第一篇：打造人才輩出的領導梯隊--讀《領導梯隊》一書有感

打造人才輩出的領導梯隊--讀《領導梯隊》有感

一、對《領導梯隊》一書的認識

《領導梯隊》一書重點闡述如何構建領導力體系架構，使領導人才的培養有計劃、有步奏、可預見的進行，為企業打造從一線經理人到公司CEO的人才梯隊提供了完整的解決方案。《領導梯隊》一書定義了具有一定規模的公司典型的領導層級，即：從個人貢獻者到一線經理人，從一線經理人到部門總監，從部門總監到事業部副總，從事業部副總到事業部總經理，從事業部總經理到集團高管，從集團高管到公司CEO這六個領導層級，以及各個層級間，從工作理念到領導技能以及時間管理方面的逐級變化和相應的具體內容。

讀《領導梯隊》之后，從公司層面到個人層面有這樣三個體會。從在公司層面： 1.領導梯隊的核心內涵不是培訓、輔導、教練，而是公司各層級人才建設及領導適崗要求、評定、改善的一個完整體系。它要求從公司的人員提拔、培訓、教練輔導、領導干部的績效考核都應該在這樣一個體系的指導下運行。比如，在領導梯隊的理念下選擇各級領導人才和繼任人才； 在領導人才上崗前，就要盡可能的為他本領導階段所需的各項技能安排相應的任務，提供練習的機會，這在事業部副總經理以上的領導階段顯得尤其重要； 在領導人才上崗后，要明確提出新任領導在工作理念、領導技能、時間管理方面的轉變； 同時，在上級領導的監督、教練和輔導的的配合下，人力資源部門和直接上級還要注意觀察新任領導的轉型情況，并及時給與反饋和糾正，使新任領導迅速完成轉型，適應新崗位的要求。2.在公司內部建立領導梯隊體系，一樣可以自行打造公司人才輩出的領導隊伍。當今社會，優秀的管理人才總是稀缺資源，從外部尋找合適的領導干部只可偶爾為之，不可以成為公司的人才戰略。在公司內部建立領導梯隊體系，可以幫助公司培養越來越多的各層級人才，及時發現領導力轉型困難的領導，排除領導梯隊內部流動性的阻滯。同時，如果各級領導都能夠擁有與領導層級相適應的工作理念和領導技能，這本身對于下級領導人才的成長和選拔產生積極的影響，從而在各個層級上為公司提供下一領導層級的繼任候選人。在個人層面： 就我個人的具體崗位來說，領導梯隊非常明確的指出了各領導層級在工作理念、領導技能、時間管理方面的不同，并詳細的列出了其中的具體內容和關鍵點，非常具有啟發性。舉例來講，個人貢獻者往往由于出眾的業務能力而被提升為一線經理人，此時，一線經理人往往難以放棄為他帶來個人升遷的職責和工作方式，在這樣的工作理念下，他就往往會忽略作為一線經理人所須擁有的工作理念轉變和工作技能培養，在制定計劃、工作設計、授權以及績效監督方面投入不夠，忽略通過他人完成任務，忽略下屬的培養和下屬的成功，從而出現轉型困難和阻滯。

二、個人的職業SWOT 分析

（略）2.1 內部環境分析 2.2 外部環境分析

三、達到下一發展目標所需提升的素養、技能、方法等 3.1 現階段的問題

通過對《領導梯隊》一書的學習，讓我對公司各個層級的工作技能、時間分配管理、工作理念有了一定程度的認識，對我當前擔任一線經理人也有非常大的幫助，具體來講： 在員工階段（個人貢獻者），應注重個人專業能力、團隊協作、遵守公司的紀律、認同公司的價值觀，而在部門部長階段（一線經理人階段），需要在工作理念、領導技能、時間分配管理方面做出較大的調整。比如在工作理念方面要從個人完成任務、追求個人成功的理念轉變到通過他人完成任務、注重下屬的成功和部門的成功、成為真正的管理者。顯然，這兩個級別之間有著巨大的工作理念差異。在領導技能方面，要從個人貢獻者注重業務能力轉變到注重工作設計、人員選拔、授權、計劃、監督、績效評估、教練與輔導等新的領導技能。當一線經理人充分的認識到工作理念和工作技能的變化，時間管理的變換也就自然形成，比如： 從個人貢獻者的按時完成任務，轉變為合理的安排下屬的工作和進度監督，并將大量時間投入績效考核，與下屬溝通工作、輔導，與上級匯報申請資源，與其他部門、供應商溝通、監督考核、績效評估等工作。

