大和伸延。據有關資料統計，2001年我國從日本進口的益生菌類產品酵素菌原種為2400多噸，目前預計我國每年從日本進口的酵素菌（原種）達3000多噸。光酵素菌這一產品在國內的市場總產值已接近30億元，而且，市場需求量在日益增長。在益生菌奶飲品方面，日本益力多公司只用了2年零2個月的時間，就在中國的廣州和上海這兩大城市中開設了兩間益力多奶飲品生產工廠，且日生產能力和規模都在100萬瓶以上。根據這些狀況，我們可以從中看出或者折射出益生菌產品在中國是有多么強的市場生命力和發展前景。國家總理溫家寶在維坊視察酵素菌對農作物的種植效果時，曾把益生菌酵素菌技術稱之為中國農業未來之希望。可以預料，21世紀，益生菌產品將會被人們更加廣泛地應用，中國的益生菌產品市場，前景是無限寬廣的。

面臨的挑戰

1、液態奶集中度較高，奶粉市場較分散

我國液態奶產業集中度提高，前四強產量占全國液態奶產量的58.19％，同比增長3.74個百分點。其中蒙牛與伊利產量提升明顯，分別同比增長63.05％和53.66％，市場份額得到較快提升。三鹿集團的液態奶業務保持平穩，由于全國液態奶市場的擴大，市場份額有所下降，而光明乳業受“鄭州事件”影響較大，銷量受到影響，市場份額下降也較大。

而按照AC尼爾森的統計數據，中國液態奶的產業集中度更高。AC尼爾森的調查數據顯示，到2006年2月份，中國液態奶三巨頭的市場占有率分別為，蒙牛30.3％，伊利23.1％，光明8.7％，此三強市場份額合計62.1％。

相比液態奶市場，中國奶粉市場的產業集中度要低得多。主要是由于國內乳品企業很多都是從生產奶粉起家，后來才大規模進入液態奶領域，伊利、蒙牛、光明等在液態奶市場先發優勢明顯，很快占據了大部分市場份額，而奶粉市場則需要進一步整合。2005年奶粉行業集中度不僅沒有提升，反而有所下降，CTR2為11.85％，同比降低1.83個百分點；CTR4為17.98％，同比降低2.53個百分點；CTR10為28.52％，同比降低1.69個百分點。其中，前三強里面只有伊利的增長較為明顯，產量同比增長達到14.6％，但是增長速度小于全國奶粉業的增長速度，在全國的市場份額有所下降。在前10強中，光明乳業的增長速度最快，達到46.86％。

2、外資乳業公司重新進入中國市場

由于乳品的特殊性，鮮奶不適合長途運輸，中國的進口主要以奶粉為主，國內奶粉消費在100萬噸左右，年進口量在30萬噸左右，主要來自澳大利亞和新西蘭。2005年中國乳制品進口數量下降7.82％，進出口總量較2004年下降4.3％。乳制品出口勢頭良好，出口量同比增長16.12％，出口金額增長45.3％。出口量占進出口總量的比重由15％上升到18％。

中國乳業巨大的市場空間吸引著國際乳業巨頭的目光，紛紛到中國投資設廠，可以大大降低運輸成本（尤其是液態奶）。然而，由于對中國乳業市場液態奶的價格戰準備不足，到2004年年底時，已經在中國乳業市場奮斗近10年的跨國乳業公司，卻被中國本土的伊利、蒙牛、光明、三元等企業逼到了要么停止經營撤離中國、要么暫時偃旗息鼓的尷尬境地。

外資乳品企業迄今在中國乳業市場中并沒有獨大，而是相繼采取了韜光養誨之策。如達能將乳業的管理權與品牌的使用權交給光明，帕瑪拉特把旗下工廠交給國內企業管理，卡夫將股權賣給了三元。國內的液態奶市場基本還是國有品牌在主導，雀巢等外資企業主要集中在奶粉市場上。

進入2005年，外資調整戰略，加快步伐對中國乳業市場掀起一輪新的進攻，與首次孤軍奮戰、用產品進軍的形式不同，這次外資企業加強了與中國本土企業的合作，主要用資本開路，在投資形式上也更加多元化，如資金入股、技術入股、輸出管理理念等多種方式進行，先后有英國RichKeen公司與統一中國投資公司投資10億元人民幣認購完達山50％股權、達能增持光明乳業由9.7％提高到11.5％、丹麥阿拉?福茲牽手蒙牛合資組建嬰幼兒奶粉企業、帕馬拉特在天津授權生產、新西蘭恒天然集團投資8.64億元人民幣收購三鹿43％的股份等。中國乳業市場還處在劇烈的競爭當中，外資的品牌優勢，銷售管理優勢等對國內企業仍然是潛在威脅，國內的乳業競爭將越發激烈。

