第一篇：圖文解讀 中國管理培訓生項目現(xiàn)狀與發(fā)展調(diào)研報告(獨家)

圖文解讀

中國管理培訓生項目現(xiàn)狀與發(fā)展調(diào)研報告（獨家）

前言

為了培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展的后備年輕人才，使員工具備扎實的業(yè)務能力，同時能勝任一定的管理工作，許多企業(yè)開展了管理培訓生項目（以下稱管培生項目）。對于企業(yè)而言，管培生項目旨在培養(yǎng)企業(yè)的核心員工和未來的管理者，需要企業(yè)招聘、培訓、輪崗、淘汰等各項制度的配合實施，是一項具有戰(zhàn)略意義且成本不菲的人才培養(yǎng)方式。

從本次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，早在1996 年一些企業(yè)就已經(jīng)開展管培生項目。到2005 年，出現(xiàn)了一個開展管培生項目的小高峰（見圖表）。經(jīng)濟的高速增長（中國經(jīng)濟已經(jīng)持續(xù)保持三年高速增長：2002 年，9.1% ；2003 年，10.1% ；2004 年，10.1% ；來自國際貨幣基金組織數(shù)據(jù)庫）和對人才需求的增大是促成越來越多的企業(yè)開展管培生項目的原因之一。目前，企業(yè)更加理智地看待管培生項目。在一些企業(yè)中已經(jīng)陸續(xù)形成了比較完善的體系，同時越來越多的本土企業(yè)也開始進行管培生項目。

本次調(diào)研，希望通過對目前管培生項目的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢的全面了解，給予企業(yè)高層和人力資源部門針對管培生項目的趨勢性數(shù)據(jù)和標桿啟示。注：本次調(diào)研中所涉及的通用型管培生和定向型管培生，其定義如下：通用型管培生項目，是指企業(yè)以培養(yǎng)未來綜合型管理者為目的，而開設(shè)的人才培養(yǎng)項目；

定向型管培生項目，是指企業(yè)以培養(yǎng)能擔當某一職能的企業(yè)管理者為目的，而開設(shè)的人才培養(yǎng)項目。本文的統(tǒng)計過程中，所涉及的分位數(shù)表示：25 分位，為將統(tǒng)計結(jié)果從小到大排列后，所處于25% 的統(tǒng)計值，通常25 分位代表著市場上的較低或偏低水平；50 分位，通常代表著市場上的中等水平；75 分位，通常代表著市場上的較高或偏高水平。第1部分 | 主要發(fā)現(xiàn)

發(fā)現(xiàn)1：中國管培生項目逐步向成熟階段發(fā)展。很多企業(yè)在早期嘗試過管培生項目，但是由于企業(yè)發(fā)展與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化、外部經(jīng)濟情況的影響，已經(jīng)停止了管培生項目。根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，目前開展管培生項目的企業(yè)中已有一半開展了4 年以上，四分之一的企業(yè)已有7 年左右的管培生項目經(jīng)驗，所培養(yǎng)的管培生不少已經(jīng)成為了企業(yè)的中層及高層管理者。發(fā)現(xiàn)2：由高管層與人力資源部門共同推動的管培生項目能夠取得更好的效果。在本次調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)目前較多企業(yè)的管培生項目僅由人力資源部門發(fā)起。從管培生項目的效果而言，由企業(yè)高管層和人力資源部門共同發(fā)起的項目，比僅由其中任何一方發(fā)起的效果更好，學員進入管理層的比率更高且離職率更低。

發(fā)現(xiàn)3：在所有開展管培生項目的企業(yè)中，開展定向型管培生項目的企業(yè)比率更高。在參與本次調(diào)研的各種不同規(guī)模的企業(yè)中，開展定向型管培生項目的數(shù)量均比開展通用型管培生項目多。并且相比之下，定向型管培生項目的培訓成本更低。

發(fā)現(xiàn)4：幾乎所有進行管培生項目的企業(yè)都對管培生進行了很大的培訓投入。管培生作為未來的管理層儲備，企業(yè)在培養(yǎng)上都愿意給予大力的支持。近四分之三的企業(yè)每年投資在管培生項目中的人均培訓費為學員月薪的兩倍以上，約有四分之一的企業(yè)其投資甚至為學員月薪的十倍以上。發(fā)現(xiàn)5：管培生的薪資存在較大的差異，從薪資水平上分成了兩個差異較明顯的群體。在本次調(diào)研的管培生薪資中，36.5% 的通用型管培生第一年稅前月薪為5000 元以下，28.8% 的通用型管培生為7000 元以上；31.3% 的定向型管培生為5000元以下，34.4% 的定向型管培生為7000 元以上，管培生從薪資水平上分成了兩個差異較明顯的群體，其月薪的平均水平差為2000 元左右。

發(fā)現(xiàn)6：大多數(shù)企業(yè)內(nèi)，人力資源部門在管培生項目中較多承擔執(zhí)行層面工作。人力資源部門在管培生項目中起著多重作用，從“選、用、育、留”幾方面都承擔了大量的工作。但通常集中在招聘、培訓、入職等執(zhí)行過程。而在招聘前期的人才市場版圖和人才市場分析則相對弱很多。

