第一篇：工程搶工管理辦法

工程搶工管理辦法

目 錄

1、總則 ················································································································ 2

1.1、目的 ··················································································································· 2 1.2、適用范圍 ············································································································ 2

2、職責 ················································································································ 2

3、搶工組織保障 ································································································· 2

3.1、搶工責任人界定 ································································································· 2 3.2、搶工組織 ············································································································ 2

4、搶工管理程序 ································································································· 3

4.1、約談管理 ············································································································ 3 4.2、組織第三方介入 ································································································· 3 4.3、搶工前工程量確認 ····························································································· 4 4.4、搶工方案 ············································································································ 4 4.5、搶工過程管控 ····································································································· 5 4.6、搶工任務完成成果確認 ······················································································ 6 4.7、責任分攤及清算管理 ·························································································· 7

5、搶工資料管理 ································································································· 7

6、問責管理 ········································································································ 7

7、附則 ················································································································ 9

1、總則 1.1、目的

為加強工期管理，確保開盤、竣工等重要節(jié)點，防止盲目搶工，控制工程造價，杜絕交房延誤，特制訂本辦法。1.2、適用范圍

本辦法適用于中南房地產(chǎn)集團所有在建項目。

2、職責

2.1、項目（城市）公司要加強工程進度管理，提前進行預控，提前做好預案，發(fā)生搶工必須及時向項目管理中心報備。

2.2、城市（項目）公司董事長/總經(jīng)理：協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部的資源，督促本項目的工程搶工事項。

2.3、城市（項目）公司工程副總/總監(jiān)：為本項目搶工的第一責任人，負責現(xiàn)場搶工的指揮和組織工作。

2.4、城市（項目）公司工程部：為具體實施部門，負責調(diào)動發(fā)揮好監(jiān)理單位的作用，協(xié)調(diào)、督促施工單位按節(jié)點完成搶工。

2.5、項目管理中心：通過專人跟蹤、專項檢查、專人蹲點等方式強化管理，并在大小移動辦公中檢查搶工情況。

3、搶工組織保障 3.1、搶工責任人界定

按照公司工期管理標準和工期延誤分級管理的要求，3天以內(nèi)的滯后由分管工程師負責糾偏；7天以內(nèi)的滯后由工程部經(jīng)理負責趕工；15天以內(nèi)的延誤由工程副總/總監(jiān)負責組織趕工；15天以上的延誤報項目總和項目管理中心，達到搶工標準的，強制組織第三方搶工。3.2、搶工組織

對延誤超過15天以上或工程量大的搶工項目，由城市公司或項目公司成立搶工小組，統(tǒng)籌工程、成本、招采、財務等各條線，明確目標和責任分工，形成協(xié)調(diào)機制，共同推進工程搶工。

4、搶工管理程序 4.1、約談管理

施工單位工期延誤后未按項目公司的要求采取有效措施趕工，工期一再延誤的，項目公司必須向施工單位總部發(fā)出工期預警，并將工期預警情況報項目管理中心備案。同時提前進行搶工準備工作。

當工程進度達到以下任何一條標準的，城市（項目）公司工程副總必須立即約談施工單位總部高層，要求施工單位迅速組織足夠的勞動力、機械設備、材料進行搶工。約談后形成搶工紀要，明確搶工目標、時間節(jié)點的各項要求，雙方簽字，嚴格執(zhí)行：

（1）合同工期前半期：工期延誤達到施工工期的1/6；（2）合同工期后半期：工期延誤達到剩余工期的1/6；（3）工期延誤累計達到60天；

（4）項目經(jīng)理層討論確認開盤、交房存在重大風險必須立即搶工的。4.2、組織第三方介入

4.2.1、約談達不成一致意見的、或承包單位推諉、規(guī)避、拖延或搶工不力不能滿足項目要求的，由工程副總立即予以處罰。同時向?qū)Ψ巾椖坎亢涂偛肯掳l(fā)第三方搶工通知書。

第三方搶工通知書向?qū)Ψ矫鞔_告知：工程延誤的嚴重程度；在對方施工進度無法滿足甲方要求的情況下甲方已組織第三方強制搶工；搶工費用由對方承擔；搶工界面劃分；對方必須提供支持和配合等。

4.2.2、第三方搶工原則上應包括剩余全部工程量，也可按區(qū)域劃分出一部分由原承包單位繼續(xù)施工。項目工程副總應通知原承包單位在規(guī)定的時間內(nèi)撤出全部或部分施工區(qū)域。如原承包單位堅持且其工期保證措施經(jīng)項目公司評估同意，也可在同一區(qū)域按工種劃分搶工界面。搶工界面根據(jù)剩余工程量和工期以及現(xiàn)場施工實際情況，按有利于搶工、便于管理的原則合理劃分。

4.2.3、工程部必須做好第三方進場的準備和協(xié)調(diào)工作，保證人員、材料、設備等按計劃順利進場并進入正常施工作業(yè)。有關(guān)配合問題、結(jié)算問題等可在搶工后各方處理、解決，任何爭議不得阻礙搶工工作的開展，對拒不配合搶工甚至干擾、阻礙搶工的原承包單位，項目公司、總公司共同進行干預，直至作清場處 理。

4.2.4、對進度管理薄弱、搶工意愿不強、搶工能力不足的承包單位，項目公司應做好搶工預案，提前對第三方搶工隊伍進行考察和洽談，完成招標流程，簽訂搶工協(xié)議，明確搶工要求，在項目需要時即時實施搶工。

為便于搶工和管理，現(xiàn)場同類施工單位可優(yōu)先考慮。

因特殊原因無法進行第三方搶工隊伍招標流程的，對搶工工程量200萬以上的項目可從合格供應商庫中選擇；對200萬以下項目可聯(lián)系三家以上施工單位，由工程、招采、成本核算部共同進行詢價比價，提出意向單位，由項目公司經(jīng)理層會議決定。

4.2.5、工程部要將搶工要求向第三方搶工單位現(xiàn)場項目部加以明確，把公司對進度、質(zhì)量、安全文明施工的要求和工藝工法進行交底，爭分奪秒、規(guī)范有序地進行搶工作業(yè)。

4.2.6、工程部除安排好現(xiàn)場搶工交接外，應指定專人負責，做好搶工單位圖紙資料的交接，確保圖紙準確無誤，防止盲目施工造成不必要的返工、簽證。4.3、搶工前工程量確認

4.3.1、工程部以書面形式通知相關(guān)各方（原承包單位、第三方搶工單位、監(jiān)理單位）派代表參加現(xiàn)場工程量確認，注明時間、地點和事項，明確告知不參加現(xiàn)場工程量確認的單位即為對其他各方現(xiàn)場確認的結(jié)果無異議。

4.3.2、工程部及時組織原承包單位、第三方搶工單位、監(jiān)理公司、項目公司成本核算部、工程部共同到現(xiàn)場計量和確認工程量。把現(xiàn)場工程情況和工程量用文字、數(shù)據(jù)、圖像進行記錄和固定，各相關(guān)承包單位、監(jiān)理、工程部、成本核算部當場簽字確認。

