第一篇：讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》讀后感

讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》有感

2018年2月份有幸拜讀了由拉姆·查蘭(Ram Charan)，斯蒂芬·德羅特(Stephen Drotter)，詹姆斯·諾埃爾(James Noel)編寫(xiě)的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》，作者以解決公司領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)問(wèn)題為導(dǎo)向，分析公司的層級(jí)，構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，并介紹了每個(gè)階段所需具備的領(lǐng)導(dǎo)技能、管理能力以及相關(guān)的工作理念。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》共有14章，從1-7章節(jié)，是對(duì)每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段進(jìn)行了定義，并說(shuō)明各階段所需要的領(lǐng)導(dǎo)技能、管理能力和工作理念；從8-14章節(jié)，介紹如何應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型解決公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力方面的問(wèn)題，并提供了一些管理工具，解決領(lǐng)導(dǎo)者繼任問(wèn)題，預(yù)防領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)陷阱。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型將一個(gè)人從員工成長(zhǎng)為CEO的管理歷程劃分為六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段：

第一階段：從管理自我到管理他人。這一階段最大的挑戰(zhàn)來(lái)自于自我認(rèn)知和角色轉(zhuǎn)變，必須實(shí)現(xiàn)從自己做事到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做事的理念轉(zhuǎn)變。在我們益邦相當(dāng)于從一個(gè)專(zhuān)員級(jí)別，到主管級(jí)別的成長(zhǎng)階段；

第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員。需要掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才、分配管理工作、評(píng)估教輔下屬。在我們益邦相當(dāng)于從一個(gè)主管級(jí)，到經(jīng)理級(jí)別的成長(zhǎng)階段；

第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)。需要掌握的關(guān)鍵技能包括培養(yǎng)新的溝通技巧用以跨越兩個(gè)層次與員工進(jìn)行溝通、懂得專(zhuān)業(yè)以外的工作并評(píng)估它的價(jià)值。在我們益邦相當(dāng)于從一個(gè)經(jīng)理級(jí)別，到分部總經(jīng)理級(jí)別的成長(zhǎng)階段；

第四階段：從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理。這個(gè)階段需要改變先前的思考方式，從盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評(píng)估。在我們益邦相當(dāng)于從分部總經(jīng)理級(jí)別，到行業(yè)總監(jiān)的成長(zhǎng)階段；

第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管。這個(gè)階段需擅長(zhǎng)評(píng)估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃、培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理、評(píng)估業(yè)務(wù)的投資組合策略、精于評(píng)估自我的核心能力。在我們益邦相當(dāng)于從行業(yè)總監(jiān)，到集團(tuán)副總裁的成長(zhǎng)階段；

第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。這個(gè)階段需確認(rèn)自己的角色和職責(zé)，具備重視外部關(guān)系的視角，站在集團(tuán)的高度，制定集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略總規(guī)劃。在我們益邦相當(dāng)于從集團(tuán)VP，到集團(tuán)CEO的成長(zhǎng)階段。

《領(lǐng)導(dǎo)階梯》這本書(shū)，它對(duì)于人員的成長(zhǎng)階段，跟我們益邦進(jìn)階書(shū)單有異曲同工之妙，也是將一個(gè)員工，從管理自我→管理他人→管理部門(mén)→管理企業(yè)階段的成長(zhǎng)。通過(guò)閱讀此書(shū)，我們能從中知道每個(gè)階段所需要掌握的技能和工作理念，對(duì)于自身的成長(zhǎng)，有一個(gè)良好的規(guī)劃方向。從培訓(xùn)角度來(lái)說(shuō)，我們可以針對(duì)在不同的領(lǐng)導(dǎo)階梯的階段，開(kāi)設(shè)相對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)技能、管理能力以及工作理念的課程，幫助大家更好地走上領(lǐng)導(dǎo)階梯之路。但由于目前職位尚處于專(zhuān)員級(jí)別，對(duì)各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在閱讀過(guò)程中不免產(chǎn)生思維障礙，對(duì)本書(shū)的理解還比較淺，后續(xù)繼續(xù)鉆研。

第二篇：打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越

打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司 實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越

被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)圣經(jīng)”的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》是基于GE公司20世紀(jì)70年代以來(lái)在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方面的最佳實(shí)踐，該書(shū)中文版自2011年上市以來(lái)，重印了10多版，一度成為亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店領(lǐng)導(dǎo)力書(shū)籍銷(xiāo)量第一名，很多讀者稱(chēng)贊書(shū)的內(nèi)容、學(xué)習(xí)導(dǎo)圖和翻譯質(zhì)量，一些企業(yè)甚至要求各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者人手一本，對(duì)照拉姆·查蘭的“六次領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型”模型實(shí)現(xiàn)自身的領(lǐng)導(dǎo)力提升與轉(zhuǎn)型。

2014年，我邀請(qǐng)拉姆·查蘭先生到中國(guó)授課三天，來(lái)自中國(guó)電信、百度、中興通訊、美團(tuán)、宜信等企業(yè)的100多位高管參加了“變革時(shí)代的轉(zhuǎn)型之道”工作坊和“成功領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力與領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)”論壇。我自己也應(yīng)美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興等企業(yè)家的邀請(qǐng)，多次給企業(yè)講授《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)的要點(diǎn)，幫助企業(yè)完善領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系、加速企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才培育。

企業(yè)就好比一架飛機(jī)，由三個(gè)引擎驅(qū)動(dòng)：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)。過(guò)去30多年，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展主要依賴(lài)第一個(gè)引擎——市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。但在低速增長(zhǎng)的新常態(tài)和技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向的新時(shí)代，那些只靠外部市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)則失去了臺(tái)風(fēng)的助力，難以為繼。只有華為、阿里巴巴等少數(shù)企業(yè)在借助市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)騰飛之后，在空中培育出了續(xù)航的創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)力，才能夠持續(xù)創(chuàng)造新需求、實(shí)現(xiàn)新跨越。

今天的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)進(jìn)入高品質(zhì)、個(gè)性化和敏捷快速響應(yīng)的指數(shù)級(jí)發(fā)展時(shí)代！企業(yè)需要的關(guān)鍵能力不再是簡(jiǎn)單的捕捉機(jī)會(huì)，而是創(chuàng)造機(jī)會(huì)。企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力正從外部的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向內(nèi)生的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)，而根本是領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)，也就是企業(yè)的各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造性的、高效的工作，最大限度的激發(fā)全體員工的奮斗精神和創(chuàng)造力。GE、蘋(píng)果、微軟、谷歌、華為、阿里巴巴都是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的典范，也是領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的大師，代表了未來(lái)企業(yè)發(fā)展的方向。

創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)是企業(yè)內(nèi)生的高級(jí)驅(qū)動(dòng)力，需要精準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)和系統(tǒng)的培育。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)方面存在四類(lèi)問(wèn)題：第一類(lèi)是“臨時(shí)抱佛腳”，平時(shí)不重視，不投入，一旦機(jī)會(huì)來(lái)臨，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才無(wú)論是人數(shù)，還是能力都捉襟見(jiàn)肘，只好求助“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業(yè)常常錯(cuò)失成長(zhǎng)的良機(jī)；第二類(lèi)是“無(wú)從下手”，領(lǐng)導(dǎo)雖然重視，但人才培養(yǎng)的觀(guān)念落后、標(biāo)準(zhǔn)缺乏、方法欠佳、收效甚微，大多企業(yè)沒(méi)有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才的“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了；第三類(lèi)是“拔苗助長(zhǎng)”，這類(lèi)現(xiàn)象在高成長(zhǎng)企業(yè)比比皆是，常常“士兵當(dāng)做排長(zhǎng)用，排長(zhǎng)當(dāng)做連長(zhǎng)用，連長(zhǎng)當(dāng)做團(tuán)長(zhǎng)用”，導(dǎo)致人崗錯(cuò)配、管理低效，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；第四類(lèi)是“重事輕人”，企業(yè)過(guò)于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略了帶隊(duì)伍能力，忘記了“領(lǐng)導(dǎo)力就是通過(guò)他人去完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)”，即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然是“員工思維”，凡事親力親為，不善識(shí)人用人、授權(quán)賦能、激勵(lì)人心、使眾人行，不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)，不能貢獻(xiàn)人才和團(tuán)隊(duì)。

管理大師吉姆﹒柯林斯領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)歷時(shí)5年深入研究了《財(cái)富》500強(qiáng)30年間（1965-1995）上榜的1435家企業(yè)，從中遴選選出28家企業(yè)進(jìn)行對(duì)比研究，其中11家企業(yè)跨越了從優(yōu)秀到卓越的天塹，研究獲得了兩個(gè)非常重要的發(fā)現(xiàn)：這11家卓越公司中有10家的CEO是從內(nèi)部提拔到，而比照公司卻大多是從外部獵頭來(lái)的；培養(yǎng)第5級(jí)經(jīng)理人是企業(yè)跨越從優(yōu)秀到卓越最重要的一環(huán)。

被譽(yù)為“世界頭號(hào)經(jīng)理人”的杰克·韋爾奇在其自傳中以“人的企業(yè)”、“再造克羅頓維爾，再造GE”兩個(gè)章節(jié)專(zhuān)門(mén)談到人才對(duì)于GE基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵作用，可以毫不夸張的說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)是這家世界最受尊敬企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的全部秘密，在一百多年的發(fā)展中，9位CEO都是自己內(nèi)部培養(yǎng)出來(lái)的。

華為公司在1998年發(fā)布的《華為基本法》中就明確提出了 “我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”，堅(jiān)持把各級(jí)干部隊(duì)伍建設(shè)放在優(yōu)先的戰(zhàn)略地位。2015年，華為公司銷(xiāo)售收入達(dá)到3950億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)458億元，研發(fā)投入596億元，使得華為公司成為最受?chē)?guó)際關(guān)注的中國(guó)卓越企業(yè)之一。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》之所以受到企業(yè)界的廣泛推崇，源于以下幾個(gè)顯著特點(diǎn)： 第一，“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”基于GE的百年最佳實(shí)踐，總結(jié)出了大企業(yè)“從員工到CEO”領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展六個(gè)階段的核心要義，“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”通過(guò)準(zhǔn)確定義六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)所需的不同工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間管理能力，以及每個(gè)層級(jí)不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)行為，有效指導(dǎo)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者全面提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段是：從管理自己到管理他人 ；從管理他人到管理經(jīng)理人員；從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)；從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理；從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管；從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官，幫助我們深入理解領(lǐng)導(dǎo)者如何為每一次晉升做好準(zhǔn)備，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力勝任的轉(zhuǎn)型。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升都是一次領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，需要從以下三方面展開(kāi)：工作理念——更新工作理念和價(jià)值觀(guān)，讓工作聚焦重點(diǎn)；領(lǐng)導(dǎo)技能——培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力；時(shí)間管理——重新分配時(shí)間精力資源，決定如何高效工作。查蘭把時(shí)間管理與工作理念和領(lǐng)導(dǎo)技能的重要性相提并論，這一點(diǎn)在我翻譯的過(guò)程中尚不理解，我們通常認(rèn)為時(shí)間管理是新任經(jīng)理需要學(xué)習(xí)的，高層似乎不需要學(xué)習(xí)，殊不知，時(shí)間管理對(duì)于高層管理人員更加重要，時(shí)間分配是價(jià)值觀(guān)的具體體現(xiàn)。例如，喬布斯幾乎每個(gè)周一的上午都是和研發(fā)部門(mén)的人在一起開(kāi)會(huì)。