發(fā)現(xiàn)7：企業(yè)在管培生淘汰機制上普遍比較欠缺。有近七成參與調(diào)研人員表示其工作內(nèi)容包括學員的淘汰，但在管培生項目的制度調(diào)研中，無一表示其有明確的淘汰機制。管培生項目作為企業(yè)未來管理者的培養(yǎng)項目，其學員都能有較好的學習能力和適應能力，淘汰機制作為管培生項目的一部分，對于完善項目和考核學員而言都是必不可少的。

發(fā)現(xiàn)8：通用型管培生與定向型管培生大多都能在3年以內(nèi)成長為一線管理者，但部分通用型管培生成長得更快。六成的通用型管培生和定向型管培生幾乎都能在項目開始3年內(nèi)成長為企業(yè)中的一線管理者。但在管培生項目開始之后1年內(nèi)就能成為企業(yè)一線管理者中，通用型管培生所占比例比定向型管培生多出一倍。

發(fā)現(xiàn)9：目前正在進行管培生項目的企業(yè)主要以房地產(chǎn)、消費品、零售與電子商務、生命科學行業(yè)為主。我們將調(diào)研中正在進行管培生項目的企業(yè)類型進行了歸類，發(fā)現(xiàn)目前正在進行管培生的企業(yè)有比較明顯的行業(yè)傾向，其中較多來自于房地產(chǎn)、消費品、零售與電子商務、生命科學行業(yè)。這些企業(yè)具有每年招聘規(guī)模較大，一線管理層需求較多的特點。第2部分 | 數(shù)據(jù)分析 管培生的招聘 招聘時間間隔：

目前，企業(yè)通常每年招聘一次管培生，但也有少量企業(yè)每半年進行一次管理培生招聘（見圖表）。9.6% 的企業(yè)間隔兩年及以上招聘一次管培生項目。這些企業(yè)并沒有明顯的行業(yè)特征，但其企業(yè)規(guī)模差異較明顯，兩個較大的份額分別來自于500 人以下的小型企業(yè)和5000 人以上的大型企業(yè)（見圖表）。幾乎所有企業(yè)都表示管培生的招聘人數(shù)是根據(jù)企業(yè)的自身組織架構(gòu)或人員發(fā)展情況而定的，這是一種比較成熟的做法。然而企業(yè)之間也有些許的差別，有相當一部分的企業(yè)也會按部門需要進行預測，另外結(jié)合公司年度招聘總?cè)藬?shù)來預測也是采用較多的方式之一（見圖表）。

招聘篩選標準及入職情況：在篩選學員時，學員快速學習、團隊合作和問題分析的能力幾乎是所有企業(yè)都認為必須考察的內(nèi)容（見圖表）。除了一些常規(guī)的測評方式：無領(lǐng)導小組討論、結(jié)構(gòu)化面試和專業(yè)測試以外，更加貼近企業(yè)工作的情景模擬和人才評估中心技術(shù)在管培生招聘過程中也具有相當?shù)氖褂妙l率（見圖表）。另外，調(diào)研顯示管培生成功入職率的中等水平在75%，而較高入職率達到80%，相對較低的在50%。管培生的發(fā)展 管培生的培訓：

企業(yè)對管培生的培養(yǎng)較多側(cè)重于教練指導、輪崗和課堂學習等（見圖表）。通常教練和導師會在學員完成集體培訓后，對學員定期進行輔導，直到管培生項目結(jié)束。?管培生在培訓期間的課程與普通員工并沒有太大的差別，均由通用技能、專業(yè)技能、知識性培訓和企業(yè)文化等組成。其差異性在于培訓內(nèi)容重點不同、培訓要求及頻率更高、累計時間更長。在本次調(diào)研中，有22 家企業(yè)愿意提供每年對管培生的人均培訓支出。我們對通用型管培生、定向型管培生分別進行了統(tǒng)計。每年人均培訓支出的中等水平幾乎都為20000 元左右。通用型管培生的培訓支出明顯比定向型管培生的培訓支出更高。

管培生作為企業(yè)未來的管理者，大部分企業(yè)都很愿意為學員進行培訓投資。四分之三的企業(yè)每年為每位學員的培訓投入為其月薪的2 倍以上，四分之一的企業(yè)其投入值為10 倍以上。

管培生的輪崗：在開展管培生項目的企業(yè)中，有超過四分之一以上的企業(yè)會為學員進行海外培訓，五分之一的企業(yè)會為其學員設(shè)置海外輪崗。在海外輪崗的時長中，中等水平為2 個月，較高水平為半年，目前統(tǒng)計的最長時間為1年。有超過四分之一的企業(yè)表示會為培養(yǎng)管培生的領(lǐng)導力而設(shè)置新的管理崗位（圖表）。從企業(yè)規(guī)模來看，中小型企業(yè)（少于500人）所占比例最大，另外2500人到4999人和5000人到9999人的企業(yè)也占有較高的比例。管培生的升職

目前開展通用型管培生項目的52 家企業(yè)中，有7 家企業(yè)表示學員還未升職；6 家企業(yè)對學員的升職情況不進行計算；統(tǒng)計有效的39 家數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，最近完成的一屆學員升值率的中等水平為20%。定向型管培生中有超過四分之一的企業(yè)中管培生的升值率在70% 及其以上，而其中等水平為僅有30% 的學員進行了升職。表明定向型管培生的培養(yǎng)目前一些企業(yè)間存在比較大的差異（見圖表）。

