第一篇：人力資源負責人崗位價值合同

福建天目領航人力資源負責人崗位價值

一、人力資源負責人

本崗位執行人（下稱執行人）是對于所屬部門及人員進行管理和考核的重要崗位，要求執行人必須嚴格要求自己，把本崗位價值輸入到天目領航的管理系統中，對自己的崗位進行監管，必須按本崗位價值按時完成公司下達的任務指標。其中的時間參數績效考核是執行人在履行自己的崗位職責時，為了達成目標而必須履行的“動作指標”也是一個職業經理人在本公司的管理平臺上必須滿足管理規定所要履行的“實現自我目標的過程管理”的具體工作內容；下面所列舉出的工作任務采用時間比例來表達其工作的權重，時間比例也就代表著執行人在崗位中的價值，由人力資源部向財務部提交這些指標，做為執行人核算工資的依據；執行人在執行過程中可以按照實際情況，對以下內容和時間參數進行調整。完成效果是針對執行人在執行這些崗位價值的時候所達到的工作效果，由上級負責單位和人力資源部進行打分考核，兩項考核指標相乘之后，就是執行人最終的崗位價值得分。目標考核是目標達成率指標對執行人在執行本崗位價值得分大于60分的情況下，完成公司與執行人所約定的目標任務以及有效的目標結果所產生的價值；其所得的基本工資是將崗位價值和目標考核兩項相加之后，由財務部計算得出。

二、績效考核約定的規則：

1.按國家規定簽訂勞動合同，在勞動合同中注明本績效管理約定為實際執行的約定。本崗位價值與職位合同一起，是職業經理人必須簽署的文件，請認真執行。本文件代表著執行協議并在本崗位價值文件簽字并執行之后開始生效，如果在執行過程中，有疑問、難以執行或無法執行，可以協商更改，但是必須以文字形式來表述，否則人力資源或財務部有權按照本執行文件進行工資核算。

2.由執行人提出月績效工資要求及完成的工作目標或以達到什么樣的效果做為目標來考核，確定每一個月績效考核中崗位價值和目標考核所占的比率。根據本執行人和公司的洽談，執行人： 李翠茹 ；公司對本職位的最低工資要求為平均月薪 元；執行人提出的工資 元；約定 個月做為短期目標實現效果考核（如果非高管或非高薪人員為一個月，訂貨工資比率為100%，既以執行人提出的工資做為一個月為時間段進行全績效考核）；約定“訂貨工資”的比例為 100 %做為每一個月約定的工資標準進行績效考核。當時間到時，公司將按照上述約定規則進行工資收入的差補財務核算之后補給執行人。

3.為了確定執行人能順利地完成工作內容，雙方約定實現目標任務之前的時間段，與執行人進行績效管理的權重比例（按照三個月預期確定，執時可以更改）。按照上面標準執行人每月所確定的工資（訂貨工資）總額為 元：其中、第一個月的崗位價值比率為 %占 元，目標考核比率為 %占 元；第二個月的崗位價值比率為 %占 元，目標考核比率為 %占 元；第三個月的崗位價值比率為 %占 元，目標考核比率為 %占 元；第四個月（或以上）的崗位價值比率為 %占 元，目標考核比率為 %占 元；經公司人力資源（或董事會）批準后，由人力資源部備案并進行監督考核。

4.本約定除了上述約定基本工資的發放標準外，本協議規定為了鼓勵執行人的工資動力和工作積極性，和杜絕不合格的執行人獲得不該獲得的工資和收入等因素，本協議還規定了補充收入的績效考核指標，其組成部分分別為：上述確定執行人的工資收入基礎上，加上執行人的超額完成任務提成（斜率增值計算），加上執行人因為主動性指標而給公司帶來后效應的價值獎勵（財務核算分 3 月發放），加上執行人為公司創造高效率或降低成本等所獲得的一次性獎勵，扣除執行人因為觸犯公司的電網指標而產生的罰單指標或罰款總額。幾項指標最后的財務核算出執行人的實際收入做為財務實際發放的工資（本崗位價值文件錄入到執行力系統中，由系統進行監管）。

5.公司規定執行人采用“工資由執行人自己確定”模式，對于高管和高薪人員，公司以“勞務合作”模式對執行人進行績效考核，當公司確定本職位的最低工資時，執行人以達到這個最低工資的收入標準做為“合格”標準。如果低于這個目標值，代表著職業經理人（執行人）無法滿足公司的發展需要或本次公司使用人才的需要，要么自動離職要么重新約定新的崗位價值，選擇適合自己的崗位或確定符合自己能力的工資收入做為考核的新的依據。如果沒有經過調整之后的新的考核標準時，仍然執行本約定的執行人，如果連續三個月無法獲得本職位所要求的“最低工資”時，執行人視為依據勞動法規定的因為不能勝任而做自動離職處理。