第三，“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)模式、績(jī)效提升的行動(dòng)指南、繼任計(jì)劃的全新方法、教練輔導(dǎo)的強(qiáng)大支持、職業(yè)發(fā)展的權(quán)威寶典。對(duì)于員工、經(jīng)理人員、高管人員，以及企業(yè)，可以從不同角度運(yùn)用本書(shū)提供的思考框架、操作方法，幫助各層級(jí)經(jīng)理人員發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

第四，為了幫助讀者更好的理解和運(yùn)營(yíng)本書(shū)的思想，我們運(yùn)用了思維導(dǎo)圖的理念，把六次領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的要點(diǎn)提煉出來(lái)，做成一個(gè)知識(shí)要點(diǎn)框架圖。這個(gè)創(chuàng)意得到了很多讀者的認(rèn)可，也很好的促進(jìn)了“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”的傳播。

此外，查蘭博士精心挑選的通用電氣等世界級(jí)企業(yè)的真實(shí)案例，與每一章節(jié)內(nèi)容高度契合、相得益彰，充分展現(xiàn)了“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”的獨(dú)特價(jià)值，有助于讀者認(rèn)真細(xì)讀、體會(huì)。

徐中

博士

第三篇：打造人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)--讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)有感

打造人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)--讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》有感

一、對(duì)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)的認(rèn)識(shí)

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)重點(diǎn)闡述如何構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力體系架構(gòu)，使領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)有計(jì)劃、有步奏、可預(yù)見(jiàn)的進(jìn)行，為企業(yè)打造從一線(xiàn)經(jīng)理人到公司CEO的人才梯隊(duì)提供了完整的解決方案。《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)定義了具有一定規(guī)模的公司典型的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，即：從個(gè)人貢獻(xiàn)者到一線(xiàn)經(jīng)理人，從一線(xiàn)經(jīng)理人到部門(mén)總監(jiān)，從部門(mén)總監(jiān)到事業(yè)部副總，從事業(yè)部副總到事業(yè)部總經(jīng)理，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管，從集團(tuán)高管到公司CEO這六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，以及各個(gè)層級(jí)間，從工作理念到領(lǐng)導(dǎo)技能以及時(shí)間管理方面的逐級(jí)變化和相應(yīng)的具體內(nèi)容。

讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》之后，從公司層面到個(gè)人層面有這樣三個(gè)體會(huì)。從在公司層面： 1.領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的核心內(nèi)涵不是培訓(xùn)、輔導(dǎo)、教練，而是公司各層級(jí)人才建設(shè)及領(lǐng)導(dǎo)適崗要求、評(píng)定、改善的一個(gè)完整體系。它要求從公司的人員提拔、培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)干部的績(jī)效考核都應(yīng)該在這樣一個(gè)體系的指導(dǎo)下運(yùn)行。比如，在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的理念下選擇各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才和繼任人才； 在領(lǐng)導(dǎo)人才上崗前，就要盡可能的為他本領(lǐng)導(dǎo)階段所需的各項(xiàng)技能安排相應(yīng)的任務(wù)，提供練習(xí)的機(jī)會(huì)，這在事業(yè)部副總經(jīng)理以上的領(lǐng)導(dǎo)階段顯得尤其重要； 在領(lǐng)導(dǎo)人才上崗后，要明確提出新任領(lǐng)導(dǎo)在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理方面的轉(zhuǎn)變； 同時(shí)，在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督、教練和輔導(dǎo)的的配合下，人力資源部門(mén)和直接上級(jí)還要注意觀(guān)察新任領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型情況，并及時(shí)給與反饋和糾正，使新任領(lǐng)導(dǎo)迅速完成轉(zhuǎn)型，適應(yīng)新崗位的要求。2.在公司內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)體系，一樣可以自行打造公司人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍。當(dāng)今社會(huì)，優(yōu)秀的管理人才總是稀缺資源，從外部尋找合適的領(lǐng)導(dǎo)干部只可偶爾為之，不可以成為公司的人才戰(zhàn)略。在公司內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)體系，可以幫助公司培養(yǎng)越來(lái)越多的各層級(jí)人才，及時(shí)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的領(lǐng)導(dǎo)，排除領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)內(nèi)部流動(dòng)性的阻滯。同時(shí)，如果各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都能夠擁有與領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)相適應(yīng)的工作理念和領(lǐng)導(dǎo)技能，這本身對(duì)于下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的成長(zhǎng)和選拔產(chǎn)生積極的影響，從而在各個(gè)層級(jí)上為公司提供下一領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的繼任候選人。在個(gè)人層面： 就我個(gè)人的具體崗位來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)非常明確的指出了各領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理方面的不同，并詳細(xì)的列出了其中的具體內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn)，非常具有啟發(fā)性。舉例來(lái)講，個(gè)人貢獻(xiàn)者往往由于出眾的業(yè)務(wù)能力而被提升為一線(xiàn)經(jīng)理人，此時(shí)，一線(xiàn)經(jīng)理人往往難以放棄為他帶來(lái)個(gè)人升遷的職責(zé)和工作方式，在這樣的工作理念下，他就往往會(huì)忽略作為一線(xiàn)經(jīng)理人所須擁有的工作理念轉(zhuǎn)變和工作技能培養(yǎng)，在制定計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、授權(quán)以及績(jī)效監(jiān)督方面投入不夠，忽略通過(guò)他人完成任務(wù)，忽略下屬的培養(yǎng)和下屬的成功，從而出現(xiàn)轉(zhuǎn)型困難和阻滯。

二、個(gè)人的職業(yè)SWOT 分析

（略）2.1 內(nèi)部環(huán)境分析 2.2 外部環(huán)境分析

三、達(dá)到下一發(fā)展目標(biāo)所需提升的素養(yǎng)、技能、方法等 3.1 現(xiàn)階段的問(wèn)題

通過(guò)對(duì)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)的學(xué)習(xí)，讓我對(duì)公司各個(gè)層級(jí)的工作技能、時(shí)間分配管理、工作理念有了一定程度的認(rèn)識(shí)，對(duì)我當(dāng)前擔(dān)任一線(xiàn)經(jīng)理人也有非常大的幫助，具體來(lái)講： 在員工階段（個(gè)人貢獻(xiàn)者），應(yīng)注重個(gè)人專(zhuān)業(yè)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、遵守公司的紀(jì)律、認(rèn)同公司的價(jià)值觀(guān)，而在部門(mén)部長(zhǎng)階段（一線(xiàn)經(jīng)理人階段），需要在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間分配管理方面做出較大的調(diào)整。比如在工作理念方面要從個(gè)人完成任務(wù)、追求個(gè)人成功的理念轉(zhuǎn)變到通過(guò)他人完成任務(wù)、注重下屬的成功和部門(mén)的成功、成為真正的管理者。顯然，這兩個(gè)級(jí)別之間有著巨大的工作理念差異。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，要從個(gè)人貢獻(xiàn)者注重業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變到注重工作設(shè)計(jì)、人員選拔、授權(quán)、計(jì)劃、監(jiān)督、績(jī)效評(píng)估、教練與輔導(dǎo)等新的領(lǐng)導(dǎo)技能。當(dāng)一線(xiàn)經(jīng)理人充分的認(rèn)識(shí)到工作理念和工作技能的變化，時(shí)間管理的變換也就自然形成，比如： 從個(gè)人貢獻(xiàn)者的按時(shí)完成任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)楹侠淼陌才畔聦俚墓ぷ骱瓦M(jìn)度監(jiān)督，并將大量時(shí)間投入績(jī)效考核，與下屬溝通工作、輔導(dǎo)，與上級(jí)匯報(bào)申請(qǐng)資源，與其他部門(mén)、供應(yīng)商溝通、監(jiān)督考核、績(jī)效評(píng)估等工作。

3.2 下一發(fā)展目標(biāo)

克服SWOT分析中個(gè)人劣勢(shì)并完成向一線(xiàn)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)型，下一階段的職業(yè)目標(biāo)將向更高級(jí)別邁進(jìn)，即： 管理經(jīng)理人員。

部門(mén)總監(jiān)的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間安排與一線(xiàn)經(jīng)理人又有所不同，在工作理念方面，部門(mén)總監(jiān)要將公司的理念和目標(biāo)傳達(dá)給下屬，同時(shí)把下屬的反饋傳達(dá)給公司上級(jí)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量、授權(quán)給一線(xiàn)經(jīng)理、注重一線(xiàn)經(jīng)理人的成功與培養(yǎng)，部門(mén)為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面： 部門(mén)總監(jiān)要能夠從個(gè)人貢獻(xiàn)者中選拔并培養(yǎng)一線(xiàn)經(jīng)理人、對(duì)一線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督、考核、在各部門(mén)配置資源等，而在時(shí)間管理方面, 部門(mén)總監(jiān)則要花費(fèi)更多的時(shí)間觀(guān)察下屬經(jīng)理如何管理部門(mén)。

個(gè)人感覺(jué)，對(duì)一線(xiàn)經(jīng)理人所要求的工作技能在部門(mén)總監(jiān)級(jí)別依然適用，比如對(duì)下屬的監(jiān)督、考核，授權(quán)、任務(wù)分配、溝通等，但同樣由于層級(jí)、對(duì)象的不同，其所要求的技能水平、視野高度也有所不同，需要進(jìn)一步提升。個(gè)人下階段的職業(yè)發(fā)展中，要更進(jìn)一步的提升個(gè)人與上下級(jí)包括一線(xiàn)員工的溝通能力，以及與其它支持性部門(mén)的溝通能力，從而將公司的理念和目標(biāo)傳遞給下屬、了解一線(xiàn)真實(shí)的情況、給予一線(xiàn)經(jīng)理人正確的指導(dǎo)，得到輔助部門(mén)的支持，并為部門(mén)爭(zhēng)取資源。3.3 具體行動(dòng)計(jì)劃

從2.1 現(xiàn)階段的問(wèn)題 來(lái)看，作為一線(xiàn)經(jīng)理人，個(gè)人在上述的工作理念、工作技能、和時(shí)間管理方面還需要根據(jù)本書(shū)的學(xué)習(xí)而進(jìn)行調(diào)整，努力在本，完全摒棄個(gè)人貢獻(xiàn)者的工作理念，從而完成向一線(xiàn)經(jīng)理人階段的轉(zhuǎn)型。

此外，還要努力成為全面、專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才、對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)都有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)與實(shí)踐，這樣，自己需要在3年內(nèi)逐步完成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)課程的自學(xué)，并不斷的在工作中實(shí)踐； 同時(shí)，對(duì)于SWOT分析中的個(gè)人劣勢(shì)，不斷進(jìn)行提升和修煉。

四、自己培養(yǎng)下屬的具體方法、心得等（略）

五、公司層面的人才梯隊(duì)架構(gòu)建設(shè)

如前所述，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)為公司打造人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提供了一個(gè)可行的方案，并為一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)及其崗位職責(zé)內(nèi)涵的變化給出了清晰的定義和要求，不僅有助于我們公司建立人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而且使各領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)認(rèn)識(shí)到自己的瓶頸及阻滯，有利于這些領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)重新審視其崗位上現(xiàn)存的問(wèn)題，并作出糾正，因此，對(duì)任何公司及各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍有很大的借鑒意義。另外，個(gè)人認(rèn)為，當(dāng)任何公司各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的架構(gòu)下重新審視目前的工作理念、工作技能以及時(shí)間分配并改正時(shí)，也會(huì)對(duì)該公司各層級(jí)的管理產(chǎn)生明顯的改善，所以，我認(rèn)為《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)也提供了一種管理方法，值得在公司內(nèi)部推行。