3、基地型乳業公司在常溫奶領域占優

按企業在奶源和市場兩大行業競爭核心因素方面優勢的不同，可將企業分為市場型和奶源型兩大類，伊利和光明分別是國內兩大類乳品企業的代表。由于我國乳品行業剛進入高速發展期，因此，雖然兩大類型企業在向全國擴張的過程中有相互融合的趨勢，但歷史的經營模式和競爭優劣方面的差異在短期內很難消除。

中國原奶生產成本因奶畜飼養地區和飼養方式不同而存在差異，原奶生產成本總的特征是北低南高、農牧區低于大中城市，農戶散養低于集中舍養，基地型乳品企業成本優勢明顯。

市場型乳業公司靠近市場，在保質期短的巴氏奶、酸奶上占有一定的優勢；而基地型乳業公司由于規模優勢和原料成本優勢，通過發展方便（不需要冷鏈系統）、保質期長的UHT產品而抓住了近年來需求高增長的市場機遇得到快速的發展。液態奶的高度同質化已經被消費者認識，價格成為消費者購買液態奶的重要因素，而市場型乳業企業在成本上不占優勢，難以與基地型公司在價格上進行競爭。

主要競爭對手：伊利

（一）伊利的人才優勢

1、系統培訓加強人才競爭優勢

伊利集團新聞發言人張劍秋指出：“伊利集團領導層平均年齡是35歲，員工平均年齡是26歲，我們擁有一支年輕而充滿朝氣的隊伍。”

“我們的目標是在2010年進入世界乳業20強，2015年進入世界乳業10強。因此，如何適應并管理現代化的大型企業、提升領導力；如何在激烈的競爭中樹立發展優勢、為股東創造更多價值、尤其是要代表中華民族產業打造國際品牌成為我們必須面對的課題。”張劍秋說：“為此伊利要在集團內部建立系統的管理人才培養體系，并構建經驗交流和知識共享的平臺，使公司各級管理人員更好的掌握現代企業各項管理能力，提高管理的戰略意識，進一步打造知識型的管理團隊和學習性組織，促進企業穩定、健康發展，實現伊利集團的長青基業。”

伊利集團的人才戰略在業界引起了廣泛關注，人力資源專家羅贏評價說：“伊利集團作為乳品行業的龍頭企業，率先在企業內部引進先進管理理念、激發管理團隊活力，這是非常可貴的，此次伊利集團建立系統培訓體系，通過統一學習的方式，培養精英團隊共同的精英理念和精英思想、提升管理團隊的綜合素質，這將進一步加強伊利集團在人才方面的競爭優勢。”

今年1月，伊利集團與利樂中國有限公司成立“伊利-利樂專業學院”，重在提高伊利中高層人員的管理水平和素質，提高業務及操作人員的專業知識和技能。而今年的4月3日起，伊利集團50名中高層管理者將集體接受來自中歐國際工商學院（CEIBS）的EMBA培訓，為伊利集團的持續發展培養高素質的管理人才。11月11日，內蒙古自治區乳業中唯一一家企業博士后科研工作站正式在伊利掛牌，高科技人才的匯集必將進一步增強伊利集團的研發和技術優勢。

2、首創雙軌晉升制度讓員工與企業共成長

伊利集團一貫重視人才培養。為了培養人才，伊利集團率先在行業內實行了管理和技術雙軌晉升制度，為專業技術人員建立了從見習級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經理等十余個晉升階梯，使人才都可以根據自己的專長、個性、經驗和興趣，自主選擇職業生涯發展方向，并通過培訓和個人努力不斷晉升。

多年來，在伊利的努力下，在集團內部形成了一個具有良好氛圍的 “學習型組織”，伊利員工因此擁有了一個全員學習的環境。伊利鼓勵員工之間進行知識交流和轉移，通過網上學習交流、月度學習體會匯編，出國學習考察報告會等形式鼓勵員工進行學習成果的交流，以此實現內部知識的轉移。