管培生進入管理崗位的情況：幾乎六成的管培生（包括定向型和通用型）在管培生項目開始后的3 年內(nèi)，都能進入企業(yè)管理崗位，而也有相當一部分定向型管培生需要3-5 年時間。其中定向型管培生能夠在項目開始的1 年內(nèi)進入管理崗的學員只有4.5%，僅為通用型管培生的一半左右。管培生的保留與淘汰 管培生的保留：

我們對參與調(diào)研企業(yè)最近完成的一屆管培生項目中的離職情況進行了統(tǒng)計。其中，通用型管培生主動離職的較高水平在40%，中等水平為20%。而被動離職率普遍較低，中等水平及以下均沒有離職，被動離職率較高水平在10%。定向型管培生學員的主動離職率整體水平比通用型管培生低，其中等水平為10%。被動離職率的較高水平為5%，較低和中等水平都不存在學員被動離職（見圖表）。表明管培生的考核情況都較好，企業(yè)通常在考核上并不會淘汰員工。管培生的淘汰：大部分的企業(yè)對于管培生項目會設(shè)置一定的淘汰機制，對于這些低績效的學員，企業(yè)往往采取勸說學員離開企業(yè)以及幫助員工安排普通崗位（見圖表）。不過，學員普遍淘汰比率較少，超過一半的企業(yè)都在5% 以下，七成以上的企業(yè)的淘汰率都不會超過10%。這從一定程度上說明，企業(yè)通過較嚴謹和嚴格的招聘機制、相對完善的培養(yǎng)過程，有效提高了管培生的成功比率。管培生項目的內(nèi)部管理 管培生的薪資 通用型管培生的薪資：目前企業(yè)對通用型學員的薪資投入呈現(xiàn)較大差異，有近六成的企業(yè)稅前月薪在6000 元以下，有相當?shù)囊慌髽I(yè)提供8000 元以上的月薪（見圖表）。但這些企業(yè)并沒有明顯的規(guī)模和行業(yè)特征，也沒有明顯來自不同層級支持（例如高管層發(fā)起或人力資源部發(fā)起）的差異。所以通用型學員薪資情況可能來自于市場上企業(yè)本身薪資水平的差異。學員在尚未升職以前，企業(yè)每年為其進行薪酬漲幅的中等水平為12%，較高水平為15%。而在第一次升職時，通常學員的薪酬漲幅在15% 到20%，其較高水平在30%。定向型管培生的薪資：定向型管培生項目的薪資情況與通用型相似，第一年的基本稅前月薪為5000元以下的依然占主要比例。與通用型管培生不同在于，為學員提供8000 元以上月薪的企業(yè)比例并不多。大多數(shù)的都是在7000 元左右及以下（見圖表）。學員在未升職前年度薪酬漲幅基本在10% 左右，其第一次升職時的漲幅較多為20% 左右。第3部分 | 我們的建議 管培生項目的開展體現(xiàn)著一個企業(yè)對未來核心人才的儲備和人才梯隊建設(shè)的需求。研究發(fā)現(xiàn)，在管培生項目的進行過程中，企業(yè)能夠通過內(nèi)部流程和細節(jié)的打造，更加完善管培生項目，在企業(yè)管培生保留和人才規(guī)劃上，進行有效的改進。根據(jù)本次調(diào)研及來自不同優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，我們?yōu)檎谶M行管培生項目的人力資源人士提出以下建議：

建議一：管培生項目作為培養(yǎng)企業(yè)未來管理層的長期項目，是企業(yè)后備人才梯隊建設(shè)的重要一環(huán)。企業(yè)須明確管培生是其人才戰(zhàn)略的重要組成部分，并應該進行長期的持續(xù)性投資。很多企業(yè)往往在企業(yè)利潤較多，經(jīng)營情況較好的情況下才進行管培生項目，但學員從進入管培生項目開始到成長為企業(yè)中層乃至高層管理者是一個較長期的過程，需要持續(xù)性的投入。長期堅持管培生項目對建立企業(yè)核心人才梯隊，渲染企業(yè)文化及建立學員內(nèi)部人脈有較大的幫助。

建議二：企業(yè)需要結(jié)合高層推動及整個企業(yè)的支持才能對管培生進行有效的培養(yǎng)。管培生項目是集合企業(yè)內(nèi)各種資源進行綜合性培養(yǎng)未來領(lǐng)導者的過程，從招聘宣傳開始，便需要企業(yè)內(nèi)各個部門的合作。一個準備好進行管培生項目的企業(yè)，各個部門對管培生的有效支持是讓學員能夠在其中成長為高質(zhì)量的管理層候選人的重要保障。

建議三：管培生項目應該結(jié)合企業(yè)內(nèi)部多種資源共同打造。通過有效結(jié)合企業(yè)內(nèi)多種資源，讓學員在快速培養(yǎng)過程中，最大限度的對企業(yè)業(yè)務、核心經(jīng)營目標有明確的了解。較好的管培生項目能夠從一定程度上打破不同職能部門之間的隔閡，加強企業(yè)內(nèi)部的合作。當然，這樣的資源投入必然需要高層管理者與企業(yè)各個部門的共同支持。