4.3.3、當有單位未參加現(xiàn)場工程量確認時，項目公司成本核算部、工程部要細致、準確、詳細、客觀地與相關(guān)方計量、記錄工程現(xiàn)狀和工程量，有清晰的圖像資料，現(xiàn)場簽字確認手續(xù)齊全，并由獨立、公正的監(jiān)理方簽字確認、證明。有必要時也可請公證機構(gòu)進行公證。4.4、搶工方案

4.4.1、搶工單位要按照搶工協(xié)議和甲方搶工指令的要求，編制搶工方案，明確搶工開始時間、搶工周期、搶工目標、搶工進度計劃表、搶工工種和人員數(shù) 量、設備和材料供應方案、搶工管理措施、搶工進度控制和糾偏、質(zhì)量保證措施、安全文明保證措施、獎罰措施及其他應該明確的事項。

4.4.2、項目工程部收到搶工方案后必須在第一時間報工程副總和項目管理中心，工程副總應抓緊時間組織工程、計劃、招采、成本核算等相關(guān)部門進行會議評審，由參會人員現(xiàn)場簽署評審意見，項目公司的評審意見必須在自接到搶工方案后48小時內(nèi)作出。在評審意見回復施工單位的同時，報項目總、項目管理中心備案。4.5、搶工過程管控

4.5.1、搶工時，項目工程部要細化制定周、日計劃，并每日閉環(huán)、糾偏，每天將進度情況和形象進度照片發(fā)項目中心備案。工程部經(jīng)理、責任工程師每天檢查搶工單位投入的各工種勞動力、設備、材料數(shù)量，檢查工程進度是否滿足甲方要求及施工單位搶工計劃的要求，評估搶工效果，發(fā)現(xiàn)和預防可能出現(xiàn)的問題。

4.5.2、項目工程部要明確工程負責人、主管工程師和部門相關(guān)人員的搶工管理職責，分工協(xié)作，加強溝通協(xié)調(diào)，同時發(fā)揮好監(jiān)理的作用，對分部分項工程加強巡視和平行檢驗，發(fā)現(xiàn)問題及時通知施工單位整改，減少返工量。施工單位申報驗收時及時進行驗收。

4.5.3、搶工過程中要嚴格執(zhí)行公司的工藝、質(zhì)量管理要求和規(guī)范標準，堅持樣板引路制度，按正確的施工順序合理組織施工，保證必要的工藝間隙，嚴格進行檢查和驗收，杜絕忽視質(zhì)量，盲目搶工，野蠻施工現(xiàn)象的發(fā)生。

4.5.4、搶工中要抓好安全施工文明施工，搶工單位必須加強安全文明施工教育，健全安全文明施工管理制度，完善安全文明施工設施，強化安全文明施工的檢查和管理，制止違章作業(yè)，查堵安全隱患，確保搶工正常有序進行。

4.5.5、工程部要嚴格控制搶工過程中的變更、簽證，避免搶工過程中出現(xiàn)因甲方原因造成返工。工程部對變更要分清變更的原因，確定責任單位，如由施工單位引起，則需由該單位承擔變更費用。成本核算部要及時核算工程量和價款，及時與施工單位簽字確認。

工程部和成本核算部共同配合，加強變更簽證管理和成本控制，避免隨意變更、后補變更、不及時辦理造成積壓等現(xiàn)象，嚴禁不落實簽證費用單位、應分攤不分攤和弄虛作假現(xiàn)象。4.5.6、項目工程部、監(jiān)理單位、搶工單位要密切溝通和協(xié)調(diào)，及時解決存在的問題。搶工單位和各施工單位之間應互相支持互相配合，不得干擾搶工施工和其他施工的正常開展。每一至兩天召開一次簡短高效的協(xié)調(diào)會，溝通情況，協(xié)調(diào)搶工中遇到的問題。每周召開一次搶工專項會議，檢查總結(jié)搶工任務完成情況，協(xié)調(diào)、解決問題和矛盾，部署下階段工作。

4.5.7、項目管理中心工程部須根據(jù)施工方案每周跟蹤現(xiàn)場搶工情況，如遇到搶工困難的，須組織項目工程部召開專題會。

4.5.8、對于重要工程或項目管理力量相對不足，項目管理中心必須進行干預，或派員赴項目蹲點，協(xié)助和指導項目有效組織搶工，對項目工程管理和搶工管理中的不足加以督促并協(xié)助項目公司改進，對搶工嚴重不力人員要求項目公司進行處罰、對搶工中存在的問題幫助項目公司進行協(xié)調(diào)和解決，同時發(fā)揮好與總部的溝通和協(xié)調(diào)作用，傳達貫徹總部的管理意圖和要求。

4.5.9、甲方組織第三方搶工是幫助原承包單位加快工程進度的應急措施，代原承包單位履行部分義務，除重新在建設行政主管部門報備者外，工程驗收原承包單位必須派代表參加，并提供支持和配合，不得推諉或阻撓，工程資料應以原承包單位的名義并入工程整體資料中。4.6、搶工任務完成成果確認

4.6.1、搶工單位完成搶工任務后應向項目工程部提出搶工完成的檢查申請，由甲方組織檢查后予以確認。

4.6.2、項目工程部將搶工完成情況報告工程副總，工程副總在兩天內(nèi)組織有關(guān)部門、監(jiān)理單位、施工單位進行現(xiàn)場檢查。

4.6.3、搶工完成應符合：

（1）搶工通知下達的搶工任務或者搶工方案中確定的搶工工作內(nèi)容已施工結(jié)束；

（2）工程質(zhì)量符合要求，驗收合格；

（3）工程資料完整，內(nèi)容無誤，并已歸檔或交接；（4）施工現(xiàn)場已清理，具備下道工序正常施工的條件。

4.6.4、搶工完成后，原施工單位轉(zhuǎn)入常態(tài)施工，尤其要注意防止再出現(xiàn)工程延誤。如分區(qū)域搶工或工程搶工的，甲方組織的第三方搶工單位按甲方要求和 時間安排退出施工現(xiàn)場。

4.6.5在搶工過程中特別是搶工結(jié)束后，工程項目和物資部必須在三天內(nèi)對剩余的甲供材料進行清理、回收、登記、入庫。

4.6.6、搶工完成后，工程部和成本核算部共同做好搶工費用的決算、核算工作，特別是各方分攤費用的，必須全面梳理，不能遺漏，工程部如實確實各方分攤比例，成本核算部進行核算返銷，由各單位承擔相應的金額，不得出現(xiàn)不分攤少分攤和沒有分攤單位的現(xiàn)象，防止造成公司不應承擔的支出。4.7、責任分攤及清算管理

（1）工程進度按照“誰延誤誰負責”的原則，由延誤方負責趕回工期、承擔趕工搶工費用、賠償甲方和相關(guān)單位損失。

（2）由多方原因造成的工期延誤，搶工費用由相關(guān)各方按責任大小分攤。工程副總牽頭，工程部具體協(xié)調(diào)各方理清情況，分清責任，確定分攤比例，由各方簽字確認，交成本核算部進行工程量和金額的核算分攤，由各方簽字后及時從工程款中抵扣。

