第一篇：XX集團定崗定編工作方案

XX集團定崗定編工作方案

為進一步加強公司崗位和人員編制管理，促進人力資源合理配置，提高人均勞動生產效率，結合公司實際制定本方案。

一、指導思想

按照省委《XXXX文件》的總體要求，以建立公司崗位管理體系為總體目標，以機構和崗位設置優化、崗位描述和編制核定為主要內容，開展公司定崗定編工作。

1、為了有效控制公司人員總量，科學的核定公司各單位和各部門崗位、人員編制標準，從而有效的挖掘員工的工作潛力，提高用人效率，降低人工成本，特制定本辦法。

2、定崗確定各部門的崗位設置，定編確定了人員的編制。

3、定崗定編的標準與公司的經營狀況和戰略發展相聯系，公司各單位和部門的編制總量由人工成本進行控制，定崗定編的標準根據公司經營狀況和發展需要及時進行修訂。

4、由人事部負責制定定崗定編制度，并統一領導組織實施。

5、本制度適用于公司各單位和各部門。

6、各單位和部門負責人為各自管理范圍定崗定編的執行者和負責人。

二、組織分工：

人事部為公司定崗定編工作的統籌主管部門，各單位深化勞動用工分配制度改革工作小組具體負責各單位的定崗定編工作。

1、人事部：

（1）負責組織實施公司各職能部門的定崗定編工作。（2）負責統籌、指導、協調各生產單位定崗定編工作。（3）負責定崗定編工作的日常調整、維護并定期組織相關培訓工作。

2、各單位和部門

（1）負責優化本單位組織機構，繪制組織機構圖，明確本單位中各部門職責。

（2）負責梳理本單位現有崗位，核定編制，制定崗位說明書。

三、定崗定編的原則：

1、因事設崗原則

崗位設置要從具體工作需要進行考慮，通過對工作流程進行合理地分割或對業務職能進行適當地歸集，來形成具體的崗位設置，清理并杜絕“因人設崗”的現象。

2、效率優先原則

崗位編制核定要以“精簡、高效、節約”為目標，在滿足工作要求的前提下，嚴格控制人員數量，最大限度的挖掘員工的潛力，提高員工勞動生產率。

3、數量與質量并重原則

公司定編不僅要從數量上解決人力資源的配置，而且還要從質量上確定使用人員的標準，從素質結構上實現人力資源的合理配備。

4、規范化原則

崗位名稱及職責范圍應規范，崗位名稱應反映崗位的主要職責并便于內外部交流，崗位職責應涵蓋主要的工作任務，并留有余地。

5、動態調整原則 各單位和部門可根據自身生產和管理的實際變化定期對崗位和編制進行適當的調整，以符合其生產和管理的實際需求，調整周期為一年。

四、定崗定編工作程序

1、確定組織和方法

建議各單位以深化勞動用工分配制度改革工作小組成員為基礎，適當擴大人員范圍，成立“專家組”，采取“訪談法”組織實施定崗定編工作。

2、優化組織機構

根據本單位業務規劃，對組織機構設置進行優化調整，對部門職責進行梳理和明晰，繪制組織機構圖。

3、細化崗位內容

在組織機構框架下，通過流程的梳理和職責的明晰，確定各崗位的設置，并對崗位內容進行細化，制定崗位說明書。崗位說明書包含以下基本內容：

（1）崗位背景：崗位名稱、所在部門、直接上下級等。（3）崗位職責：崗位主要職責領域及工作任務。（4）崗位特征：匯報關系、權限、協調關系等。（5）崗位任職資格：學歷與經驗要求、知識與技能、能力素質要求等。

人事部對相關部門提交崗位說明書進行初步審核，形成或更新公司崗位說明書庫。

4、核定崗位編制

對于生產、技術等崗位，各單位根據生產規模、工藝流程、設備類型和性能、崗位工作內容、職責范圍等生產技術、勞動條 件，明確規定出各類人員的數量和比例，確定崗位編制。

對于職能管理崗位，各單位根據職能范圍、平均工作量等因素，合理確定崗位編制。

5、審核確定

各單位組織機構圖、崗位說明書、崗位編制核定三項材料需經各單位深化勞動用工分配制度改革工作小組審議通過后報人事部匯總，上報公司審批。

五、崗位及定員變更

1、崗位與定員情況發生變更時，須填寫《定崗定編計劃變更審批表》，并說明理由。在填寫此表格時，變更需將原崗位說明書附于本表后，還需附上新崗位說明書，并隨表附上變更前的《定崗定編計劃表》。

2、變更內容分：增加、減少、更改等三種情況，審批流程為：由各單位和各部門負責人填表申請，人事部審核簽字后交總經理批準后方可實施。

六、組織保障

定崗定編管理工作涉及到企業人員結構的全面優化和全體員工的切身利益，各單位一定要高度重視，密切配合，積極參與改革。各單位主要負責人要認真分析研究分管單位和本單位的情況，組織人員提出切實可行的定崗定編方案，在規定時間內完成工作任務。