6.本約定的工資標準確定之后，如果執行人的收入，連續三個月都超過本約定工資的30%時，說明執行人具備更加強的能力為公司創造更高的價值，那么，執行人可以向公司申請（人力資源人員也可以以此為依據），提高工資標準和執行更高的崗位價值和申請更高的職位。財務部將以“主動性指標”的數據進行分析，確定執行人新的工資標準和考核方案，本績效考核的方案自動作廢；同樣，因為執行人的收入，連續三個月低于規定工資的30%時，人力資源和財務部將有權確定降低執行人新的工資標準；并和執行人進行新的績效工資約定。本條規定，對于重要崗位和高層管理人員或高薪人員，因為無法確定執行人的最終收入，在簽訂勞動合同時，以當地的最低工資標準做為簽訂內容；其實際執行的工資標準，按照本協議方案為準。7.本次績效考核解釋：

崗位價值是一個必須執行的工作任務，分為“完成比率”和每一項的“完成效果”，一起組成崗位價值總分數。如果你的分數不足60分，那么請你就要開始計劃自動離開這個崗位，我們希望你能100%地按照這個崗位價值執行，如果不能確保好的結果，說明我們的崗位價值需要近一步地改進，你需要和我們協商更加科學的崗位價值。

本崗位的工資制定：采用專職財務人員或專職的人力績效管理員，對員工每天工作報表進行錄入和考核為主要工作目標，所謂全績效是指將執行本崗位價值做為基本工資，做為執行本崗位價值的基準數，以此做為總工資進行財務核算。考核你的方式，也就是崗位價值的過程管理（執行本崗位工作）和目標管理等考核，通過執行力系統工具，計算出你的最終得分和獲得工資的結果，由公司領導或者人力資源部的人員根據你對本崗位價值內容執行的情況，進行全績效財務核算。

本崗位中的執行人員，首先要達到符合本職位的個人素質和專業技能為前提，從系統中篩選出與本職位相關和符合自己能實施的崗位價值進行匯總之后，開始執行。為了完善本崗位價值，其中必須有一項“負反饋系統修正與完善下一個月的新崗位價值”做為考核項目，否則公司財務部將對此進行重罰甚至拒絕發放工資等處理。

因為：崗位價值是一個必須執行的工作任務，分為動作的“完成率”和每一項的結果的“完成效果”，一起組成崗位價值總分數。如果你在執行完成率的分數不足60分，說明你沒有用心地執行公司的工作安排，每天都在拒絕公司的工作，屬于失職行為，公司將拒絕給你發放工資。其實，執行本職工作并不難，都是你每天為了獲得工資所應該做的工作內容，我們希望你能100%地按照這個崗位價值執行，如果不能確保好的結果，說明我們的崗位價值需要近一步地改進，你必須主動提出需要改進的地方，否則視為你不作為。

本崗位價值協議文件，是當事人與公司人力資源部，總經理或上級領導等相關人員一起討論具體的工作內容，可以做更改。

三、日常執行崗位細則

本崗位價值是按照執行人確保自己的工作崗位職責而制定必須執行的工作內容，也是執行該“過程內容”時必須進行考核的工作事項；至于執行人在本崗位價值的內容之外的工作，就是處理公司的日常雜事，這些事務都是通過人力資源依據對執行人的目標任務下達之后的結果，進行任務“結果”考核；屬于目標結果考核。其過程考核如下： 招聘：