（3）搶工費用按相應搶工工作量合同價格的120%計算，從原承包單位工程價款中扣除。實際搶工費用超過合同價120%的，按實際費用計算。

5、搶工資料管理

5.1、項目工程部要明確搶工資料的負責人，相關(guān)工程管理人員要重視并配合資料管理工作，工程部經(jīng)理要定期檢查工程資料管理情況。資料負責人要及時收集并整理搶工的各項資料，特別是變更簽證資料，所有資料手續(xù)必須齊全有效。現(xiàn)場工程施工狀況和工程量的文字、數(shù)據(jù)、圖像資料收集后要由工程部和成本核算部確認。

5.2、工程質(zhì)量資料和驗收歸檔資料要明確工程施工主體，按在建設行政主管部門報備的單位為準。

5.3、要按工程資料的管理要求，進行資料分類，建立資料目錄，及時收集，避免漏缺和遺失。規(guī)范地做好收發(fā)文管理，建立資料臺帳，對借出到期的資料及時催要。

6、獎罰管理 6.1、按本辦法及時組織搶工，搶工過程管理規(guī)范，搶工達到預定計劃目標，質(zhì)量符合工程質(zhì)量目標和合同約定的，確保開盤、竣工交節(jié)點的，減免以前對該項目進度類處罰的50%。

6.2、按甲方要求及時搶工，在規(guī)定的時間內(nèi)圓滿完成搶工任務的，對該承包單位在本工程上以前進度類處罰豁免50%，并獎勵總包或土建施工單位20000元，專業(yè)分包搶工單位10000元。

6.3、對能配合好甲方，管理好搶工工程的監(jiān)理單位，豁免本工程此前進度類處罰的50%，并獎勵5000元。

6.4、總包單位不按甲方搶工通知的要求組織搶工，拖延、推諉的，罰款50000元，每拖延一天追加處罰5000元；專業(yè)分包單位按總包單位的50%處罰。違反甲方搶工緊急通知要求的，加倍處罰。

6.5、施工單位不服從協(xié)調(diào)管理、阻撓妨礙搶工的，每延誤搶工一天罰5000元。拒不執(zhí)行甲方搶工要求、拖延或妨礙搶工工期15天以上、或擾亂工程管理秩序的，除加倍處罰外，甲方有權(quán)強制劃分工作界面，直至將此單位作嚴重違約進行清場處理。

6.6、搶工過程中每延誤一天罰款3000元，搶工單位能證明是因其他單位的原因?qū)е卵诱`的，罰款由責任單位承擔。搶工過程中質(zhì)量、安全文明施工等方面達不到要求的，按公司工程管理制度和合同條款處罰。

6.7、項目監(jiān)理單位未盡到監(jiān)理職責，對搶工的協(xié)調(diào)和管理不能承擔相應的義務和責任，疏于搶工過程管理的，第一次給予批評，以后每次處罰1000元。

6.8、項目公司對進度延誤不敏感，應搶工而未及時組織搶工的，責令改正，并處罰項目總3000元，工程副總5000元，工程部經(jīng)理2000元。

6.9、項目公司審批施工單位的搶工方案不細致、甲方組織搶工的編寫搶工方案不認真、搶工過程管理不嚴格，導致?lián)尮み_不到目標或計劃要求的，責令改正，處罰工程副總2000元，工程部經(jīng)理1000元。專業(yè)工程師失職的，由項目公司處罰。

6.10項目搶工組織管理不力，搶工未達到預期的目標，處罰項目總3000元，工程副總5000元，工程部經(jīng)理2000元。項目公司相關(guān)部門推諉扯皮，相應的搶工任務沒有按時完成的，處罰相關(guān)的部門負責人2000元。竣工、交房延誤的，按公司制度問責。

6.11、搶工過程中的工期延誤按公司制度處罰。搶工過程中對質(zhì)量、安全文明施工管理不力的，按公司制度對工程副總、工程部經(jīng)理、主管工程師進行處罰。

6.12、對造成工期延誤的責任應分攤而沒有分攤的、分攤工作簡單粗放顯失公平引起糾紛的、造成公司利益受損的，直接責任人處罰2000元，部門負責人處罰3000元，工程副總處罰5000元。弄虛作假損害公司利益的加倍處罰，按責任追究制問責。

6.13、項目中心工程管理部經(jīng)理對項目申報的搶工方案不按時審核回復的，罰款500元，對搶工項目的進度、質(zhì)量、安全文明施工管理不作過程控制和跟蹤的處罰1000元，大小移動不對搶工管理情況進行檢查的處罰的500元。

7、附則

7.1、本辦法由房地產(chǎn)總公司項目管理中心進行解釋和修訂。7.2、本辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。

第二篇：工程搶工專項管理辦法

工程搶工專項管理辦法

一、總則

1、為加強工期管理，確保開盤、竣工等重要節(jié)點，防止盲目搶工，控制工程造價，杜絕交房延誤，特制訂本制度。

2、本制度適用于中南房地產(chǎn)集團所有在建項目。

3、項目（城市）公司要加強工程進度管理，提前進行預控，提前做好預案，發(fā)生搶工必須及時向項目管理中心報備。

4、項目發(fā)生搶工，由工程副總（總監(jiān)）負責指揮和組織，工程部具體實施，注意發(fā)揮好監(jiān)理的作用，項目公司各部門協(xié)同配合，項目總進行督促和協(xié)調(diào)。

5、對搶工項目，總部應通過專人跟蹤、專項檢查、專人蹲點等方式強化管理，并在大小移動辦公中檢查搶工情況。

6、本制度由房地產(chǎn)總公司項目管理中心進行解釋和修訂。

二、工程搶工原則

7、延誤即搶原則 通過周檢制、實際工程進度和計劃工期的檢查對照，發(fā)現(xiàn)延誤及時搶工，用平時的趕工搶工追回延誤的工期，盡量減少和避免小延誤累積成大延誤，造成集中搶工。

按照公司工期管理標準和工期延誤分級管理的要求，3天以內(nèi)的滯后由分管工程師負責糾偏；7天以內(nèi)的滯后由工程部經(jīng)理負責趕工；15天以內(nèi)的延誤由工程副總/總監(jiān)負責進行日常搶工；15天以上的延誤報項目總直到項目管理中心，達到搶工標準的強制組織集中搶工。

8、責任歸屬原則 誰延誤誰負責，負責趕回工期、承擔費用、賠償損失。8.1、總、分包單位自己造成的延誤由該單位自己按甲方要求的搶工目標編制搶工方案，組織搶工，并承擔搶工費用。因延誤影響其他單位施工和工期的，應賠償相應的損失。

8.2、因其他承包單位、甲方造成某總、分包工期延誤的，由該總、分包單位進行搶工，由責任單位承擔搶工或損失費用。

8.3、由多方原因造成的工期延誤，由原施工單位進行搶工，搶工費用由相關(guān)各方按責任大小分攤。

9、變動最小化原則 由于工程施工的特點，所有搶工首先應由原承包單位組織人力、物力開展，不應隨意更換施工單位。原承包單位推諉、規(guī)避、拖延的，由工程副總約談并處罰，原承包單位事先申明、確無能力、并及時書面告知的除外。

10、及時性原則 按工期管理標準及時開展平時的趕工。達到集中搶工條件的，項目公司必須立即啟動搶工。集中搶工作為工期嚴重延誤的緊急處理方式具有強制性：必須在限定的日期內(nèi)組織搶工；必須在限定的日期前完成搶工任務；有能力搶工不搶的必須處罰，直到中止合同。對承諾搶工但一再拖延的不誠信單位，項目公司必須及時報總公司，干預勸誡無效的果斷作清場處理，防止延誤積重難返，影響交付。