七、時間安排

1、確定方案階段

各單位各部門成立專家組，制定定崗定編計劃。在充分考慮各單位的實際情況，完成《定崗定編方案》的制定、討論和報批 工作。

2、實施階段

完成公司定崗定編方案，各單位、部門遵照方案組織落實定崗定編工作。

七、其他

1、對于本管理規定所未規定的事項，由人事部依照相關管理制度執行，必要時可進行補充規定。

2、本管理規定由總部人事部負責解釋，員工對本管理規定產生異議時，可由人事部進一步做出說明。

3、原則上人事部每年對本管理規定進行檢討和修正，確保管理規定的適應性和有效性

人事部 2015年6月8日

第二篇：集團人員定崗定編方案

XX礦業集團有限公司

定崗定編方案

董事會：譚X 肖X永 趙X文 何X全 董事長：譚X

執行董事：陳X

秘書處（人員定編4人）

秘書長（1人）：范X飛

秘書（3人）：急招（1人）待招（2人）監察部（人員定編3人）

總監（1人）：楊X

監察員（2人）：待招

總經理：盧X光

常務副總經理 陳X 何X良

副總經理：馬X春

財務中心（人員定編13人）

財務總監（1人）：楊X平

財務部經理（1人）：賈X

審計部經理（1人）：湯X容

籌建委員會1

統計部經理（1人）：待定

統計員（2人）：急招（1人）待招（1人）

資產部經理（1人）：李X根

會計主管（1人）：寧X平

會計人員（3人）：急招（1人）待招（2人）

出納員（2人）：急招（1人）待招（1人）

人事行政中心（人員定編14人）

人事行政總監（1人）：待定

人事部經理（1人）：孟X男

人事專員（4人）：待招

行政部經理（1人）：石X

行政人員（3人）：何X、待招（2人）

培訓部經理（1人）：待招

培訓人員（3人）：待招

投資管理中心（人員定編9人）

投資管理總監（1人）：張X

項目管理部經理（1人）：何X

項目管理人員（3人）：待招

融資部經理（1人）：李X

融資人員（3人）：張X、李X、待定

采購中心（人員定編3人）

采購部經理（1人）：宋X

采購部人員（2人）：待編

網絡信息中心（人員定編7人）

網絡信息部經理（1人）：待招

信息部人員（3人）：待招

企劃部人員（3人）：待招

生產管理中心（人員定編61人）

總工程師（1人）：趙X工

副總工程師（1人）：王X

工程師（5人）：待定

勘探工程部經理（1人）：待招

勘探工程人員（5人）：待招

工程建設部經理（1人）：待招

建設人員（5人）：待招

機電安裝部經理（1人）：待招

機電安裝人員（5人）：待招

技術部經理（1人）：待招

技術人員（5人）：待招

安全部經理（1人）：待招

安全人員（5人）：待招

生產部經理（1人）：待招

生產人員（5人）：待招

質檢部經理（1人）：待招

質檢人員（5人）：待招

調度部經理（1人）：待招

調度人員（5人）：待招

運輸部經理（1人）：待招

運輸人員（5人）：待招

市場部經理（1人）：待定

市場部人員（0人）：待編

籌建委員會

4業務部經理（1人）：待定

業務部人員（0人）：待編

對外公共事業部（人員定編6人）

事業經理待招（1人）：待招

法務專員（2人）：待招

外聯專員（3人）：待招

工會（人員定編待編）

工會主席（1人）：張X建

宣傳委員（0人）：待編

組織委員（0人）：待編

工會專員（0人）：待編

以上定崗定編人員共計人：

1、高管人占總人數％，中層管理人占總人數％，基礎員工人占總人數％；

2、生產專業技術人員人，管理專業人員人；

3、碩士學歷人，本科學歷人，專科學歷人；

籌建委員會5

第三篇：定崗定編

定崗定編

定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數量和質量的概念產生。有的企業還把與定崗有關的人員素質的問題單獨提出來，稱之為“定員”。“定員”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。編輯本段什么是定崗定編

定崗定編是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業根據自己的情況在不同的時期運用不同的方法。

定編在這里包括定員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學的方法,對確定的崗位進行各類人員的數量及素質配備。定編定員是一種科學的用人標準。它要求根據企業當時的業務方向和規模,在一定的時間內和一定的技術條件下,本著精簡機構,節約用人,提高工作效率的原則,規定各類人員必須配備的數量。它所要解決的問題是企業各工作崗位配備什么素質的人員,以及配備多少人員。

定崗定編是企業崗位管理中的一項基礎性的工作。它涉及企業業務目標的落實、員工能力和數量的匹配，從而影響到企業運營成本的降低和效率的提高。在中國計劃經濟時代，定崗定編是由國家有關部門來承擔的，隨著企業面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經成為企業自身經營管理的重要內容。定崗定編是企業崗位管理中的一項基本工作。定崗：是指明確企業（組織）所需要的崗位；定編：是指明確企業（組織）需要多少適合企業發展的個人。編輯本段定崗定編步驟

定崗定編之前最重要的是要設定好企業的組織架構，其次還需要定責，定崗定編之后還需要定員，即定責、定崗、定編、定員。

定責：包括部門職責與崗位職責兩項內容；定員：是在定編基礎上，嚴格按編制數額和崗位的質量要求，為企業每個崗位配備合格的人員。

定編是企業崗位管理工作的一個難點，難就難在對部門實際工作情況與需求的了解與理解；難就難在容易陷于因為缺乏理論方法則只能“拍腦袋”設計編制的誤區。編輯本段定崗定編的工作原則 以戰略為導向

強調崗位與組織和流程的有機銜接。以企業的戰略為導向、與提升流程的速度與效率相配合。以現狀為基礎

強調崗位對未來的適應。一方面必須以崗位的現實狀況為基礎，充分考慮崗位價值發揮的基礎條件，另一方面，也要充分考慮組織的內外部環境的變化、組織變革與流程再造、工作方式

定崗定編

轉變等一系列變化對職位的影響和要求。以工作為中心

強調人與工作的有機融合。充分考慮任職者的職業素質與個人特點；體現職位對人的適應，處理好崗位與人的之間矛盾，實現人與職位的動態協調與有機融合。以分析為手段

強調對崗位價值鏈的系統思考。不僅是對職責、任務、業績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對崗位價值鏈上每個環節應發揮的作用的系統思考。包括該崗位對組織的貢獻，與其他崗位之間的內在關系，在流程中的位置與角色，其內在各要素的互動與制約關系等。編輯本段定崗定編的要點 定崗定編的基本依據

是企業的發展戰略、業務目標

這在許多企業中并不十分明確，就事論事憑感覺或印象要某個或某些部門裁減崗位或人員，往往遇到很大的阻力。

其實，定崗定編的基本依據是企業本身的發展戰略或業務目標，企業在特定的時期內，要完成什么樣的戰略目標，構成了企業形成一切工作的中心，包括定崗定編。如果企業的戰略目標不清楚，或者根本沒有，企業里的一切工作都失去了方向和依據，包括定崗定編。這似乎是一個很淺顯的道理，但在實際工作中，又會經常遇到類似的情況：企業業務目標不明確、或者明確但不科學，在這種狀況下，定崗定編是無法進行的。勉強進行，也缺乏說服力。作為國內著名的咨詢公司，鷹騰咨詢為多家企業設計了組織架構及定崗定編方案，獲得了客戶的高度認同。

定崗定編的目的是實現“人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達到“人盡其才、才盡其用”的目標。這里最重要的是首先要弄清楚企業要做的“事”。有了工作目標，然后才需要相應的崗和人來做。當然，企業的戰略目標，也就是“事”的確定，也不是一個簡單的問題，它必然涉及企業一系列內外部的因素，如經濟環境、市場競爭、技術變化、客戶需求等各方面的影響。弄清楚企業戰略目標是企業發展的前提條件。具體依據是工作流程

戰略目標明確后，并不意味著定崗定編就可以自動進行了。定崗定編的具體設計，還需要先理順工作流程。前面我們說到了“人、崗、事”之間的匹配，其中“事”是基礎。但做同樣的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然帶來崗位設置的不同。優化的流程可以給出最有效的崗位設置，而陳舊的流程很容易造成崗位工作的低效率。因此，定崗定編必然涉及的一項前提性工作就是“流程優化”。

一提到流程優化很容易被人們認為是一件復雜的工作。其實流程只不過是完成任務目標的方法和過程，它根據目標的繁簡程度可采用的優化方法和程度也可以不同。涉及企業總體變化的流程重整是一種優化，局部流程的小改小革也是一種優化。只要新的流程能夠使輸入大于輸出、是一個增值的過程，它就是一個優化的流程。我們把優化流程中的關鍵環節找出來，設置成崗位，賦予其職責，并根據該環節的工作量配置相應的員工數，定崗定編就能夠做到是科學合理的。應從業務人員著手

企業的崗位數量有很多，特別是生產（或服務）流程復雜的大企業更是如此。事實上，在這些崗位中，最重要的是直接從事經營的崗位，它們是企業生存發展的核心部分，定崗定編應該首先把這些核心崗位搞清楚。