1.根據各部門提交的《人員增補申請單》與《崗位價值》，根據各部門階段性工作目標完成進度與部門工作量情況，以及人員使用效率情況做招聘分析；需增補的，先查詢內部是否有充足人力資源可進行調配的，與該部門領導及該人員進行溝通協調；如無法從內部調配的則編制相關招聘信息投放至招聘渠道中，開始對外招聘。招聘的條件：公司內部人力或人員專業技能供應不了目前工作需求。【人員增補申請單】月考核，1% 2.每月總結月招聘、面試工作效果，做分析與優化建議，匯報上級領導（集團人力資源總監）與相關單位（財務部、董事會、監事會）。【月招聘面試工作總結分析優化報告】月考核2% 3.每月根據各部門工作目標完成情況與部門人力使用效率情況做該部門招聘分析，與需做人力調整的部門負責人進行溝通確認，并制定下月招聘計劃匯報上級領導（集團人力資源總監）與相關單位（財務部、董事會、監事會）。【月招聘計劃】月考核2% 4.根據所招聘崗位的職位說明書（包含在崗位價值中）對該崗位的任職要求，從收到的應聘簡歷中篩選合適的目標簡歷，或主動搜索目標簡歷。記錄可邀約面試對象相關信息，移交至面試邀約負責人根據登記信息電話聯系邀約應聘者面試。【周簡歷篩選/搜索情況統計表】周考核7% 5.參加面試，為各面試官做面試須知的說明，提供公司宣傳材料給應聘者；為應聘者介紹面試官，歡應聘者來參加此次面試，并為其做公司的介紹與面試者所面試的部門、職位介紹，以及公司的薪資待遇說明；針對面試者所應聘的職位做相關信息收集與了解，對應聘者的疑惑進行解答；面試結束后與各面試官確認面試結果。【面試情況登記表】月考核15% 人事管理： 6.新人入職培訓：公司制度、通知、公文等相關資料提供；公司業務、規模、組織架構、部門辦公區域、工作人員與職位介紹；打印機（包含裝訂標準、換墨、掃描）、照相機（功能鍵、拍照動作、拍攝角度、光線等）、攝影機（聲音、大小格式）、音控/投影設備操作培訓；執行力系統、微信公眾號、常規表格填制培訓；崗位價值培訓；團隊打造的20個指標、四大進程培訓；公司階段性業務流程說明；公司商業模式說明培訓；部門專業知識、技能培訓。【人員培訓明細記錄表】月考核5% 7.為正式進入試用期的新人安排其填制《社保情況調查表》，與其簽署《試用期合同》《職位合同》《崗位價值合同》《勞動合同》《保密合同》。發放工作牌【人員入職手續辦理登記表】月考核2% 8.入職培訓考核：根據新人入職的的培訓內容，外加職業素養與工作態度逐項進行考核，由入職部門的負責人與培訓師至少2人以上進行打分考評，滿分100分，不達80分者自動淘汰，刪除在公司的相關信息。超過80分者，則開始進入正式試用期。【人員入職培訓考核記錄表】月考核2% 9.在新人正式進入試用期的3-6天時，了解新人工作情況：包括工作態度、工作質量；確定其是否是適合我司目前發展的人才，不適合的做辭退處理；新人需至少在試用期到期前5日提交轉正申請，人力資源部與所在部門主管溝通，安排轉正考核時間進行考核，匯總考核資料，確認、通知考核結果；試用期內通過轉正考核的，與用人單位主管一起與新人進行溝通，分析告知其需要調整的、注意的事項，與確定今后的工作目標；試用期內兩次未通過轉正考核的，做辭退處理。【試用期人員考核表】月考核，3% 10.有離職或調崗申請的，與相關人員溝通了解離職或調崗原因進行處理，確定離職或調崗的，根據部門工作情況與部門主管進行溝通確認人員增補情況。匯報上級領導（集團人力資源總監）與相關單位（財務部、董事會、監事會）。【離職/調崗人員情況分析匯報表】月考核1% 11.每月總結月人事管理工作效果（新人入職培訓考核結果、試用期人員情況調查結果等），做分析與優化建議，匯報上級領導（集團人力資源總監）與相關單位（財務部、董事會、監事會）。【月人事管理工作總結分析優化報告】月考核2% 績效考核：

12.督促各部門崗位價值制定要求修復完善各人員崗位價值，與各部門人員簽署經人員上級與人力資源審核確定的崗位價值合同，【各部門崗位價值修復，合同完善簽署錄入登記表】月考核18% 13.將審批確認過的崗位價值錄入到執行力系統中。《各部門人員崗位價值錄入系統登記表》月考核，5% 14.督促各部門人員崗位價值報表經上級考核后提交，根據報表體現的工作匯報清晰度客觀考核各人員崗位價值報表，并分析其工作量飽和度、工作效率、工作質量以及考核人員考評的客觀性。【人員崗位價值考核情況統計分析表】日考核38% 15.根據公司目標完成情況，預測下月工作量，以及根據【人員崗位價值考核情況統計分析表】。若發現某部門中存在一些工作量不滿的人員，則采用降薪或增加這個崗位成員的工作量等方式，合理地安排人力資源閑置或利用率不高問題，再安排工作量，使該崗位真正的體現價值。執行人力資源【人才使用效率低下分析處理表】匯報上級領導（集團人力資源總監）與相關單位（財務部、董事會、監事會）。周考核，8% 16.與財務部對接人力部評分后的崗位價值報表，讓財務部進行各人員的考核結果確認以及薪資核算。【崗位價值報表移交記錄表】日考核15% 17.修復、優化考核方案，明確考核標準；分析、總結上月崗位價值考核情況，并作改進建議，匯報上級領導（集團人力資源總監）與相關單位（財務部、董事會、監事會）。【績效考核總結分析優化報告】月考核2% 18.公示各人員崗位價值考核結果，組織崗位價值考核經驗分享交流會，讓考核成績優異者分享崗位價值工作經驗，并一起解決其他人員關于崗位價值考核的疑惑。【崗位價值考核經驗分享交流會記錄表】月考核1% 其他：

