第一篇：22項(xiàng)目分包管理

項(xiàng)目分包管理 分包商注冊(cè)

1.1 擬在項(xiàng)目部進(jìn)行施工分包的單位，提交書面申請(qǐng)辦理注冊(cè)。企業(yè)先審查分包單位提交的書面資料，然后組織相關(guān)職能部門及項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)考察該單位的資質(zhì)、資信情況及施工現(xiàn)場(chǎng)管理。

1.2 評(píng)定合格的分包單位經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后納入企業(yè)合格分包商名錄。1.3 企業(yè)建立合格分包商名錄，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。注冊(cè)滿2年未在企業(yè)范圍內(nèi)承接工程的分包商將自行注銷，如再承接工程則應(yīng)重新注冊(cè)評(píng)定。1.4 附表：《分包商登記表》（HXSS－PM-0903）。分包商考核

2.1 項(xiàng)目部每月對(duì)在用的分包商進(jìn)行月度考核評(píng)價(jià)，分包工程結(jié)束時(shí)對(duì)分包商工作表現(xiàn)考核評(píng)定。企業(yè)每年組織分包商的年檢考核評(píng)比。

2.2 企業(yè)將考核為不合格的分包商剔出合格分包商名錄，登錄不合格分包商名單，并將有關(guān)信息在企業(yè)范圍內(nèi)通報(bào)。

2.3 合格分包商的考核內(nèi)容：分包隊(duì)伍的綜合素質(zhì)、工程施工質(zhì)量、工期完成、文明施工、安全生產(chǎn)、建立工會(huì)、勞務(wù)工人勞動(dòng)合同簽訂和持證上崗、勞務(wù)工人工資支付、與本企業(yè)工程管理人員工作配合、遵紀(jì)守法情況等。2.4 附表：《分包商年度評(píng)審記分表》（HXSS－PM-0904）。分包商選擇

3.1 項(xiàng)目部根據(jù)《項(xiàng)目策劃書》及《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》，編制《項(xiàng)目分包計(jì)劃》，在工程開工前選定勞務(wù)、專業(yè)分包商；施工過程中需分包的分項(xiàng)工程，在開工前20天向企業(yè)報(bào)送該分項(xiàng)工程勞務(wù)、專業(yè)分包申請(qǐng)。

3.2 企業(yè)建立分包招（議）標(biāo)小組及分包方案、分包合同（變更）評(píng)審程序，編制和發(fā)放招（議）標(biāo)文件，確定招（議）標(biāo)方式、評(píng)標(biāo)辦法，在合格分包商中邀請(qǐng)三家以上的單位參加投標(biāo)，組織開標(biāo)、評(píng)標(biāo)。特殊情況下也可獨(dú)家議標(biāo)。3.3 評(píng)標(biāo)結(jié)果報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批確定中標(biāo)單位，發(fā)出中標(biāo)通知。企業(yè)按程序評(píng)審分包合同或變更，在與分包商簽訂分包合同后，項(xiàng)目部組織分包商進(jìn)場(chǎng)施工。

3.4 附表:《工程分包計(jì)劃表》（HXSS－PM－0901）、《分包商選擇綜合分析表》（HXSS－PM－0902）。分包商進(jìn)場(chǎng)

4.1 分包商進(jìn)場(chǎng)施工前辦理進(jìn)場(chǎng)手續(xù)。向企業(yè)繳納履約保證金或提供保函，遞交規(guī)范用工承諾書。將勞務(wù)人員勞動(dòng)合同、施工分包合同、繳納各種保證金單據(jù)、用工制度、工資分配制度、社保證明、該分包工程施工方案等提交項(xiàng)目部備案。4.2 項(xiàng)目部指導(dǎo)分包商施工準(zhǔn)備，安排有關(guān)現(xiàn)場(chǎng)管理工程師與分包商管理人員對(duì)接，明確現(xiàn)場(chǎng)管理制度、程序、方法、現(xiàn)場(chǎng)管理計(jì)劃。項(xiàng)目部應(yīng)針對(duì)每一個(gè)分包商由負(fù)責(zé)的工程師制定管理方案，確定分包商的各類計(jì)劃、報(bào)告、實(shí)物的管理程序、時(shí)間要求，緊急問題的處理方法，防止分包索賠，并建立反索賠機(jī)制。4.3 根據(jù)分包商提供的勞務(wù)人員花名冊(cè)、勞動(dòng)合同原件、身份證復(fù)印件、體檢健康證明、技能等級(jí)證書復(fù)印件。如發(fā)現(xiàn)進(jìn)場(chǎng)人員與花名冊(cè)及證件不符時(shí)，須立即退場(chǎng)。

4.4 勞務(wù)人員入場(chǎng)前要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理制度、安全生產(chǎn)、遵章守紀(jì)、安全技術(shù)交底、勞動(dòng)保護(hù)等內(nèi)容的教育。由項(xiàng)目部進(jìn)行入場(chǎng)登記，發(fā)放工作牌。

4.5 項(xiàng)目部按分包合同約定向分包商提供食宿和材料堆放加工場(chǎng)所。項(xiàng)目部對(duì)分包進(jìn)場(chǎng)人員、設(shè)備、器械進(jìn)行驗(yàn)證確定是否符合合同規(guī)定。分包商使用管理