第四篇：董志毅：打造“六型六強(qiáng)”團(tuán)隊(duì) 全面提升集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力(在首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司新任高管人員培訓(xùn)班上的講話(huà))

打造“六型六強(qiáng)”團(tuán)隊(duì) 全面提升集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力------在首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司新任高管人員培訓(xùn)班上的講話(huà)

董志毅

（2012年10月17日）

同志們：

上午好。非常高興在這個(gè)培訓(xùn)班上以視頻的方式與大家共同探討關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力提升的話(huà)題。坐在這里，看到近五年成長(zhǎng)起來(lái)的干部，感到非常高興，也非常欣慰。在過(guò)去的五年里，集團(tuán)公司的發(fā)展也邁上了新臺(tái)階：我們通過(guò)集思廣義，確定了集團(tuán)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)；通過(guò)戰(zhàn)略解碼，進(jìn)一步清晰了戰(zhàn)略推進(jìn)的路徑，確定了三年內(nèi)必須打贏的八場(chǎng)硬仗；通過(guò)上下互動(dòng)，提出了“天地之道，大國(guó)之門(mén)”的企業(yè)文化，對(duì)戰(zhàn)略落地形成了有力的支撐；通過(guò)共同努力，我們?cè)趪?guó)際的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力逐步得到提升；我們用自己的實(shí)際行動(dòng)，在中國(guó)第一國(guó)門(mén)，叫響了中國(guó)服務(wù)，形成了具有中國(guó)特色的機(jī)場(chǎng)管理品牌。能夠創(chuàng)造這樣的成績(jī)，應(yīng)該歸功于我們有一支想干事、能干事、也能夠干成事的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，更應(yīng)該歸功于我們?nèi)w員工的共同努力。

但是，過(guò)去的輝煌不代表現(xiàn)在，更不代表將來(lái)。集團(tuán)面臨著由大向強(qiáng)的轉(zhuǎn)變，面臨著品質(zhì)化發(fā)展的征程，靠誰(shuí)來(lái)完成這個(gè)使命？主力軍還是要靠我們的高級(jí)管理人員，特別是我們?cè)谧母魑恍律α俊＜瘓F(tuán)公司要成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)場(chǎng)集團(tuán)，這一愿景對(duì)高管人員也提出了更高的要求，我認(rèn)為，大家的目標(biāo)就是要成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)（機(jī)場(chǎng)）管理人員。我們來(lái)看一下目前的整個(gè)高管隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)：我們共有現(xiàn)職經(jīng)營(yíng)管理人員202人（含新競(jìng)聘的成員機(jī)場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)公司、職能部門(mén)副職21人）。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看，擁有研究生及以上學(xué)歷的人員超過(guò)70人（博士2人，李強(qiáng)、裴明學(xué)），超過(guò)總數(shù)的三分之一；從年齡結(jié)構(gòu)看，平均年齡46周歲；從性別結(jié)構(gòu)看，女性經(jīng)營(yíng)管理人員達(dá)到25人，占總數(shù)的12.38%（接近八分之一）。此外，經(jīng)營(yíng)管理人員當(dāng)中，超過(guò)80%的人員到海外參加過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)。從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，我認(rèn)為整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)唯一欠缺的，就是領(lǐng)導(dǎo)力的進(jìn)一步提升。

這些年來(lái)，集團(tuán)公司非常重視對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。在2009年學(xué)習(xí)實(shí)踐活動(dòng)過(guò)程中，我曾經(jīng)代表集團(tuán)公司黨組提出了“三寬六高”的要求：“三寬”即眼界寬，思路寬，胸襟寬；“六強(qiáng)”即統(tǒng)籌兼顧能力高，開(kāi)拓創(chuàng)新能力高，知人善任能力高，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力高，綜合協(xié)調(diào)能力高，貫徹執(zhí)行能力高。2010年，集團(tuán)公司在企業(yè)文化創(chuàng) 新過(guò)程中，對(duì)管理人員又提出了四條行為準(zhǔn)則，即“率先垂范、務(wù)實(shí)創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)協(xié)作、公正廉潔”，我們也正式發(fā)布了高級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。借這個(gè)機(jī)會(huì)，我想結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況和發(fā)展需要，和大家談?wù)劊绾谓ㄔO(shè)一支“六型六強(qiáng)”的高管團(tuán)隊(duì)，全面提升集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力。

我的課件分為兩個(gè)部分：一是什么是領(lǐng)導(dǎo)力；二是集團(tuán)提升領(lǐng)導(dǎo)力的“六型六強(qiáng)”要素。

第一部分，什么是領(lǐng)導(dǎo)力

一個(gè)國(guó)家之所以能發(fā)展得很成功，離不開(kāi)好的領(lǐng)導(dǎo)人；一家企業(yè)處于危機(jī)之秋，就會(huì)選擇新的領(lǐng)導(dǎo)者；一支球隊(duì)節(jié)節(jié)敗，就會(huì)尋求新的教訓(xùn)；一切組織和個(gè)人的榮耀與衰落，皆源于領(lǐng)導(dǎo)力??大家普遍認(rèn)為，管理者通過(guò)激發(fā)追隨者價(jià)值的共鳴以達(dá)成目標(biāo)的能力就是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力決定一個(gè)人的成長(zhǎng)，決定一個(gè)組織的成敗。

大家都經(jīng)歷過(guò)，20世紀(jì)80年代的商界流行語(yǔ)是管理，而90年代以后則更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)前在商界呼聲迭起的是“不相信管理”、“消滅職業(yè)經(jīng)理人”、“呼喚的是領(lǐng)導(dǎo)人”。之所以有這樣的變化，一是基于管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能和定位不同。管理關(guān)注的是維持系統(tǒng)及其程序正常運(yùn)轉(zhuǎn)；而領(lǐng)導(dǎo)是影響別人來(lái)追隨自己實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理是流程化的，而領(lǐng)導(dǎo)是給管理“松綁”，留給團(tuán)隊(duì)和員工自由發(fā)揮的空間，激發(fā)大家的積極性、主動(dòng)性，想辦法去做好。二是基于現(xiàn)代商業(yè)組織規(guī)模越來(lái)越大，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨復(fù)雜，組織更需要有思想、有能力、有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，影響并帶領(lǐng)員工走向未來(lái)。我們的202位高管人員，我想大家都的定位也一定是領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是影響力。我們現(xiàn)在實(shí)行的是聘任制，一紙聘書(shū)、一個(gè)任命把我們推到領(lǐng)導(dǎo)的崗位，只能說(shuō)我們手中具有了組織賦予的職權(quán)，但不一定具有相應(yīng)的影響力。真正的領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)法授予、指派或者委任，它來(lái)自影響力。《史記-高祖本紀(jì)》中有一段精彩的論述，對(duì)于我們理解領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)有深刻啟發(fā)。劉邦在打敗項(xiàng)羽之后，著急他的群臣，總結(jié)漢勝楚敗的根本原因，他說(shuō)：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；填國(guó)家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此所以為我擒也。”雖然，漢勝楚敗的主客觀(guān)因素比較多，但是，擁有強(qiáng)大的影響力，使眾多豪杰能夠追隨劉邦，形成堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，屢敗屢戰(zhàn)，愈挫愈勇，這是 勝利最重要的原因。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識(shí)有好幾個(gè)誤區(qū)：好多人認(rèn)為，管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)家就是領(lǐng)導(dǎo)者、知識(shí)分子就是領(lǐng)導(dǎo)者、先行者就是領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)未必都是！人們以為領(lǐng)導(dǎo)力是建立在職位基礎(chǔ)上的，事實(shí)上，職位不能保證一個(gè)人能夠切實(shí)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人一定能使職位發(fā)揮更大的作用。毛澤東同志曾說(shuō)過(guò)，歷史上許多文人皇帝是沒(méi)有出息的，隋煬帝（楊廣，修筑了京杭大運(yùn)河）就是一個(gè)會(huì)做文章詩(shī)詞的人（肅肅秋風(fēng)起，悠悠行萬(wàn)里——《飲馬長(zhǎng)城窟行》被稱(chēng)為千古名篇），李后主能詞善賦（《相見(jiàn)歡》：剪不斷,理還亂,是離愁,別是一般滋味在心頭；《虞美人》：?jiǎn)柧苡袔锥喑?恰似一江春水向東流），宋徽宗作詩(shī)繪畫(huà)（《醉落魄》：不忍抬頭，羞見(jiàn)舊時(shí)月），但都成為亡國(guó)之君，給后人留下的是荒淫、哀愁、感傷。縱觀(guān)中國(guó)歷史上的帝王，干出轟轟烈烈事業(yè)的人，都是有非凡影響力的人，像劉邦、朱元璋、成吉思汗，在中國(guó)歷史上流芳千古、久負(fù)盛名。從中可以看出，是否成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者，不取決于皇帝的位置，不取決于某一個(gè)專(zhuān)業(yè)才能，最重要的是自身的影響力。

領(lǐng)導(dǎo)力可以通過(guò)修煉和培養(yǎng)來(lái)提升。一個(gè)富有領(lǐng)導(dǎo)力的人可以把平庸的生活變得豐富多彩，可以把個(gè)人和組織的事業(yè)搞得有聲有色。領(lǐng)導(dǎo)力和人際關(guān)系大師約翰-麥克斯威爾在他所著的《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》中的第一法則是蓋子法則，這個(gè)法則講到，鍋里的水總也漫不過(guò)蓋子，領(lǐng)導(dǎo)力就像蓋子，決定一個(gè)人的辦事效力。書(shū)中形象地將領(lǐng)導(dǎo)力分為10個(gè)層級(jí)，每個(gè)人都會(huì)有相對(duì)應(yīng)的層級(jí)，如果你的領(lǐng)導(dǎo)力是8，那么你的辦事效力不可能超過(guò)7；如果你的領(lǐng)導(dǎo)力是4，那么你的辦事效力最大只能達(dá)到3。如果用坐標(biāo)來(lái)表示，領(lǐng)導(dǎo)力的高低與成效成正比，領(lǐng)導(dǎo)力縱向提升一個(gè)層級(jí)，則成效可以以倍數(shù)增加。過(guò)去的五年里，集團(tuán)取得的令人矚目的發(fā)展成就，與我們始終重視抓班子帶隊(duì)伍密不可分，也在一定程度上反映出集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)提升。但是集團(tuán)在快速發(fā)展，管理環(huán)境也在改變，著眼于未來(lái)的更高要求，特別是在品質(zhì)化發(fā)展的軌道上，領(lǐng)導(dǎo)力與發(fā)展需求之間的矛盾日益凸現(xiàn)，回歸領(lǐng)導(dǎo)角色勢(shì)在必行，提升領(lǐng)導(dǎo)力也迫在眉睫。

第二部分，提升領(lǐng)導(dǎo)力的要素：“六型六強(qiáng)”

順應(yīng)集團(tuán)品質(zhì)化發(fā)展的要求，我認(rèn)為全面提升集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力,應(yīng)重點(diǎn)抓好以下六個(gè)方面的素質(zhì)：

一、做學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)，開(kāi)拓創(chuàng)新能力強(qiáng)。