19.整理好著裝、帶好工作證、簽字筆、會議記錄表/晨會點名表/評分表并以飽滿的狀態參加/主持公司晨會，分享正能量的信息，使公司晨會順利進行，達到提升公司全體人員工作狀態的效果；按照上級的計劃完成工作，填寫每日自己的日報表和相關的工作報表（【日目標表】10.1、【工作日志】10.2）日考核，7% 20.組織部門早會，總結上一個工作日工作情況，并根據部門周目標完成情況計劃安排當日工作，以及處理執行過程中所遇到的問題，若本部門無法解決的，則先記錄下來，待夕會上提出討論解決【部門再回會議記錄表】日考核4% 21.根據當周工作目標執行情況，與其他日常需處理事務，明確當日工作計劃與總結當日計劃執行情況，分析，優化工作質量；每日下班前認真思考總結當日工作情況，填寫日志，反思優化工作方法、心態等，讓自己每天進步一點點，不斷提升自己使公司的核心競爭力不斷加強。【日目標&日志】日考核，3% 22.參加總經理夕會，匯報部門中無法處理的工作，集思廣益，使問題得以得到處理；參與其他部門待處理問題的思考、提出建議。【總經理夕會記錄表】日考核7% 23.及時分類整理部門資料，確保資料的完好性、保密性，方便與其他部門交接與日后查閱。【紙質資料管理記錄表】月考核，1% 24.其他臨時的、突發性的工作處理或各部門中如果有需要人力資源協助的地方需要及時提供幫助，人力資源需要填寫自己的服務工作內容形成表格，也就是記錄自己的工作 便于后期的工作管理和對時間的預算（日常服務工作的記錄匯總表）系統中需人力資源部處理的審核、驗收等工作配合。【日常服務工作的記錄匯總表】月考核，3% 25.系統問題處理；對接安徽技術部。【系統問題建議與處理結果記錄表】月考核，2% 26.參加專題會議/配合會務工作。【專題會議記錄表】【會務工作總結報告】月考核5% 27.根據本周工作目標完成情況進行總結，并根據當月工作目標完成情況制定下周工作計劃，匯報上級領導（集團人力資源總監）與相關單位（財務部、董事會、監事會）。《周目標表格》周考核，3% 28.根據當月工作目標完成情況進行總結，并根據公司目標完成情況制定下月工作計劃，匯報上級領導（集團人力資源總監）與相關單位（財務部、董事會、監事會）。《月目標表格》月考核，2% 29.若收到上級或相關監管部門的【任務下達表】,先思考可行性與預見問題，做分析匯報，如非特殊事務，必須在完成自己的崗位價值工作后再進行任務執行，后做相關執行結果匯報，提交考評人考評，在由相對應的人力考評人進行評分，進行存檔【任務匯報表】月考核，5% 30.對于影響進度和工作計劃的問題，要及時向上級領導（集團人力資源總監）與相關單位（財務部、董事會、監事會）反映和匯報，并認真填寫執行過程中所遇到的問題，以及工作問題反饋意見等。【重大問題跟蹤反饋表】月考核，1% 31.每個月在執行力系統中提交建議，保證至少獲得一條銅牌獎勵。【建議表】月考核，1% 32.根據部門人員工作技能知識掌握情況進行針對性培訓，記錄培訓項目，培訓前與培訓后該人員掌握情況對比分析【部門培訓記錄表】月考核，1% 33.根據公司目標與行政工作目標安排、協助處理行政工作，總結當月行政工作執行情況，目標完成情況與修復情況【行政部門工作安排處理記錄總結表】月考核，7% 34.每月第三周組織各部門素質考核會議，將結果進行分析匯報上級領導（集團人力資源總監）與相關單位（財務部、董事會、監事會）【各部門月素質考核情況總結分析記錄表】月考核2% 35.讓各種報表更加完善和科學化，對于自己的崗位價值內容，提出更加完善地和更加符合自己工作的工作內容；本項有三個工作，第一是公司的改進性匯總事項；第二是改進自己的崗位價值文件的內容;第三是審核下屬人員的崗位價值的改進意見,并簽署新的執行文件。每月必須改進一次，增加或刪除本職工作內容，使自己的工作變得高效和科學化；本項目第二個工作內容是必須要做的內容，否則觸犯電網指標，將視為本崗位不合格。【工作和報表改進性建議表】月考核，5%

四、電網指標：

1、工作職責崗位價值執行中的每項指標如果考核不足60％分者，按不及格，屬于不合格人員，因為抵制公司管理，給公司造成嚴重地管理事故，給公司造成經濟損失；公司有權扣除本職工作人員的全部工資，如果嚴重低分給公司造成經濟責任，還要賠償影響公司的經濟損失。考核標準是每天的表格送達是否的及時性，及時間完成比例計算。杜絕一個星期集中在一起向人力資源部遞交資料。