企業內各種崗位是具有一定比例關系的，定崗定編應把握這些基本的比例關系。一是直接與非直接經營部門之間的比例關系；二是直接與非直接經營部門內部各種崗位之間的比例關系；三是管理崗位與全部崗位之間的比例關系。各種非直接經營崗位的確定雖然要依據其各自優化的工作流程，但也必須考慮它們與直接經營崗位之間的比例關系。這些比例關系是眾多的企業在長期的經營管理過程中逐步形成的，是大家工作流程不斷優化的積累。有些發達國家的政府部門經常對各行業的關鍵指標進行統計并公開發布，其中包括企業崗位情況的統計。崗位設置的常用形式

定崗定編中的“定崗”也即是崗位設置工作，在具體設計中可用的形式有很多，歸結起來常用的有三種：基于任務的崗位設置、基于能力的崗位設置和基于團隊的崗位設置。

1）基于任務的崗位設置

即是將明確的任務目標按照工作流程的特點層層分解，并用一定形式的崗位進行落實。這種做法的好處是崗位的工作目標和職責簡單明了，易于操作，到崗者經過簡單培訓即可開始工作。同時，它也便于管理者實施監督管理，在一定時期內會有很高的效率。在這種形式下，企業內部的崗位管理主

定崗定編

要是采用等級多而細的職等結構，員工只要在本崗位上做到一定的年限而不出大錯就能被提級加薪。但這種崗位設置的缺點是只考慮任務的要求而往往忽視在崗者個人的特點，員工個人往往成為崗位的附庸。這種形式在機器化大工業時代顯得十分突出：操作工在長長的流水線旁日復一日不停地重復同一種動作，時間一長，員工的積極性往往會一落千丈。此外，由于任務目標是可以量化的，所以這種崗位設置的具體編制也可以用人均勞動生產率（或人均利潤）等量化指標具體地計算出來。

2）基于能力的崗位設置

基于能力的崗位設置是將明確的工作目標按照工作流程的特點層層分解到崗位。但區別在于崗位的任務種類是復合型的，職責也比較寬泛，相應的對員工的工作能力也要求要全面一些。這種設置的好處是崗位的工作目標和職責邊界比較模糊，使員工不會拘泥于某個崗位設定的職責范圍內，從而有發揮個人特長的余地，進而使企業具有應對市場變化的彈性。在這種形式下，企業內部的崗位管理常常采用的是“寬帶”管理，即各崗位之間的等級越來越寬泛。

目前許多美國企業內部從上到下只有6個等級，各等級內的各崗位其職責分工沒有明確的界限，完全根據市場的變化來調整企業內部各崗位所承擔的具體任務。由于員工個人的表現難以像基于任務的崗位設置那樣簡單明了，所以這種形式會要求賦予直接管理者更大的責任，由直接管理者對下屬進行決斷、監督和評估。但另一方面，它的缺點也會因為員工的靈活性加大而帶來工作成果的不確定性上升。同時，由于對員工的能力要求高，勞動力成本和培訓費用也會相應增加。這種形式在第三產業占主導的時代很顯著：許多第三產業的行業是高度依賴于人的。在這些行業中，員工的能力和工作積極性對工作任務的完成有著很大的影響力，如金融、保險、咨詢服務、超市零售等等。因為在這種服務性的行業中，具體崗位所承擔的任務在許多情況下是要求完成一個過程、是難以量化的，所以這種崗位設置形式往往不規定一個具體的編制數，而是用一定的人力成本預算來進行控制。

3）基于團隊的崗位設置

則是一種更加市場化、客戶化的設置形式。它采用以為客戶提供總體附加值（總體解決方案）為中心，把企業內部相關的各個崗位組合起來，形成團隊進行工作。它的最大特點是能迅速回應客戶、滿足客戶的各種要求。同時，又能克服企業內部各部門、各崗位自我封閉、各自為政的毛病。對在崗者來說，在一個由各種技能、各個層次的人組合起來的團隊中工作，不僅可以利用集體的力量比較容易地完成任務，而且可以從中相互學到許多新的東西，也能經常保持良好的精神狀態。顯然，它是一種比較理想的崗位設置形式。但是，這種形式對企業內部的管理、協調能力要求很高，否則容易出現打亂仗。目前它的應用還不夠普及，更多的是在那些“項目型”的公司中應用，如軟件設計、系統集成、咨詢服務、中介服務、項目設計、工程施工等等。這種崗位設置形式的人員確定往往也是采用根據客戶要求特點進行組合的方式。在人力成本方面也往往采用預算控制法。編輯本段崗位設置的原則

定崗定編

1.崗位設置的數目應符合最低數量原則 2.所有崗位要求實現最有效的配合

3.每個崗位能否在企業組織中發揮最積極的作用 4.每個崗位與其他崗位的關系是否協調

5.崗位設置是否符合經濟、科學和系統化的原則

現在許多企業的困惑是各部門都喊人少，結果造成人員總數越來越多，人力成本不斷加大，但企業的效率卻沒有提高。因此，企業希望找到一種辦法來有效地控制員工總數。企業往往是將這個任務交給人力資源部去負責。這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。企業需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不僅僅是一套硬性的定崗定編的規定。

最后，定崗定編的硬約束是人力成本投入。企業的人力成本投入在一定時期內總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內，如何運用有限的資本投入獲得任務目標、工作崗位和員工人數三者之間的最佳組合。編輯本段定崗定編的意義

定崗的過程就是崗位設計的過程。崗位設計也稱為工作設計，是指根據組織業務目標的需要，并兼顧個人的需要，規定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職責的方式。

崗位設計是通過滿足員工與工作有關的需求來提高工作效率的一種管理方法，因此，工作設計是否得當對激發員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。

崗位設計把整個業務戰略和業務目標分解到每個員工的層次。如果在系統或流程的變革中沒有對崗位進行相應的改變，這種變革注定不會成功。

崗位設置是一項系統工程，沒有決心去排除干擾、堅決實施，將難以成功。

定崗定編的積極意義在于可以幫助企業進行人力資源規劃、預測，以便更好地幫助企業實現其業務目標。由于人的主觀能動性是難以預測的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考。

其次，由于企業所處的環境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內有意義。一旦某些因素產生新的變化，它必須跟著進行再調整。

現在許多企業的困惑是各部門都喊人少，結果人員越來越多，但企業的效率卻沒有真正提高。因此，企業希望找到一種辦法來控制這些部門的人數。事實上，這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。

定崗定編是企業所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不是一套硬性的定崗定編的規定。編輯本段“三定”的實施步驟