3.2 下一發展目標

克服SWOT分析中個人劣勢并完成向一線經理人的轉型，下一階段的職業目標將向更高級別邁進，即： 管理經理人員。

部門總監的工作理念、領導技能和時間安排與一線經理人又有所不同，在工作理念方面，部門總監要將公司的理念和目標傳達給下屬，同時把下屬的反饋傳達給公司上級，發揮團隊力量、授權給一線經理、注重一線經理人的成功與培養，部門為公司的發展貢獻力量。在領導技能方面： 部門總監要能夠從個人貢獻者中選拔并培養一線經理人、對一線經理進行監督、考核、在各部門配置資源等，而在時間管理方面, 部門總監則要花費更多的時間觀察下屬經理如何管理部門。

個人感覺，對一線經理人所要求的工作技能在部門總監級別依然適用，比如對下屬的監督、考核，授權、任務分配、溝通等，但同樣由于層級、對象的不同，其所要求的技能水平、視野高度也有所不同，需要進一步提升。個人下階段的職業發展中，要更進一步的提升個人與上下級包括一線員工的溝通能力，以及與其它支持性部門的溝通能力，從而將公司的理念和目標傳遞給下屬、了解一線真實的情況、給予一線經理人正確的指導，得到輔助部門的支持，并為部門爭取資源。3.3 具體行動計劃

從2.1 現階段的問題 來看，作為一線經理人，個人在上述的工作理念、工作技能、和時間管理方面還需要根據本書的學習而進行調整，努力在本年度，完全摒棄個人貢獻者的工作理念，從而完成向一線經理人階段的轉型。

此外，還要努力成為全面、專業的市場營銷人才、對市場營銷各個環節都有相當的認識與實踐，這樣，自己需要在3年內逐步完成市場營銷專業課程的自學，并不斷的在工作中實踐； 同時，對于SWOT分析中的個人劣勢，不斷進行提升和修煉。

四、自己培養下屬的具體方法、心得等（略）

五、公司層面的人才梯隊架構建設

如前所述，《領導梯隊》一書為公司打造人才輩出的領導團隊提供了一個可行的方案，并為一個公司的領導層級及其崗位職責內涵的變化給出了清晰的定義和要求，不僅有助于我們公司建立人才輩出的領導團隊，而且使各領導層級認識到自己的瓶頸及阻滯，有利于這些領導層級重新審視其崗位上現存的問題，并作出糾正，因此，對任何公司及各層級的領導隊伍有很大的借鑒意義。另外，個人認為，當任何公司各層級領導在領導梯隊的架構下重新審視目前的工作理念、工作技能以及時間分配并改正時，也會對該公司各層級的管理產生明顯的改善，所以，我認為《領導梯隊》一書也提供了一種管理方法，值得在公司內部推行。

第二篇：讀《領導梯隊》有感1000字

讀《領導梯隊》有感1000字

文/林 奕

今年4月，我在上海與杭州電商團隊的總監嵇鈺討論部門團隊發展以及人員管理等事宜的時候，發現自己在人員管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激發人員的潛力，如何保持團隊良性發展，如何驅動團隊核心能力等。

5月，就在我回武漢的第二周，收到了一個來自杭州的匿名快遞，拆開一看，是一本《領導梯隊——全面打造領導力驅動型公司》。思前想后，定是嵇鈺送的。隨后問到，嵇鈺說：“一起看，共勉吧。”我甚是欣慰。過程中，被一位到部門不久的新同事看到，她瞪大雙眼表示驚訝，說：“我司的同事之間是這樣的革命友誼啊！無事便互贈書籍？”我說：“是的，歡迎來到東風鴻泰。這個時代這樣的團隊不多了哦，你來對地方了！”

書香原來就是如此，感染讀書人，也影響尋香而來的人。

帶著疑問看這本書，如何才是最高效的團隊管理辦法？

拉姆？扎蘭說，大多數企業在梯隊建設上存在一個問題——“無從下手”.人才培養觀念落后、缺乏系統、方法欠佳、收益甚微，沒有建立起領導人才“勝任能力模型”,甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養了。

在業務中，我發現，業務管理層領導經常對下屬有意見、有想法，經常指責“文案怎么總是過不了”“方案中總是犯錯”“業務怎么還弄不清楚”……但此時，我們是否告知員工你需要學習什么、什么樣的文案才是好的、業務基礎知識應該去如何了解。總而言之，這個崗位勝任需要符合哪些標準，作為管理者是否在員工上崗前、工作迭代過程中告知過大家。如果自己都不知道什么是標準，也不知道如何傳導標準，一旦業務出現問題，就只會“秋后算賬”,如何談員工培養？首先需要培養的，就是自己。