5.1 現(xiàn)場(chǎng)使用勞動(dòng)力在500人以上，項(xiàng)目部應(yīng)設(shè)立專職勞務(wù)管理員。成立“勞務(wù)人員工資支付協(xié)調(diào)處理小組”，監(jiān)督勞務(wù)人員工資支付、處理勞務(wù)糾紛及勞務(wù)訴訟案件。項(xiàng)目部建立勞務(wù)人員工資應(yīng)急預(yù)案，并參照本《手冊(cè)》第五章有關(guān)“勞務(wù)人員工資管理”的相關(guān)規(guī)定。

5.2 分包商提供的勞務(wù)人員的花名冊(cè)、勞動(dòng)合同、身份證、體檢健康證明、技能等級(jí)證等證件要相互一致。項(xiàng)目部監(jiān)督分包商每月編制勞務(wù)人員花名冊(cè)、出勤表、工資表、工資卡、工作卡、床頭卡、建立個(gè)人檔案等工作。

5.3 分包商根據(jù)合同及項(xiàng)目部總體安排提交《分包工程總進(jìn)度計(jì)劃》及《月進(jìn)度計(jì)劃》、《周作業(yè)計(jì)劃》，詳細(xì)說明人員、材料、機(jī)具的進(jìn)場(chǎng)及作業(yè)安排，有關(guān)計(jì)劃一經(jīng)批準(zhǔn)即為現(xiàn)場(chǎng)工程師開展管理或向分包索賠的依據(jù)。

5.4 項(xiàng)目部實(shí)行日考勤，旬、月匯總報(bào)表的勞動(dòng)力統(tǒng)計(jì)制度。勞務(wù)管理員匯總各施工區(qū)（作業(yè)面）工程師記錄的勞務(wù)人員出勤情況、門禁記錄、分包商報(bào)告班組

出勤情況，綜合形成勞務(wù)人員出勤記錄，編制現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)力情況統(tǒng)計(jì)表。5.5 項(xiàng)目部建立聯(lián)合工會(huì)組織，指導(dǎo)務(wù)工人員依法維權(quán)，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立“建筑業(yè)務(wù)工人員維權(quán)告示牌”。按照規(guī)定組建務(wù)工人員業(yè)余學(xué)校。

5.6 項(xiàng)目部對(duì)生活區(qū)統(tǒng)一規(guī)劃和管理，安排健康有益的娛樂活動(dòng)，為工人提供安全舒適的生活環(huán)境。制訂并落實(shí)門衛(wèi)、員工宿舍、員工食堂等各項(xiàng)管理制度。5.7 項(xiàng)目部要保存《項(xiàng)目部門禁記錄勞務(wù)人員出入資料》、《項(xiàng)目部勞務(wù)人員出勤記錄表》、《現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)力情況統(tǒng)計(jì)表》等相關(guān)資料。分包商退場(chǎng)

6.1 分包商完成約定范圍內(nèi)的工作后，可申請(qǐng)或由項(xiàng)目部通知辦理退場(chǎng)手續(xù)。分包商違約或履約能力不能滿足項(xiàng)目管理要求時(shí)，項(xiàng)目部按約定扣除履約保證金或保函，核定分包商按合同應(yīng)承擔(dān)的違約索賠，并令分包商中途退場(chǎng)。因工程停工可與分包商協(xié)商退場(chǎng)。

6.2 分包商制定退場(chǎng)方案，明確分包工程收尾安排、工程及生活區(qū)、生產(chǎn)設(shè)施移交時(shí)間、方式，以及人員、器械、設(shè)備退場(chǎng)的安排，經(jīng)項(xiàng)目部審批及驗(yàn)收，退還證件、借用工具或器物，辦理項(xiàng)目部門禁放行手續(xù)后，方可退場(chǎng)。

6.3 項(xiàng)目部按合同約定檢查分包工程質(zhì)量，清點(diǎn)分包商退還的證件、借領(lǐng)的工具、剩余材料，在分包商按計(jì)劃完成退場(chǎng)后，辦理分包結(jié)算及履約保證手續(xù)的退還工作，并對(duì)分包商現(xiàn)場(chǎng)工作進(jìn)行綜合性考核。分包結(jié)算

7.1 在工程施工過程中，項(xiàng)目部按分包合同規(guī)定與分包商辦理進(jìn)度款結(jié)算。分包工程完工后，項(xiàng)目部與分包商辦理分包工程最終結(jié)算。

7.2 分包工程結(jié)算應(yīng)由分包商按合同約定提出申請(qǐng)及相應(yīng)結(jié)算資料。項(xiàng)目部受理后辦理審核及會(huì)簽手續(xù)。然后，由項(xiàng)目部將有關(guān)分包結(jié)算資料報(bào)企業(yè)審核。7.3 企業(yè)審定分包結(jié)算后，通知項(xiàng)目部，由項(xiàng)目部再通知分包商確認(rèn)有關(guān)數(shù)據(jù)及條件，并按企業(yè)規(guī)定程序?yàn)榉职剔k理結(jié)算。

7.4 項(xiàng)目部、企業(yè)對(duì)分包結(jié)算的審核及會(huì)簽是內(nèi)部程序，由結(jié)算部門牽頭辦理，不得由分包商參與。結(jié)算會(huì)簽及審核資料屬企業(yè)機(jī)密，在辦理過程中不得泄露消息。