建議四：企業(yè)應該在學員輪崗前為學員設(shè)置明確的未來發(fā)展目標。剛進入企業(yè)的學員雖然有著較好的潛力，但其對于自身和未來的發(fā)展卻是迷茫的。人力資源部門需要與學員有效溝通其未來發(fā)展的目標與方向，讓學員和企業(yè)能夠保證都在為同樣的目標進行奮斗，激發(fā)學員主動尋找企業(yè)內(nèi)的發(fā)展資源，同時也能在一定程度上起到保留學員的作用。建議五：企業(yè)有必要對學員所輪崗的部門進行嚴格選擇。找到一個適合學員發(fā)展的環(huán)境比發(fā)展本身更加重要，一個能夠為管培生提供良好發(fā)展的土壤，對于發(fā)展學員、保留學員也能起到很重要的作用。學員的輪崗部門除了高度符合其能力發(fā)展需要以外，還需保證輪崗部門對學員的重視。必要時為學員設(shè)置個性化輪崗。

建議六：企業(yè)對管培生項目必須進行定期的回顧。由于管培生項目中，企業(yè)用人部門、高管層以及人力資源部門等都參與其中，與學員定期的回顧能夠有效地幫助企業(yè)了解管培生自身的發(fā)展與績效，以及從內(nèi)容控制和流程修改等方面時刻保持對管培生項目的有效把控，降低管培生項目的風險。建議七：企業(yè)應該對導師進行前期篩選與輔導控制，在管培生過程中保持導師在執(zhí)行過程中的配合度。當學員進入不同崗位進行輪崗時，導師便成為指導其工作的第一人，導師對管培生的重視和態(tài)度對該管培生在輪崗期間的心態(tài)和能力變化上起著重要作用。保持導師的配合度以及導師的輔導水平是企業(yè)直接影響管培生發(fā)展的重要一環(huán)。

建議八：企業(yè)在培養(yǎng)管培生的能力時，應該著重對學員的軟技能進行培養(yǎng)。現(xiàn)在比較多的企業(yè)都會對學員的軟技能和硬性知識進行同時培養(yǎng)。但更建議重點培養(yǎng)學員的軟性技能。硬性知識的補充隨著在企業(yè)內(nèi)業(yè)務的接觸與工作的開展，相對與軟技能的養(yǎng)成而言更加容易。而管培生作為企業(yè)未來的管理者，軟技能則對于其未來的事務、人際處理有更大的幫助。

建議九：項目結(jié)束后應讓學員進入企業(yè)人才的持續(xù)發(fā)展計劃中。學員的發(fā)展不僅僅是代表著一個人或是一個管培生的團體，而是體現(xiàn)著企業(yè)未來的人才發(fā)展。學員在結(jié)束其管培生項目的發(fā)展后，應該將學員進一步納入企業(yè)內(nèi)部的完整發(fā)展計劃中，一方面能夠保證學員持續(xù)的高速發(fā)展，另一方面，也能夠起到有效保留學員的作用。

建議十：企業(yè)可適當增加學員在企業(yè)內(nèi)的展示機會。在管培生項目中，學員通過經(jīng)驗分享會，與管理者交流活動等進行自我展示不僅對其能力給予一定鍛煉機會，同時能夠起到企業(yè)內(nèi)人脈建立的作用。為學員進一步在企業(yè)內(nèi)的工作展開、部門溝通打下基礎(chǔ)。

注：本文系智享會原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請事先聯(lián)系并注明來源，謝謝！關(guān)于智享會人力資源智享會（HREC）是中國最大和最具影響力的，面向中國人力資源領(lǐng)域?qū)I(yè)人士的會員制組織。截至2014年6月，智享會的付費會員企業(yè)超過1,600家，匯聚了大量世界500強、福布斯2000強及本土領(lǐng)先的上市企業(yè)。

第二篇：PM項目管理的現(xiàn)狀與發(fā)展專題

項目管理發(fā)展到今天，一直是以解決實際問題為主旨，沒有脫開“術(shù)”和“器”的范疇，很少會上升到企業(yè)或者社會的層面去分析項目管理規(guī)律，尋找“道”，即戰(zhàn)略的高度，更鮮有從企業(yè)使命的角度來全新詮釋項目管理的。

曾有很多項目管理的發(fā)騷友慷慨坦言，要看到一切皆是項目，項目決定命運的一天，我們?yōu)橹畾g欣鼓舞，在心跳之余，我們又回歸到原來視角，不禁會問，到底這樣的世界是怎樣的情形？

教科書中往往在項目管理定義之后推出項目的定義，因為離開的我們對項目管理價值的認知，我們不知道如何來確認什么算是項目。

問題由此產(chǎn)生。

難道是因為我們用特定的方式和工具去做了一些管理動作，才使得某些事件更符合項目的范疇嗎？

我們無法將項目的目標與項目的價值最大化畫上等號，即使是項目管理做的非常完美，項目完全達成目標，在這樣的情形下，依然會有項目價值的浪費與偏離初衷的情形存在。

在我們的操作層面上以及對項目管理的定位上總是存在一個疑問，如何才能做到讓項目管理成為社會共同關(guān)注的焦點，企業(yè)戰(zhàn)略重心的一部分，而不僅僅是緊盯項目的成效。