(一)公布職位。按照職位分類要求修訂職位說明書，公布內設機構、編制、各具體職位及職位任職條件。

(二)公開報名。符合定崗基本條件的人員，根據各職位的任職條件要求，自行申請擬任職的職位。

(三)資格審查。各單位依據定崗人員基本條件對公開報名人員進行資格條件審查。

(四)考核考試。各單位可采取述職、答辯、情景模擬等測試方法，對擬定崗人員履行職位職責所必備的基本知識和能力進行必要的考試考核。

(五)民主測評。各單位在一定范圍內對擬定崗人員進行民意測驗，聽取群眾意見。

(六)決定任命。發放聘任書，并簽訂崗位責任書和勞動合同。編輯本段影響基本要素

影響企業定崗定編的基本要素有以下幾個方面：

1． 企業戰略遠景、使命：

采用不同的競爭戰略，需要設計不同的業務組合方式，并配置相應的資源，如組織協調權利、人員配置等，聯通以前曾實施的大運維管理模式就賦予了運維部門較大的協調權利，而目前聯通側重與移動業務的戰略目標也給予移動相關部門以相當的支持；

2． 組織架構：

戰略目標的實現，需要相應的組織機構予以支持，如部門職能的設計，管理的幅度，權利的架構等等，聯通是通信運營商中第一個設立大客戶部門的，這種設置的目的即為了集中力量搶奪高端用戶；

3． 業務流程：

業務流程包括技術流程，業務流程，監控流程等等，流程的設計與企業整體運行效率，與企業的定崗定編具有較大的關聯，工作流程的科學合理，可以對目前浙江聯通的因人設崗現象以避免。浙江聯通目前的工作流程存在著一定問題，如公司正在推行的ERP系統由于缺少業務流程的預先優化，并沒有對企業的工作效率起到明顯改善，反而對一部分工作的效率起到的相反的作用。

4． 信息系統：

管理信息系統就是借助計算機網絡系統對企業所需的信息進行采集、處理、儲存和傳輸，并以此支持企業的各項經營活動，如決策、評估、控制、交流甚至交易等等，公司信息系統的完善，將對公司業務的規范與人員的精簡起到很大的作用。

第四篇：定崗定編原則

定崗定編定義

定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數量和質量的概念產生。

有的企業還把與定崗有關的人員素質的問題單獨提出來，稱之為“定員”。“定員”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。我們這里只涉及定崗定編。

定崗定編是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業根據自己的情況在不同的時期運用不同的方法。

定崗定編在我國計劃經濟時代是由國家有關部門來承擔的，當時的企業并不需要過多地考慮這方面問題。隨著國家經濟體制和企業管理體制的改革，企業面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經成為許多企業急需考慮和解決的一個重要問題。

定編在這里包括定員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學的方法,對確定的崗位進行各類人員的數量及素質配備。

定編定員是一種科學的用人標準。它要求根據企業當時的業務方向和規模,在一定的時間內和一定的技術條件下,本著精簡機構,節約用人,提高工作效率的原則,規定各類人員必須配備的數量。它所要解決的問題是企業各工作崗位配備什么素質的人員,以及配備多少人員。

定編定員的主要特征在于：

－ 必須在企業有一定的業務規模基礎上進行；

－ 必須在企業業務發展方向已定的基礎上進行；

－ 具有一定的時效性，即有一個發生、發展的過程；

－ 不僅要從數量上解決好人力資源的配置，而且還要從質量上確定使用人員的標準，從素質結構上實現人力資源的合理配備。

定編定員與崗位設計是密切相關的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定，也就包括了對基本的上崗人員數量和素質要求的確定

崗位任務是由崗位職責和崗位工作流程組成的。崗位任務是崗位在業務流程中的位置和作用決定的。

崗位價值是指對崗位的認識。由崗位設計者在設計過程中對崗位將要發揮的價值的認知開始，由任職者在完成崗位任務的過程中體現。對崗位任務的理解不同，或自身素質的不同，崗位價值就不同。

崗位任務與事和方法有關，崗位價值與人和態度有關。

一、定崗的原則

1、因事設崗原則。設置崗位既要著眼于企業現實，又要著眼于企業發展。要根據職責設崗，而不是因人設崗；崗位和人應該是設置和配置的關系。但很多企業都是因人設崗，找不到合適的人就不設某崗位這種做法是錯誤的，這樣會導致職能缺失或者職責混淆，職責不清的后果。

2、整分合原則。企業應通過整體規劃來實現崗位的明確分工，且在分工基礎上有效地綜合，使崗位間職責明確且上下左右之間又能同步協調，以發揮最大的企業效能。

3、最少崗位數原則。在節約人力成本的前提下，盡可能加快崗位之間信息傳遞的時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰斗力和市場競爭力。

4、規范化原則。要規范制定各崗位名稱及職責范圍。對企業腦力勞動的崗位規范不宜過細，應強調留有創新的余地。

5、客戶導向原則。應該滿足特定的內部和外部顧客的需求。

6、一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。

二、定編的原則

1、以企業經營目標為中心，科學、合理地進行定編

企業定編工作，就是要合理地確定各類人員的數量以及它們之間的比例關系。其依據是計劃期內的企業目標業務量和各類人員的工作效率。所謂科學，就是要符合人力資源管理的一般規律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業標準或條件相同的企業所確立的標準相比較，要能體現出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產率相對較高的特點。所謂合理，就是要從企業的實際出發，結合本企業的技術、管理水平和員工素質，考慮到提高勞動生產率和員工潛力的可能性來確定定員數。

2、企業各類人員的比例關系要協調

正確處理企業直接與非直接經營人員的比例關系；正確處理直接與非直接經營人員內部各種崗位之間的比例關系；合理安排管理人員與全部員工的比例關系。管理人員占員工總數的比例與企業的業務類型、專業化程度、自動化程度、員工素質、企業文化以及其他一些因素有關。

3、進行定編工作時，以專家為主，走專業化道路的原則

定編是一項專業性、技術性較強的工作，它涉及到業務技術和經營管理的方方面面。從事這項工作的人，應具備比較高的理論水平和豐富的業務經驗。

定崗定編工作的原則

以戰略為導向，強調崗位與組織和流程的有機銜接。以企業的戰略為導向、與提升流程的速度與效率相配合。

以現狀為基礎，強調崗位對未來的適應。一方面必須以崗位的現實狀況為基礎，充分考慮崗位價值發揮的基礎條件，另一方面，也要充分考慮組織的內外部環境的變化、組織變革與流程再造、工作方式轉變等一系列變化對職位的影響和要求。

以工作為中心，強調人與工作的有機融合。充分考慮任職者的職業素質與個人特點；體現職位對人的適應，處理好崗位與人的之間矛盾，實現人與職位的動態協調與有機融合以分析為手段，強調對崗位價值鏈的系統思考。不僅是對職責、任務、業績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對崗位價值鏈上每個環節應發揮的作用的系統思考。包括該崗位對組織的貢獻，與其他崗位之間的內在關系，在流程中的位置與角色，其內在各要素的互動與制約關系等。

定崗定編的誤區、原則與方法

歲末年初，很多企業又將面臨一年一度的定崗定編工作。定崗定編是企業人力資管理管理工作中的一項基礎性工作，它涉及企業業務目標的落實、人力資源的有效配置。科學合理的定崗定編既可以提高企業效率，又可以有效降低企業的管理成本。然而，定崗定編工作卻是眾多企業在人力資源管理工作中所面臨的一大難題。盡管定崗定編的方法對每個人力資源管理者來說并不陌生，但真正要在實踐中恰當地運用好這些方法，則需管理者既要熟練理解和掌握這些方法，又要對企業的整體情況有深入的了解，大到企業的戰略、業務目標，小到每個崗位的具體工作等等。即使是這樣，仍有很多企業的管理者在定崗定編工作中走入誤區。