2、當崗位價值連續三個月平均值，大于40分，低于60分者，自動降級按（工資/20）每級遞減，當連續三個月低于40分者，自動辭去管理人員職務，做行政降級處理。

3、對于工作中出現主要職責失誤，主要是因為責任心不強和道德等主要職責失誤，給自己的人力資源帶來損失時按照人力成本50%進行罰款，如果給公司其他部門帶來經濟損失時，應按所損失的人工及材料費用，按20%罰款，當天要進行通知當事人。連續三次失誤，除正常罰款外降一級工資，嚴重的還要調離崗位，不愿接受新崗位的員工按照自動離職處理。

4、對外業務及相關聯系業務或客戶服務時不得出現以下紀律電網指標：

①對第三方抱怨并有負面語言及損壞公司形象、找理由、推卸責任，輕者警告，重大問題產生結果后，第一次罰款100元（高管人員加權相乘3倍），連續出現甚至有意或惡意出現這些問題導致結果者，請自動離職辭去工作，公司拒絕發放所有的工資，并罰款5000元。如果以此為原因故意辭工者，公司除扣發所發工資外，還要追究給公司產生的一切責任。②吃回扣，暗箱操作或有意選擇不良材料，或有意制定技術障礙，給別人制造麻煩，罰款10000元并自動辭去職務及追蹤經濟責任。③將公司機密有意透露給第三方，罰款8000元，并按公司保密合同追究法律責任。如果有意透露給競爭對手，將依據國家保密法律依據對職業經理人追究法律責任。

④嚴格執行公司工作紀律，上班時不得做與工作無關的事情，比如通過QQ聊無關事情，上班時閑談與工作無關事情，上電腦玩游戲等消耗時間價值的行為，公司將按每一次耽誤的時間價值，給予罰款，另外每次扣發50元。如果下屬員工違背原則，負責人承擔連帶責任，自己加倍罰自己。

5、當自己所有工作完成后，自己感到無所事事時，不能思考如何改進自己工作，不能思考如何改進自己的工作日志，并且導致工作日志的每天進步1%無法體現公司老板文化的時候，都視為違背電網指標，除扣除應該扣除的工資外，要因為工作日志的不主動而自動辭去本職位工作；要求本職人員及時向公司提出更科學、更合理建議或思考公司發展時，如果主動請假減少公司人力支出者不做扣罰，但是為人力資源成本增加者，要有連帶經濟責任。但無事可做又在耗時間時，說明有意在利用公司管理上的漏洞而賺取他的崗位時間價值時，經查出按同等時間價值給于罰款。

6、有意拖延項目時間而影響其它部門和人員工作時，按所耽誤的其他人及損失進行罰款（參見績效考核指標），罰款數量按實際造成后果的1.5倍計算到本職業經理人身上，而公司規定最低不得低于造成損失的20%做立即罰款通知單，其余部分通過寫“欠條”方式，等以后職業經理人產生業績的時候，要償還；財務部要對每一個人的罰款指標進行統計，并當作本人的“正負資產”存儲表，進行儲存。如果確實因為客觀原因無法按時完成工作任務時應及時匯報，如果不匯報來確定新的目標，視為有意觸犯本條（本條例“負資產”儲存值記錄到公司的系統中，對于未來期權提供依據）。

7、對于嚴重違背公司合同和期權股份合同以及職位合同中關于職業經理人的道德規范的要求，并已經觸犯這些指標，按照職業經理人職位合同要求，除了按照規定進行行政處罰外，還要追究本電網指標罰和經濟責任。

8、目標制定的完成率沒有達到60%，而沒有主動上報公司領導更改目標未完成工作計劃進行制定新的目標時，視為未完成指標，低于上面60%,全額扣除目標工資。

注意：電網指標不是以罰款為目的，而是為了約束行為；如果你對工作有爭議或由于其它原因無法使你完成工作，請及時填寫未完成報表，并注明原因交給人力資源部并說明一些意見、建議，否則以上電網指標是有效的；公司將按照你的崗位價值和目標考核的完成量和完成效果，對你進行績效考核；其中你“服務的部門”對你的“投訴”多少及獎罰標準程度向你公布，目的是找出是自己工作不盡力的原因，還是工作按排不當，你的回避電網指標的唯一辦法是制作出更合理的工作方法；值得一提的是：回避電網指標的有效方法是積極主動的工作；以事實依據為準，將責任推給你的“上家供應商”單位。

人力資源部簽字:

當事人簽字: 簽署日期：

簽署日期：

第二篇：人力資源負責人崗位描述)

部門負責人崗位描述

（1）根據公司實際情況和發展規劃擬定公司人力資源計劃，經批準后組織實施。

（2）制訂人力資源部工作目標和工作計劃，按月做出預算及工作計劃，經批準后施 行。

（3）組織制訂公司用工制度、人事管理制度、勞動工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊、培訓大綱等規章制度、實施細則和人力資源部工作程序，經批準后組織實施。（4）制訂人力資源部專業培訓計劃并協助培訓部實施、考核。