古代國人有一個理想化的構(gòu)思，就是社會的無為而治。項目管理是不是同樣存在這樣的理想化階段，我不得而知。現(xiàn)在我要考慮的是，如果存在這樣的無為的項目管理方式，需要怎樣的條件去實現(xiàn)？最少應該是在項目的各個參與方都按照項目的特點和項目管理的規(guī)則在工作，在我鄙陋的想象中，中國國情下的今天，還是很難想象這樣美妙的場景的。

當我們立足現(xiàn)實展望理想化的項目管理時，有很大的一條鴻溝橫亙在兩者之間。巨大的反差就是項目管理專業(yè)人士的空闊的舞臺，這是當代人的重擔，也是一種慶幸。很多有才干的人都會有懷才不遇的感慨，如果是從事項目管理的行業(yè)，至少這一點是可以從分滿足野心的。

我們考慮將項目管理提升檔次和進入核心的層面，首先要考慮一下三點：

一、管理的技能上成熟，充分滿足目標及社會價值或企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)；

唯有如此，企業(yè)管理才能夠作為最有效最直接的工具引起各個決策層面的關(guān)注，將項目管理日常化，并與日常運作有機銜接。

二、三、

第三篇：獨家解讀項目申請報告報告的定義、用途

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獨家解讀：項目申請報告報告的定義、用途

定義：

項目立項申請報告，按新的投資體制改革相關(guān)政策，項目建議書主要是國有企業(yè)或政府投資項目單位向發(fā)改委申報的項目申請。項目建議書要從宏觀上論述項目設(shè)立的必要性和可能性，把項目投資的設(shè)想變?yōu)楦怕缘耐顿Y建議。項目建

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議書的呈報可以供項目審批機關(guān)作出初步?jīng)Q策，可以減少項目選擇的盲目性，為下一步可行性研究打下基礎(chǔ)。項目建議書主要論證項目建設(shè)的必要性，建設(shè)方案和投資估算也比較粗，投資誤差為±30%左右。項目建議書批準后，可以著手成立相關(guān)項目法人。

民營企業(yè)（私人投資）項目一般不再需要編寫項目建議書，只有在土地一級開發(fā)等少數(shù)領(lǐng)域，由于行政審批機關(guān)習慣沿襲老的審批模式，有時還要求項目方編寫項目建議書。外資項目，目前主要采用核準方式，項目方委托有資格的機構(gòu)編寫項目申請報告即可。

用途：

項目申請報告是企業(yè)項目單位為推動某個項目上馬，根據(jù)國民經(jīng)濟的發(fā)展、國家和地方中長期規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、生產(chǎn)力布局、國內(nèi)外市場、所在地的內(nèi)外部條件，提出的具體項目的建議文件，是專門對擬建項目提出的框架性的總體設(shè)想，該報告的核心用途是：

一、作為項目擬建主體上報審批部門審批決策的依據(jù)；

二、作為項目批復后編制項目可行性研究報告的依據(jù)；

三、作為項目的投資設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實的投資建議的依據(jù)；

四、作為項目發(fā)展周期初始階段基本情況匯總的依據(jù)。

第四篇：如何做好“管理培訓生”項目

如何做好應屆畢業(yè)生“管理培訓生”項目

企業(yè)的發(fā)展離不開人才，但是人才難覓可以說是全體招聘人的共識。因此，很多企業(yè)借鑒外企的做法，設(shè)立了“管理培訓生”項目，尤其以應屆“管理培訓生”項目較為常見。針對應屆畢業(yè)生的校園招聘，好像以“管理培訓生”的名義，才能吸引關(guān)注。的確應屆“管理培訓生”項目，是業(yè)內(nèi)公認的實現(xiàn)低成本儲備人才、挖掘人才、培養(yǎng)人才有效手段，尤其通過“管理培訓生”體系培養(yǎng)出來的人才，對企業(yè)有深厚的“知遇之恩”的歸屬感，有很好的忠誠度抵制競爭對手的誘惑，對企業(yè)的組織架構(gòu)穩(wěn)定以及長久發(fā)展都益處良多。

但是在筆者了解的企業(yè)中，真正把應屆“管理培訓生”項目做到對企業(yè)有如此貢獻的，可以說是鳳毛麟角。更多的是項目開展2年，“管理培訓生”已流失殆盡，最后不得不夭折。這是為什么呢？

通過調(diào)查研究，筆者認為有一下幾個方面值得關(guān)注：

1、招聘環(huán)節(jié)

在大學生即將畢業(yè)的時候，人力資源部門早早的就開始忙的不亦樂乎，從內(nèi)部

需求收集、匯總整理、上報批準，到學校聯(lián)系、現(xiàn)場準備、招聘實施，簡直是打一

場人才爭奪戰(zhàn)。好像是該做的都做了，有什么不妥嗎？

招聘環(huán)節(jié)是整個項目的開始，好的開始是成功的一半，招到合適的人才是將來

能否培育出人才、留住人才的前提。而吸引人才的標準不僅僅于薪資、成長空間、而更在于人才是否喜歡這個行業(yè)，喜歡這個企業(yè)。但是在招聘面試的短短十幾分鐘、幾十分鐘里讓人才相當程度的了解行業(yè)、了解企業(yè)是不現(xiàn)實的，所以招來更多的是