11、跟蹤控制原則 搶工過程中工程部經(jīng)理、責任工程師每天檢查搶工單位投入的各工種勞動力、設備、材料數(shù)量，檢查工程進度是否滿足甲方要求及施工單位搶工計劃的要求，評估搶工效果，發(fā)現(xiàn)和預防可能出現(xiàn)的問題。

12、搶工優(yōu)先原則 對工期延誤達到集中搶工標準的項目，項目公司和承包單位應高度重視，把搶工工作放在優(yōu)先的位置，各施工單位、項目公司各部門都必須配合搶工，所有函件、流程都必須優(yōu)先、及時批復。任何爭議的協(xié)商和解決均不得阻礙搶工工作的開展。

13、懲罰性費用原則 一方延誤引起另一方搶工的，搶工費用按相應搶工工作量合同價格的120%計算，實際搶工費用超過合同價120%的，按實際費用計算。自身產(chǎn)生的延誤，搶工費用自行承擔。由多方原因造成的延誤，搶工費用按本條的規(guī)定計算，按相應的責任比例分攤。當總包、分包單位自身延誤而又無法完成全部搶工任務，由項目公司組織第三方搶工，應按區(qū)域（必要時也可按工種）劃分搶工任務，搶工費用按本條所述方法計算。

三、集中搶工標準

14、當工程進度達到以下任何一條標準的，必須立即強制啟動搶工。（1）合同工期前半期：工期延誤達到施工工期的1/6；（2）合同工期后半期：工期延誤達到剩余工期的1/6；

（3）工期延誤累計達到60天；

（4）項目經(jīng)理層討論確認開盤、交房存在重大風險必須立即搶工的。

四、搶工的準備

15、在工程進度管理過程中，項目工程部發(fā)現(xiàn)施工單位進度滯后，應進行督促并采取糾偏、常規(guī)趕工搶工、約談干預等方法，平時加強管理，及時搶工、分散搶工，防止工期一再延誤。

16、平時搶工效果不明顯，延誤仍在積累的，項目工程部要將公司的進度管理制度、搶工管理制度向施工單位交底，了解其集中搶工意愿和搶工能力，特別是非該單位自身造成延誤的集中搶工。工程部經(jīng)理應將了解的情況及時向工程副總匯報。

17、對施工單位存在或可能存在的搶工意愿不強、搶工能力不足、存在抵觸情緒、故意拖延搶工等情況，項目公司一方面要加強與施工單位的溝通和協(xié)調(diào)，同時做好搶工預案，對可選的第三方搶工隊伍進行先期考察和洽談，簽訂搶工意向協(xié)議。

五、集中搶工的啟動

18、達到集中搶工4條標準任何一條的，由工程副總向工程部下達搶工指令，工程部經(jīng)理向施工單位下達搶工通知，要求施工單位三天內(nèi)申報搶工方案，同時，同步實施搶工作業(yè)。

19、搶工通知必須明確搶工實施單位、工期延誤情況、搶工開始時間、搶工內(nèi)容、搶工目標和要求、責任和費用、協(xié)調(diào)配合事項、違反要求的處罰和措施。20、項目工程部下達搶工通知后施工單位未按甲方要求組織搶工的，根據(jù)搶工通知書的相關(guān)內(nèi)容對施工單位進行處罰，同時再次下發(fā)搶工緊急通知，要求施工單位二天內(nèi)按搶工通知的要求實施搶工。搶工緊急通知必須載明施工單位違反甲方搶工通知的情況和不執(zhí)行搶工的應承擔的后果，在下發(fā)施工項目部的同時發(fā)送至對方總部，并報項目管理中心。

21、原承包單位事先申明、確無能力、并及時書面告知不能搶工的，由項目公司組織第三方搶工，按照搶工預案及時落實第三方搶工單位進場。工程部必須做好第三方進場的準備和協(xié)調(diào)工作，保證人員、材料、設備等順利進場并進入正常施工作業(yè)。

22、原承包單位有搶工意愿和搶工行動，但搶工能力不足，達不到甲方下達的搶工要求的，項目工程部、監(jiān)理單位應協(xié)助原承包單位組織人力、物力，仍然不能滿足要求的應協(xié)調(diào)原承包單位劃出部分施工區(qū)域或施工內(nèi)容，由甲方組織第三方搶工。

23、在項目工程部下達搶工通知、搶工緊急通知后仍未搶工或未按要求搶工的，按搶工緊急通知和工程管理制度、合同約定從重進行處罰，并組織第三方強制進行搶工。對仍不配合和服從的施工單位，項目公司、總公司共同進行干預，直至作清場處理。

24、啟動搶工時施工現(xiàn)場的有關(guān)各方應協(xié)同配合，在施工場地、作業(yè)面、設備使用、工序配合上相互支持，服從甲方的管理和協(xié)調(diào)，不允許刁難和阻礙搶工。

25、啟動搶工時不得因責任、費用、場地、設備等問題未取得一至而延誤搶工的開展，必須先行搶工，搶工的同時本著互相配合，有利于工程推進的原則協(xié)商處理。協(xié)商未果的，監(jiān)理提出處理方案，工程部同意后通知各相關(guān)單位按處理方案執(zhí)行，對處理方案有不同意見的可提出繼續(xù)協(xié)商解決，不得影響或阻撓搶工。協(xié)商不成的，按爭議程序解決。

26、除承包單位自身搶工外，搶工開始各相關(guān)承包單位都必須派主要管理人員到搶工作業(yè)面，配合監(jiān)理、甲方確定現(xiàn)場施工現(xiàn)狀和工程量。項目公司成本核算部、工程部共同把現(xiàn)場情況用文字、數(shù)據(jù)、圖像記錄和固定，各相關(guān)承包單位、監(jiān)理、工程部、成本核算部現(xiàn)場簽字確認。

27、工程部應在現(xiàn)場確定施工現(xiàn)狀和工程量前書面通知相關(guān)承包單位派人參加，寫清時間、地點和事項，屆時不參加現(xiàn)場記錄確認的單位視為承認現(xiàn)場情況和工程量記錄。

六、搶工方案

28、在施工過程中，施工單位應根據(jù)工期延誤的嚴重程度和趨勢考慮搶工措施和方案，做趕工搶工的準備，在項目工程部下達搶工通知的第一時間申報搶工方案，組織人力物力進行搶工。搶工方案最遲在甲方下達搶工通知后三日內(nèi)經(jīng)項目經(jīng)理簽字蓋章后報送甲方工程部和監(jiān)理單位。

29、搶工方案必須符合甲方搶工指令的要求，明確搶工開始時間、搶工工種和人員數(shù)量、搶工周期、搶工目標、搶工進度計劃表、設備和材料供應方案、搶工管理措施、搶工進度控制和糾偏、質(zhì)量保證措施、安全文明保證措施、獎罰措施及其他應該明確的事項。

30、項目工程部收到施工單位申報的搶工方案后必須在第一時間報工程副總和項目管理中心，工程副總應在第一時間組織工程、計劃、招采、成本核算等相關(guān)部門進行會議評審，由參會人員現(xiàn)場簽署評審意見，在評審意見回復施工單位的同時，報項目總、項目管理中心備案。項目公司的評審意見必須在自接到搶工方案后48小時內(nèi)作出。