那么，關于定崗定編工作都有哪些誤區，科學定崗定編的原則和方法又該如何掌握呢？

定崗定編的六大誤區

筆者多年來參與了數個企業定崗定編項目，在與客戶的接觸過程中，發現很多企業的HR對于定崗定編往往存在諸多誤區，總結起來主要體現在如下六大方面：

誤區一：定崗定編重現狀，輕長遠

定崗定編工作因為其影響因素復雜、多變，在實際執行過程中往往沒有固定模式，需要根據企業的實際情況和發展階段來確定不同的實施方法，這也就要求企業的人力資源管理人員必須密切結合企業的實際來開展這項工作。定崗定編強調現狀無可厚非，但很多企業卻過分強調現狀而忽視了企業的長遠發展，這就走入了誤區。

定崗定編的目的是實現“人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達到“事得其人、人盡其材，人事相宜”的目標。這里最重要的是首先要弄清楚企業要做的“事”，讓定崗定編工作緊緊圍繞“事”展開，而這個“事”就是建立在現實基礎上的企業的發展戰略。企業可持續發展的要求，需要我們在定崗定編工作中充分考慮企業未來的業務發展，方案既要兼顧現在，又要為企業的長遠發展做好謀劃。從這一點來講，定崗定編既考慮企業現狀又考慮企業長遠目標，兩者并不矛盾。

誤區二：定崗定編工作搞“一刀切”

定崗定編工作往往是令企業人力資源部門甚至是高層管理者頭疼的事情，因為這項工作往往伴隨著人員和崗位的變動，定崗定編意味著利益的再分配，開展這項工作的難度可想而知。面對這些難題，有些企業的管理者為了便于定崗定編方案的執行，平衡內部利益，便采用了簡單的“一刀切”的方式。不分部門，不分崗位，不考慮人員素質差異，統一按照一個標準進行調整，最終必然導致定崗定編工作給企業帶來很大的負面影響。比如前些年，有些國企在改制過程中盲目裁員，沒有對企業人員素質和勝任能力做深入調研，采取“一刀切”的方式按照統一標準強制裁員，致使部分富有工作經驗和專業技能的人員過早流失。其實這種“一刀切”的方案不但使企業人才流失，而且導致企業人才梯隊建設斷層，給企業的發展帶來不可估量的損失。

誤區三：定崗定編僅僅是人力資源部門的工作

定崗定編工作是企業人力資源部門的工作，但這并不代表這項工作僅僅依靠人力資源部門便可完成，對于一個規模龐大的企業更是如此。制定一個科學的、符合企業實際情況的定崗定編方案，需要充分考慮企業戰略，熟悉各部門的職責、業務流程，深入了解各個崗位的工作內容、特點，而且有些定崗定編方案的確定需要提供相關歷史數據，特別是當企業達到一定規模時，獲得相關部門的支持就顯得尤為重要。面對眾多的崗位、復雜的生產(或服務)流程，單純依靠人力資源部門的力量來制定出科學可行的方案幾乎是不可能的。不同部門崗位管理的問題與管理依據、發展目標都不同，與部門性質、制度、員工素質、職能規劃都有關聯。定崗定編的判定可以很快，但是缺少對部門情況的了解和分析過程，缺少部門數據的積累和提供，判定結果與實際需要則容易存在偏差，或使得編制設置變得呆板僵硬。比如，有的人才受編制限制不能引進，這固然能起到人工成本控制的作用，但卻不能起到人工效率與效益的激發作用；有的部門工作需要較多人完成，可能是因為人員不合適而造成人數增加，編制不合理；還有些部門的人員短缺是因為流程不合理而造成人員的消耗，這樣，盡管增加人員也會忙得更加沒有效率。所以，定崗定編工作是一項系統性較強的工作，需要企業各個部門的大力配合才能順利開展。

誤區四：定崗定編工作就是裁員

一提定崗定編，很多人就想到了裁員，其實定崗定編絕不是簡單的裁減人員、降低成本，而是隨著企業的發展和壯大，管理者對原有崗位和職責的梳理及再分配，目的是為了配合企業的發展戰略和業務目標，制定合理的崗位設置和人員配置方案，從而優化企業人力資源結構，提高組織效率。筆者在具體咨詢實踐中，常常遇到這樣的問題：工作還沒開展，來自于員工和部門的抵觸就“撲面而來”。在員工和部門主管看來，定崗定編就是要裁員，壓縮編制，你要砸了他的飯碗，人家豈能愿意？而且有些企業的管理者們往往也是持有相似的觀點，認為定崗定編就是裁員的一種手段，一味地要求裁減人員、壓縮編制，很多崗位承擔的職責超過負荷，看似成本降低，但卻忽視了組織的人員配置需要與戰略相匹配，職責超負荷必然會導致組織效率降低，結果是得不償失，企業整體成本上升的同時，也限制了企業的可持續發展。其實，從筆者所服務客戶的方案實施情況來看，定崗定編對優化企業人力資源結構、提高運營效率的意義遠遠大于降低人工成本。

誤區五：定崗定編盲目對標

和人力資源管理的其他模塊一樣，定崗定編工作在開展過程中也往往需要借鑒行業標準或同類企業的定崗定編標準。采用與同行業先進企業對標進行定崗定編，往往具有現實的說服力，且成本低廉，可操作性強。但是正如筆者在前文中所講，定崗定編工作往往因為企業的差異性而導致沒有固定的模式，哪怕是同一發展階段的同一行業的同類型企業，其定崗定編往往因為企業內部流程、設備狀況、人員素質，甚至是企業文化的差異而導致所應采用的標準也千差萬別。筆者曾經為一家大型國企做定崗定編工作，該企業領導層強烈要求我們在項目過程中借鑒一家剛成立不久的同行業外企的定崗定編標準。但是經過項目組的外部調研發現，標桿企業的管理模式、設備水平和企業文化與該國企大相徑庭，以設備為例，標桿企業由于剛成立不久，均采用自動化水平較高的國外進口設備，本來在這家老國企需要五個人、兩個崗位做的事情，在標桿企業由于設備自動化水平大幅提高，僅需一人即可。如果按照企業高層的想法簡單對標，后果可想而知。

誤區六：定崗與定編被強制割裂

定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數。很多人力資源管理者往往將這兩項工作割裂開來，認為先有崗位才有編制，在考慮定崗定編方案時，孤立地考慮其中一項工作。但實際上，往往會發現這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數量和質量的概念產生。定編與崗位設計是密切相關的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定。