第二篇：項(xiàng)目分包經(jīng)濟(jì)合同

項(xiàng)目分包經(jīng)濟(jì)合同

甲方：

乙方：

甲方獲得了工程承建權(quán),本工程具體由甲方負(fù)責(zé)組織實(shí)施。現(xiàn)為了加強(qiáng)施工管理，保證甲方與建設(shè)單位簽定的工程施工合同能按合同預(yù)定完成工期、質(zhì)量目標(biāo)等全部工作內(nèi)容，經(jīng)雙方協(xié)商一致，原由甲方組織實(shí)施的工程施工內(nèi)容，現(xiàn)分包給乙方具體組織實(shí)施，由乙方履行甲方與建設(shè)單位的義務(wù)與權(quán)利。根據(jù)《中華人民共和國(guó)合同法》、《民法通則》有關(guān)管理規(guī)定，本著平等、自愿原則，特簽訂如下分包協(xié)議：

一、分包范圍：工程（含增減和變更，具體內(nèi)容以工程施工合同和補(bǔ)充協(xié)議為準(zhǔn)），乙方承認(rèn)并履行甲方與建設(shè)單位簽訂的建設(shè)工程施工合同的全部?jī)?nèi)容。

二、基本情況

建設(shè)單位：

工程規(guī)模：

工程地址：

合同造價(jià)：

三、分包形式：

1、項(xiàng)目工程實(shí)施全額分包，乙方為項(xiàng)目工程分包的責(zé)任人，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程的履約責(zé)任，“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧”。

2、若甲方承擔(dān)了項(xiàng)目的索賠、行政處罰、債務(wù)清償?shù)燃暗谌藶樾惺箼?quán)益發(fā)生的費(fèi)用，由乙方承擔(dān)，甲方在撥付乙方工程款中扣收。

3、工期、質(zhì)量按甲方與建設(shè)單位簽訂的建設(shè)工程施工合同執(zhí)行。

三、工程款支付辦法：

本工程的工程款一律劃到甲方賬戶。甲方在收到每一筆工程款時(shí)，由甲方代扣代繳稅費(fèi)后，余款全額匯款給乙方。

四、保證金的支付和退還：

乙方向建設(shè)方繳納的保證金，按甲方與建設(shè)方的施工合同約定執(zhí)行。

五、雙方的權(quán)利和義務(wù)：

（一）甲方的權(quán)利和義務(wù)

1、協(xié)助乙方工作，提供甲方應(yīng)提供的社會(huì)資源。

2、按時(shí)劃撥審核后的乙方款項(xiàng)。

3、協(xié)助乙方收取工程款或辦理工程結(jié)算。

4、協(xié)助乙方協(xié)調(diào)處理工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題事件。

5、對(duì)乙方資金、質(zhì)量、安全以及文明施工進(jìn)行監(jiān)督和檢查并提出整改意見。

6、甲方有權(quán)行使在特殊情況下的特殊支付（直接從業(yè)主方撥

付的工程款中扣收）。

（二）乙方權(quán)利和義務(wù)

1、遵守國(guó)家法律、法令、法規(guī)，執(zhí)行甲方有關(guān)管理規(guī)定，認(rèn)真組織好項(xiàng)目安全生產(chǎn)、文明施工及經(jīng)營(yíng)管理工作。

2、自行組建符合公司規(guī)定的項(xiàng)目工程部，配置項(xiàng)目管理人員。

3、全面履行甲方與業(yè)主簽訂的工程施工合同約定的工作內(nèi)容和質(zhì)量、安全、文明施工、工期要求。

4、負(fù)責(zé)處理工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題或事件，及時(shí)支付相關(guān)費(fèi)用。

5、及時(shí)辦理工程結(jié)算和收取工程款。

6、接受建設(shè)行政主管部門和甲方財(cái)務(wù)、生產(chǎn)安全、質(zhì)量管理部門的監(jiān)督和檢查，對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)及時(shí)進(jìn)行整改。

7、有權(quán)決定項(xiàng)目人員的聘用和分配（但不得違背國(guó)家有關(guān)規(guī)定）。

8、承擔(dān)因質(zhì)量、安全、文明施工等所造成的一切經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任。

9、承擔(dān)應(yīng)材料供應(yīng)、勞務(wù)糾紛等引發(fā)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和民事責(zé)任。

10、承擔(dān)工程虧損的賠償責(zé)任。

11、承擔(dān)工程施工合同和補(bǔ)充協(xié)議等確定的維修及保養(yǎng)責(zé)任。

12、承擔(dān)工程所有預(yù)算、結(jié)算、資料等的辦理及費(fèi)用。

13、乙方對(duì)工程質(zhì)量實(shí)行終生負(fù)責(zé)制。

六、本合同變更與終止：

發(fā)生以下情況之一，本合同可予以變更或終止：

1、乙方不能履行應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，對(duì)本工程工期、質(zhì)量無法達(dá)到預(yù)期合同目標(biāo)；

2、工程發(fā)生重大質(zhì)量、安全事故，情節(jié)特別嚴(yán)重的；

3、建設(shè)單位要求更換的；

不論何種原因造成合同的變更或終止，均不影響乙方應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)、法律責(zé)任和享有的權(quán)利。

合同終止后，乙方應(yīng)于終止之日起7日內(nèi)退場(chǎng)，并及時(shí)辦理交接，因乙方原因造成甲方新的承包人不能入場(chǎng)，由此造成的一切損失，由乙方承擔(dān)賠償責(zé)任。