在伊利集團，從管理人員到技術工人，每個人都能得到不斷培訓和提升的機會，他們所擁有的是沒有天花板的上升空間，也正是因為如此，2005伊利集團當選中國“最佳雇主”。

（二）伊利的資源優勢與整合

要說在中國發展乳制品產業，首先就要發展奶牛業，在內蒙古這塊富饒的土地上，有著發展奶牛業得天獨厚的自然資源。伊利集團就生長在這塊沃土中，但資源的優勢并不等同于經濟的優勢，牧場、奶牛、奶源、加工、市場是一個有機的鏈條，資源優勢只是鏈條起始端的基礎，要達到頂端的經濟優勢，必然要經過轉化與整合的錘煉。而我國長期以來乳業發展緩慢，主要是資源優勢的基礎并未充分得到開掘與夯實，從而阻滯了經濟優勢的伸展。伊利集團所要做的，就是通過轉化與整合，將兩個優勢鏈接起來。所以，他們在創業之初提出實施奶源興市戰略的同時，首先把重拳用在了加快奶源基地建設上面。據了解，目前呼市已成為全國最大的優質奶源基地之一，全地區每養一頭奶牛就增加3畝牧草，給每戶農民增加3000至5000元的純收入。呼市周邊地區農牧民因飼養奶牛一年增加牧草種植18萬畝，給農民帶來純入3億元，“造”牛糞近10萬噸，形成了一個牛多糞多草多的良性循環、多方受益的生態環境和農牧業發展格局。

抓奶源基地建設只是向經濟優勢轉化的第一步，伊利要做中國的伊利，在生產鏈條上，他們憑借自己在業界的龍頭優勢，以理性的籌劃開始在國內進行乳業資源的整合，在黑龍江杜爾伯特蒙古族自治縣投資２．５億元建起了中國目前最現代化的奶粉生產線，一期投資1.1億元在北京綠色環保基地--密云縣建成日處理牛奶200噸的保鮮奶生產基地，在包頭投資１．６億元建設了一個全新的液態奶加工廠，在上海、北京、天津等中心城市，也都建起了生產伊利著名奶制品的大型企業。如今，伊利集團的奶制品生產已在業界具備了絕對的規模優勢，UHT奶產銷量自1999年升至全國第一并保持至今，雪糕及冰淇淋產量連續６年居全國第一，奶粉連年穩居前三名。

（三）伊利的機遇優勢

2005年11月16日，作為唯一牽手北京2008年奧運會的乳制品企業，伊利通過了全球最高標準的檢驗，成為中國有2006年11月3日，蒙古國首都烏蘭巴托，伊利集團與蒙古國體育總局簽署合作協議，開始為蒙古國2008年奧運代表團獨家提供乳制品。

一直以來，伊利集團與蒙古國的合作非常緊密，并且已經打通了一條從健康到奧運的中國式路線圖。繼其已經開始了與蒙古國的乳業全面合作后，伊利的金牌特點、奧運品質已經逐漸為這個國家所熟悉，而現在它已經為蒙古國參加北京奧運會的所有運動員每天提供高品質的乳制品，要幫助這個從來沒有品嘗過奧運金牌滋味的國家在北京第一次圓夢。

作為北京奧運會的正式乳制品，伊利此番與蒙古國奧運代表團牽手，借助冠軍品質的牛奶，一個新的奇跡或將誕生。

（四）總述

內蒙古伊利實業集團股份有限公司是中國乳品行業龍頭企業，連續三年銷量第一。其中，2005，伊利集團實現主營業務收入121.75億元，高居中國行業榜首。伊利產品被確定為2008年北京奧運會唯一飲用乳制品，這是中國有史以來第一個為奧運會提供乳制品的中國食品品牌。

伊利集團下設液態奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業部，所生產的1000多個品種通過了國家綠色食品發展中心的綠色食品認證。伊利冷飲連續11年產銷量居全國第一，伊利超高溫滅菌奶連續8年產銷量居全國第一，伊利奶粉產銷量一直穩居全國前三位，2005年躍居全國第一。

實例分析。

之前蒙牛曾傳出“致癌奶”的消息，然而蒙牛的回答是“蒙牛：沒有一包問題牛奶流向市場。”