31、經(jīng)項目公司評審，搶工方案達不到甲方搶工要求的，應書面指出不符合項，責成施工單位24小時內(nèi)修改到位重新申報；項目公司按到修改后的方案后按上條規(guī)定的程序，在24小時內(nèi)完成評審。

32、項目公司組織第三方局部或全部搶工的，必須按搶工預案修訂、調(diào)整為正式的搶工方案，除符合27條的內(nèi)容外，要明確搶工區(qū)塊和工作內(nèi)容，還必須將先行考察、意向確定的搶工單位及項目經(jīng)理的情況詳細說明，將先行考察、評標、洽談情況和合同（搶工協(xié)議書）作為搶工方案的附件，由項目總主持評審，報項目管理中心確認。

項目公司的評審會議必須在搶工啟動開始后三天內(nèi)召開，作出評審意見并經(jīng)與會人員簽字確認。

33、項目管理費用中心除涉及招標、預算有重大疑問的情況外，對項目公司申報的搶工方案應在二天內(nèi)給予正式答復。

七、搶工過程管理

34、項目工程部要加強對搶工過程的管理，控制搶工單位嚴格按搶工方案實施，尤其要監(jiān)控搶工單位勞動力、材料、設備是否按照計劃投入，密切關(guān)注搶工管理人員是否滿足搶工要求、搶工作業(yè)是否有序可控、搶工進度是否達到計劃要求。

35、項目工程部要明確工程負責人、主管工程師和部門相關(guān)人員的搶工管理職責，分工協(xié)作，加強溝通協(xié)調(diào)，同時發(fā)揮好監(jiān)理的作用，對分部分項工程加強巡視和平行檢驗，發(fā)現(xiàn)問題及時通知施工單位整改，減少返工量。施工單位申報驗收時及時進行驗收。

36、除原承包單位已清場外，甲方組織第三方搶工是幫助原承包單位加快工程進度應急措施，從工程管理角度講是代原承包單位履行部分義務，所以工程驗收原承包單位必須派代表參加，并提供支持和配合，不得推諉或阻撓，工程資料應以原承包單位的名義并入工程整體資料中。

37、項目工程部、主管工程師在按公司工程進度管理要求的基礎上，要進一步加大對工程進度的檢查和管理力度，每天進行檢查和記錄，每周進行總結(jié)，隨時與搶工計劃進度相對比，發(fā)現(xiàn)滯后要分析原因，及時采取改進、糾偏措施，趕上進度計劃，防止出現(xiàn)新的延誤。

38、搶工過程中要嚴格執(zhí)行公司的工藝、質(zhì)量管理要求和規(guī)范標準，按正確的施工順序科學合理地組織施工，保證必要的工藝間隙，規(guī)范地進行施工和驗收，杜絕忽視質(zhì)量，盲目搶工，野蠻施工現(xiàn)象的發(fā)生。

39、搶工中要安全施工文明施工，搶工單位必須加強安全文明施工教育，健全安全文明施工管理制度，完善安全文明施工設施，強化安全文明施工的檢查和管理，制止違章作業(yè)，查堵安全隱患，確保搶工正常有序進行。

40、項目工程部、監(jiān)理單位、搶工單位要密切溝通和協(xié)調(diào)，及時解決存在的問題。搶工單位和各施工單位之間應互相支持互相配合，不得干擾搶工施工和其他施工的正常開展。每周開一次簡短高效的協(xié)調(diào)會，反映情況和問題，協(xié)調(diào)并解決問題。

41、對于重要工程或項目管理力量相對不足，項目管理中心可派員赴項目蹲點，協(xié)助和指導項目有效組織搶工，對項目工程管理和搶工管理中的不足加以提示并協(xié)助項目公司改進，對搶工嚴重不力人員要求項目公司進行處罰、對搶工中存在的問題幫助項目公司進行協(xié)調(diào)和解決，同時發(fā)揮好與總部的溝通和協(xié)調(diào)作用，傳達貫徹總部的管理意圖和要求。

八、資料管理

42、項目工程部要明確搶工資料的負責人，相關(guān)工程管理人員要重視并配合資料管理工作，工程部經(jīng)理要定期檢查工程資料管理情況。

43、資料負責人要及時收集并整理搶工啟動的各項資料，所有資料手續(xù)必須齊全有效。現(xiàn)場工程施工狀況和工程量的文字、數(shù)據(jù)、圖像資料收集后要由工程部和成本核算部再次確認，應移交的必須及時移交。

44、工程質(zhì)量資料和驗收歸檔資料要明確工程施工主體，按在建設行政主管部門報備的單位為準。

45、要按工程資料的管理要求，進行資料分類，建立資料目錄。規(guī)范地做好收發(fā)文管理，建立資料臺帳，對借出到期的資料及時催要。

46、材料質(zhì)保、檢驗資料、搶工施工方案、工序質(zhì)量資料、分部分項驗收資料等必須及時收集，避免漏缺和遺失。

47、會議和問題協(xié)調(diào)資料在收集時要核對參加的單位和人員，以及有關(guān)人員的簽字權(quán)限。施工現(xiàn)狀資料、工程量資料、成本核算資料、簽證變更資料要收集齊全，簽字手續(xù)完備，有相應的影像資料，還要檢查資料的時效性。收集后及時移交或歸檔。

九、搶工任務完成的確認

48、搶工單位完成搶工任務后應向項目工程部提出搶工完成的檢查申請，由甲方組織檢查后予以確認。

49、項目工程部將搶工完成情況報告工程副總，工程副總在兩天內(nèi)組織有關(guān)部門、監(jiān)理單位、施工單位進行現(xiàn)場檢查。50、搶工完成應符合：

（1）搶工通知下達的搶工任務或者搶工方案中確定的搶工工作內(nèi)容已施工結(jié)束；（2）工程質(zhì)量符合要求，驗收合格；

（3）工程資料完整，內(nèi)容無誤，并已歸檔或交接；（4）施工現(xiàn)場已清理，具備下道工序正常施工的條件。

51、搶工完成后原施工單位轉(zhuǎn)入常態(tài)施工，尤其要注意防止再出現(xiàn)工程延誤。甲方組織的第三方搶工單位按甲方要求和時間安排退出施工現(xiàn)場。

52、搶工完成后工程部配合成本核算部做好搶工費用的決算、核算工作，特別是各方分攤費用的，不能遺漏，防止造成甲方多支出。

十、獎罰條款

53、按本辦法及時組織搶工，搶工過程管理規(guī)范，搶工達到預定計劃目標，質(zhì)量符合工程質(zhì)量目標和合同約定的，確保開盤、竣工交節(jié)點的，減免以前對該項目進度類處罰的50%，并獎勵與搶工相關(guān)的工程副總10000元，工程部經(jīng)理5000元，主管工程師2000元，項目其他專業(yè)工程師1000元。

54、按甲方要求及時搶工，在規(guī)定的時間內(nèi)圓滿完成搶工任務的，對該承包單位在本工程上以前進度類處罰豁免50%，并獎勵總包或土建施工單位20000元，專業(yè)分包搶工單位10000元。