拉姆？扎蘭在書中寫道，現在的企業大多喜歡“拔苗助長”,常常“士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用”,導致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰略執行難以到位。只重視領導人才的業務能力，忽略了帶隊伍的能力。擔任領導職務，仍然還是“業務員思維”,凡事親力親為，()不善于識人用人、授權賦能、激勵人心，培養不出優秀的下屬，只能貢獻業績，不能貢獻人才。的確，我們部門的業務層領導們，都是從基層策劃做起，逐漸成長為業務骨干的。但如果長時間把業務員當領導，把領導當業務員，都會產生不少問題。有的業務員永遠找不到自己的定位，業務員問領導：敢問路在何方？我們的回答永遠是：路在腳下。說明我們也沒有明確的標準去定義崗位晉升通道。有的領導還在親力親為，舉著鋤頭向前沖，忘記了做業務很重要的是，“建班子、定戰略、帶隊伍”,而不是自己蒙頭向前沖。

以上講到的，只是書中一角。還有很多“知識點”可以運用到工作中去，例如：如何從管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理經理乃至部門；如何站在“客戶”的角度看問題（甲方、團隊、領導，都是我們的客戶）；如何梳理職業發展規劃，等等。還有很多非常值得分享的工作方法，感謝嵇鈺送的這本書，讓我對管理梯隊有了新的認識。

我也相信我們有同樣的共鳴和信仰：我們作為一家國企，一家從傳統制造業中孕育而生的互聯網及大數據公司，我們有優勢，有資源，我們要學會利用好先天條件，驅動員工，上下同心，齊力破冰，一定會在市場競爭激烈的環境中，穩扎穩打、乘風破浪，我們也會在這期間成為自己內心的“銅墻鐵壁”.《領導梯隊》

本書通過對六個典型的管理層級最經常出現的問題，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。這些意見是有理也是有效的，本書倡導的“領導梯隊模型”在100多家跨國企業的實踐，也已經表明了這一點。

第三篇：領導梯隊模型有感

領導梯隊有感

“領導梯隊模型”將從員工成長為首席執行官的管理歷程劃分為六個領導力發展階段,每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。

第一階段:從管理自己到管理他人,重點是從自己做事轉變為帶團隊做事的工作理念的轉變

第二階段:從管理他人到管理經理人員,關鍵技能是選拔人才擔任一線經理

第三階段：從管理經理人員到管理職能部門,需要學會新的溝通技巧以跨越兩層次與員工進行溝通

第四階段:從管理職能部門到事業部總經理,重點是轉變思考方式從盈利和長遠發展的角度評估計劃和方案

第五階段:從事業部總經理到集團高管,必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃

第六階段:從集團高管到首席執行官,必須具備重視外部關系的視角。

第四篇：《領導梯隊)讀后感

《領導梯隊》讀后感

IBM首席執行官郭士納認為：“一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力以及優秀的領導能力。”

公司能保持持續發展和改革，達到更高業績，關鍵在于企業是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、求真務實的人才。《領導梯隊》一書共分14章，分別從每一個領導力發展階段，各階段成功所需要的領導技能、時間管理能力和工作理念以及如何運用領導梯隊模型解決企業內部領導力方面的問題，提供了一些工具和技術，預防領導梯隊建設缺陷，創建了培養計劃，使領導者績效能更有效的得到提高。該書系統的就公司各個層面的人員必須具備掌握各項管理技能以及各個階段該如何運用進行了闡述，仔細閱讀后頗感受益匪淺。

近期關于“華為接班人”的傳聞與討論日趨激烈，傳聞華為創始人、現任總裁任正非欲將兒子列為自己的接班人。這一意愿，在《華為往事》一書中有所披露，書中寫道：任總再偉大，也逃脫不了中國傳統的“父業子承”的觀念。在他的心中，他一手創建的華為帝國，最理想的繼承人就是他的兒子任平。而年初華為高管正式澄清：任正非親屬不會接班。

《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》（第2版）告訴我們：在全球化和“十倍速”變革的大背景下，那些“二代們”并不靠譜，外部招聘也只是臨時抱佛腳，建設企業內部領導梯隊模型才是基業長青的關鍵所在。

我認為，相對于決策層被定位于“做正確的事”來說，中基層管理者的定位應該是“做事正確”；相對與一線員工“做事正確”的定位來說，作為執行層的中基層管理者的定位又應該是“做正確的事”，要弄清楚自己在各個環節中的層級。