第五篇：蒙牛案例分析

[案例分析]蒙牛融資全景解析

作者簡介：李彤，工科碩士，匯源他加她飲品公司投資總監，長期從事資本運營項目。

蒙牛！蒙牛！

1999年，在中國乳業老大伊利當了10年生產經營副總裁的牛根生被開除了。失業的牛根生決定自己創業！湊集啟動資金是創業者遇到的第一道坎，幾個人跑遍全國、東拼西湊了900萬元，于1999年8月18日注冊成立了“內蒙古蒙牛乳業股份有限公司”。包括牛根生在內的10位創業者有5位是來自伊利，可謂經驗豐富、往績彪炳。900萬元相對于創業者心中的宏大目標實在太寒酸了，但牛根生們對乳品行業的運營規律有著的深刻認識和把握，他們擁有廣泛的人脈關系和可資利用的市場渠道。蒙牛在第一個年頭剩下的3個半月就實現了3730萬元的銷售收入。過了這道坎蒙牛就沒有什么辦不到的事了，它的銷售收入開始以223%的年復合增長率上升。2000年是2.467億元，2001年升至7.24億元、2002年再升至16.687億元，2003年躍過40億元！產量由初期的5萬噸增至2003年的90萬噸。根據AC尼爾森在中國24個省份的調查，2004年1月蒙牛液態奶的市場份額為20.6%（以銷售額計）。

有種笑談：資本是狗，你追它追不上，它追你跑不掉。當初牛根生為湊900萬元歷盡了千辛萬苦。2002年已駛入快車道的蒙牛對資金仍然十分渴求，資本的注入對其成長至關重要。當時國內握有數億資本的投資人不在少數，而蒙牛卻是被頂級國際投資人相中的。今天看來摩根們選擇投資目標的功夫令人佩服，他們不愧是最精明的“獵狗”。牛根生當然沒有跑，2002年10和2003年10月，摩根、英聯、鼎輝分兩次向其注入了約5億元資金。

點評：用自己的錢滋養自己的夢

常有些人拿著一項技術甚至僅僅是點子來尋求資金開創他們的事業。這其實非常的困難，簡單地說難在三個方面：技術或點子的可行性以及創業者的執行能力尚未在實踐中得到驗證；投資人的利益缺乏有效保障；投資人與創業團隊難以就剩余索取權分配達成共識。所以不論中外，創業者都是靠自己及親朋好友的積蓄起步的。世界500強中的許多企業都是自掏腰包從自家車庫里做起來的。蒙牛最初的啟動資金來自至愛親朋，承載著親情、友情和信任。即使創業失敗牛根生也肯定會設法清償，他和他的團隊也是在用自己的錢創業。別人不會為你的夢想買單，你只有用自己的錢滋養自己的夢。當年出資380萬元的南方謝姓老板從未參與管理，如今已從蒙牛獲得十億身價，這是蒙牛創業故事中最具人情味的部分。

序曲：搭建“牛棚”，摩根棲身

蒙牛的業績得到投資機構的認可，但是錢并不是直接投給蒙牛的。因為根據中國法律合資企業的股權轉讓需由商務部批準，并且兩次交易的時間間隔不得少于12個月。也就是說中外合資企業的股權根本無法自由交易，更不必說在國際上流通了。為了接受這三家機構的投資必須進行一系列的企業重組。

首先，需要在境外建立一個框架，以便安放各方利益。2002年9月23日，蒙牛的10位發起人在英屬維樂京群島注冊成立了金牛（BVI）。同日蒙牛的投資人、業務聯系人和雇員注冊成立了銀牛（BVI）。再由金牛和銀牛各自收購開曼群島公司50%的股權，而毛里求斯公司是開曼群島公司的全資子公司。

2002年10月17日，三家投資機構以認股方式向開曼群島公司注入約2597萬美元（折合人民幣約2.1億元），取得了90.6%的股權和49%的投票權。該筆資金經毛里求斯公司最終換取了大陸蒙牛66.7%的股權，其余股權仍由發起人和關聯人士持有。“內蒙古蒙牛乳業有限公司”得到境外投資后改制為合資企業，而開曼群島公司也從空殼演變為在中國大陸有實體業務的控股公司。

在三家投資機構進入前金牛、銀牛的股東組成與“內蒙古蒙牛乳業有限公司”的股東及高管組成是重疊的。在企業重組后他們對蒙牛的控股方式由境內身份直接持股變為了通過境外法人間接持股，這種安排為開曼群島公司以“紅籌”方式在海外上市鋪平了道路。中資企業不經批準是不可以在海外上市的。合資企業的境外母公司是否可被視為外國公司，要看其股東的身份和向大陸投入資金的來源。當年祝維沙為了讓裕興以“紅籌”方式在海外上市，購得南太平洋某小國的護照成為了外國公民。解決股東身份問題后，還須提供在境外合法獲得資金的相關證據，這在嚴控資金外流和打擊洗錢的大環境下談何容易。三家外資機構注入資金使蒙牛境外上市的身份問題舉重若輕地解決了。