定崗定編的原則

認識了以上誤區，那么定崗定編究竟該怎樣做，定崗和定編各需要遵循哪些原則呢？

定崗的原則

定崗就是設計組織中承擔具體工作的崗位，定崗的過程就是崗位設計的過程。崗位設計也稱為工作設計，是指根據組織業務目標的需要，并兼顧個人的需要，規定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。所以，在確定崗位的過程中要遵循如下基本原則：因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人’，不要因人設崗。崗位和人應是設置和配置的關系，崗位設置必須按照企業各部門職責范圍設定，而不能顛倒。在筆者的咨詢過程中，經常會發現客戶的組織中存在著很多莫名其妙的崗位，調查后發現這些崗位往往是企業為了減少改革阻力針對少數高層崗位進行的“因人設崗”，這在一些國有企業更加突出。企業階段性地采用“因人設崗”可能存在一定的道理，但“因人設崗”并不具備普遍性和可持續性。崗位監控原則。在企業中，有些職責必須多個崗位分別承擔，以實現崗位之間的互相監控，確保企業資產或運營安全。存在監控關系的崗位是必須分設的，如財務崗位中的會計和出納，就必須分別設立。最少崗位數原則。崗位劃分過細，導致了某些崗位工作量不飽滿，增加了內部交易成本，效率降低。在定崗過程中，對那些工作內容類似、工作技能要求相近、工作量不飽和的崗位可采用合并或撤銷的方法。以某石化企業加油站所設的油品營業員和便利店營業員崗位為例，兩個崗位工作內容簡單、工作技能要求相近、工作區域相鄰，完全可以合并為一個崗位。崗位合并后，人員利用率大大提高，在保障本職工作的同時，工作互相協作，既能最大限度地保障銷售高峰期不增加顧客等待時間，確保服務質量，又大大提高了人員利用率，減少了人員編制。整分合原則。企業合理的專業化分工可以有效提高運行效率。在定崗過程中，要充分考慮專業化分工，但各崗位間有效地協調也尤為重要。因此，在分工基礎上有效地整合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能。規范化原則。崗位名稱及職責范圍均應規范，但對從事腦力勞動的崗位規范不宜過細，應留有創新的余地。客戶導向原則。應該滿足特定的內部和外部顧客的需求。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90％情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。

定編的四大方法

定崗定編是看似簡單，實則操作相當困難的一項工作。做好定崗定編工作不僅要熟悉人力資源模塊業務，還需要對目標企業所處行業及競爭對手、目標企業內部業務都有相當透徹的了解。在此，筆者根據多年的實踐工作經驗將定編的方法進行了總結，詳見上表。

在實踐工作中，通常需將各種辦法結合起來，參照行業標準、行業最佳案例甚至企業內部具有可比性的標桿來制定目標企業的崗位人數；而且，不同性質的崗位往往采取不同的方法，在實際運用中需注意區別對待。

但是在實際操作過程中，掌握這些方法僅僅是定崗定編工作最基礎的工作，距離實際應用還有很大一段距離。要想做好定崗定編工作，除了選用得當的定崗定編方法外，還要注意諸多影響定崗定編工作的要素，大到企業的戰略，小到企業的管理流程和制度，都會直接影響著定崗定編工作。比如，在企業由分權模式向集權模式轉變的過程中，如果單純按照內外部標桿或是基于現有崗位的工作量分析、工作寫實等這些方法進行定編都是不妥的，只有結合企業的實際，對工作重新劃分分析，才能得出合理的定崗定編方案。

總之，定崗定編是一項系統性工作，方案標準應該考慮周全，既要充分考慮從部門到各個崗位的微觀、中觀層面，也要考慮企業總體人員結構等宏觀層面；既要診斷分析企業自身狀況，也需要參照了解行業與外部標桿企業的狀況；既要考慮歷史數據的積累和獲取，也需要考慮未來的業務發展與人員規劃；既要考慮總體人工成本最小，也需要考慮整體人工效率與效益最大。只有這樣才不至于走入各種誤區，給企業帶來不必要的損失。

定崗、定員、定編的相關說明

“定崗、定員、定編”是對HR實務的統稱，俗稱“三定”。從所涉及的層面來看，三定包括了戰略層面的人力資源規劃、執行層面的績效管理、流程管理、團隊管理和職能管理，以及操作層面的任務分析、流程分析、工作設計和勝任力模型開發。

一 定崗，確定與工作相關的因素

1.崗位/職位(Position/Post)=工作+工作承擔者，是工作和工作承擔者的統稱 a)工作是分配給一個職位的任務或任務組合 b)任務是一系統目標一致的活動和責任的組合

c)活動包括思維活動、信息加工活動、技能性活動、身體活動和人際影響活動 d)責任包括過程責任和結果責任

2.定崗：明確上述因素，把每個崗位的工作、任務、活動和責任一一描述出來。定崗包括的活動主要有任務分析、流程分析和工作設計，定崗的產品有作業指導書、任務標準及規范、工作說明書、指令下達線路和匯報線路。3.定崗的操作方式有從下而上和從上而下兩大類

a)從下而上：是針對現有工作，從下而上分析，從一線員工，到主管，到經理，再到部門經理，最后到總經理，目的在于理清各項任務之間的關系。

b)從上而下：針對企業未來的狀態，從上而下分析，從高層到中層，最后到一線，目的在于理清戰略與現狀之間的關系。

4.定崗活動：包括任務分析和任務設計，其中任務分析是基礎，包括任務要素分析、任務活動分析、任務流程分析

a)任務要素分析：與任務相關的信息、人、物、時間、空間分析

b)任務活動分析： 身體活動、技能性活動、信息加工活動、思維活動、人際影響活動

c)任務流程分析： 輸入資源、加工過程、輸出成果

5.任務設計：為了提高任務價值、加強任務效率、降低任務的操作難度，對任務進行重新設計的過程，比較常見的設計包括任務流程設計和團隊化工作設計 a)任務流程再造：對任務的資源輸入、加工過程和輸出成果進行重新設計 b)團隊化任務設計：根據任務特征把工作中的各項任務進行專業分工，以達到提高效率和降低難度的目的。

二 定員，根據任務對人的要求，確定與工作承擔者(Task undertaker)相關的因素

1.知識knowledge：指工作承擔者完成工作必須了解的事實、數據、信息、程序、概念、定義和標準

2.技能skill：指工作承擔者完成工作必須具備的活動方式、工具使用方式、判斷推理方式、決策方式和人際溝通方式

3.能力ability：指工作承擔者完成工作必須具備的生理特征、情緒特征、判斷推理特征、邏輯思維特征、精神特征和人際溝通特征。

4.績效特征：指工作承擔者達成高績效應該具備的知識、技能和能力

5.繼任特征：指工作承擔者承擔更高一級責任應該具備的知識、技能和能力 6.勝任力模型：根據任務對人的要求和/或組織發展對人的要求，確定項活動對活動操作人員的要求，并把各項要求綜合為勝任力模型。