學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)，是指能夠以身作則踐行自我超越的精神，在企業(yè)中倡導(dǎo)建立合理的共同愿景和先進(jìn)的心智模式，通過(guò)組織團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考，來(lái)促進(jìn)人們心靈的轉(zhuǎn)變，以大家的奉獻(xiàn)來(lái)共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者。

在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用和實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換，是組織邁向?qū)W習(xí)型的重要保障。為此，我們的高級(jí)管理人員一定要在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的進(jìn)程中切實(shí)發(fā)揮以下幾個(gè)方面的作用：

一是要善于全面系統(tǒng)思考。領(lǐng)導(dǎo)者不能受細(xì)節(jié)的羈絆，應(yīng)該著重于真正關(guān)乎愿景實(shí)現(xiàn)的事務(wù)，通過(guò)系統(tǒng)思考，看清組織發(fā)展大局，理順各種盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系，由繁至簡(jiǎn)，挑選出重要的活動(dòng)和行動(dòng)步驟，整體地、動(dòng)態(tài)地、本質(zhì)地、全面系統(tǒng)地思考問(wèn)題，按照問(wèn)題管理的辦法，逐步破解發(fā)展中的難題，系統(tǒng)地從根本上予以解決，要做到既見(jiàn)“樹(shù)木”又見(jiàn)“森林”。

二是要勇于實(shí)現(xiàn)自我超越。隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自我的不斷超越，是對(duì)我們?cè)絹?lái)越艱難的挑戰(zhàn)。就必有堅(jiān)持創(chuàng)新性的原則，在集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的進(jìn)程中，培養(yǎng)新思維、開(kāi)拓新思路、提出新舉措。對(duì)于我們的機(jī)場(chǎng)主業(yè)來(lái)講，大的方面說(shuō)，就是要把“資源經(jīng)營(yíng)”吃透，改變過(guò)去那種關(guān)起門(mén)來(lái)埋頭苦干的老思路，發(fā)現(xiàn)資源的價(jià)值所在，從經(jīng)營(yíng)方式上、商業(yè)模式上做改革，讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，把價(jià)值充分發(fā)掘出來(lái)，我們自己則走向價(jià)值整合者和分配者的方向。要把經(jīng)營(yíng)機(jī)場(chǎng)資產(chǎn)轉(zhuǎn)型成經(jīng)營(yíng)機(jī)場(chǎng)資源，奔著資源實(shí)現(xiàn)的價(jià)值最大、效率最高的方向，找到新路子新方法。經(jīng)營(yíng)上如此，在安全上、運(yùn)行上、服務(wù)上，我們更應(yīng)站在全球行業(yè)發(fā)展的高點(diǎn)，更多地去對(duì)標(biāo)一流、超越一流、創(chuàng)新一流，創(chuàng)建具有中國(guó)特色的首都機(jī)場(chǎng)管理品牌，在品質(zhì)化發(fā)展的進(jìn)程中，實(shí)現(xiàn)自我的持續(xù)超越。

三是要持續(xù)改善心智模式。為什么稱(chēng)為心智模式呢?因?yàn)檫@些“想法”都存在我們的心中,影響我們的行為,所以稱(chēng)為“心智”;而我們由過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)架構(gòu)這一切,并將形成我們看事情的角度,不易察覺(jué),也不易改變,故稱(chēng)之為“模式”。隨著環(huán)境的變化，支持我們依靠簡(jiǎn)單擴(kuò)張而快速增長(zhǎng)的條件不具備了，一是人口開(kāi)始老齡化，二是貨幣政策和金融刺激的空間越來(lái)越小，三是投資驅(qū)動(dòng)型經(jīng)濟(jì)遇到了效益瓶頸和可持續(xù)發(fā)展瓶頸。在這個(gè)大的環(huán)境下，需要我們及時(shí)對(duì)自己的思維模式進(jìn)行一次“體檢”，并及時(shí)地予以診斷、調(diào)整。怎么調(diào)整，最簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是要克制欲望，克制盲目擴(kuò)張、追求 快速利潤(rùn)、追求不可持續(xù)利潤(rùn)的欲望。我們做的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的事業(yè)，不是短期投機(jī)，我們必須要思考自己有什么資源，有什么專(zhuān)業(yè)能力，要知道自己擅長(zhǎng)什么，不擅長(zhǎng)什么，揚(yáng)長(zhǎng)避短地有選擇地在特定領(lǐng)域發(fā)展。

四是要厘清共同愿景。領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)型組織中擔(dān)負(fù)著組織共同愿景、核心價(jià)值觀(guān)與團(tuán)隊(duì)行動(dòng)指南的心智模式的設(shè)計(jì)工作，這對(duì)組織的影響十分深遠(yuǎn)。作為領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該把正在發(fā)生的情況、企業(yè)的愿景、企業(yè)的目標(biāo)、你想如何達(dá)成愿景、目標(biāo)分幾個(gè)階段以及你對(duì)別人的期望和需要都告訴其他成員，使企業(yè)遠(yuǎn)景和員工愿景理想結(jié)合起來(lái)，互助合作，追求一致，“眾人劃漿開(kāi)大船”。要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)看到發(fā)展的規(guī)律，把握關(guān)鍵問(wèn)題，在戰(zhàn)略上不要犯錯(cuò)誤，把當(dāng)前一些不合理的模式和選擇，通過(guò)爭(zhēng)取一個(gè)一個(gè)政策、優(yōu)化一個(gè)一個(gè)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，最終帶到正確的道路和方向上來(lái)。這次國(guó)務(wù)院發(fā)布的《促進(jìn)民航業(yè)發(fā)展的若干意見(jiàn)》，在指導(dǎo)原則里有句話(huà)，叫“尊重航空經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律”，說(shuō)的太好了！我們就是要找到規(guī)律，順應(yīng)規(guī)律，按照規(guī)律抓住主要矛盾和關(guān)鍵問(wèn)題，然后再腳踏實(shí)地一點(diǎn)點(diǎn)地加以改進(jìn)和解決。

五是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要為整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境，塑造信任、開(kāi)放的組織學(xué)習(xí)氣氛：一是向哲學(xué)要高度。因?yàn)闆](méi)有哲學(xué)的高度，就難以形成對(duì)世界總的和根本的看法，就不善于用動(dòng)態(tài)、聯(lián)系和發(fā)展的方法，看待、分析和解決問(wèn)題。二是向史學(xué)要深度。“以史為鑒，可以知興替”，不懂得歷史就沒(méi)有根，忘記歷史就沒(méi)有魂，站在巨人的肩上前進(jìn)，就會(huì)少走彎路，減少失敗。三是向前沿科學(xué)要新度。時(shí)代飛速發(fā)展，技術(shù)日新月異，信息革命、生命科學(xué)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)生活，如果不懂或不會(huì)應(yīng)用，就會(huì)落伍、被動(dòng)。四是向?qū)I(yè)學(xué)科要精度。專(zhuān)業(yè)是一個(gè)人、一個(gè)組織有別于其他的籌碼和優(yōu)勢(shì)。只有專(zhuān)業(yè)，才能精深；只有專(zhuān)業(yè)，才難以被模仿拷貝。五是向相關(guān)學(xué)科要寬度。任何事物彼此聯(lián)系，相互依存，有寬度才有深度。領(lǐng)導(dǎo)的層級(jí)越高，越要強(qiáng)調(diào)綜合知識(shí)和綜合能力，越要強(qiáng)調(diào)哲學(xué)的高度和歷史的深度。

二、做戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)籌兼顧能力強(qiáng)。

戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者，是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開(kāi)拓未來(lái)的企業(yè)高層決策群體。

成為一名戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備以下三個(gè)方面的素質(zhì)：

一是要具有全球視野。當(dāng)今世界，全球化已是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的客觀(guān)現(xiàn)實(shí)和發(fā)展趨勢(shì)。在全球化的時(shí)代經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，就必須要具備全球化的視野和眼光。既要善于研 究和總結(jié)國(guó)際同行在發(fā)展過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，又要能夠從全球化的視角洞察航空業(yè)、市場(chǎng)及客戶(hù)的趨勢(shì)及動(dòng)向，運(yùn)用創(chuàng)新的模式和方法，持續(xù)提升我們的安全、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理水平。同時(shí)，要把握時(shí)代脈搏，找準(zhǔn)發(fā)展定位，從大局出發(fā)，審時(shí)度勢(shì)，著眼當(dāng)前、放眼未來(lái)看問(wèn)題，讓自己的管理思想和能力提升到全球化的水平上。

集團(tuán)公司發(fā)展到今天，已經(jīng)是全國(guó)乃至全球最大的機(jī)場(chǎng)集團(tuán)。在世界知名機(jī)場(chǎng)中，提起仁川國(guó)際機(jī)場(chǎng)，人們就會(huì)想起其卓越的服務(wù)品質(zhì)以及濃郁的文化特色；提起新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)，人們就會(huì)想起其發(fā)達(dá)的商業(yè)規(guī)劃能力；提起巴黎機(jī)場(chǎng)集團(tuán)，人們就會(huì)想起優(yōu)異的規(guī)劃設(shè)計(jì)能力；提起荷蘭史基輔國(guó)際機(jī)場(chǎng)集團(tuán)，人們就會(huì)想起其先進(jìn)的航空城市建設(shè)理念。那么，提起我們首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)，人們會(huì)聯(lián)想到什么？?jī)H僅是規(guī)模世界第一肯定不會(huì)是我們想要的答案。這就要求我們的高管人員努力學(xué)習(xí)，不斷拓寬視野，從中國(guó)民航和集團(tuán)發(fā)展的大局出發(fā)，去研究、思考和解決問(wèn)題，以全球化的視野來(lái)助推我們的愿景（成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)場(chǎng)集團(tuán)）早日實(shí)現(xiàn)。

二是要具有戰(zhàn)略思維。就是要立足全局的高度，審視行業(yè)特點(diǎn)和內(nèi)外部環(huán)境，把握趨勢(shì)，前瞻性地制定戰(zhàn)略目標(biāo)和推進(jìn)戰(zhàn)略的舉措。增強(qiáng)戰(zhàn)略思維，其一是要增強(qiáng)戰(zhàn)略預(yù)判的能力。有一個(gè)毛澤東評(píng)價(jià)蔣介石的例子。毛澤東說(shuō):“蔣介石就是見(jiàn)事遲，得計(jì)遲。形勢(shì)已經(jīng)出來(lái)了，他還沒(méi)有看見(jiàn)，等到看見(jiàn)了又不得好計(jì)。比如遼沈戰(zhàn)役時(shí)他對(duì)衛(wèi)立煌的部隊(duì)，總是猶豫不決，最后才下決心，強(qiáng)迫他去熱河、到北平。如果早一點(diǎn)，我們圍攻錦州的炮一響就讓他馬上走，我們就沒(méi)有辦法，只能切他一個(gè)尾巴。如果在我們還沒(méi)有打錦州時(shí)，就把沈陽(yáng)、錦州統(tǒng)統(tǒng)放棄，集中于平津，跟傅作義搞在一起，我們也不太好辦。”這個(gè)點(diǎn)評(píng)，符合遼沈戰(zhàn)役的戰(zhàn)場(chǎng)實(shí)際，指出了國(guó)共雙方統(tǒng)帥在預(yù)見(jiàn)性、決策能力上的差別。首都機(jī)場(chǎng)在快速發(fā)展的過(guò)程中，也有很多值得反思的地方。由于對(duì)快速發(fā)展的形勢(shì)預(yù)估不足，導(dǎo)致四跑道的規(guī)劃沒(méi)有做好前期準(zhǔn)備，目前工作就比較被動(dòng)。所以，在新機(jī)場(chǎng)建設(shè)上，我們提前做了大量的準(zhǔn)備，盡量把問(wèn)題想的更周全，把措施想得更透徹，把未來(lái)的發(fā)展也估計(jì)得更確切。其二是要增強(qiáng)謀劃長(zhǎng)遠(yuǎn)的能力。謀劃長(zhǎng)遠(yuǎn)，就是要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，制定出能夠長(zhǎng)期堅(jiān)持的戰(zhàn)略或方針政策。這次哈佛班，有的學(xué)員提出了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：成功=不變的戰(zhàn)略+變化的方法，講得很好。一個(gè)成功的管理者，就是要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，能夠洞察趨勢(shì)的發(fā)展變化，提出長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展構(gòu)想來(lái)，并持之以恒地堅(jiān)持下去。在戰(zhàn)略推進(jìn)的不同階段，要適時(shí)引入不同的管理工具和管理方法，以適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，比如近年來(lái)，在完成戰(zhàn)略調(diào)整之 后，我們先后引入了流程再造、戰(zhàn)略解碼、標(biāo)桿管理、問(wèn)題管理、阿米巴經(jīng)營(yíng)等不同的管理方法，以適應(yīng)不同發(fā)展階段的需要，就是這個(gè)道理。