任何投資者與企業的談判都會遇到企業估值這個核心問題。許多人至今還習慣以凈資產為依據給企業估值。其實，只有能產生效益的資產才有價值，沉睡的資產只能在向銀行貸款時充當抵押品。企業的價值在于它的贏利能力，成熟投資者對企業的估值是建立在對企業以往業績的評判和未來業績的預期上。在租來的房間辦公、凈資產只有幾十萬的公司，憑良好的業績可能被估值為幾千萬元。目前主流的估值方法是“自由現金流折現法”，其它更復雜的模型卻也未見得準確。有一種十分簡單的算法，是從股票市場借用來的：即以公司預期利潤乘以“市贏率”得到該公司的估值。這種說法不見得嚴密，但我們的企業家聽得懂，在引資和并購中常愛就“市贏率”的高低討價還價。蒙牛2001年稅后凈利潤3344萬元。３家投資機構投入資金約合人民幣2.15億元間接獲得大陸蒙牛60.4%的股權（90.6%X66.7%），對蒙牛的估值為3.5億元。新蒙牛資產中的2.15億元是外來投資者注入的，所以對蒙牛本身的估值為1.35億元。以2001年凈利潤為基準“市贏率”正好是４倍，對風險投資來說是相當不低的。這主要是因為蒙牛經營已歷時３年，發展勢頭迅猛，可以被認定是一家十分優秀的企業。

３家投資機構給出４倍的“市贏率”本來不低，但如果以2002年7786萬元的利潤為基準計算出的“市贏率”只有1.7倍。在估值方面不顧及蒙牛業績的高速成長顯然是不公平的，也不利于調動管理團隊的積極性。另一方面對被投資企業來說，外來投資人占有90％以上的股權了是無法接受的，那樣豈不是等于被收購了？

三家投資機構設計的精巧安排解決了這兩個問題。首先是股權與投票權的差異化安排：管理團隊持有的A類股票享有的投票權10倍于投資人所持的B類股票，這樣投資人享有90.6%的收益權而管理團隊則握有51%的投票權。其次，三家投資機構為蒙牛設定了“表現目標”，達到這個目標時每股A類股票可轉為10股B類股票，管理團隊享有的股權和投票權將統一為51%。“表現目標”的具體細節沒有披露，只知道蒙牛用一年就跨越了這個目標。A類股票轉為B類后三家機構間接持有大陸蒙牛32.7%的股權，對蒙牛的估值約為6.5億。扣除外部投入后，對蒙牛的估價為4億元。如“市贏率”仍為5倍，可反推出“表現目標”規定的利潤指標大約是8000萬元，較2001年增長了130%。蒙牛只用一年時間就完成了表現目標令人震驚！三家機構投資令國人為之一振，國際頂級投資機構的錢我們的民營企業也能拿到了！

點評：資本有性格、企業有性情

資本是有性格的，這種性格由資本所有者的性格和他們對風險和收益的偏好決定。我們常說的“外商”其實分為產業投資者和金融投資者。前者本身是某一（些）行業的強勢企業，它們向中國企業投資主要通過主導企業的經營管理來獲得收益，為自己的全球擴張戰略服務。向蒙牛投資的三家投資機構屬于后者，它們的投資不限于特定行業、一般不參與企業的經營管理。他們從企業快速成長帶來的股權升值和從股權交易中獲利，關心的是股權能否方便地交易和流通。三家機構用于投資的基金均來自極為富有的私人，這類資本具有追求高收益不懼風險的性格。從三家機構相中蒙牛到一系列繁復的安排，人們分明可以看到資本的成熟、老辣。

企業是有性情的。企業在選擇投資人自覺或不自覺地會考慮擬引入資本的性格是否適合自己。產業投資者適于硬件較強而軟件相對較弱、經營個性不明顯的企業。比如經濟效益不理想的國營企業或成長中觸到玻璃天花板的大型民營企業。產業投資者帶來的不僅僅是資金，還有技術、管理、品牌，戰略等。金融投資者則適于那些軟件強而硬件弱的企業。蒙牛團隊的經營管理、品牌運營、質量控制、市場戰略都十分出眾、并已取得驕人成績，蒙牛缺的只是資金。如果和達能這樣的產業投資者合作必然會出現文化和經營管理方面的矛盾，肯定沒有今天的蒙牛了。