55、對能配合好甲方，管理好搶工工程的監(jiān)理單位，豁免本工程此前進度類處罰的50%，并獎勵5000元。

56、總包單位不按甲方搶工通知的要求組織搶工，拖延、推諉的，罰款50000元，每拖延一天追加處罰5000元；專業(yè)分包單位按總包單位的50%處罰。違反甲方搶工緊急通知要求的，加倍處罰。

57、施工單位不服從協(xié)調(diào)管理、阻撓妨礙搶工的，每延誤搶工一天罰5000元。拒不執(zhí)行甲方搶工要求、拖延或妨礙搶工工期15天以上、或擾亂工程管理秩序的，除加倍處罰外，甲方有權(quán)強制劃分工作界面，直至將此單位作嚴重違約進行清場處理。

58、搶工過程中每延誤一天罰款3000元，搶工單位能證明是因其他單位的原因?qū)е卵诱`的，罰款由責任單位承擔。搶工過程中質(zhì)量、安全文明施工等方面達不到要求的，按公司工程管理制度和合同條款處罰。

59、項目監(jiān)理單位未盡到監(jiān)理職責，對搶工的協(xié)調(diào)和管理不能承擔相應的義務和責任，疏于搶工過程管理的，第一次給予批評，以后每次處罰1000元。60、項目公司對進度延誤不敏感，應搶工而未及時組織搶工的，責令改正，并處罰工程副總5000元，工程部經(jīng)理3000元。

61、項目公司審批施工單位的搶工方案不細致、甲方組織搶工的編寫搶工方案不認真、搶工過程管理不嚴格，導致?lián)尮み_不到目標或計劃要求的，責令改正，處罰工程副總5000元，工程部經(jīng)理2000元。專業(yè)工程師失職的由項目公司處罰。62、搶工過程中的工期延誤按公司制度處罰。搶工過程中對質(zhì)量、安全文明施工管理不力的，按公司制度對工程副總、工程部經(jīng)理、主管工程師進行處罰。63、對造成工期延誤的責任應分攤而沒有分攤的、分攤工作簡單粗放顯失公平引起糾紛的、造成公司利益受損的，直接責任人處罰2000元，部門負責人處罰3000元，工程副總處罰5000元。弄虛作假損害公司利益的加倍處罰，按責任追究制問責。

64、項目中心工程管理部經(jīng)理對項目申報的搶工方案不按時審核回復的，罰款1000元，對搶工項目的進度、質(zhì)量、安全文明施工管理不作過程控制和跟蹤的處罰500元，大小移動不對搶工管理情況進行檢查的處罰的1000元。

第三篇：工程搶工獎罰協(xié)議

xxxxx項目搶工獎罰協(xié)議書

總包單位：xxxxxx建設有限公司（以下簡稱甲方）分包單位：xxxx建筑勞務有限公司（以下簡稱乙方）

xxxxxx項目，前期由于各方面原因，工程進度有所滯后，根據(jù)現(xiàn)階段實際施工情況和建設單位對工期的要求，甲乙雙方經(jīng)友好協(xié)商一致，對該工程土建施工主要項目進度達成以下意見，雙方共同遵守執(zhí)行。具體節(jié)點及獎勵措施如下：

1、xxxxxxxx工作，xxxx年xx月xx日完成，xxxxx工作xxxxx年xx月xx日完成，抹灰xxxx年xx月xxxx日完成。

2、xxxxxxxx工作，xxxx年xx月xx日交工作面與安裝單位開槽、管線敷設，xxxx年xx月xx日完成，線槽補槽xxxx年xx月xx日完成，抹灰xxxx年xx月xx日完成。

3、xxxxxxxx工作xxxx年xx月xx日前完成。

4、xxxxxxxx工作xxxx年xx月xx日前完成，xxxxxxxx工作xxxx年xx月xx日前完成。

5、xxxxxxxx工作xxxx年xx月xx日前完成。

6、xxxxxxxx工作xxxx年xx月xx日前完成。

乙方應在保證工程施工質(zhì)量和施工安全的基礎上，確保以上節(jié)點目標全部完成。若以上施工節(jié)點全部按期完成，甲方將按照乙方抹灰的實際完成工程量，在原合同xxx單價xx元/㎡的基礎上增加x元/㎡，作為獎勵；若任何一項節(jié)點出現(xiàn)滯后，甲方將按照乙方xxx的實際完成工程量，以xx元/㎡單價進行結(jié)算。

本協(xié)議共肆份，甲乙雙方各執(zhí)貳份，與甲乙雙方所簽訂的《勞務分包合同》具有同等法律效應。

本協(xié)議經(jīng)甲、乙雙方代表簽字、加蓋公章后生效。附件：xxxxxx項目進度協(xié)調(diào)會會議紀要(以下無正文)

甲方代表(簽字）： 乙方代表（簽字）：

簽訂日期： 年 月 日 簽訂時間： 年 日

月

第四篇：搶工措施

7.1.6、搶工進度計劃保證措施

為保證工程按質(zhì)按量完成，根據(jù)施工進度計劃表，安排各專業(yè)工種的施工，并做好總體協(xié)調(diào)溝通工作，合理安排，盡最大可能較少各專業(yè)工種之間的相互干擾、制約，確保在規(guī)定的工期內(nèi)完成所有任務。為達到這一目標，我項目部擬采取如下工期保證措施： 7.1.6.1、合同條款的落實

在簽定的合同條款中，明確工期時間，以合同的約束力作為實現(xiàn)工期的保證。

7.1.6.2、組織機構(gòu)的落實進場后即組織實施本工程的管理人員機構(gòu)，工程開工前即做好進場的準備，調(diào)配經(jīng)驗較豐富和操作水平較高的施工作業(yè)班組、施工員和質(zhì)安員等組成強有力的施工隊伍。7.1.6.3、加強材料與施工機具的管理

根據(jù)施工進度計劃要求，進行工料分析，相應編制材料進場計劃，按材料進場計劃提前進行備料加工，及時進場，確保不發(fā)生因備料不及時或進場延誤等影響工程施工進度甚至停工窩工現(xiàn)象。

根據(jù)施工進度計劃編制施工機械設備的進場計劃，包括機械設備的檢修、租賃及預購設備等，施工過程必須做好機械設備的保養(yǎng)及維修管理工作，確保其機械設備能按時正常投入生產(chǎn)。7.1.6.4、施工程序的合理確定

采用平面分區(qū)、立面分段流水交叉作業(yè)施工。一項工序緊跟一項工序向前推進，做到充分利用施工面，又均衡施工，互不干擾。7.1.6.5、科學合理管理工程施工進度

編制合理的施工進度計劃，按照進度計劃要求控制工期目標，定期召開協(xié)調(diào)會議，對施工進度中遇到和發(fā)現(xiàn)的一些問題，及時研究協(xié)調(diào)。工程進度實行周未檢查，每周召開工程例會。通過例會制度落實每天進度,實行動態(tài)管理,隨時調(diào)整計劃,及時確定對策,使進度計劃確實能指導施工并真正付諸實施。7.1.6.6、加強與各專業(yè)班組的溝通