與企業(yè)“一見鐘情”的人才。“一見鐘情”有多少最后成為“一生良緣”，所以，兩

年以后的“離婚”很正常，“閃”的快“離”的快。

解決這個問題，筆者建議不要做“殲滅戰(zhàn)”而要做“持久戰(zhàn)”，招聘工作要深

入校園，在學生畢業(yè)前兩年，通過學校社團推介、參與課題研發(fā)、發(fā)布學生研究項

目等方式，讓學生了解企業(yè)所在的行業(yè)，讓對所在行業(yè)感興趣的學生，參與到企業(yè)

組織的行業(yè)研究中去，并與直接的已學和所學結(jié)合，讓對行業(yè)感興趣的同學加深企

業(yè)印象和企業(yè)了解。經(jīng)過這樣的預熱和磨合，將大大加強“一生良緣”的產(chǎn)生幾率。

2、項目架構(gòu)設(shè)置

“管理培訓生”項目一般都由企業(yè)人力資源部牽頭、各部門配合。但是，現(xiàn)實

情況往往是員工入職后，人力資源部起個頭，做個企業(yè)介紹和基本公司制度介紹，然后就成了引導員，按照培訓計劃，把培訓生帶到一個一個部門接受培訓。部門的人一個是覺得最后不一定來自己的部門工作，再一個就是本身工作都很滿了，還來

這么多人問這問那，會降低部門的工作效率，所以敷衍了事。這樣的操作已經(jīng)為員

工流失埋下了伏筆。

因此，必須為“管理培訓生”項目設(shè)立清晰的架構(gòu)和明確的責任。“管理培訓

生”項目一般應該由人力資源部總監(jiān)牽頭項目總負責人，各部門也要有相應的高級

管理人員參與到項目架構(gòu)中，而且明確部門內(nèi)的每個導師，對于“管理培訓生”項

目的工作職責和操作規(guī)范，并積極和嚴格的按照規(guī)范操作。

3、評估機制有問題

學員的評估一般的企業(yè)在項目實施中還是設(shè)立的，但是往往由導師進行評語性

評估，流于形式。企業(yè)講“入模子”，我們就是要對學員進行及時、準確的評估，來讓他看清自己，調(diào)較自己的方式和行為。因此，學員評估應該是導師結(jié)評、同學

互評、每日點評想結(jié)合的體系進行。

對于導師以及項目管理團隊的評估，往往企業(yè)容易忽略，感覺好像這是額外的工作，不應該有指標性要求，這是非常錯誤的一種認識。導師及項目管理團隊成員的評估也應該是360度的，尤其應該與學員的結(jié)業(yè)考核成績掛鉤，并進入各自的崗位KPI。

4、輔導交流體系欠缺

在“管理培訓生”體系中，往往容易突出“學”與“教”，但是對學員的輔導交流體系的設(shè)計往往缺失。這個體系應該包括：

a)直接上級：對實際工作提供指導。

b)高層管理人員：提升其觀察、思考問題的高度。

c)職業(yè)發(fā)展專業(yè)人士：提供成長方面專業(yè)的咨詢。

d)師兄：剛學會開車的人教開車特別有針對性。

e)同伴：交流學習經(jīng)驗。

通過架構(gòu)設(shè)計和相應的活動組織設(shè)計，如果能充分發(fā)揮上述輔導交流體系的作用，將取得出乎意料的實踐效果。

5、培訓期過后設(shè)立后續(xù)計劃保障培訓生的持續(xù)成長

在培訓期結(jié)束后，在企業(yè)人才培養(yǎng)和人才任用上，至少高層管理人員要有一定的傾斜，為“管理培訓生”在企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造快速通道。當然，要注意業(yè)績導向和公開透明的原則，否則容易形成小團體主義。

本文作者系凡森聚力管理咨詢合伙人，如需轉(zhuǎn)載，請務必注明公司及網(wǎng)站網(wǎng)址，如需采訪、約稿，請聯(lián)系010-64467622。

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第五篇：匯豐管理培訓生項目

匯豐管理培訓生項目 為期24個月的培訓計劃

為期24個月的銀行家管理培訓生計劃簡稱（“BDP”），旨在從銀行業(yè)知識、分析決策能力及人員管理技能等方面給予畢業(yè)生均衡的指導，為從專員向高級管理層晉升的長期發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

BDP家庭包括以下業(yè)務部門

? 企業(yè)銀行業(yè)務部

? 工商業(yè)務部

? 個人金融業(yè)務部

? 營運部

? 證券服務部

? 貿(mào)易及供應鏈業(yè)務部

上述所有業(yè)務部門將為你提供動態(tài)且具挑戰(zhàn)性的課堂培訓、在職培訓，并有機會參與匯豐中國大陸和亞太地區(qū)內(nèi)一系列職能部門的工作。這些經(jīng)歷，將為你的進一步發(fā)展以及在大陸業(yè)務中擔任高層管理職務，儲備所需的管理和技術(shù)技能。表現(xiàn)優(yōu)異的培訓生將被派往匯豐集團的英國培訓中心參加要求更高、更有收獲的課堂培訓計劃。匯豐集團的培訓將對你的長期職業(yè)發(fā)展提供支持。