再次放蛋入籃

獲得第一輪投資后，蒙牛的業績增長令人驚訝。激烈的市場競爭中企業不進則退，迅速成長中的蒙牛對資金的需求仍然十分巨大。雖已上市在望，但一年的等待將使蒙年錯失發展良機，三家機構再次向蒙牛注資。這是他們向蒙牛這只籃子里再次放入雞蛋，風險累積并放大了，故第二輪投資的風險控制方式可謂登峰造極。

富可敵國的三家投資機構仍然結伴而行，通過認購開曼群島公司的可換股證券注資3523萬美元（折合人民幣2.9億元）。與第一輪投資不同，三家機構為了避免風險，在第二輪注資時沒有采取認股形式。“可換股證券”說白了就是對被投資的公司沒把握。你經營得不好我的投資仍表現為債權，到期還我本利。你經營得好，我就將債權轉為股權，享受股票升值及股息收益。三家投資機構認購的可換股證券更復雜一些。

首先，這筆可轉債是以蒙牛海外母公司－－毛里求斯公司的全部股權為抵押的！未轉為股票的證券作為債券，蒙牛有義務還本付息。這在最大程度上減少了三家機構的投資風險。其次，本金為3523萬美元的票據在蒙牛上市后可轉為3.68億股蒙牛股份，按2004年蒙牛的IPO價格3.925港元計算這部分股票價值達14.4億港元。三家機構取得巨額收益的同時還獲得增持蒙牛，鞏固控制權的機會。最后，為了進一步確保可換股證券的權益還設有強制贖回及反攤薄條款。2003年10月，經過以上一系列復雜安排，第二輪投資注入了蒙牛。

由于蒙牛業務發展神速超過預期，2003年預計可實現稅后利潤2億元以上。為了進一步肯定蒙牛管理層的成就，對開曼公司各股東的持股比例進行了調整。管理層股東擁有開曼公司65.9%的股份，三家機構則占股34.1%。

點評：私募投資的錢不好拿

兩輪融資的復雜安排讓人感覺國際大投行的錢真是不好拿。其實不僅僅是大投行這樣，業內人士都知道私募難度大于公募。公募要符合的是上市監管條例。法律規定會計師、律師、保薦人等各中介機構都應對企業進行嚴格的盡職調查。但實際操作時上述專業機構總有在不觸犯法律的前提下盡量幫助企業過關的利益驅動。私募則不同，企業面對是精明的投資管理專家。專家們的職責就是看好用好客戶的錢并讓它保值增值。

投資機構對企業十分苛刻，90%的項目會在第一個照面被淘汰。除了對企業進行嚴格的財務審計，他們還會對投資對象的業務模式和管理團隊進行深入的研究。關于企業和創業者的所有信息都在他們收集之列，甚至包括團隊每個成員的做息時間。企業經過這番嚴格的體檢還要面臨艱難的投資談判，談判過程中還會有意無意地讓創業者遍嘗喜怒哀樂，以便進一步考察他們的脾氣品性。企業的自信和勇氣經過私募的洗禮會大大增強，而投資人會為企業提供全方位的財務顧問服務、把握適當時機安排企業上市。企業發展早期通過私募與投行機構成為戰略伙伴是一條既快速又穩健的陽光大道。

收獲：股票上市發行

到2003年，蒙牛上市已經水到渠成，豐碩的果實等待著收獲。上市前的股權重組在兩個層面進行。開曼群島股權層面的重組完成各方利益的分配，金牛、銀牛股權層面的重組實現對管理團隊的持續激勵。開曼群島股權層面，三家機構共割讓6.1%的股權獎勵牛根生個人，以表彰他對蒙牛的貢獻。金牛和銀牛各自制定了“權益計劃”在高管人員、供應商和投資者之間進行利益分配。此外，金牛和銀牛分別設立了“牛氏信托”和“謝氏信托”，讓上千名關聯人士分享了收益。值等注意的是兩個信托的受益人只享有股票的收益權，而投票權則交托給了牛根生。按重組方案，蒙牛管理團隊及關聯人士將在上市公司合共持股54%。