（5）加強與公司外同行之間的聯系。

（6）負責在公司內外收集有潛力的和所需的人才信息并組織招聘工作。

（7）審批公司員工薪酬表，報總經理核準后轉會計部執行。

（8）組織辦理員工績效考核工作并負責審查各項考核、培訓結果。

（9）制訂述職周期經批準后安排述職活動。

（10）審批經人事部核準的過失單和獎勵單，并安排執行。

（11）受理員工投訴和員工與公司勞動爭議事宜并負責及時解決。

（12）按工作程序做好與相關部門的橫向聯系，并及時對部門間爭議提出界定要求。

（13）負責人力資源部主管的工作程序和規章制度、實施細則的培訓、執行和檢查。

（14）及時準確傳達上級指示。

（15）定期主持人力資源部的例會，并參加公司有關人事方面的會議。

（16）審批人力資源部及與其相關的文件。

（17）了解人力資源部工作情況和相關數據，收集分析公司人事、勞資信息并定期向總經理、行政總監提交報告。

（18）定期向行管總監述職。

（19）在必要情況下向下級授權。

（20）制定直接下級的崗位描述，定期聽取述職并對其做出工作評定。

（21）指導、巡視、監督、檢查所屬下級的各項工作。

（22）受理下級上報的合理化建議，按照程序處理。

（23）及時對下級工作中的爭議作出裁決。

（24）填寫直接下級過失單和獎勵單，根據權限按照程序執行。

（25）培訓和發現人材，根據工作需要按照申請招聘、調配直接下級，負責真直接下級崗位人員任用的提名。

（26）根據工作需要進行現場指揮。

（27）指定專人負責本部門文件等資料的保管和定期歸檔工作。

（28）指定專人負責本部門和下級部門所使用的辦公用具、設備設施的登記臺帳、定期盤點、報損報失等工作

（29）關心所屬下級的思想、工作、生活。

（30）代表公司與政府對口部門和有關社會團體、機構聯絡。

第三篇：人力資源價值

人力資源價值

員工是公司最根本的戰略資源，堅持員工培養、開發是我們獲取競爭優勢、實現戰略目標的保障和基礎。

公司為員工提供良好的工作環境和成長平臺，使員工能夠在合適的崗位上不斷地追求卓越表現，實現自我人生價值。

讓每個員工都體現自身價值

我們鼓勵員工在相互合作的工作環境中發揮出最高的工作水平。員工的能力會得到充分發揮，伴隨著蘇汽前進的腳步，員工自身價值會得到越來越完美的體現。

對每個員工都給予合理回報

工作表現良好的員工將得到公司合理、及時的回報，一貫地以審慎的態度和既定的標準對員工的工作表現予以認可，并加以確認和獎勵。

使每個員工都得到職業發展

公司為員工提供一個充滿關懷和溫暖的工作環境，在尊重員工意愿的前提下支持員工的職業發展規劃。通過合適的工作安排和明確的發展導向發掘員工潛能。

杜邦公司的十大安全理念

一、所有的安全事故是可以預防的。從高層到地層，都要有這樣的信念，采取一切可能的方法防止、控制事故的發生。

二、各級管理層對各自的安全直接負責。因為安全包括公司各個層面、每個角落、每位員工點點滴滴的事，只有公司高層管理層對所轄區的范圍安全負責，下屬對各自范圍安全負責，車間主任對車間的安全負責，生產組長對轄區的范圍安全負責，再到小組長對員工的安全負責，涉及到每個層面、每個角落安全都有人負責。這個公司的安全才會真正有人負責。安全管理部門不管有多強，人員都是有限的，不可能深入到每個角落，每個地方，24小時監督，所有安全必須是從高層到各級管理層到每位員工自身的責任，安全部門從技術上提供強有力的支持。

三、所有的安全操作隱患是可以控制的。在生產安全過程中所有的隱患都要有計劃，有投入、有計劃的治理、控制。

四、安全是被雇傭的條件。在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反操作規程，隨時可以被解雇。每位員工參與工作的第一天就意識到這家公司是將安全的，從法律上講只要違反公司安全規定就可以被解雇，這是安全與人事管理結合起來。

五、員工必須接受嚴格的安全培訓。讓員工安全，要求員工安全操作，就要進行嚴格的安全培訓，要想盡可能的辦法，對所有操作進行培訓。要求安全部門與生產部門合作，知道這個部門要進行哪些培訓。