七、違約與爭(zhēng)議

1、因甲方原因?qū)е乱曳讲荒苈男泻贤s定的義務(wù)，甲方應(yīng)承擔(dān)給乙方所造成的經(jīng)濟(jì)損失；

2、因乙方原因不履行（或未全面履行）合同約定的義務(wù)，乙方應(yīng)承擔(dān)因此給甲方所造成的經(jīng)濟(jì)損失及違約責(zé)任；

3、發(fā)生爭(zhēng)議，協(xié)商解決。協(xié)商不成，可向長(zhǎng)壽區(qū)人民法院（或向重慶市第一中級(jí)人民法院）提起訴訟。

八、其他

1、甲方與建筑單位簽訂的建設(shè)工程施工合同、協(xié)議等，同事也成為本分包工程合同的有效條款，與本分包合同具有同等法律效力。

2、本合同雙方簽字生效，具有法律效力。

3、本合同未盡事宜，雙方另行協(xié)商。

4、本合同一式兩份，雙方各執(zhí)一份。

甲方：乙方： 董事長(zhǎng)（簽字）：

電話：

郵編：

住址：

簽定地址：

簽定時(shí)間：董事長(zhǎng)（簽字）：電話： 郵編： 住址：

第三篇：淺析項(xiàng)目管理中勞務(wù)分包管理與服務(wù)

淺析項(xiàng)目管理中勞務(wù)分包管理與服務(wù)

胡國(guó)明

（中建七局建裝公司一分公司）

【摘要】本文以項(xiàng)目管理為中心，結(jié)合工作實(shí)踐和不斷探索，對(duì)目前勞務(wù)分包管理存在的問題做了簡(jiǎn)要闡述。通過對(duì)問題的分析研究，從分包選擇、分包準(zhǔn)入、分包過程管理、分包服務(wù)、分包自管自控五個(gè)方面做了相應(yīng)探討，以期進(jìn)一步提高項(xiàng)目分包管理能力。不足之處，誠(chéng)懇接受批評(píng)斧正。

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理 分包管理 分包服務(wù) 自管自控

一、概述

從80年代的建筑行業(yè)臺(tái)頭發(fā)展到21世紀(jì)十三五規(guī)劃，建筑市場(chǎng)發(fā)生了日新月異的變化。建筑業(yè)蓬勃發(fā)展30年，建筑市場(chǎng)從無到有，從弱到強(qiáng)，從國(guó)內(nèi)到走出國(guó)門，大江南北一處處地標(biāo)建筑橫空出世；望眼世界，中國(guó)援建、中國(guó)建筑遍布世界各地。

在建筑市場(chǎng)擴(kuò)寬的同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也愈演愈烈，建筑向著注重品質(zhì)的道路越走越遠(yuǎn)。順應(yīng)時(shí)代的要求，建筑也朝著層數(shù)多、體量大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)難度大的方向不斷發(fā)展。企業(yè)項(xiàng)目管控能力也不斷提升，勞務(wù)分包管理作為項(xiàng)目管理中重要的一環(huán)，作為項(xiàng)目施工任務(wù)的直接執(zhí)行者，分包管理的好壞直接影響著項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接影響項(xiàng)目管理的效益高低。

近年來，各企業(yè)項(xiàng)目管理能力不斷提升，分包管理能力也有了質(zhì)的飛躍，但發(fā)展背后已然暴露出一些問題。

1、勞務(wù)用工質(zhì)量和數(shù)量不能保障。勞務(wù)分包企業(yè)工人技術(shù)水平

參差不齊，大部分使用農(nóng)民工，工人文化水平較低，流動(dòng)性較大，受季節(jié)農(nóng)忙影響較大，施工進(jìn)度、施工質(zhì)量得不到保障。

2、分包企業(yè)拖欠工程款和農(nóng)民工工資，直接影響穩(wěn)定大局，影響施工企業(yè)正常施工，影響施工質(zhì)量和施工進(jìn)度，甚至影響項(xiàng)目日常管理與生活。隨著國(guó)家政策對(duì)農(nóng)名工弱勢(shì)群體的傾斜，使得惡意討薪事件時(shí)有發(fā)生。

3、部分分包企業(yè)利用不正當(dāng)手段違法投標(biāo)、非法分包、非法轉(zhuǎn)包，給合同履約帶來很大困難，可能給實(shí)際施工負(fù)責(zé)人帶來不明損失，提高了分包履約風(fēng)險(xiǎn)，甚至引起工程糾紛事件。

4、管理問題久治不愈。分包企業(yè)自有管理渙散，或形同虛設(shè)，很大情況下只顧分包內(nèi)部工人任務(wù)分配、現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)，而忽略了總包下達(dá)的工期、質(zhì)量、安全目標(biāo)，對(duì)總包管理制度陽(yáng)奉陰違，履約意識(shí)不強(qiáng)，管理水平較低。總包方面交底不清、管理程序混亂、脫管、以包代管等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