職業(yè)生涯

匯豐銀行管理培訓生計劃的主要目標是為成為專業(yè)的銀行家打下堅實基礎(chǔ)。這意味著，作為一名管理培訓生，你將針對性地接受個人金融業(yè)務、工商業(yè)務、企業(yè)銀行業(yè)務和營運業(yè)務培訓。其他主要培訓內(nèi)容則會幫助你具備成為一名優(yōu)秀經(jīng)理人所需的個人素質(zhì)和軟技能。

你應當有在職業(yè)生涯中盡早承擔管理職責的強烈意愿。鑒于匯豐的戰(zhàn)略規(guī)劃和致力于成為中國領(lǐng)先的外資銀行的信念，這將是絕無僅有的發(fā)展機遇。你將可能離開自己的城市而前往其它地方工作。事實上，除了受到學習所需知識技能的潛能限制之外，在晉升與發(fā)展上，你將沒有任何限制或限定。盡管你所學習到的是有關(guān)中國-這個快速崛起的市場的專業(yè)知識，中國大陸將成為你職業(yè)發(fā)展的最佳用武之地，但作為一個國際性的組織，匯豐亦令你有可能在全球任何地點發(fā)展自己的事業(yè)。

為何選擇BDP

匯豐致力于人才的培訓和培養(yǎng)。培訓計劃期間，你將獲得以下堅實的支持：

督導： 一位高級經(jīng)理將成為你的督導，對你進行訓練和指導。你將每天接受經(jīng)理的貼身指導，針對你的長處、發(fā)展領(lǐng)域及職業(yè)生涯期望，經(jīng)理將定期給予表現(xiàn)反饋與討論，并籍此為你制定最適當?shù)穆殬I(yè)規(guī)劃。

培訓： 你將接受廣泛的訓練，涉及管理、產(chǎn)品與系統(tǒng)、以及在職培訓。培訓計劃將提供給你所有必要的技能，為你在匯豐的職業(yè)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

持續(xù)培訓： 高質(zhì)量的持續(xù)培訓、督導及發(fā)展確保你不會跟不上進度，但你的主觀能動性和努力將決定你在匯豐最終的終點與成就。

盡管匯豐期望專業(yè)培訓知識能幫助你成長為本地或區(qū)域中的高層管理者，但作為一家世界性的本地銀行，你亦有可能在全球各地發(fā)展自己的職業(yè)生涯。

學習及發(fā)展：

通過預測未來的業(yè)務趨勢、傳授成功商務所需的知識和員工發(fā)展解決方案，成為一個核心價值的創(chuàng)造者。這就是我們學習和發(fā)展團隊的目標。該愿景轉(zhuǎn)化為關(guān)系管理方法，以找出和滿足核心的業(yè)務培訓需求。在個人金融業(yè)務部門、企業(yè)銀行業(yè)務和快速發(fā)展的財富管理領(lǐng)域中，匯豐向各級專業(yè)人員提供特定的產(chǎn)品和技能培訓。此外，各部門均可獲得管理培訓、領(lǐng)導技能、語言和技術(shù)技能培訓。

匯豐提供了一系列最有效的傳授渠道。基于課堂的訓練將員工們聚集到一起學習。此外，為了快速發(fā)布學習信息，匯豐更采用了CD-Rom/DVD或基于內(nèi)部局域網(wǎng)等技術(shù)運用。

加入了這個世界性的本地團隊，專業(yè)而全面的培訓資源是極為重要的一項福利。當然，我們的理念正是提供員工所需的設(shè)施和資源，以滿足其學習的需求和實現(xiàn)其自我發(fā)展的目標。學習的機會近在咫尺，是否把握全在于你自己。

你能獲得什么

? 國際市場實際操作經(jīng)驗 ? 持續(xù)的職業(yè)發(fā)展

? 盡早地擔負重任及與高級經(jīng)理和客戶的接洽 ? 跨區(qū)域網(wǎng)絡(luò)及交易 ? 海外實踐

? 獨特的區(qū)域培訓項目 ? 長期靈活的職業(yè)道路 ? 業(yè)內(nèi)富有競爭力的薪資福利 ? 持續(xù)培訓與發(fā)展

? 國際畢業(yè)生發(fā)展培訓計劃 多個業(yè)務部門

銀行家管理培訓生計劃

匯豐的中國銀行家管理培訓生計劃為畢業(yè)生提供一個極好的機遇，培育畢業(yè)生逐步成為成功的專業(yè)銀行家。為期24個月的計劃專為在各銀行業(yè)務和具有發(fā)展高級管理事業(yè)潛力的人才設(shè)計。企業(yè)銀行業(yè)務部

企業(yè)銀行業(yè)務部主要是針對在華投資的大型跨國企業(yè)以及國內(nèi)大型企業(yè)，特別是從事國際性貿(mào)易或投資的企業(yè)，與之建立業(yè)務關(guān)系，發(fā)展盈利。對這些大型企業(yè)客戶，我們能充分利用匯豐集團的全球網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，為其提供國際化解決方案。我們的客戶經(jīng)理將專職負責某一行業(yè)領(lǐng)域的客戶，以更好地滿足其需求。工商業(yè)務部