六、各級主管必須進行安全檢查。這個檢查是正面的、鼓勵性的，以收集數據、了解信息，然后發現問題，解決問題為主的。如發現一名員工的不安全行為，不是批評，先分析好的方面在哪里，然后通過交談，了解這名員工為什么會這樣做，還要分析領導有什么責任。這樣做的目的是拉近距離，讓員工談出內心的想法，為什么會有這樣的不安全動作，知道真正的原因在哪里，是這個員工不按操作規程做，安全意識不夠強，還是上級管理不夠，重視不夠。這樣，拉近管理層與員工的距離，鼓勵員工通過各種途徑把對安全想法反映到高層管理層來，只有知道了底下的不安全行為、因素，才能對整個企業的安全提出規劃、整改。對各級主管的管理做出評估，讓高層管理人員知道這個人在這個崗位對安全的重視程度怎么樣，為管理提供信息。

七、發現安全隱患必須及時更正。在安全檢查中會發現許多隱患，要分析隱患發生的原因是什么，哪些是可以當場解決的，哪些是需要不同層次管理人員解決的，哪些是投入力量來解決的。重要的是把發現的隱患及時加以整理、分類，知道這個部門的安全隱患主要有哪些，解決需要多長時間，不解決會造成多大的風險，哪些是立即加以解決的，哪些是需要加以投入的。

八、工作外的安全與工作內的安全同樣重要。從這個角度，杜邦提出八小時外的預案，對員工的教育就變成了7天24小時的要求，想方設法要求員工積極參與，進行各種安全教育。旅游如何注意安全，運動如何注意安全，用氣如何注意安全等等。

九、良好的安全就是一門好的生意。這是一種戰略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放在對業務發展投入同樣重要的位置考慮，就不會說是成本，而是生意。這在理論是一個概念，實際上也是很重要的。抓好安全是幫助企業發展，有個良好的環境、條件，實施企業的發展目標。否則，企業每時每刻都在高風險下運做。

十、員工的直接參與是關鍵。沒有員工的參與，安全是空想，因為安全是每名員工的事，沒有員工的參與，公司的安全就不能落到實處。

安全思想教育工作是一項理論性和實踐性很強的系統工程，各班組要高度重視安全思想教育工作，班組長要積極組織組員學習安全知識和事故通報，認真負責的做好班組安全思想教育工作。班組長應結合本班組所負責區域的工作內容開展形式多樣、內容豐富的安全思想教育，注重安全思想教育的層次性、趣味性，注重疏通引導、因人制宜；注重針對性、權威性；注重有效性、實用性。把安全思想教育與實際工作密切結合起來，進行學習討論，分析原因，總結經驗，吸取教訓。提高警惕，防患于未然，以保護人的安康，尊重人的生命為己任。在教育方法上應采取寓教于樂，喜聞樂見的方法，鼓勵組員踴躍發言，多提寶貴意見建議，同心協力把班組安全工作做得更好。

加強班組安全思想教育是安全檢修的基礎，只有從思想上認識到安全工作的重要性，經常用案例教育員工、用培訓提高員工、用制度約束員工、用檢查督促員工、用措施保護員工，才能在工作中真正做到“安全第一”的原則，才能使安全檢修扎實有效。因此，安全思想教育絕不能忽視，更不能有半點松懈。

班組安全工作是員工在生產作業過程中安全與身心健康的保障，也是公司安全生產的保障，做好班組安全管理工作是一種責任。因此，作為班組，無論工作多忙，也不能忽視班組安全生產管理工作。

工作就要承擔安全責任，每個作業人員都要做到對自己負責，對家庭負責，對他人負責，對公司負責。這種責任源自父母

不厭其煩的嘮叨，源自妻兒的深情期盼，源自領導的再三叮囑，源自公司的發展與興旺。有了這個責任感，才能做好每項工作，才能不傷害他人，不傷害自己，不被他人傷害，才能真正理解“責任重于泰山”的深刻內涵。在工作中，作為班長，我怎樣才能做好班組安全管理工作？我的行為安全規范嗎？我的安全責任心強嗎？

要做好班組安全管理工作，首先要加大安全宣傳力度。要抓住宣傳教育這一重要環節提升員工在現場作業過程中安全保護意識；要充分利用班前班后會以及班組黑板報等形式，積極開展安全自我保護知識宣傳教育活動，努力提高班組員工自我防范能力，使廣大員工懂安全，養成自覺遵章守紀和抵制違章作業的職業習慣；另外，動員員工針對班組崗位存在的問題，提出不同意見和安全防范措施，提高員工安全生產的積極性和自我保護意識。

要做好班組安全管理工作，還加大安全勞動管理。結合班組生產實際工作內容，按各項規章制度開展各項工作。在日常工作中嚴格強化對員工的制度執行管理，不斷增強員工生產過程中安全保護意識，使遵守安全制度成為每個職工的自覺行為。同時，要堅持自查、互查和周查制度，形成“班前講安全，班中講安全，班后必須分析不安全因素”的安全生產習慣,并且做到“六必查”：對員工思想異常必查；員工勞動保護用品穿戴必查；當班工作情況執行必查；安全保護設施.安全防護裝置是否齊全完好