三是要能夠統(tǒng)籌全局。孫子講，“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬(wàn)世者不足以謀一時(shí)”。這句話(huà)很好地詮釋了戰(zhàn)略的內(nèi)涵，就是戰(zhàn)略要看全局、看長(zhǎng)遠(yuǎn)。實(shí)踐中，我們經(jīng)常講要有戰(zhàn)略思維，但在具體工作中往往存在著戰(zhàn)略不思維，或者是戰(zhàn)略思維不足的問(wèn)題。也就是說(shuō)，我們的一些同志，心里只是裝著自己或者本單位的小九九，不能從大局考慮問(wèn)題，在處理利益關(guān)系的過(guò)程中，考慮本人、本單位的利益多，不能從集團(tuán)利益最大化的角度平衡好利益關(guān)系。我們講統(tǒng)籌全局，就是要善于運(yùn)用唯物辯證法認(rèn)識(shí)和處理問(wèn)題，在重點(diǎn)突破中推動(dòng)工作協(xié)調(diào)發(fā)展，服務(wù)全集團(tuán)的全局，籌劃好本單位的全局。

前期，我在一次會(huì)議上與職能部門(mén)分享過(guò)“葉利欽不需要撿眼鏡的人”的故事，講的是俄羅斯總統(tǒng)普京的事。1994年10月，葉利欽接受圣彼得堡市長(zhǎng)的邀請(qǐng)，參加一次郊外打獵。他注意到一個(gè)遲到的隨員。市長(zhǎng)告訴他，那個(gè)遲到的人叫普京，是市政府的第一副主席。中午時(shí)刻，隨員在草地上擺上桌椅，準(zhǔn)備午餐。就在大家邊吃邊談，興致勃勃的談著下午去打野豬的時(shí)候，一頭野豬真的出現(xiàn)了。它從灌木叢中露出了頭，一步一步的向餐桌靠近。正當(dāng)情況十分危急之際，葉利欽的眼鏡掉到了地下。于是隨員們一齊鉆到桌下，去幫葉利欽找眼鏡。此時(shí)普京沒(méi)有往桌子底下鉆，他端著獵槍?zhuān)劬珪?huì)神的注視著野豬。然后就聽(tīng)到了兩聲槍響，普京擊中了野豬。葉利欽回憶說(shuō)：“我的第一印象是很準(zhǔn)確，這是一個(gè)強(qiáng)硬、不妥協(xié)而思維敏捷的人，莫斯科需要這樣的人。”在關(guān)鍵時(shí)刻，葉利欽需要的是對(duì)付野豬的人，而不是幫他找眼鏡的人。一個(gè)人在關(guān)鍵時(shí)刻能否獨(dú)當(dāng)一面，有時(shí)從他平時(shí)的行為細(xì)節(jié)中就能判斷。就這樣，命運(yùn)把普京推進(jìn)了克里姆林宮。我們集團(tuán)公司，我們的成員企業(yè)，都需要具有戰(zhàn)略思維、能夠統(tǒng)籌全局的人，而不是幫領(lǐng)導(dǎo)找眼鏡的人。

三、做服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，綜合協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)：要有“以人為本”、“全心全意為人民服務(wù)”的意識(shí)，要有以事業(yè)為重、拋棄個(gè)人恩怨、不計(jì)個(gè)人名利、謀大計(jì)、顧大局的胸懷，要有小平同志所說(shuō)的“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”的態(tài)度。這就要求我們強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)部客戶(hù)的意識(shí)，強(qiáng)化服務(wù)外部客戶(hù)的意識(shí)，強(qiáng)化服務(wù)全局的意識(shí)。

一是要強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)部客戶(hù)的意識(shí)。請(qǐng)把員工當(dāng)作“客戶(hù)”，這是現(xiàn)代管理理念中 的一個(gè)非常重要的理念。同時(shí)，我們?cè)诜?wù)理念中也再一次提出，“如果我們不能直接服務(wù)客戶(hù)，就一定要服務(wù)好服務(wù)客戶(hù)的員工”。因?yàn)橹挥袉T工滿(mǎn)意，客戶(hù)才能滿(mǎn)意。這是國(guó)際上服務(wù)行業(yè)推崇的“服務(wù)利潤(rùn)鏈”管理模型的核心，也是我們?cè)诔兄袊?guó)服務(wù)理念中達(dá)成的共識(shí)，這種意識(shí)要繼續(xù)深化、努力踐行，并有效地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。基于這個(gè)理念，我們?cè)诩瘓F(tuán)層面提出了“職業(yè)有發(fā)展、工作有快樂(lè)、生活有品質(zhì)” 的理念，并將這項(xiàng)工作作為三年內(nèi)必須打贏的八場(chǎng)硬仗之一。

讓員工持續(xù)感到有發(fā)展、有快樂(lè)、有品質(zhì)是我們每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任所在，在這里我也想重點(diǎn)談一下：

首先談?wù)劇奥殬I(yè)有發(fā)展”。這是“三有”中最重要、也是最基礎(chǔ)的部分。我們每個(gè)人都是社會(huì)人，存在于這個(gè)社會(huì)，需要被別人認(rèn)可。一份有發(fā)展的職業(yè)是每個(gè)人都希望得到并被大家認(rèn)同、被社會(huì)尊重的。職業(yè)有發(fā)展如何做，關(guān)鍵有三點(diǎn)：一是企業(yè)有發(fā)展，企業(yè)發(fā)展了員工才能發(fā)展，這個(gè)道理大家都懂。所以，好的領(lǐng)導(dǎo)者首先是讓企業(yè)有發(fā)展，創(chuàng)造更多、更有前途的崗位給員工，我相信這點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同認(rèn)可的；二是給員工搭平臺(tái)，這點(diǎn)是最迫切也是最需要關(guān)注的。本著“集團(tuán)公司出政策給資源、成員企業(yè)具體落實(shí)”的精神，集團(tuán)公司2011年出臺(tái)了《關(guān)于加快員工職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，各成員企業(yè)要對(duì)接和落實(shí)，要積極打通員工的職業(yè)發(fā)展通道，完善管理、技術(shù)和操作三個(gè)序列，拓寬員工的崗位晉升通道，推進(jìn)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃和管理。三是加強(qiáng)員工職業(yè)培訓(xùn)。集團(tuán)公司近年來(lái)非常重視培訓(xùn)工作，培訓(xùn)費(fèi)用支出總額從2007年的2390萬(wàn)元翻番增長(zhǎng)至2011年的5270萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)年均24%的增長(zhǎng)，在培訓(xùn)方面也采取了一系列強(qiáng)有力的措施，包括管理學(xué)院的建立，百管班的培訓(xùn)、沃頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院、中歐商學(xué)院培訓(xùn)等等，可以說(shuō)，這些培訓(xùn)投入是值得的。下一步重要的是針對(duì)專(zhuān)業(yè)人員和高技能人員的培養(yǎng)，各單位要加大投入，特別是培養(yǎng)大師級(jí)專(zhuān)業(yè)人才和高技能尖端人才。

其次談?wù)劇肮ぷ饔锌鞓?lè)”。快樂(lè)來(lái)源于內(nèi)心的幸福感，最近在國(guó)慶期間，中央臺(tái)隨機(jī)采訪(fǎng)“你幸福嗎？”，相信大家都看了，也思考過(guò)。那么什么是幸福？哈佛大學(xué)心理學(xué)教授吉爾伯特對(duì)幸福的本質(zhì)進(jìn)行量化研究的最新發(fā)現(xiàn)：人們往往認(rèn)為戀愛(ài)、提薪、升職是最幸福的。但事實(shí)上，這些事的幸福感持續(xù)時(shí)間也比較短，最多三個(gè)月。真正的幸福是在社會(huì)環(huán)境中被承認(rèn)、被賦予富有挑戰(zhàn)性的工作和日常工作中時(shí)時(shí)刻刻的體驗(yàn)，比如領(lǐng)導(dǎo)的肯定、日常的貢獻(xiàn)、同事的相處等等。員工每天工作是否快樂(lè)幸福，很大程度上取決于員工的直接領(lǐng)導(dǎo)，也就是我們的基層管理者，班組長(zhǎng)的管理能力、班組內(nèi)的和諧環(huán)境對(duì)基層員工都有著直接的影響。近年來(lái)，集團(tuán)下大力氣進(jìn)行班組建設(shè)，也取得了一定的成效。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)力好不好的關(guān)鍵是有沒(méi)有充分發(fā)揮好每個(gè)基層組織的作用。

最后談?wù)劇吧钣衅焚|(zhì)”，“有品質(zhì)的生活”這是大多數(shù)人追求的目標(biāo)。何謂“品質(zhì)”，每個(gè)人的理解不一樣，“品質(zhì)”從字面上來(lái)理解，可以衍生出“思想品質(zhì)”“生活品質(zhì)”兩大類(lèi)。再說(shuō)下去，便是“精神文明”與“物質(zhì)文明”的意思。物質(zhì)層面是基礎(chǔ)、精神層面是追求，這兩方面缺一不可。在提高員工物質(zhì)生活層面，集團(tuán)公司建立了員工工資的正常增長(zhǎng)機(jī)制，出臺(tái)了薪酬福利方面一系列的指導(dǎo)文件，切實(shí)加大了員工后勤保障設(shè)施的建設(shè)，廣大員工的生產(chǎn)生活條件有了明顯改善。在提高精神層面方面，集團(tuán)對(duì)企業(yè)文化的核心內(nèi)涵進(jìn)行修訂，所有的內(nèi)容來(lái)源于員工，是員工的集體智慧的結(jié)晶。作為領(lǐng)導(dǎo)者，特別是各級(jí)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)要切實(shí)加強(qiáng)精神文明建設(shè)，把精神文明建設(shè)做扎實(shí)，根植于員工內(nèi)心。