5、只重管理，忽視服務(wù)。管理職能分為目標(biāo)、計(jì)劃、實(shí)行、檢饋、控制、調(diào)整六項(xiàng)基本職能，加之人力、組織、領(lǐng)導(dǎo)三項(xiàng)人的管理方面的職能，系統(tǒng)地將管理分為九大職能。很多企業(yè)往往只注重項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，采取高壓式管理，這樣出產(chǎn)值，出效益，固然很好。而針對(duì)勞務(wù)分包管理來講，往往忽略了服務(wù)職能。作為大型國(guó)有企業(yè)，立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，應(yīng)該對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍提供后勤保障服務(wù)、技術(shù)服務(wù)、教育培訓(xùn)服務(wù)、文娛生活服務(wù)，讓工人們能更好更快地融入工作，精神飽滿，營(yíng)造健康安全的工作環(huán)境。

二、勞務(wù)分包管理存在問題理論分析。

勞務(wù)分包管理難，源頭在市場(chǎng)，過程在管理。

勞務(wù)分包誠(chéng)信履約能力、內(nèi)部管理能力高低不齊，自身的技術(shù)水平與技術(shù)力量支持不同，分包企業(yè)資源調(diào)配能力與擁有資源多寡不同。選折誠(chéng)信履約優(yōu)良，技術(shù)水平較高，服務(wù)意識(shí)較強(qiáng)的勞務(wù)分包企業(yè)，無疑對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)增加保障，對(duì)分包現(xiàn)場(chǎng)管理也將順風(fēng)順?biāo)瑢?duì)各項(xiàng)工作的開展與施工任務(wù)的執(zhí)行也將更好落實(shí)。

因此，選折好的分包隊(duì)伍，就等于分包管理成功了一半。盡管隊(duì)伍在好，沒有好的管理，管理也將出不了效果。好的分包隊(duì)伍，加之好的過程管控以及良好的服務(wù)意思，那么勞務(wù)分包管理將更加完美。

三、加強(qiáng)項(xiàng)目勞務(wù)分包管理的建議及對(duì)策

作為建筑企業(yè)領(lǐng)軍人的國(guó)有大型施工企業(yè)，擔(dān)負(fù)著引導(dǎo)整個(gè)行業(yè)規(guī)范和發(fā)展的重任。而對(duì)勞務(wù)分包管理不斷出現(xiàn)的問題，如何進(jìn)行規(guī)范化管理，建立長(zhǎng)效解決機(jī)制，成為近年來各國(guó)有大型施工企業(yè)不斷探索的重點(diǎn)。

1、重視勞務(wù)分包隊(duì)伍的選擇，嚴(yán)把準(zhǔn)入關(guān)

繼續(xù)以共同發(fā)展的思路，深化與有技術(shù)、有設(shè)備、有資金、有經(jīng)驗(yàn)、有誠(chéng)信的勞務(wù)隊(duì)伍建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，優(yōu)質(zhì)有價(jià)吸引一流的勞務(wù)隊(duì)伍加盟，發(fā)揮各種關(guān)系尋找優(yōu)秀勞務(wù)隊(duì)伍，擴(kuò)大數(shù)量，提高層次。

加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)分包公司的考察，重點(diǎn)把握勞務(wù)分包公司的資金能力、技術(shù)支持能力、誠(chéng)信履約情況，嚴(yán)格按制度核查分包公司的資質(zhì)

證書、安全生產(chǎn)證書、稅務(wù)登記證書。加強(qiáng)對(duì)分包公司作業(yè)隊(duì)伍的考察，考察實(shí)際施工負(fù)責(zé)人的勝任條件，核查分包公司安全員、技術(shù)員、勞務(wù)管理員證書，并要求人證合一。

堅(jiān)決實(shí)行先簽合同后進(jìn)場(chǎng)，進(jìn)場(chǎng)足額繳納履約保證金，勞務(wù)分包公司下達(dá)加蓋公司印章的授權(quán)委托書，辦理進(jìn)場(chǎng)手續(xù)。

2、重視質(zhì)量、工期、安全管理

進(jìn)場(chǎng)隊(duì)伍一律簽訂質(zhì)量、工期、安全管理目標(biāo)責(zé)任書，并分階段檢查考核，未達(dá)到責(zé)任目標(biāo)的按約定從合同質(zhì)量、工期、安全獎(jiǎng)中扣除一定比例，以達(dá)到督促目的。各分包隊(duì)伍要與項(xiàng)目部簽訂工期、質(zhì)量安全保障措施，并嚴(yán)格按計(jì)劃措施執(zhí)行。

各勞務(wù)及專業(yè)分包要在開工前深刻了解總包施工組織設(shè)計(jì)、總包勞務(wù)管理制度及施工方案、技術(shù)圖紙、變更、技術(shù)核定單內(nèi)容，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提出質(zhì)疑，由總包答疑后簽收各類技術(shù)資料及管理文件。

分包單位根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃要求編制各自節(jié)點(diǎn)控制計(jì)劃，總包將分包計(jì)劃納入總進(jìn)度計(jì)劃中執(zhí)行。分包每月按時(shí)報(bào)送當(dāng)月形象進(jìn)度及下月施工計(jì)劃和資源供應(yīng)計(jì)劃，并報(bào)項(xiàng)目部審核。項(xiàng)目部下達(dá)每周施工任務(wù)，并落實(shí)檢查進(jìn)度執(zhí)行情況，對(duì)偏差較大的節(jié)點(diǎn)或施工任務(wù)，項(xiàng)目部下達(dá)工期預(yù)警通知單，督促整改。

為提高分包管理效益，提高分包隊(duì)伍積極性，項(xiàng)目部可以適當(dāng)開展“技能比武大賽”、“紅旗班組”、“勞動(dòng)競(jìng)賽”等活動(dòng)，豎立榜樣，激發(fā)工作熱情。