卓越的企業不僅業績出眾，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業家曾說：“判斷一個企業家是否偉大的標志絕不僅僅看他在任是的業績，更重要的是他離任后公司的發展，而這主要取決于他對各級領導人才和未來接班人的培養。”

眾所周知，《三國演義》中諸葛亮的事無巨細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長，最終導致了“蜀國無大將”的局面，領導梯隊的斷裂也使一統天下的理想化為泡影。領導者要學會做自己層級上該做的事，學會做自己層級上最重要的事。這樣的理念尤為關鍵。

以上是對本書一些章節淺薄的學習認識，其實第一次翻閱全書的時候在許多章節還是感覺到晦澀難懂的，特別是在讀自己沒有經歷過的領導階段。在撰寫讀書報告的過程中，又不斷的進行查閱翻看，竟有意猶未盡的感覺。

在閱讀了本書以后，覺得有兩點可以馬上進行實施融入到個人的平時工作中：

一、根據書中所學建立自己所處層級的領導模型，把自己需要掌握的工作理念、時間管理和領導技能逐一進行羅列，找出自己的績效短板。在根據模型了解了績效缺失以后逐一進行克服，從而提高自己的績效水平使自己可以獲得更大的學習空間和平臺。

二、運用新學習的教練輔導框架，通過溝通的方式，和部門的三個一線經理一起確定他們現在需要掌握的領導技能、時間管理能力和工作理念。在一對一的輔導中通過針對性的交流迅速提升部門管理人員的三大技能，彌補績效缺口，從而提升整個部門的戰斗能力。

當然，更多的還需要不斷的學習、消化才能加以融合，通過參閱本書，更深刻體會了“變既是不變”，在激烈的市場競爭環境中，唯一不變的就是不斷的改變，只有通過不斷的改變，才能不斷的進步，不斷的走在時代、社會的前沿。

第五篇：《領導梯隊》讀后感

《領導梯隊》讀后感

從畢業到現在也幾年了，工作期間為了提升自己的能力，也看了很多職場發展的書，可總也找不到答案。領導安排讀了這本書，看了之后這有一種撥云見日的感覺，對未來的職業發展路徑有了一些新的認識。

“領導梯隊模型”將從員工成長為首席執行官的管理歷程劃分為六個領導力發展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自己到管理他人，重點是從自己做事轉變為帶隊伍做事的工作理念的轉變;第二階段：從管理他人到管理經理人員，關鍵技能是教練選拔人才擔任一線經理;第三階段從管理經理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層次與員工進行溝通;第四階段：從管理職能部門到事業部總經理，重點是轉變思考方式從盈利和長遠發展的角度評估計劃和方案;第五階段：從事業部總經理到集團高管, 必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃;第六階段：從集團高管到首席執行官，必須具備重視外部關系的視角。在這個基礎上，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。

通過對本書的閱讀對于企業領導梯隊的建設和個人領導力層次的提升有了更加直觀和理性的認識，但局限于目前所處的層級較低，所以對于書中的內容的認識和理解也不是很到位，下面就簡單談一下我的學習體會：

一、領導梯隊建設分為六個層級，明確了各個層級所需的工作理念、時間管理、領導技能。鑒別各層級職責和工作內容是否合理，讓我們能夠客觀檢查本崗位的工作理念、內容與上級及下級之間是否是重疊交叉，或者是錯誤、越位。盡可能做到各層級之間相互獨立，同時也能檢查各層級崗位是否會出現不作為的情況。與上司之間的關系需要換位思考，主動向上級匯報你的工作進展，與上司建立良好的合作關系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理工作聯系起來，理解公司是如何運作的。與公司其他部門之間的關系也需要換位思考，需要將自己的位置放在對方的角度去考慮解決問題，建立與兄弟部門之間相互協作的合作關系，置身事中，凡事不能置身事外。

二、我們需要在必要的時間減速、思考、學習、進步、沉淀，這個自下而上的過程不可逆，更不可逾越。爬山時吸氧時間要充裕，這樣才能在登上的過程中更加穩健有力。要不斷的學習充實自己，要在當前層級上把基礎功打扎實。根深葉茂，根就是基礎。只有根基牢固了，才能更好的成長進步。

三、認識自己，改變并完善自己，同時要認識到，領導是可以學會的。通過這本書學習，最為重要的是具體的運用。要對照此模型，找到自己所處的領導層級及該層級的要求，同時客觀分析目前的現狀與差距，作出適當的改變來提升自身的領導能力，進而提升組織與整體的績效。

時間有限，感覺對這本書的理解還不夠透徹，以后有時間還要繼續讀，我想肯定會有更深刻的感受