二是要強(qiáng)化服務(wù)外部客戶(hù)的意識(shí)。作為服務(wù)型企業(yè)，服務(wù)應(yīng)該是我們最鮮明的特質(zhì)。圍繞客戶(hù)滿(mǎn)意度的提升，集團(tuán)公司在理念上提出了中國(guó)服務(wù)的理念，配合理念的落地，我們還同時(shí)提出了“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，即由“以管理為中心向以服務(wù)為中心轉(zhuǎn)變，以自我為中心向以客戶(hù)為中心轉(zhuǎn)變”，明確提出了對(duì)航空公司、旅客、貨主、消費(fèi)者的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。特別是中國(guó)服務(wù)理念的提出，對(duì)于推動(dòng)全集團(tuán)服務(wù)品質(zhì)的提升起到了積極的推動(dòng)作用，在集團(tuán)內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)外引起了廣泛關(guān)注和影響。但是我覺(jué)得，我們?cè)诜?wù)品牌的塑造上還有一定的提升空間。我們做服務(wù)，就是要通過(guò)迎合、滿(mǎn)足、引導(dǎo)和刺激顧客的需求，來(lái)實(shí)現(xiàn)我們自身的價(jià)值。前期，貴賓公司為了將品牌優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，率先走了出去，與歐洲部分機(jī)場(chǎng)的貴賓公司開(kāi)展了網(wǎng)絡(luò)合作。其中，他們考察的法國(guó)天空國(guó)際貴賓公司的服務(wù)經(jīng)營(yíng)模式給我?guī)?lái)很大的啟發(fā)。他們真正實(shí)現(xiàn)了迎合和滿(mǎn)足旅客在機(jī)場(chǎng)的各類(lèi)需求，提供代旅客提行李、買(mǎi)免稅品、訂餐、訂車(chē)、接送機(jī)、私人保鏢、物品郵寄等一系列服務(wù)。其在法國(guó)的五家主要機(jī)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)貴賓業(yè)務(wù)，核心員工卻只有20多名，其他用工機(jī)制員工不到100名，非常高效、精干。當(dāng)然，我們國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境可能與國(guó)外不同，但該公司體現(xiàn)出的以旅客需求為根本的理念，值得我們好好學(xué)習(xí)。

三是要強(qiáng)化服務(wù)全局的意識(shí)。越是層次高、級(jí)別高的管理人員，越是要增強(qiáng)全局 觀(guān)念、增強(qiáng)協(xié)作意識(shí)。首先是要服從集團(tuán)的總體戰(zhàn)略布局。最近我看了戰(zhàn)略部提供的一份決策參考信息，介紹了新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。樟宜的廣告全部交給德高經(jīng)營(yíng)，商貿(mào)和餐飲全部招商，沒(méi)有自營(yíng)。樟宜1800名員工中，商業(yè)室只有60人，其中只有5-6人在從事招商工作，但樟宜的非航經(jīng)營(yíng)成果要好于我們，非航收入占總收入的比率也高于我們。對(duì)應(yīng)集團(tuán)，以商貿(mào)、餐飲為例，他們?cè)陂_(kāi)展工作的過(guò)程中，就需要認(rèn)真考慮是要做大做全、還是要做強(qiáng)做精的問(wèn)題。簡(jiǎn)而言之，哪種模式有利于集團(tuán)的大局，就要朝哪個(gè)方向邁進(jìn)，否則就有可能是好心辦壞事，影響集團(tuán)總體的布局。

其次是要統(tǒng)籌好本單位的全局。就是要把握好自身的定位，正職要把主要精力放在定戰(zhàn)略、抓大事、把方向、謀全局方面，要做到統(tǒng)攬不包攬、善于集中精力抓大事；果斷不武斷、善于集思廣益搞好民主決策；放手不撒手、善于跟蹤督導(dǎo)抓落實(shí)；大度不失度、努力營(yíng)造健康和諧的工作環(huán)境。副職要發(fā)揮參謀助手作用，做到攬事不攬權(quán)，做事不爭(zhēng)功，到位不越位，用權(quán)不越權(quán)，解難不推難，補(bǔ)臺(tái)不搶臺(tái)。班子成員分工明確，做到大事講原則、小事講風(fēng)格，思想上互相幫助、工作上相互支持、生活上互相關(guān)心、榮譽(yù)上互相謙讓?zhuān)蜁?huì)形成一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作的良好氛圍。

四、做平實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)，貫徹執(zhí)行能力強(qiáng)。

平實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)，就是既能夠與員工平等的相處，從內(nèi)心深處認(rèn)識(shí)到員工才是真正的主人，公司內(nèi)每一個(gè)人身份、崗位不一樣，但只是分工不同，地位、人格是平等的；同時(shí)也能夠善于結(jié)合組織賦予的職責(zé)，務(wù)實(shí)高效地解決員工的實(shí)際問(wèn)題、一線(xiàn)存在的實(shí)際問(wèn)題。

當(dāng)前，我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)平民化的時(shí)代。所謂平民時(shí)代，是與相比革命建設(shè)時(shí)期的英雄時(shí)代和改革開(kāi)放初期的精英時(shí)代相比較而言。中國(guó)民航提出了大眾化的戰(zhàn)略，目的就是要引導(dǎo)我們以平民化的視角來(lái)滿(mǎn)足大眾化的需求。特別是隨著微博等新興媒體的興起，每個(gè)人都擁有平等的話(huà)語(yǔ)權(quán)，不同層次的需求對(duì)我們的工作也提出了更多方位的挑戰(zhàn)。從我們服務(wù)的旅客看，普通旅客所占比重是決大多數(shù)，平民的需求日益旺盛。與此特點(diǎn)和文化相適應(yīng)的服務(wù)定位必須是平民化的，我們管理人員的定位也必須是平實(shí)型的。

講平等，眼睛要向下。有的旅客反映，我們部分機(jī)場(chǎng)的服務(wù)讓人覺(jué)得有點(diǎn)親和力不足。這從我們的內(nèi)部文化中是可以找到淵源的。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)門(mén)以及國(guó)企的身份不 可否認(rèn)地給我們的干部帶來(lái)一些傲氣，給我們的服務(wù)思維帶來(lái)一些影響。我們的個(gè)別干部，跟員工說(shuō)話(huà)是輕慢的，身體動(dòng)作是倨傲的，思考問(wèn)題是以自我為中心的。心理學(xué)中也有一個(gè)踢貓效應(yīng),它是這樣講的:某公司董事長(zhǎng)為了重整公司一切事務(wù)，許諾自己將早到晚回。事出突然，有一次，他看報(bào)看得太入迷以至忘了時(shí)間，為了不遲到，他在公路上超速駕駛，結(jié)果被警察開(kāi)了罰單，最后還是誤了時(shí)間。這位董事長(zhǎng)憤怒之極，回到辦公室時(shí)，為了轉(zhuǎn)移別人的注意，他將銷(xiāo)售經(jīng)理叫到辦公室訓(xùn)斥一番。銷(xiāo)售經(jīng)理挨訓(xùn)之后，氣急敗壞地將自己的秘書(shū)叫到辦公室并對(duì)他挑剔一番。秘書(shū)無(wú)緣無(wú)故被人挑剔，自然是一肚子氣，就故意找接線(xiàn)員的茬。接線(xiàn)員無(wú)可奈何垂頭喪氣地回到家，對(duì)著自己的兒子大發(fā)雷霆。兒子莫名其妙地被父親痛斥之后，也很惱火，便將自己家里的貓狠狠地踢了一腳。踢貓效應(yīng)講的就是生活節(jié)奏越來(lái)越快的今天，人們面臨著更大的壓力。人與人之間的泄憤連鎖反應(yīng)會(huì)形成一條清晰的憤怒傳遞鏈條，最終的承受者，即“貓”，是最弱小的群體，也是受氣最多的群體，因?yàn)橐苍S會(huì)有多個(gè)渠道的怒氣傳遞到他這里來(lái)。

所以說(shuō),我們用什么樣的方式對(duì)待我們的員工，肯定會(huì)折射在我們員工對(duì)待旅客的方式上。如果損害一個(gè)員工的情感，他可能會(huì)損害上百個(gè)旅客的情感，還會(huì)波及到身邊的同事，乃至引起其他的連鎖反應(yīng)。同樣，如果你對(duì)員工笑了，員工會(huì)對(duì)旅客笑得更真誠(chéng)。這就需要我們領(lǐng)導(dǎo)要帶頭關(guān)愛(ài)員工、關(guān)心員工、關(guān)注員工，與員工直接對(duì)話(huà)交流，建立暢通的聯(lián)絡(luò)渠道等等。特別是在文風(fēng)會(huì)風(fēng)上，要少追求形式、多注重內(nèi)容、多注重實(shí)效，以實(shí)際行動(dòng)來(lái)影響員工、引導(dǎo)員工。

講實(shí)干，行動(dòng)要向下。就是要深入到員工中。基層單位是立體的，領(lǐng)導(dǎo)深入基層就是要深入到班組中去。因?yàn)椋窦瘓F(tuán)這樣規(guī)模大、鏈條長(zhǎng)的公司，基層是安全鏈、生產(chǎn)鏈、服務(wù)鏈的末端。只有把基層帶好了、激活了，整個(gè)鏈條才能活起來(lái)，公司的安全、服務(wù)、文化才能最終得到落實(shí)和呈現(xiàn)。稻盛和夫從2010年7月開(kāi)始，就到各個(gè)機(jī)場(chǎng)巡訪(fǎng)，與那里的員工直接對(duì)話(huà)。在日航所有能抽出來(lái)的時(shí)間，稻盛和夫都會(huì)走到一線(xiàn)員工之間，跟他們交流、握手、傾聽(tīng)，在3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，甚至與所有日航的員工（3萬(wàn)9千人）見(jiàn)過(guò)面、握過(guò)手、打過(guò)招呼。這種方式使稻盛和夫與員工的心連在了一起，實(shí)現(xiàn)了員工成長(zhǎng)、企業(yè)發(fā)展，國(guó)家形象的重塑，非常值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。

對(duì)于做平實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)，我也在這里留下幾個(gè)問(wèn)題供大家思考：一是如何破解發(fā)展中面臨的難點(diǎn)、熱點(diǎn)問(wèn)題？二是如何破解政策落地的問(wèn)題？三是如何破解員工的實(shí)際困 難和實(shí)際問(wèn)題？四是如何破解一線(xiàn)存在的實(shí)際問(wèn)題？

五、做教練型領(lǐng)導(dǎo)，知人善任能力強(qiáng)。

所謂教練型領(lǐng)導(dǎo)，就是要指導(dǎo)別的人做事，教一個(gè)團(tuán)隊(duì)去完成好每一項(xiàng)工作。就是要求我們的高管人員要切實(shí)從當(dāng)初的親自模范式做事的方式轉(zhuǎn)變?yōu)樯朴谔釂?wèn)的領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)提問(wèn)的形式引導(dǎo)下屬工作；從當(dāng)初的說(shuō)教式領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)，要著力開(kāi)拓下屬的智力范圍；從當(dāng)初的被動(dòng)接受工作目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)計(jì)劃工作目標(biāo)。

孔子所言：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”對(duì)教練型領(lǐng)導(dǎo)提出了具體的要求。我們要想實(shí)現(xiàn)這一層次的轉(zhuǎn)變，需要重點(diǎn)做好以下三個(gè)方面的工作：