2004年6月蒙牛股票在香港持牌上市了。本次共發售3.5億股，股價3.925元。獲得206倍的超額認購率凍結資金280億港元。在香港股市一直低迷、蒙牛股票定價偏高的情況下（市贏率高達19倍）。蒙牛克服上述不利發行條件的出色表現，充分說明香港乃至國際資本市場對大陸優秀快速消費品企業的投資熱情及接納能力。

此次出售的3.5億股當中有1億股是三大國際投資機構出售的已發行股票，他們此次可套現3.925億港元。出售另外的2.5億股可募到約9億資金。這筆資金將通過增資大陸蒙牛的方式注入。由于外資增加持股比例需經中國商務部批準，且兩次增股間隔不少于12個月。大陸蒙牛上次增資發生在2003年9月，所以此次募集到的資金只能在海外帳戶上趴到2004年9月，多少有點遠水不解近渴。

摩根、英聯、鼎輝三家國際投資機構是最大的贏家。三家機構兩輪投資共支付６１２０萬美元（４．７７億港元）。本次ＩＰＯ原計劃售出１億股蒙牛股票，由于市場反應熱烈三家機構如果全額行使“超額配股權”增加售股額至1.525億股，可套現近6億港元。上市后，三家機構執有的股票市值為2.3億港元。第二輪投資是以認購可換股票據形式注入的，將于上市后12個月轉換為3.68億股。必將蒙牛2004年贏利攤薄，并按20倍市贏率計算，該部分股票價值約16億港元。也就是說在蒙牛上市之日三家機構獲得的現金及持有的權益估值合計近25億港元！由于仍持有相當數量的蒙牛股份，三家機構還將在不增加投資的情況下從蒙牛下的業績成長中獲益。

與“三大國際投資機構”的豐厚收益相比，蒙牛的創始人牛根生只得到價值不到兩億港元的股票，持股比例僅為4.6％。2005年可轉債行使后還將進一步下降到3.3%！好在牛根生握有牛氏信托和謝氏信托股票的投票權，使他最終可控制的投票權達到39.5%。稍高于三家機構所持的34.9%，屬于相對控股。

點評：中國民營企業的驕傲

蒙牛是中國最優秀民營企業與國際最成熟資本的一次經典合作。牛根生為首的管理團隊以發展事業為重在個人權益上做出了許多讓步。對摩根來說蒙牛只是一支小牛，但這支小盤股卻創造2004年二季度最高的超額認購倍率。凍結資金量相當于當季度前五個融資1億美元以上的IPO項目的總和。這是中國民營企業的驕傲，為其它民營企業在國際資本市場上公開發行股票開了個好頭。

重重套牛索

三家投資機構把自己的利益保護得滴水不漏，對牛根生等蒙牛高管的限制嚴苛得令人發指。粗略說來有以下五類：

一是對蒙牛管理層售股的限制。本來《上市規則》對新上市公司控股股東設有6個月的禁售期，而且在禁售期滿之后的6個月內也不允許其因減持而失去控股地位。上述規定根本無法滿足三家投資機構對蒙牛管理層售股的限制欲，他們分別對金牛和銀牛的股東制定了限售規則。對金牛股東出售股票的限制極為嚴苛：售股比例永遠不得高于三家機構的售股比例且累計出售股份不得高于6330萬股（2004年5月14日金牛持有股份數的30%）。也就是哪怕三家機構僅持有一股蒙牛股票，金牛股東所持股票的70%就不能變現。對銀牛股東售股限制略有松動：上市第一年內不得售股，第二年最多可出售1億股，第二年加第三年合共可售2.68億股。上市滿三年后銀牛股東才可自由出售所持的股票。蒙牛管理層被牢牢拴在資本的戰車上，與資本共進退。

二是可換股票據:三家機構的第二輪投資是以認購可換股票據來完成的，按約定可在蒙牛上市12個月后轉為約3.684億股。如果蒙牛業績繼續保持增長勢頭，三家機構通過轉換股票后將持有總股本的34.9%，而管理層持有的股份從54％被稀釋到39.5%。這樣管理層就推去了絕對控股地位，只以4.6個百分點的優勢保住了第一大股東地位。而三家機構通過債轉股既分享蒙牛的成長，又加強了對其的控制。如果，蒙牛業績不理想三家機構可放棄轉股，由上市公司贖回票據并支付利息。