三 定編：簡單說來是確定組織內部各種人員的數量。組織的微觀定編，通常采取兩種方式： 一是崗位定編，即確定每個崗位的編制；

二是部門定編，即確定每個部門的總人數和分布比例。這兩種方法各有利弊，管理側重點不盡相同。

崗位定編的思路是：根據部門職責，確定部門內需要多少崗位，界定每個崗位有什么職責，再參考標桿組織，結合自身的勞動生產率情況，評估每個崗位履行職責所需的工作量，依據工作量確定人數。這為人力資源部的招聘配置工作提供了具體的數量依據，員工也可以清晰地看每個崗位的人員需求量。崗位定編主要滿足人力資源職能操作的需要，需求也往往來自人力資源部。直接決定崗位編制的因素有兩個，一是崗位職責，二是勞動生產率。通常，崗位職責只能界定崗位的價值和任務，但這不足以確定崗位編制，還必須明確每個崗位具體做什么、怎么做。準確地講，崗位職責包括崗位任務和崗位活動兩個因素。一個組織的經營管理重點是不斷變化的，崗位任務和崗位活動也隨之變化，直接導致崗位工作所需人數的變化。另外，受新技術、新方法以及管理者觀念、風格的影響，崗位的作業流程、工作方式等也會經常發生變化，導致崗位工作量的變動，崗位編制也必然隨之改變。

部門定編一般基于這樣的思路：首先，依據組織的發展戰略和價值流程，分析組織所需的人才隊伍類型；選取關鍵績效指標，收集業務量數據，測算各類人才隊伍的數量；根據工作職責和角色要求，將人才隊伍劃分為不同的層次，細化各層級人員數量范圍；最后，以人才隊伍的數量及結構為依據，進行部門人數范圍的估算。部門定編的首要目的，是支持組織發展戰略的實現；部門定編的關注重點，是如何使組織價值得以有效承擔。影響部門定編的因素，主要是組織發展戰略及部門職責定位，另外，內部人力資源現狀等也會產生影響。分析這些因素，確定組織需要哪幾類人，總共需要多少人，每類人數之間有何種數量關系，以及每類人劃分幾個層級，層級之間有什么數量關系；進而，將每類人分布到相應部門，以支持部門有效承擔組織賦予的價值要求。

綜上，基于崗位職責的編制，實際上是一個表達工作量的符號，可以幫助人力資源部有效控制崗位人數；相對而言，部門定編更能體現組織的管理需求，實現組織發展對于人力資源配置的要求。

職位名稱：人力資源部經理

主要職責：

1：負責主導公司競爭策略及長、中、短期經營目標的擬定，主導公司“目標管理”績效考核的推行；

2：建立和規范公司人力資源管理體系；

3：組建公司的職業化團隊及負責公司的各項管理變革；

4：深化公司的企業文化，建立積極向上、團結友愛、協作忠誠的企業文化氛圍，建立學習型企業；

5：規范公司的行政、后勤、總務管理運作系統，以最低成本為各部門及全體員工提供工作、學習、生活的優質服務。主要工作內容：

1、主導公司各部門進行SWOT（公司優勢、劣勢、威脅、機會等）分析，協助總經理擬定公司的長、中、短期經營計劃及戰略方針，協助總經理制訂公司的經營目標及經營計劃；

2、依據公司的經營目標及經營計劃，擬定公司人力資源及行政后勤管理目標與工作規劃，編制并控制部門財務成本預算，配合公司的“目標管理責任制”，確保人力資源規劃目標及行政后勤管理目標的達成；

3、根據本部門的人力資源及行政后勤管理目標與工作規劃，擬定并實施部門的、月度、周工作計劃，每月準時提交本部門的工作計劃與工作總結給總經理；

4、主導全公司“目標管理”績效考核的推行，與財務部及各相關職能部門完成對各部門、各崗位、各員工的工作業績量化考核；督導人力資源專員及時收集各部門及各崗位與“目標管理”績效考核有關的年、季、月、周、日度報表，發現問題及時向總經理匯報；

5、參與公司重大決策事項的討論；

6、依據公司的經營目標及經營計劃，主導設置企業組織機構，進行全公司各崗位的定崗、定員、定編，進行職位分析與崗位描述，明確各崗位權、責、利及任職資格要求；

7、建立并執行公司的薪資、福利制度；

8、依公司經營發展戰略的人力需求，開發短、中、長期人力資源，合理調配公司的人力資源；

9、建立規范化的招聘系統，并實施各類管理、技術人員的招幕工作；

10、建立并實施培訓系統及編制、實施培訓計劃，外部培訓機構及培訓課程的評定與選擇；協助幫助員工建立職業生涯規劃；

11、人事政策制訂與修改、人事規章制度的規劃、制定、檢討與修訂，使員工的管理有章可循；

12、各類人事表單及人事工作流程制定，修訂及呈報；

13、深化與宣傳公司企業文化，將企業文化落實到企業管理制度與管理規范中；建立積極向上、團結友愛、協作忠誠的企業文化氛圍，建立學習型企業；

14、負責公司的各項管理變革與組建公司的團隊；

15、負責組織公司管理標準、規章制度的擬定、修改和編寫工作，主導專用管理標準及管理制度的擬定、討論、修改工作；呈報審批并監督實施；

16、協助、督促各部門制定與公司人力資源管理政策、制度匹配的各項相關管理規定；

17、組織商情資料，技術情報，文書檔案及匯總公司綜合性資料，掌握全公司主要活動情況；

18、草擬公司總結，工作計劃和其它綜合性文稿，及時撰寫總經理發言稿和其他以公司名義發言文稿審核工作；

19、《員工提案獎勵制度》的建立及督導實施；

20、培訓各部門各級主管掌握人力資源管理知識、技能，站在人力資源的角度管理下屬；

21、根據公司實際營運狀況，決定公司公休（星期天、法定節假日等）及加班時間之事宜；

22、負責撰寫公司性質各類會議的會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實施；

23、協調各部門工作之間的沖突與矛盾。

第五篇：定崗定編流程

定崗定編流程：

定崗定編是企業崗位管理中的一項基礎性的工作。它涉及企業業務目標的落實、員工能力和數量的匹配，從而影響到企業運營成本的降低和效率的提高。在中國計劃經濟時代，定崗定編是由國家有關部門來承擔的，隨著企業面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經成為企業自身經營管理的重要內容。那么，定崗定編在新的經濟環境中的內涵是什么？企業需要什么樣的定崗定編？定崗定編的基本形式有哪些？

一、定崗定編的基本依據是企業的發展戰略、業務目標

企業進行定崗定編的基本依據是什么？這在許多企業中并不十分明確，就事論事憑感覺或印象要某個或某些部門裁減崗位或人員，往往遇到很大的阻力。

其實，定崗定編的基本依據是企業本身的發展戰略或業務目標，企業在特定的時期內，要完成什么樣的戰略目標，構成了企業形成一切工作的中心，包括定崗定編。如果企業的戰略目標不清楚，或者根本沒有，企業里的一切工作都失去了方向和依據，包括定崗定編。這似乎是一個很淺顯的道理，但在實際工作中，又會經常遇到類似的情況：企業業務目標不明確、或者明確但不科學，在這種狀況下，定崗定編是無法進行的。勉強進行，也缺乏說服力。