在每周舉行工程管理例會上，要求各專業(yè)工種的班組長參加，例會對本周各專業(yè)工種的施工進度進行檢查，對本周未完成任務的原因進行分析，對本周存在的施工難點、各專業(yè)工種之間施工作業(yè)面的沖突及相互干擾等問題進行協(xié)調(diào)解決，確定下周的施工計劃安排。7.1.6.7、實行獎罰措施

按經(jīng)濟規(guī)律辦事，項目部與施工班組簽定協(xié)議，根據(jù)工程合同條款實行獎罰；項目部為調(diào)動各專業(yè)班組的積極性，對各工期控制點制定獎罰措施，將工程的施工進度的獎罰與工程質(zhì)量、安全、文明施工及各方協(xié)調(diào)配合的施工情況掛鉤，使工程按期完成。

第五篇：搶工措施

搶進度關(guān)鍵點

對于開發(fā)商而言，住宅樣板展示區(qū)營建好壞，在很大程度上影響潛在客戶購買意愿，從而對樓盤銷售業(yè)績產(chǎn)生直接影響力。為了促進樓盤銷售，回籠資金獲得收益，開發(fā)商會傾全力來打造樣板展示區(qū)。如何又快又好打造好樣板展示區(qū)，實現(xiàn)完美開盤，看看碧桂園都有哪些招？

一、計劃管理：編制二、三級計劃

1、一級計劃

展示區(qū)計劃單獨編制，編制計劃時嚴格根據(jù)公司一級計劃節(jié)點完成關(guān)鍵線路分析及計劃倒排，依據(jù)適度超前原則，制定重大節(jié)點倒排計劃、專項計劃，制定嚴謹二、三級計劃，實時跟蹤，及時糾偏，確保重大節(jié)點按時（提前）完成。

2、施工計劃

在工程施工前，加強對總分包施工單位施工進度計劃和勞動力、材料供應、機械設備投入等資源投入計劃嚴格審核，審查施工進度計劃是否合理，有無可能實現(xiàn)，是否適合工程實際條件和現(xiàn)場情況，避免以空洞不切實際的工程進度計劃指導施工。

為了保證施工進度，需著重審查包括：有無制定節(jié)假日（如春節(jié)）期間趕工人員、資金安排措施，有無擬定雨季、高溫、臺風等惡劣氣候條件下施工應急補救預案，對訂貨期較長材料設備有無提前訂貨措施等。如，對雨季等影響工期因素可提前界定：下雨可將其細分小、中、大雨。小雨、中雨通過提供雨衣給工人，讓施工單位沒有借口不開工，并且項目也以身作則，親自在現(xiàn)場督促施工單位加班，項目只需支出很少的成本，在不是很惡劣天氣中爭取到寶貴時間。對于大雨暴雨惡劣天氣現(xiàn)場不能施工的，項目應提前與施工單位約定趕工措施。

二、設計合理出圖

根據(jù)“先展示區(qū)，后貨量區(qū)；先管線，后主體；先基礎、后上部；裝修、機電、綠化同步”原則出具圖紙，第一時間內(nèi)給予項目施工隊圖紙支撐。

三、重點搶工展示區(qū)：24小時，滿人工作

1、“123”原則“123原則”給我們一個很清晰搶進度思路，“1”代表售樓部和豪裝板房，必須放在第一位，保證首先完成；“2”代表樣板區(qū)、展示區(qū)內(nèi)非樣板房、室外市政、園建、園林等工程，作為第二重點搶工程進度；“3”代表首期貨量區(qū)，需達到預售條件，放在第三位來趕工。趕工時按“24小時，滿人工作”原則組織樣板區(qū)搶工，流水作業(yè)，人山人海的去做，每一個工作面都有人。要求施工單位每天上報人員、材料和機械使用計劃，實現(xiàn)精細化管理，向過程管理要結(jié)果。同時重點考慮關(guān)鍵工序施工組織，如有掛石施工時間較長（尤其關(guān)注石材材料堆放場地合理設置），施工盡量安排在前面。

2、搶工獎 為實現(xiàn)快速開盤，項目在成本增加與收益之間合理權(quán)衡，可在總包合同中明確工程起始時間和相應工期獎罰規(guī)定，或者單獨設置趕工獎。趕工獎在事前以協(xié)議形式約定，明確獎勵條件和處罰規(guī)則；趕工獎后補無效。原則上趕工獎勵費用從該項目成就共享獎金池或舊項目獎金包中扣減。

四、施工組織科學：市政管網(wǎng)先行，裝修、園藝穿插進行 按照“整體市政管網(wǎng)先行，單體結(jié)構(gòu)與砌體同步，機電、裝修、園藝綠化穿插進行”組織施工計劃。綜合布置售樓部、板房區(qū)和貨量區(qū)施工場地和臨時道路，在主體工程施工同時保證與主體結(jié)構(gòu)施工不沖突位置同步施工室外工程、市政工程和綠化工程（尤其是大樹種植）。采取流水、穿插施工，前工序給后工序預留工作面，確保分部分層交接場地；上下工序按確保節(jié)點按時驗收、交接合理；主體周邊水景、道路管網(wǎng)施工，在主體腳手架未落條件下，采用局部拆除、部分加固懸挑腳手架方案同步推進室外各項工程的施工。必須保證關(guān)鍵線路中施工資源配置，如施工道路暢順、樁基施工機械數(shù)量、土方機械數(shù)量、模板周轉(zhuǎn)套數(shù)、垂直運輸機械的運力、備用發(fā)電機、夜間施工照明等及合理提前安裝時間。

五、裝修突擊管理：成立裝修突擊隊 成立以xxx公司為主導裝修突擊隊，對新項目（含舊項目新地塊）展示區(qū)重點突擊，并且要求xxx到20XX年X 月實現(xiàn)對新項目展示區(qū)全面承接。

1、裝修重點（1）售樓部大堂（或酒店大堂）、樣板房的廚房、衛(wèi)生間、電梯大堂的鋪貼；（2）電梯、石材、櫥柜等，開工時就要與廠家溝通排產(chǎn)；（3）吊頂、機電安裝穿插、消防、空調(diào)線管；（4）超豪板房的成品家具，需土建嚴格按照圖紙尺寸施工，提前交底，嚴控分層移交；（5）雙拼板房以裝修戶先組織土建施工，然后分層分段移交工作面。

2、裝修進場前期準備（1）裝修施工任務預先落實，施工前40天用書面形式通知施工單位，有條件時考慮提前60天。以便使承包方預先組織安排施工隊伍，按數(shù)量安排人力，保證對任務的準備；（2）施工圖紙預先30-40天由設計院完成出圖，有條件時審圖完成，安排任務時一起提供給施工方，方便做好材料準備和產(chǎn)品工廠化生產(chǎn)；（3）項目分項專業(yè)分包工程完成節(jié)點落實，上工序按質(zhì)、按量、按時驗收，合格后移交下工序。

3、展示區(qū)裝修工程聯(lián)系單 項目提交展示區(qū)裝修工程聯(lián)系單至集團工程管理中心、運營中心、雅駿裝修公司，由工程管理中心統(tǒng)籌展示區(qū)裝修工程任務安排及下達。