項(xiàng)目部可以采取優(yōu)勝劣汰制度，對(duì)各類活動(dòng)優(yōu)勝班組、履約良好

的班組可以推薦參與后續(xù)工程投標(biāo)活動(dòng)，或者推薦進(jìn)入公司優(yōu)質(zhì)勞務(wù)資源庫(kù)。對(duì)工作不積極，履約能力差，任務(wù)落實(shí)差的班組，給與較低考核評(píng)價(jià)或限制后續(xù)工程投標(biāo)。

3、重視勞務(wù)維穩(wěn)管理

嚴(yán)格落實(shí)實(shí)名制管理制度。將勞務(wù)人員的姓名、身份證號(hào)、勞動(dòng)合同編號(hào)、崗位技能證書號(hào)登記入冊(cè)，動(dòng)態(tài)跟蹤。使總包企業(yè)對(duì)分包企業(yè)的勞務(wù)人員做的“人數(shù)清楚、情況掌握、人員對(duì)號(hào)、調(diào)配有序”，從而促進(jìn)分包企業(yè)合法用工，切實(shí)維護(hù)勞務(wù)工的合法權(quán)益，調(diào)動(dòng)勞務(wù)工的積極性，實(shí)施勞務(wù)精細(xì)化管理。

監(jiān)督工人工資發(fā)放。勞務(wù)工工資發(fā)放一直是困擾勞務(wù)分包管理的一大難題。為保障勞務(wù)工權(quán)益，避免勞務(wù)分包單位挪用勞務(wù)工工資，可采取總包單位代發(fā)的方式，解決這一矛盾。勞務(wù)工進(jìn)場(chǎng)時(shí)，可由勞務(wù)分包單位將勞務(wù)工工種、工資標(biāo)準(zhǔn)、銀行賬號(hào)配合勞務(wù)工實(shí)名制一并提交給總包單位勞資部門。每月根據(jù)考勤情況由總包方、分包方共同計(jì)算勞務(wù)工工資，經(jīng)本人核實(shí)無誤后簽字交由總包方代為發(fā)放，并留下相關(guān)影像資料，規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)。此筆款項(xiàng)可在當(dāng)月對(duì)分包方計(jì)價(jià)時(shí)扣除。

制定維穩(wěn)應(yīng)急預(yù)案。項(xiàng)目部制定重大節(jié)日、國(guó)家會(huì)議期間、春節(jié)等時(shí)間段的維穩(wěn)計(jì)劃，關(guān)注重點(diǎn)勞務(wù)，時(shí)時(shí)掌握動(dòng)態(tài)，用合理的方式方法處理群體上訪、惡意討薪、威脅自身及他人人生安全的突發(fā)事件。

4、建立健全分包考核體制

通過加強(qiáng)勞務(wù)隊(duì)伍的引進(jìn)、登記注冊(cè)工作，組織開展勞務(wù)隊(duì)伍的

誠(chéng)信履約評(píng)價(jià)工作，建立完善勞務(wù)隊(duì)伍管理制度和信譽(yù)評(píng)價(jià)體系，充分調(diào)動(dòng)勞務(wù)隊(duì)伍的工作積極性，促進(jìn)了項(xiàng)目勞務(wù)隊(duì)伍管理水平的提升，使勞務(wù)隊(duì)伍的管理工作逐步走向規(guī)范化，為項(xiàng)目部施工任務(wù)的完成提供保障。

5、加強(qiáng)勞務(wù)管理服務(wù)意識(shí)

加強(qiáng)施工組織及技術(shù)指導(dǎo)。總包單位加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍的技術(shù)交底工作，檢查施工質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題及時(shí)落實(shí)整改，避免返修返工。總包對(duì)各分包隊(duì)伍加強(qiáng)工藝流程指導(dǎo)，堅(jiān)持樣板先行制度，整體提高施工質(zhì)量。加強(qiáng)組織指導(dǎo)，避免工作面浪費(fèi)，避免窩工，提高分包工作效率，提高企業(yè)管理效益。

加強(qiáng)工作面移交管理。指導(dǎo)各分包隊(duì)伍列好自己的接口清單及工作面移交計(jì)劃，通過滾動(dòng)管理，避免接口工作面窩工。通過移交互檢，避免質(zhì)量問題發(fā)生。

加強(qiáng)結(jié)算服務(wù)。項(xiàng)目部對(duì)各勞務(wù)當(dāng)月施工的工作量及時(shí)核算，及時(shí)辦理中間結(jié)算，協(xié)助分包上報(bào)中間結(jié)算單，盡快實(shí)現(xiàn)工程款支付及現(xiàn)金流平衡。

加強(qiáng)教育宣傳培訓(xùn)。總包單位落實(shí)安全交底、安全培訓(xùn)，杜絕安全隱患，為分包隊(duì)伍提供安全的工作場(chǎng)所。加大普法宣傳，增長(zhǎng)工人法律認(rèn)識(shí)，做到人人心中有法，辦事依法。

加強(qiáng)文娛服務(wù)。適當(dāng)開展文體活動(dòng)、愛國(guó)電影放映、表演等活動(dòng)，豐富工人業(yè)余生活，陶冶情操，為工作提供蘇暢的好心情。