匯豐工商業(yè)務部，是匯豐銀行的核心部分，擁有超過140年的歷史。業(yè)務遍及64個國家和地區(qū)，專注于提供“領(lǐng)先國際業(yè)務” Leading International Business（“LIB”），目標是成為小企業(yè)的最佳銀行。

為推動LIB戰(zhàn)略，我們將中國本地化解決方案出售給外資企業(yè)，同時通過向越來越多 “出海”的中國企業(yè)提供匯豐的國際服務以實現(xiàn)自身差異化。要成為最佳小企業(yè)銀行，匯豐充分利用國際化的專業(yè)經(jīng)驗，其中小企業(yè)金融服務業(yè)務的獨特策略正是“國際化導向全面的中小企業(yè)金融服務”。個人金融業(yè)務部

匯豐提供了一系列PFS產(chǎn)品和服務，以滿足客戶的個人理財需求。PFS核心客戶理念正是卓越理財（HSBC Premier）-世界上最全面的全球化銀行服務，讓客戶的生活更簡單、更優(yōu)化。根據(jù)客戶不同階段的理財需求，我們提供財富管理產(chǎn)品和服務。除個人存款服務外，我們還提供家庭按揭貸款以及全系列的財富管理產(chǎn)品，包括結(jié)構(gòu)性投資、資本保護性投資、合格境內(nèi)機構(gòu)投資者計劃（QDII）以及保險等。科技與營運部

組建匯豐科技與營運部是匯豐集團一體化整合的重大步驟。匯豐科技與營運部是全新的科技與運營架構(gòu)，它整合了匯豐在全球的科技與運營團隊來為集團提供在運營、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務支持系統(tǒng)及資產(chǎn)方面的支持與服務。作為匯豐集團的重要組成部分，匯豐科技與營運部在全球擁有10萬余名員工（占總體員工數(shù)的1/3）。證券服務部

匯豐銀行證券服務部在中國為投資A股和B股的QFII（合格外資機構(gòu)投資者）提供分托管及清算服務。1992年，匯豐成為在華第一家擁有在岸B股分托管運營的外資托管銀行。匯豐還向本地機構(gòu)投資者，如保險公司、受托人公司及商業(yè)銀行 提供境外投資托管服務及資金管理服務。匯豐在QFII及B股投資者的托管業(yè)務占據(jù)主要市場份額；并且在在華外資托管銀行中，匯豐擁有最大的托管及清算業(yè)務。憑借市場份額、全球托管網(wǎng)絡(luò)，從業(yè)經(jīng)驗和知識，匯豐和中國證券監(jiān)管機構(gòu)之間保持著穩(wěn)固的關(guān)系。

2006年開始，證券服務部進入證券服務這片新的領(lǐng)域。同年中國啟動了合格境內(nèi)機構(gòu)投資者（QDII）項目，并且獲得了作為在岸和離岸托管人向幾類QDII提供機構(gòu)資金服務和資金管理服務的資格。2007年底，通過向有意促進其在華商業(yè)交易的企業(yè)客戶提供托管代理服務，將企業(yè)信托和貸款經(jīng)紀服務引入中國。

匯豐銀行證券服務部致力于拓展中國市場，并前瞻性地通過引入一系列國際最佳實踐管理以擴大服務范圍，為這個重要市場的發(fā)展添磚加瓦。貿(mào)易及供應鏈業(yè)務部

自1865年，匯豐便開始拓展其在華貿(mào)易。此后，貿(mào)易金融已成為匯豐本地及國際業(yè)務的突出特點。匯豐提供了一整套貿(mào)易及供應鏈產(chǎn)品，涵蓋進出口融資、貿(mào)易風險緩解、文件處理、電子貿(mào)易產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)性貿(mào)易金融及供應鏈解決方案。TSC服務于各類型的公司，包括私有企業(yè)（POEs）、國有企業(yè)（SOEs）以及外資企業(yè)（FIEs）。

匯豐是亞洲領(lǐng)先的貿(mào)易銀行。在一些業(yè)內(nèi)獎項中被提名為最佳貿(mào)易銀行，并且在普華永道前三次針對在華外資銀行的調(diào)查中，連續(xù)三年名列貿(mào)易金融榜首。匯豐中國的團隊已有超過300名專業(yè)人員，在17個分行中提供人民幣和外匯貿(mào)易以及供應鏈服務。申請條件

要成為考慮的對象，你必須至少擁有一個大學的學士學位，不論專業(yè)，不論中國內(nèi)地還是海外的學校。我們也會考慮工作經(jīng)驗不超過3年的候選人。

評估程序

為了確定你是否擁有充分利用機遇的管理潛質(zhì)，我們根據(jù)匯豐的價值觀與評估標準，采用多階段方式來考核：

? 階段一：在線申請

? 階段二：語言及數(shù)字能力測驗

? 階段三：電話面試

? 階段四：HR能力面試

? 階段五：評估中心

? 階段六：業(yè)務經(jīng)理評價

這是一個艱巨、嚴格的選拔過程，但經(jīng)過重重考核被證明最具出類拔萃潛質(zhì)的人才，將能享受在匯豐的職業(yè)之旅。