情況必查；特殊工種持證上崗情況必查；應急預控措施落實情況必查。使班組安全管理覆蓋到班組生產的每個角落：重點作業區域、重點作業項目和重點作業人員等等，對這些必須重點掌控的安全生產環節和細節一定不能疏忽。

任何一個事故的發生都有一個共性，或者是不起眼的隱患，或者是工作上的疏忽，或者是思想上的麻痹，一幕幕悲劇在我們心靈深處早已引起了強烈的震撼，可現實中總有一些人心里重視安全，行動上漠視安全，這本身就是一種安全隱患。在班組安全管理中，我們要擔負起這種責任，做到警鐘長鳴，防患于未然。

第四篇：崗位價值

崗位價值評估著眼于從事該崗位工作人員的最佳特質，而非在職人員的情況。崗位價值評估具有以下三個明顯的特點。（1）崗位價值衡量的是公司所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值，如果崗位價值的結果脫離了企業這個特定的環境，則沒有任何意義。崗位價值評估是根據預先已經設計好的評估模型，是每一個崗位的主要影響因素逐一進行測定、評估，由此得到每個崗位的相對價值。這樣一來，公司的所有崗位之間也就有了對比的基礎，最后再按照評定結果，對崗位劃分出不同的等級。

（2）崗位評估結果具有一定的穩定性和可比性。由于公司發展目標，組織結構、崗位設置等都具有一定的穩定性，因此，崗位價值的評估結果也存在相對的穩定性。但隨著企業發展戰略的轉變，公司的流程設計發生變化，進而導致公司組織結構、崗位設置、崗位工作內容的變化，崗位價值也會隨之而變化。如果公司只是小范圍的調整而導致新增加個別崗位，則可以根據以前的崗位價值評估結果，選定一個參照點，具體確定新增崗位的崗位價值而不需要重新進行評估。

（3）崗位價值評估的過程中需要運用多種評價技術和手段。一般來說，一次比較成功的崗位價值評估過程，需要綜合運用組織設計與管理、流程設計與優化、數理統計和計算機數據處理等技術。同時，也需要運用排序法、歸級法（分類法）、因素比較法等多種崗位價值評估方法，才能對所有崗位作出相對比較客觀公正的評估。

第五篇：人力資源的價值

人力資源的價值管理闡述

從人力資源管理本身來說，人力資源的屬性決定了人力資源價值的存在，其價值決定了人力資源資本的本源，兩者存在著必然的聯系，在人力資源的價值的基礎上，才能充分實現其資本價值。從人力資源價值的角度進行分析，為日常人力資源管理工作提供一個成熟的發展模式，最后達到一個合理的招聘與員工提升的通道。

人力資源的價值究竟體現在哪里，是體現在人才本身，還是對于組織的貢獻，還是對于人力資源本身的增長？作為HRM，首先要從人力資源本身入手進行分析，人力資源的價值究竟體現在哪里。在招聘的時候，總希望能夠招聘到既符合崗位要求，同時又略有高出的人力資源的崗位標準，這樣就能夠在滿足本身工作的同時，又略有盈余。然而，如果毫無發展空間，這個崗位的人員就很難沉淀下來，所以人員的流失成為必然。因此，HR只能去開始新一輪的招聘工作，給予足夠空間卻還是無法穩定，這就是我們對人力資源的價值的理解出現偏差所致的結果。

當一個人的價值或是對于組織貢獻的價值大于他本身的收入或者預期的時候，他就會感到不滿意，不滿意就會導致工作效率的降低，甚至是離職；當一個人員的價值或者說對組織的貢獻價值等于他本身的收入的時候，他就會相對滿意，這個時候，如果組織能夠為其個人成長提供發展空間的時候，這個人就會努力工作；當一個人員的價值或者說對組織的貢獻價值小于他本身的收入的時候，他就會非常滿意，但是組織卻不會滿意，因為這個時候，這個人員對于組織來說是負擔，因為組織對個人的貢獻與個人對組織的貢獻沒有成正比，結果就導致組織容易把這個人開除掉，因為，這個人對于組織是負資產。

那么我們如何處理好這兩者之間的關系呢。這就要從人力資源本身的特性說起，當我們給一個人員預期的發展機會的時候。這個人員就會表現出對職位的渴望，那我們就要評估，這個人員的價值與企業需要的價值之間的關系，當兩者接近的時候是比較理想的狀態，這個時候容易出現共鳴，當雙方的預期出現平衡的時候，那么雙方的溝通就比較順暢，也就容易出現和諧的情況，因此這個人員在初期就會相對穩定。但這不代表是對企業的收益，因為這個時候員工的貢獻與企業的付出是相抵消的。那么我們就需要從另外一個角度來提升人員的價值，并通過提升人員的價值來幫助企業提升價值的獲取能力。這就是我們如何要通過后期的工作來實現員工價值的增長，最后達到企業價值增長的目的。

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