6、加強(qiáng)分包自管自控能力

勞務(wù)分包公司要建立健全組織體制，明確崗位職責(zé)，并做好與項(xiàng)目部的工作銜接，項(xiàng)目部對(duì)分包企業(yè)的管理人員做好備案。分包企業(yè)要最大限度發(fā)揮管工人的權(quán)利，真正落實(shí)責(zé)任目標(biāo)，強(qiáng)化工期、質(zhì)量、安全意識(shí)，體現(xiàn)分包企業(yè)主人翁意思。項(xiàng)目部做好監(jiān)督管理，并提供各項(xiàng)后勤保障服務(wù)。

四、結(jié)束語(yǔ)

如何達(dá)到勞務(wù)隊(duì)伍和施工企業(yè)雙贏的目標(biāo)，這是一個(gè)持續(xù)而漫長(zhǎng)的過程，這需要施工企業(yè)各個(gè)管理層的共同努力，項(xiàng)目對(duì)勞務(wù)隊(duì)從選擇到退場(chǎng)的管理是非常復(fù)雜的過程，隨著項(xiàng)目的施工任務(wù)的進(jìn)行，期間有不同情況的出現(xiàn)，需要針對(duì)不同情況使用不同管理方法。目前，施工企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，施工企業(yè)必須不斷加強(qiáng)自身內(nèi)部管理來謀求發(fā)展。勞務(wù)隊(duì)伍管理在施工企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用，勞務(wù)管理的水平制約著施工企業(yè)的發(fā)展，勞務(wù)管理的水平低下有可能成為施工企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。施工企業(yè)特別應(yīng)注重勞務(wù)隊(duì)伍管理的意義，加大管理力度，堅(jiān)決按照國(guó)家、集團(tuán)及公司相關(guān)政策做好勞務(wù)隊(duì)伍管理工作，并針對(duì)不同用工形式制定詳盡的管理措施，并在實(shí)際施工中嚴(yán)格執(zhí)行，并逐步建立健全干禮制度。施工企業(yè)在實(shí)踐中通過人性化管理，促進(jìn)項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)效益健康持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)，推動(dòng)項(xiàng)目和諧發(fā)展，構(gòu)建和諧施工環(huán)境，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的長(zhǎng)久發(fā)展。

第四篇：江肇G1項(xiàng)目分包管理工作總結(jié)

廣東省江門至肇慶公路G1合同段土建工程

分包管理工作總結(jié)

中交一航局江肇項(xiàng)目經(jīng)理部 二O一O年九月二十三日

江肇G1項(xiàng)目分包管理工作總結(jié)

一、工程概況

廣東省江門至肇慶高速公路，全長(zhǎng)107km，雙向六車道全封閉高速公路，設(shè)計(jì)時(shí)速100km/h，路基寬度33.5m，中央分割帶寬度2m，瀝青混凝土路面，土建工程共設(shè)16個(gè)合同段及2個(gè)梁板預(yù)制合同段，路面工程設(shè)2個(gè)合同段，交通安全設(shè)施工程設(shè)2個(gè)合同段。我單位施工的為土建工程G1合同段，主線起訖樁號(hào)為K0+000～K4+360（含蓮花山互通立交一處），全長(zhǎng)4.36km，合同造價(jià)為14811.3669萬(wàn)元(有效工程造價(jià)為14173.2844萬(wàn)元)，工期20個(gè)月（開工日期2008年10月25日），質(zhì)量等級(jí)合格。主要工程量有互通立交一處，大中橋7座，長(zhǎng)1300.12m，涵洞26道，土石挖填方約186萬(wàn)m3，軟基段280m，排水23559m，防護(hù)12135m3。

建設(shè)單位：廣東江肇高速公路管理中心 設(shè)計(jì)單位：中交第一公路勘察設(shè)計(jì)研究院 監(jiān)理單位：山西交科公路工程咨詢監(jiān)理有限公司

分包單位：廣州市奧思路交通設(shè)施科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱分包單位）

二、分包管理工作現(xiàn)狀

本工程自開工以來，項(xiàng)目部除依據(jù)合作協(xié)議對(duì)分包單位安全、進(jìn)度、質(zhì)量、合同、信息等履約管理監(jiān)控外，重點(diǎn)深入分包單位內(nèi)部，加強(qiáng)對(duì)各種合同、報(bào)表、結(jié)算、測(cè)量、試驗(yàn)、自檢自評(píng)質(zhì)保資料等內(nèi)業(yè)資料管理，以及深入施工現(xiàn)場(chǎng)對(duì)施工進(jìn)度計(jì)劃安排、施工方案（含專項(xiàng)方案）審核、驗(yàn)收、監(jiān)督、原材料及現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)檢測(cè)、施工過程控制等進(jìn)行管理，基本能按照業(yè)主要求貫徹執(zhí)行。

1、安全管理：按《高危行業(yè)企業(yè)安全生產(chǎn)費(fèi)用財(cái)務(wù)管理暫行辦法》要求計(jì)提安全生產(chǎn)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，公路工程安全費(fèi)用為1%合同造價(jià)約141萬(wàn)元，分包單位安全投入包括變壓器3臺(tái)、電線電纜、分配電箱、交通警示標(biāo)志、鋼管支架、“三寶”、爆破器材、消防器材、安全教育、安全檢查等約130余萬(wàn)元，基本滿足生產(chǎn)和生活需求，但仍存在安全設(shè)施不到位的情況。