定崗定編的目的是實現“ 人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達到“ 人盡其才、才盡其用”的目標。這里最重要的是首先要弄清楚企業要做的“ 事”。

有了工作目標，然后才需要相應的崗和人來做。當然，企業的戰略目標，也就是

“ 事”的確定，也不是一個簡單的問題，它必然涉及企業一系列內外部的因素，如經濟環境、市場競爭、技術變化、客戶需求等各方面的影響。弄清楚企業戰略目標是企業發展的前提條件。

二、定崗定編的具體依據是工作流程

戰略目標明確后，并不意味著定崗定編就可以自動進行了。定崗定編的具體設計，還需要先理順工作流程。前面我們說到了“ 人、崗、事”之間的匹配，其中“ 事”是基礎但做同樣的“ 事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然帶來崗位設置的不同。優化的流程可以給出最有效的崗位設置，而陳舊的流程很容易造成崗位工作的低效率。因此，定崗定編必然涉及的一項前提性工作就是“ 流程優化”。

一提到流程優化很容易被人們認為是一件復雜的工作。其實流程只不過是完成任務目標的方法和過程，它根據目標的繁簡程度可采用的優化方法和程度也可以不同。涉及企業總體變化的流程重整是一種優化，局部流程的小改小革也是一種優化。只要新的流程能夠使輸出大于輸出、是一個增值的過程，它就是一個優化的流程。我們把優化流程中的關鍵環節找出來，設置成崗位，賦予其職責，并根據該環節的工作量配置相應的員工數，定崗定編就能夠做到科學合理的。

三、定崗定編應從業務人員著手

企業的崗位數量有很多，特別是生產（或服務）流程復雜的大企業更是如此。在眾多的崗位中如何進行定崗定編？事實上，在這些崗位中，最重要的是直接從事經營的崗位，它們是企業生存發展的核心部分，定崗定編應該首先把這些核心崗位搞清楚。其次，企業內各種崗位是具有一定比例關系的，定崗定編應把握這些基本的比例關系。一是直接與非直接經營部門之間的比例關系；二是直接與非直接經營部門內部各種崗位之間的比例關系；三是管理崗位與全部崗位之間的比例關系。各種非直接經營崗位的確定雖然要依據其各自優化的工作流程，但也必須考慮它們與直接經營崗位之間的比例關系。這些比例關系是眾多的企業在長期的經營管理過程中逐步形成的，是大家工作流程不斷優化的積累。有些發達國家的政府部門經常對各行業的關鍵指標進行統計并公開發布，其中包括企業崗位情況的統計。我們的企業也可以取得這些數據進行參考比照。表1是美國勞工部2001年對美國銀行業的有關崗位數據的統計。

四、崗位設置的常用形式

定崗定編中的“ 定崗”也即是崗位設置工作，在具體設計中可用的形式有很多，歸結起來常用的有三種：基于任務的崗位設置、基于能力的崗位設置和基于團隊的崗位設置。

基于任務的崗位設置即是將明確的任務目標按照工作流程的特點層層分解，并用一定形式的崗位進行落實。這種做法的好處是崗位的工作目標和職責簡單明了，易于操作，到崗者經過簡單培訓即可開始工作。同時，它也便于管理者實施監督管理，在一定時期內會有很高的效率。在這種形式下，企業內部的崗位管理主要是采用等級多而細的職等結構，員工只要在本崗位上做到一定的年限而不出大錯就能被提級加薪。但這種崗位設置的缺點是只考慮任務的要求而往往忽視在崗者個人的特點，員工個人往往成為崗位的附庸。這種形式在機器化大工業時代顯得十分突出：操作工在長長的流水線旁日復一日不停地重復同一種動作，時間一長，員工的積極性往往會一落千丈。此外，由于任務目標是可以量化的，所以這種崗位設置的具體編制也可以用人均勞動生產率（或人均利潤）等量化指標具體地計算出來。

基于能力的崗位設置，是將明確的工作目標按照工作流程的特點層層分解到崗位。但區別在于崗位的任務種類是復合型的，職責也比較寬泛，相應的對員工的工作能力也要求要全面一些。這種設置的好處是崗位的工作目標和職責邊界比較模糊，使員工不會拘泥于某個崗位設定的職責范圍內，從而有發揮個人特長的余地，進而使企業具有應對市場變化的彈性。在這種形式下，企業內部的崗位管理常常采用的是“ 寬帶”管理，即各崗位之間的等級越來越寬泛。目前許多美國企業內部從上到下只有6個等級，各等級內的各崗位其職責分工沒有明確的界限，完全根據市場的變化來調整企業內部各崗位所承擔的具體任務。由于員工個人的表現難以象其于任務的崗位設置那樣簡單明了，所以這種形式會要求賦予直接管理者更大的責任，由直接管理者對下屬進行決斷、監督和評估。但另一方面，它的缺點也會因為員工的靈活性加大而帶來工作成果的不確定性上升。同時，由于對員工的能力要求高，勞動力成本和培訓費用也會相應增加。這種形式在第三產業占主導的時代很顯著；許多第三產業的行業是高度依賴于人的。在這些行業中，員工的能力和工作積極性對工作任務的完成有著很大的影響力，如金融、保險、咨詢服務、超市零售等等。因為這種服務性的行業中，具體崗位所承擔的任務在許多情況下是要求完成一個過程，是難以量化的，所以這種崗位設置形式往往不規定一個具體的編制數，而是用一定的人力成本預算來進行控制。

基于團隊的崗位設置，則是一種更加市場化、客戶化的設置形式。它采用以為客戶提供總體附加值（總體解決方案）為中心，把企業內部相關的各個崗位組合起來，形成團隊進行工作。它的最大特點是能迅速回應客戶、滿足客戶的各種要求。同時，又能克服企業內部各部門、各崗位自我封閉、各自為政的毛病。對在崗者來說，在一個由各種技能、各個層次的人組合起來的團隊中工作，不僅可以利用集體的力量比較容易地完成任務，而且可以從中相互學到許多新的東西，也能經常保持良好的精神狀態。顯然，它是一種比較理想的崗位設置形式。但是，這種形式對企業內部的管理、協調能力要求很高，否則容易出現打亂仗。目前它的應用還不夠普及，更多的是在那些“ 項目型”的公司中應用，如軟件設計、系統集成、咨詢服務、中介服務、項目設計、工程施工等等。這種崗位設置形式的人員確定往往也是采用根據客戶要求特點進行組合的方式。在人力成本方面也往往采用預算控制法。

現在許多企業的困惑是各部門都喊人少，結果造成人員總數越來越多，人力成本不斷加大，但企業的效率卻沒有提高。因此，企業希望找到一種辦法來有效地控制員工總數。企業往往是將這個任務交給人力資源部去負責。這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其它部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。企業需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不僅僅是一套硬性的定崗定編的規定。

最后，定崗定編的硬約束是人力成本投入。企業的人力成本投入在一定時期內總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內，如何運用有限的資本投入獲得任務目標、工作崗位和員工人數三者之間的最佳組合。