一是要準(zhǔn)確把握好員工隊(duì)伍特點(diǎn)。首先是要認(rèn)真梳理隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)。我到下面調(diào)研時(shí)，在基層生產(chǎn)單位和一些二級(jí)部門(mén)的高管接觸，有的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于隊(duì)伍的情況根本不清楚。我提議，各位新任高管回去后，一要對(duì)隊(duì)伍整體結(jié)構(gòu)情況進(jìn)行梳理；二要對(duì)干部隊(duì)伍情況進(jìn)行梳理。特別是近些年考核的情況，梳理一下管理人員成長(zhǎng)發(fā)展的軌跡，找出一些帶有規(guī)律性的問(wèn)題，為配合其他領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)伍、打硬仗做好準(zhǔn)備。其次是要把握好員工的不同需求。時(shí)代不同，人的需求重點(diǎn)也是不同的。我們隊(duì)伍的主體逐步呈現(xiàn)以70、80后為主，90后逐步增多的趨勢(shì)，一方面，父輩提供的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較好，他們更追求自我尊重和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)；另一方面由于421家庭模式的形成，也越來(lái)越感受到來(lái)自家庭的壓力。不同的成長(zhǎng)時(shí)代和不同的區(qū)域背景，給我們帶好這支隊(duì)伍帶來(lái)一些新的挑戰(zhàn)。為適應(yīng)年輕員工的個(gè)性化發(fā)展需要，我們必須順勢(shì)轉(zhuǎn)變管理理念和認(rèn)知方向，突破管理障礙，在充分了解年輕員工的特征和期望的基礎(chǔ)上，采取有針對(duì)性的管理措施，尊重其獨(dú)立性，發(fā)揮其創(chuàng)新性，將他們的特長(zhǎng)運(yùn)用到企業(yè)的發(fā)展和建設(shè)過(guò)程中去。

二是要把握好員工成長(zhǎng)的節(jié)奏。善于發(fā)現(xiàn)、識(shí)別人才，科學(xué)評(píng)價(jià)、使用人才，重點(diǎn)要把握好以下三個(gè)原則：

要堅(jiān)持“用當(dāng)其事”。就是人才使用要服務(wù)集團(tuán)發(fā)展大局，按照發(fā)展需要來(lái)選干部、配班子，圍繞發(fā)展目標(biāo)來(lái)使用人才，圍繞發(fā)展需求做好人才培養(yǎng)，圍繞發(fā)展任務(wù)做好素質(zhì)提升。用發(fā)展成果來(lái)檢驗(yàn)人才使用的成效，切實(shí)發(fā)揮人才對(duì)集團(tuán)發(fā)展的支撐作用，做到事得其人、人盡其才。充分了解每個(gè)干部的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)、工作經(jīng)歷、興趣愛(ài)好，堅(jiān)持因事用人、因崗擇人、因能授職。

要堅(jiān)持“用當(dāng)其時(shí)”。就是要根據(jù)人才成長(zhǎng)的規(guī)律，在最佳使用期內(nèi)任用干部，把合適的人在合適的時(shí)間安排到合適的崗位，使其在不同的成長(zhǎng)階段都能夠盡其所能。美國(guó)人力資源專(zhuān)家?guī)炜说娜瞬艅?chuàng)造力周期理論告訴我們：人的創(chuàng)造力是一個(gè)由低到高、到達(dá)頂峰后又逐漸衰落的過(guò)程，人的一生創(chuàng)造力高峰大約可維持20年左右，處于高峰期間，最能使人發(fā)揮出最大的創(chuàng)造力。也就是說(shuō)，人才也有“保鮮期”，過(guò)期則創(chuàng)造力會(huì)“大打折扣”。最新一項(xiàng)研究表明，黨政干部的成長(zhǎng)周期大致可分為經(jīng)驗(yàn)積累期、能力成長(zhǎng)期、成熟工作期、平緩著陸期等四個(gè)時(shí)期。因此，我們必須把握干部不同時(shí)期的能力特質(zhì)，適時(shí)用其所長(zhǎng)、補(bǔ)其所短。要帶頭更新觀(guān)念，沖破論資排輩、平衡照顧等觀(guān)念的束縛，輕學(xué)歷、淡資歷，重能力、看貢獻(xiàn)，多一些破格之舉，大膽舉薦人才、放手使用人才。只有這樣，才能充分發(fā)揮各個(gè)層面人才的積極性，保證各類(lèi)人才都能在“保鮮期”內(nèi)釋放出最大能量。

集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)中始終堅(jiān)持用當(dāng)其時(shí)。2009年集團(tuán)公司51位經(jīng)營(yíng)管理人員的大規(guī)模輪崗交流，不僅激活了集團(tuán)公司人才規(guī)劃格局，也促進(jìn)了成員企業(yè)間的理念融合和經(jīng)驗(yàn)分享，注入了發(fā)展新動(dòng)力。從去年下半年起，分四個(gè)步驟推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理人員公開(kāi)選拔聘用。第一步，2011年10月面向全民航公開(kāi)競(jìng)聘首都機(jī)場(chǎng)股份公司3名副職，優(yōu)化了股份公司領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)。第二步，2012年初，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的民主推薦和組織考核程序，配備了部分成員機(jī)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)班子正職，充實(shí)了成員機(jī)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)班子力量。第三步，2012年6月以來(lái)，通過(guò)民主推薦、組織考核，完成集團(tuán)公司部分職能部門(mén)正職和部分專(zhuān)業(yè)公司經(jīng)營(yíng)管理人員考核、調(diào)整工作。近一年來(lái)，集團(tuán)黨組統(tǒng)籌考慮、分步實(shí)施，共有序調(diào)整和補(bǔ)充經(jīng)營(yíng)管理人員28人次。第四步，2012年8月開(kāi)始組織實(shí)施成員機(jī)場(chǎng)、部分專(zhuān)業(yè)公司、集團(tuán)部分職能部門(mén)副職公開(kāi)競(jìng)聘。重點(diǎn)梳理出相關(guān)成員單位經(jīng)營(yíng)管理人員空缺崗位職數(shù)60多個(gè)，本著科學(xué)有序、逐步實(shí)施、留有余地的原則，本次組織開(kāi)展22個(gè)崗位的競(jìng)聘、補(bǔ)充，尚余30多個(gè)崗位的補(bǔ)充工作，將在集團(tuán)“十二五”人才發(fā)展規(guī)劃中按照進(jìn)退留轉(zhuǎn)的計(jì)劃逐步實(shí)施。

要堅(jiān)持“用當(dāng)其人”。就是在選人用人時(shí)做到人適其事、崗職相稱(chēng)，使事業(yè)因人才而發(fā)展，人才因事業(yè)而閃光。要知人善任，優(yōu)化配置，注重考核，敢于創(chuàng)新，大膽使用優(yōu)秀人才。因此，能否合理地用人是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者水平高低的重要標(biāo)志。美國(guó)柯達(dá)公司在制造感光材料時(shí)，需有人在暗室工作，但視力正常的人一進(jìn)入暗室就猶如司機(jī)駕駛著失控的車(chē)輛一樣不知所措，針對(duì)這種情況，有人建議：盲人習(xí)慣在黑暗中生活，如果讓盲人來(lái)干這種工作，定能提高工作效率，于是柯達(dá)公司經(jīng)理下令：將暗 室的工作人員全部換成盲人。在暗室里工作，盲人遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)正常人，真可謂用當(dāng)其人的經(jīng)典之作。

三是要帶動(dòng)員工隊(duì)伍共同成長(zhǎng)。想讓員工成長(zhǎng)、能讓員工成長(zhǎng)、會(huì)讓員工成長(zhǎng)是組織發(fā)展的需要，也是我們的責(zé)任。員工的成長(zhǎng)，是依托組織成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)的，領(lǐng)導(dǎo)的帶動(dòng)和影響十分重要。帶思想，重點(diǎn)是幫助員工增強(qiáng)認(rèn)識(shí)自我、認(rèn)識(shí)組織，特別要讓員工學(xué)會(huì)心存感恩，以感激的心態(tài)看待他人的支持，增加員工的歸屬感。帶作風(fēng)，就是要身體力行、做出表率，因?yàn)椤吧斫讨赜谘越獭保砸环N無(wú)言的要求、無(wú)聲的號(hào)召，能夠潛移默化地對(duì)員工產(chǎn)生影響，增強(qiáng)員工“見(jiàn)賢思齊”的自覺(jué)性和主動(dòng)性，其效果比單純的教育、簡(jiǎn)單的命令更好。帶方法，就是要授人以漁。因?yàn)槭谌艘贼~(yú)，僅是一飯之需，而授人以漁，則終生受益無(wú)窮。電視劇《感動(dòng)生命》中王志文扮演的指導(dǎo)醫(yī)師在給新來(lái)實(shí)習(xí)醫(yī)生上第一堂課時(shí)，講的內(nèi)容印象特別深。他講，作為醫(yī)生要做到撒開(kāi)腿，哪里有病人要馬上趕到哪里；別喊累，醫(yī)生持續(xù)工作20個(gè)小時(shí)以上也是常有的事情；閉上嘴，不要輕易承諾，抱有希望后失望更大；學(xué)會(huì)背，重癥監(jiān)護(hù)的50多條規(guī)定要一條不拉的熟知；張開(kāi)嘴，要不恥下問(wèn)。應(yīng)該說(shuō)，王志文的這個(gè)角色是個(gè)很好的教練型領(lǐng)導(dǎo)，讓剛?cè)肼毜膶?shí)習(xí)醫(yī)生需要做到什么一目了然，易記易行，而且特別不容易遺忘。這樣的教誨比教會(huì)一個(gè)病例的診斷更為有價(jià)值，影響也更為深遠(yuǎn)。我想，我們的領(lǐng)導(dǎo)也確實(shí)需要去思考一些這樣有效的方法。

六、要清晰責(zé)任：做廉潔型領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。

廉潔型領(lǐng)導(dǎo)：做一名廉潔型的領(lǐng)導(dǎo)，就是要求我們要以身作則，堅(jiān)守黨性，堅(jiān)持原則，嚴(yán)格防范各類(lèi)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；廉潔自律，遵守民航局廉政準(zhǔn)則、集團(tuán)公司廉潔自律九條的相關(guān)要求，主動(dòng)營(yíng)造風(fēng)清氣順的良好氛圍。

一是應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。我們常說(shuō)，安全是民航的生命線(xiàn)，對(duì)于民航企業(yè)而言，沒(méi)有了安全，就沒(méi)有了一切，這是由行業(yè)特性決定的。安全事故不僅會(huì)給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失，帶來(lái)經(jīng)營(yíng)上的嚴(yán)重困難，甚至?xí)Q定企業(yè)的存亡。這方面，國(guó)內(nèi)外的實(shí)際案例屢見(jiàn)不鮮。“8·24”空難發(fā)生后，暴露出河南航空在安全管理上存在嚴(yán)重問(wèn)題，國(guó)家對(duì)河南航空進(jìn)行了嚴(yán)厲處罰，其母公司深圳航空也因管控不力受到了牽連，河南航空因空難停飛，至今已停航兩年多，復(fù)航之路遙遙無(wú)期。可見(jiàn)，安全的風(fēng)險(xiǎn)一旦失控，企業(yè)運(yùn)營(yíng)生存的資質(zhì)和許可也就失去了保證。需要我們切實(shí)樹(shù)立起安全運(yùn)營(yíng)的危機(jī)意識(shí)，真正做到如履薄冰、如臨深淵，衣不解帶、馬不卸鞍，時(shí)刻繃緊安全這根弦，時(shí)時(shí)刻刻把安全工作放在首位，時(shí)時(shí)刻刻保持高度警惕。