六、采購下單：專項制定標準工期

嚴格按照《采購專項計劃任務項標準》要求制定材料下單計劃。確定電梯、石材、裝修材料及家具等進場時間與工程進度的高度銜接，關(guān)鍵點在于接到圖之后一周時間內(nèi)下單，有些可以先根據(jù)裝修標準下單，施工圖出來后再核對數(shù)量補單。洋房板房使用材料直接甲供，樣板房在2樓及以上的，開放式電梯同步投入使用；與現(xiàn)代家居、設計家私組溝通好，確保入戶門、房間門、木地板、櫥柜、家私及時進場安裝及擺放。對于非標設計，在設計中隨時與采購中心聯(lián)系溝通，以便盡快確定供應商，縮短供貨周期。前期物料、設備采購時如涉及到酒店、物業(yè)，要請酒店、物業(yè)參與設備選型。特殊材料及專項分包生產(chǎn)制作周期參考：

（1）電梯：生產(chǎn)70天，安裝20-30天；（2）櫥柜豪裝：廠家生產(chǎn)25天，安裝時間3天（供應商配置所有廚房配套電器）；（3）木門、木地板、樓梯扶手、整體櫥柜：供應商生產(chǎn)時間30天；安裝時間8-15天。（4）入墻整體衣柜：供應商生產(chǎn)及安裝時間30天；（5）海洋展池：供應商制作及安裝時間120天；（6）專業(yè)泳池工程：安裝時間60天；（7）裝修：廠家生產(chǎn)及安裝時間100天。

七、園林綠化穿插

景觀充分考慮水體、山體等自然借景，通過參觀公園、植物園和當?shù)刈詈脴潜P，了解當?shù)刂参镞x用的原則，利用當?shù)刈畋阋恕⒆顚嵱玫闹参镌炀埃蛟熳詈线m的景觀風格。同時，對當?shù)貓@建材料進行調(diào)研，評判成本，最大限度充分利用當?shù)夭牧稀@林施工要注意：（1）、跟進圖紙，主要的園建圖、水電圖、結(jié)構(gòu)圖；（2）、室外園藝綠化與建筑施工的工作面劃分；

（3）、提前做好施工籌備，項目開工時綠化（尤其是地形土方早日完成）同步開工，交叉作業(yè)，售樓部前后花園、泳池、水景區(qū)等與土建同步施工；

（4）、私家花園的園藝綠化等排刪拆后即馬上施工；

（5）、可種綠化的地方先進土種綠化。大樹能提前種植的優(yōu)先種植，考慮樹的生長周期，在開盤時有好的展示效果。綠化施工工序：堆坡造型——種植大樹——石頭、汀步石安裝——灌木、地被種植——草皮和玉龍草的種植——完工，小品擺設和成品保護。

八、輕裝修、重擺設

要按照“輕裝修、重擺設”的原則，控制好裝修成本，讓利于客戶，以最豐富的軟裝設計展現(xiàn)生活情趣和功能體驗，讓客戶感受“入住式的體驗營銷”，使客戶走進板房就有購買的沖動。同時特別注意要做好室內(nèi)陰生植物的養(yǎng)護。

九、加強聯(lián)合驗收

1、驗收組織 由區(qū)域工程技術(shù)部負責組織，項目部、設計單位、營銷中心、客戶關(guān)系管理中心、物業(yè)部門及其他內(nèi)外部相關(guān)單位對展示區(qū)進行聯(lián)合驗收。

2、驗收內(nèi)容 包括營銷環(huán)境、建筑質(zhì)量、物業(yè)管理、市政工程、園林綠化效果和服務管理系統(tǒng)（安保、后臺管理系統(tǒng)）及產(chǎn)品設計合理性、裝修標準與銷售合同一致性、工程質(zhì)量等。

3、驗收評估和審定（1）在驗收中現(xiàn)場達成一致整改意見的問題，由項目部督促相關(guān)施工單位立即進行整改，整改完成后進行復檢。（2）在驗收中涉及設計的問題，如驗收組內(nèi)部意見不一致的，應提交產(chǎn)品研發(fā)院牽頭組織相關(guān)部門研討，將研究建議報主席辦、總裁辦審定。（3）在驗收中涉及裝修、綠化景觀和營銷環(huán)境的問題，如驗收組內(nèi)部意見不一致的，應提交集團聯(lián)合評審小組進行審定。（4）經(jīng)整改后復檢，如聯(lián)合驗收小組對驗收合格、達成一致意見的，填寫驗收記錄表，各參與驗收的人員簽名確認。未經(jīng)驗收或驗收不合格的，不得對外開放。區(qū)域項目對主席在規(guī)劃圖上劃的展示圈必須高度重視，展示區(qū)開放前應做到“目之所及，皆是完美”。

十、做好7步，確保完美開盤 項目奠基開工后，營銷團隊面向目標客群進行推廣宣傳、客戶拓展及圈層營銷等，期間項目部與營銷團隊密切溝通，既保證營銷推廣節(jié)點與工期相匹配，也能及時確認相關(guān)利好賣點輸出，以實現(xiàn)按時（或提前）供貨，確保銷售。開盤具體工作包括：

1、為增加開盤的轟動效應，前期廣告鋪墊要合理有效布置，適當舉行有針對性的推廣圈層活動，有條件的邀請政府要員、新聞媒體和企業(yè)家代表提前參觀，創(chuàng)造社會認同氣氛和免費宣傳效應。

2、做好價格政策、產(chǎn)品的成本及預留客戶梳理工作，協(xié)助制定開盤前的價格策略及價格的制定（1）政策：不能忽視政策對價格的影響，如價格備案等政策直接限制項目后期價格走勢，定價前需針對限制政策與政府良性溝通攻關(guān)；（2）成本：成本控制直接影響價格競爭力；要整體控制項目的成本；（3）對預留客戶進行分類：產(chǎn)品偏好，戶型偏好，位置偏好，提前對預留客戶進行分析篩選，有利于更合理判定價格；對預留客戶心理價格進行持續(xù)性的跟進。

3、開盤前完成物業(yè)管理公司的招標工作，案場物業(yè)服務人員培訓到位，訓練有素。

4、做好詳細周到的計劃和工作安排，各部門、人員的分工，現(xiàn)場功能臨時分區(qū)、停車帶設置，不要遺留任何的角落或環(huán)節(jié)；現(xiàn)場提供適當?shù)呐姆蘸秃笄诒Ｕ瞎ぷ鳎龊冒脖！⑿l(wèi)生、急救醫(yī)療準備。

5、開盤時，銷控區(qū)人要放滿，增加現(xiàn)場下單的緊迫氛圍。

6、開盤后辦理好相關(guān)相關(guān)預售合同簽訂、政府備案、抵押登記、業(yè)主資料提供等相關(guān)程序，減少因程序、資料不全引影響按揭貸款的發(fā)放，好讓我司盡快回籠資金。預售監(jiān)控款也要長期緊迫跟蹤，與政府和銀行做好溝通工作，按照施工進度越早越多的申請。

7、后續(xù)貨量組織：合理確定展示區(qū)與貨量區(qū)、各貨量區(qū)推售次序及各貨量區(qū)推售的節(jié)點安排，尤其保證首次開盤成功后后續(xù)貨量的及時補給；為解決后續(xù)貨量供應問題，應在本次展示區(qū)開工同時，準備好下一期的施工圖紙和施工準備等所有工作。做到一旦一期銷售賣得好，二期工程第二天就能開工。