三是重新估值：三家投資機構為了進一步保護自己的利益，設計了所謂重新估值方案。蒙牛2004、2005、2006三個的復合利潤增長率如果超過50%，金牛股東將按超額完成的情況獲得投資機構獎勵的股票。反之,金牛股東要割讓 股份給三家機構。獎懲股票最高數額為7830萬股。如果管理層被罰7830股，他們合共所持的股份將由5.4億降至4.6億，所占比率相應地由39.5%下降到33.8%。同時，三家投資機構合共所持的股票將由4.77億上升到5.55億，所占比率由34.9%上升到40.6%。此消彼長，管理團隊將失去對上市公司的控制權而投資機構就有了罷免他們的主動權。如果管理團隊能使利潤每年增長50％，2006利潤將達6.75億。管理團隊得到獎勵的7830萬股，雙方的股權分別為45.2%和29.2%，管理團隊的控股地位得到鞏固。三家機構雖然割讓了所持股份的16％，股價卻可望飆升至10元以上，令投資機構所持股票的市值超過40億、賺得盒滿缽滿。

四是服務限制。2004年，牛根生對三家機構承諾五年內不會加盟蒙牛的競爭對手。背后的含義是如果蒙牛不能續寫業績增長的神話，摩根最終對牛根生團隊失去耐心，完全有能力象新浪罷免王志東那樣對待牛根生。而牛根生被五年內不加盟競爭對手的承諾限制，就無法再一次“因失業而創業”了。

五是獲取蒙牛股份的認購權。2004年，三家國際投資機構取得了在十年內一次或分多批按每股凈資產（攤薄前為1.24港元/股）購買上市公司股票的權利。認購權涉及的數額沒有披露，但三家投資機構對蒙牛資產和股權的覬覦不得不防。

點評：鞭打快牛令人心痛

上市后蒙牛股東持有的54%股份市值約21億港元，與三家投資機構持有的權益相當。但雙方擁有資產的質量大不相同，投資機構的資產風險小，并掌握著套現退出的主動權。蒙牛管理層則退無可退，只有把業績做上去一條路。問題是蒙牛的高速增長還能保持多久。如果保持每年50%的復合利潤增長，2006蒙牛銷售收入需在160億元以上，我們的蒙牛還能為國際投資機構擠出多少奶？

總結：

2004年6月蒙牛在香港成功上市，這家從一開始就引人關注的優秀企業算是修成了正果。兩年來苦心孤旨的三家國際投行機構也取得了豐厚的回報。在此水落石出之際，回味蒙牛融資中的得失，對我們埋頭創業的企業家會很有意義。首先，蒙牛引進戰略投資者的舉措是非常正確的，特別是在快速消費品行業，沒有雄厚的資金支持蒙牛不會有如此神速的進步。其次，選擇金融投資人而不是選擇產業投資人對蒙牛來說是適合的。而且三家投資機構對蒙牛管理層在經營中的決策都給予極大的支持，讓牛根生們最大程度地釋放了自己的才智。

如果說在第一輪投資、第二輪投資時三家投資機構有一定的風險，并采取一些風險控制措施是合理的。而在蒙牛IPO之時，三家機構已經完成收回了當初投資的本利，在未來股權安排方面就應以利益共享、風險分擔為基調。但蒙牛的創業者都沒有能爭能自己應有的權利。所有安排的都是責任、風險由管理層承擔，收益由雙方分享，這顯失公平。任何交易的達成都是以雙贏為基礎的，雙方會有各自的心理底線。由于蒙牛發展過程中極度缺錢，遇到的又是國際上最成熟的投資機構。所以管理層的收益被壓至底線，而投資機構獲得的利益卻遠高于他們的預期，可謂喜出望外。如果蒙牛當初聘請中國優秀的機構或個人充當財務顧問，完全可與國際投資機構分庭抗理，為我們的創業者爭得更多的利益。

最后一點建議：

投資蒙牛的三家國際機構是最典型的風險投資者。它們的資金來自極為富有的私人。這類資本的性格是不懼風險，追求超高回報。三家機構的本性注定它們只是截取企業價值上升最迅速的一段，他們不想成為被投資企業的“終身伴侶”。蒙牛業績不可能永遠高速增長，總有一天摩根們會認為在蒙牛的幾十億權益套現投入其它項目更為有利。到那時摩根們會毫不猶豫地這樣做，與其到時措手不及不如早做打算。如果蒙牛管理團隊與國際同行接觸，探討合作的可能性。讓合意的伴侶將自己從摩根贖身出來，就此走向國際化成為中國的達能。