提高應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)能力，有三個(gè)方面的基本要求：一是提高運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)管理能力。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不是孤立存在的，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須按照SMS的要求，從制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、信息、資質(zhì)、培訓(xùn)、隊(duì)伍、監(jiān)管、應(yīng)急處置等方面，建立起一套完整的、完善的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范體系；二是提高運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的創(chuàng)新能力。隨著運(yùn)輸生產(chǎn)的快速發(fā)展，企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，我們面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越多樣，面對(duì)的挑戰(zhàn)越來(lái)越艱巨。這就要求我們必須解放思想、超前思維，通過(guò)持續(xù)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)新，不斷提高解決新問(wèn)題、新矛盾的能力，化解和降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，最大限度地實(shí)現(xiàn)安全效益、提升安全管理價(jià)值；三是提高突發(fā)事件的應(yīng)急處置能力。風(fēng)險(xiǎn)管理要有兩手準(zhǔn)備，既要關(guān)口前移、防范發(fā)生，也要做好應(yīng)急準(zhǔn)備、快速處置。首都機(jī)場(chǎng)CA981事件應(yīng)急處置，可以說(shuō)我們的日常風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和應(yīng)急處置能力都經(jīng)受住了考驗(yàn)，得到了民航局領(lǐng)導(dǎo)以及各方面的較高評(píng)價(jià)。這次事件有很多經(jīng)驗(yàn)值得認(rèn)真總結(jié)，公安分局正在制作教學(xué)片，木生總在后天的講課中會(huì)專(zhuān)門(mén)講這個(gè)案例，相信大家在學(xué)習(xí)中都會(huì)有所思考和收獲。

二是應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)的能力。每次談起廉潔這個(gè)話(huà)題，都顯得有些沉重。提升應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)的能力，不是一句空話(huà)。我們集團(tuán)是有過(guò)教訓(xùn)的，而且是有過(guò)深刻教訓(xùn)的。除了前兩任集團(tuán)公司總經(jīng)理，前些年，中層和基層領(lǐng)導(dǎo)中也有十多人案發(fā)，讓集團(tuán)黨組很痛心啊。政治風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上就表現(xiàn)為權(quán)力風(fēng)險(xiǎn)。我始終忘不了《史迪威與美國(guó)在華經(jīng)驗(yàn)》這本書(shū)描寫(xiě)的一個(gè)情景：當(dāng)年抗戰(zhàn)中期，美國(guó)新聞?dòng)浾呓M團(tuán)前往延安，記者們被延安人的精神氣質(zhì)所鼓舞。回來(lái)后，他們對(duì)宋美齡感慨道：“中國(guó)居然還有這樣一群積極上進(jìn)、健康廉潔的人存在。”宋美齡連問(wèn)了三次：“真的？真的？真的？”記者每次都回答：“這是真的。”宋美齡長(zhǎng)嘆一口氣，最后說(shuō)了一句話(huà)：“我承認(rèn)，也許你們說(shuō)的都是真的，但是，那只不過(guò)是因?yàn)樗麄冞€沒(méi)有嘗到真正權(quán)力的味道。”同志們，權(quán)力的味道，好深刻的一句話(huà)。在座的各位都是這五年內(nèi)走到高管位置的，隨著事業(yè)平臺(tái)的變化，組織上賦予你們的權(quán)力也增大了。權(quán)力在任何時(shí)候都是一把雙刃劍，你把握好了，就可以為集團(tuán)做一番事業(yè)。如果沒(méi)把握好，甚至想利用組織上賦予的權(quán)力給自己謀些私利，那不僅辜負(fù)集團(tuán)的期望，而且會(huì)把自己也傷害。也許在座的有人會(huì)自信地說(shuō)，就這么一點(diǎn)權(quán)力，我們能把握住。其實(shí)，權(quán)力的誘惑是非常大的，任何人都不要高估自己抵御誘惑的能力。我們集團(tuán)那些案發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)，每個(gè)人都不傻。甚至可以說(shuō)，有些人是非常聰明的。要做到消除政治風(fēng)險(xiǎn)，在政治安全上無(wú)憂(yōu)，我們除了要把心思集中在想干事上，把膽識(shí)體現(xiàn)在敢干事上，把能力展現(xiàn)在會(huì)干事上，把功夫下在干成事上，還要在嚴(yán)格自律上上功夫。說(shuō)到自覺(jué)接受組織上的監(jiān)督，很多人是不太愿意的，甚至是反感的。如果真有這種想法，盡快修正過(guò)來(lái)。否則，不受監(jiān)督的權(quán)力早晚會(huì)出事的。

當(dāng)然除了強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人員的嚴(yán)格自律，集團(tuán)這些年也在防范政治風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制上不斷下功夫。集團(tuán)有“兩個(gè)安全”，一個(gè)航空安全，一個(gè)是政治安全，都是人命關(guān)于的大事，都不能出問(wèn)題。集團(tuán)提出的廉潔自律九條，推行的廉潔風(fēng)險(xiǎn)防范，以及在教育、制度、監(jiān)督上所做的大量工作，都是在為大家好，為每個(gè)人負(fù)責(zé)。還希望每個(gè)人都能從心里明白。魯哀公曾經(jīng)問(wèn)孔子，他最滿(mǎn)意他眾多弟子中的哪一個(gè)？孔子回答說(shuō)是顏回。孔子評(píng)價(jià)顏回是“不遷怒，不貳過(guò)”。其中，“不貳過(guò)”的意思是，人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)，但人們往往被私欲禁錮，雖有過(guò)失卻不知悔改，因此常常會(huì)反復(fù)犯同樣的過(guò)錯(cuò)。顏回也會(huì)犯錯(cuò)，但他的內(nèi)心很清明，反省的很快，又不會(huì)忌憚改正過(guò)失，因此不會(huì)犯第二次錯(cuò)誤。集團(tuán)這些年有過(guò)深刻教訓(xùn)，再也經(jīng)不起這種教訓(xùn)了。對(duì)我們個(gè)人而言，在廉潔的問(wèn)題上則是不能過(guò)，絕對(duì)不能犯錯(cuò)誤。所以在要求各位嚴(yán)格自律、干干凈凈做人的同時(shí)，也希望大家切實(shí)履行我們黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制，管好自己的人，看好自己的門(mén)，共同為集團(tuán)打造一個(gè)風(fēng)清氣正的發(fā)展環(huán)境。

三是應(yīng)對(duì)公共危機(jī)的能力。都說(shuō)應(yīng)對(duì)危機(jī)最重要的是信心。而信心來(lái)源于哪里？我認(rèn)為，來(lái)源于準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)、強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)、科學(xué)的應(yīng)對(duì)機(jī)制、決戰(zhàn)決勝的應(yīng)對(duì)能力。

公共危機(jī)內(nèi)涵豐富，可以簡(jiǎn)單描述為：對(duì)社會(huì)公共秩序以及基本價(jià)值等產(chǎn)生威脅、造成重大損失的事件。這些年來(lái)，集團(tuán)公司一直高度重視危機(jī)管理，特別是在首都機(jī)場(chǎng)地區(qū)，我們已經(jīng)形成了一套完整的機(jī)制，有效地融入了機(jī)場(chǎng)管理的四大平臺(tái)，在實(shí)踐中發(fā)揮了重要的作用。例如，集團(tuán)公司成功應(yīng)對(duì)北京“7.21”特大暴雨襲擊，統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮、有效處置“8.29”國(guó)航981遭遇虛假信息威脅返航事件等等，都是我們成功處置、高效應(yīng)對(duì)的典型案例。這里就不展開(kāi)了。怎么增強(qiáng)應(yīng)對(duì)公共危機(jī)的能力？

首先，要增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)。首都機(jī)場(chǎng)是中國(guó)第一國(guó)門(mén)，我們必須對(duì)各種突發(fā)事件以及各類(lèi)事故苗頭予以高度重視，要有如履薄冰、如臨深淵的高度警覺(jué)性，見(jiàn)微知著，防患于未然。第二，要建立科學(xué)的危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制。應(yīng)該說(shuō)，在這方面工作中，需要各成員企業(yè)在現(xiàn)有的應(yīng)對(duì)機(jī)制上，應(yīng)進(jìn)一步梳理和細(xì)化，從應(yīng)對(duì)預(yù)案到危機(jī)識(shí)別、從危機(jī)預(yù)警到處置決策、從協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)到化解危機(jī)、從恢復(fù)正常到善后處理，等等各方面進(jìn)行完善，真正建立起一整套科學(xué)、實(shí)用的危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制。

第三，要持續(xù)增強(qiáng)危機(jī)對(duì)應(yīng)能力。有些問(wèn)題防不勝防，關(guān)鍵是我們自己要具備足夠的應(yīng)對(duì)能力。一是要增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管控能力，把那些隱匿性的問(wèn)題都挖出來(lái)，把危險(xiǎn)源控制住，一個(gè)一個(gè)消滅掉；二是要增強(qiáng)把規(guī)律、抓重點(diǎn)、抓關(guān)鍵的能力，要“見(jiàn)事早、決事快”，按照預(yù)案迅速行動(dòng)，第一時(shí)間控制好事態(tài)；三是要以人為本，以保護(hù)旅客、公眾生命財(cái)產(chǎn)安全為原則；四是要依法處置，嚴(yán)格執(zhí)法，例如，針對(duì)近期頻頻發(fā)生的虛假信息威脅航班導(dǎo)致返航等類(lèi)似事件，要嚴(yán)厲打擊違法犯罪行為；五是要強(qiáng)化溝通，注重對(duì)上對(duì)下、對(duì)外對(duì)內(nèi)的信息溝通，特別要做好新聞媒體的信息溝通，把我們的工作和成果很好地宣傳出去，牢牢掌握好引導(dǎo)輿論的主動(dòng)權(quán)，維護(hù)好機(jī)場(chǎng)的形象；六是要做好善后提升工作。這是一些單位容易忽視的。在問(wèn)題解決后，關(guān)鍵要繼續(xù)跟蹤進(jìn)展，總結(jié)評(píng)估，分析得失，并完善提升，建立更科學(xué)的長(zhǎng)效機(jī)制。

同志們：以上，我從什么是領(lǐng)導(dǎo)力，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力的要素是什么兩大方面，重點(diǎn)向大家談了我對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力要素的六點(diǎn)思考，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶈⑹荆瑢?duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)起到一定的推動(dòng)作用。

在我講座的最后，我想和大家共同分享一個(gè)企業(yè)的事例：

IBM公司成立已整整100年，卻仍然生機(jī)勃勃,在大象舞步中閃轉(zhuǎn)騰挪。我經(jīng)常在想，究竟是什么讓一個(gè)企業(yè)持續(xù)活躍100年,并仍然引領(lǐng)時(shí)代?是什么，讓這個(gè)百年老店在伴倒無(wú)數(shù)后生的難題上揮灑自如?又是什么,將支撐IBM仍然充滿(mǎn)活力地昂首走進(jìn)下一個(gè)100年? 答案就是:在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的不斷轉(zhuǎn)型中,帶動(dòng)公司的不斷轉(zhuǎn)型!領(lǐng)導(dǎo)力提升永無(wú)止境；實(shí)踐發(fā)展永無(wú)止境！我期待著在座的同志們，包括視頻前的同志們，爭(zhēng)作“六型六強(qiáng)”的領(lǐng)導(dǎo)者；我相信，具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán)，會(huì)在我們的手中成為現(xiàn)實(shí)！

謝謝大家。