2、進(jìn)度管理：合同工期20個(gè)月，開工日期為2008年10月25日，計(jì)劃竣工日期為2010年6月24日，但由于諸多因素導(dǎo)致工期滯后,如業(yè)主征地拆遷滯后；分包單位沒有固定的合作伙伴及施工經(jīng)驗(yàn)不熟練，加之項(xiàng)目工程變更頻繁，且變更量較大，變更工程量約6203.5416萬(wàn)元，占合同工程量的43.84%；南方天氣變化無常等。截止2010年9月18日，累計(jì)已完成總工程量15754.5071萬(wàn)元，剩余產(chǎn)值900萬(wàn)元，工程最終造價(jià)約16654萬(wàn)元。按業(yè)主要求，項(xiàng)目已制定搶工計(jì)劃，預(yù)計(jì)在2010年10月10日前完工。

3、質(zhì)量管理：工程質(zhì)量等級(jí)為合格，按公路工程質(zhì)量檢驗(yàn)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)劃分，本項(xiàng)目共有9個(gè)單位工程，43個(gè)分部工程，168個(gè)子分部工程，約655個(gè)分項(xiàng)工程，目前已完成個(gè)97個(gè)子分部工程，568個(gè)分項(xiàng)工程，占87%，所有已完成分項(xiàng)工程一次性驗(yàn)收合格率100%。

4、合同管理：項(xiàng)目部共與合作單位簽訂廣東江門至肇慶公路G1段施工合同、建設(shè)工程施工專業(yè)分包合同、建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同、機(jī)械設(shè)備租賃合同（包月）、物資買賣合同等共5份，合同基本履約，主要合同風(fēng)險(xiǎn)有工期風(fēng)險(xiǎn)及審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目已提前關(guān)注并做好應(yīng)對(duì)措施。

5、信息管理：項(xiàng)目上充分利用分公司計(jì)算機(jī)信息平臺(tái)進(jìn)行信息交流與溝通，利用業(yè)主HDS系統(tǒng)及HCS系統(tǒng)HQS系統(tǒng)對(duì)項(xiàng)目施工資料、計(jì)量情況及質(zhì)量情況進(jìn)行管理，有效保障了信息的及時(shí)性、完整性和準(zhǔn)確性。

三、制度建設(shè)情況

為加強(qiáng)項(xiàng)目分包管理，滿足合同要求，項(xiàng)目部在合同協(xié)議框架內(nèi)建立并認(rèn)真貫徹執(zhí)行了分公司《工程承包（分包）管理辦法》、《工程承包（分包）招標(biāo)管理辦法》、《工程項(xiàng)目前期策劃管理辦法》、《工程開竣工管理辦法》、《項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書管理辦法》、《圖紙會(huì)審及設(shè)計(jì)交底管理辦法》《測(cè)量管理辦法》《試驗(yàn)管理辦法》、《施工現(xiàn)場(chǎng)安全環(huán)保管理辦法》等28項(xiàng)項(xiàng)目管理辦法，在貫徹執(zhí)行過程中分包單位基本能夠按照國(guó)家、行業(yè)、地方有關(guān)現(xiàn)行規(guī)范規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)及分公司制度要求落實(shí)執(zhí)行。

四、分包管理存在的主要問題

由于分包單位在地域及管理方式等方面存在差異，摸索適宜的分包管理模式成為項(xiàng)目管理工作中的一項(xiàng)艱巨任務(wù)。目前分包管理主要存在的問題是項(xiàng)目部與分包單位追求目標(biāo)不同，造成施工管理方法不同。對(duì)于公司及項(xiàng)目部，目標(biāo)是要履約合同內(nèi)容，樹立企業(yè)形象，開拓津外市場(chǎng)，培育公司人才，所以在施工管理中會(huì)嚴(yán)格按照規(guī)范規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)及公司各項(xiàng)管理制度進(jìn)行管理，并主動(dòng)做好技術(shù)支持及現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工作，強(qiáng)調(diào)過程控制及最終結(jié)果，對(duì)分包單位就是一種帶動(dòng)、約束和牽制。對(duì)于分包單位，目標(biāo)則是要利益最大化，成本最小化，過程簡(jiǎn)單化，進(jìn)而在人員、設(shè)備、材料的選擇上以基本滿足施工需求為主，一般沒有“閑”人，從而造成組織體系不健全，人員流動(dòng)性大且穩(wěn)定性差，只注重利益，不注重過程，增加了對(duì)項(xiàng)目整體管控的難度。

五、主要管理經(jīng)驗(yàn)與做法、教訓(xùn)、措施

項(xiàng)目部在施工管理中秉承“一航精神”，甘于吃苦奉獻(xiàn)，勇于創(chuàng)新領(lǐng)先，善于協(xié)作團(tuán)結(jié)，曉之以理，動(dòng)之以情，加強(qiáng)溝通，增進(jìn)了解，通過近兩年時(shí)間的施工管理磨合，正向著默契方向發(fā)展。在施工管理過程中也難免會(huì)出現(xiàn)與分包單位意見不一致的地方，項(xiàng)目部主要通過正面溝通，身體力行，取得分包單位的認(rèn)同，另一方面通過公司級(jí)溝通，與分包單位達(dá)成共識(shí)。

在管理中尋求好的經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)是因人而異，因地而異，因時(shí)而異，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和方法。值得借鑒的是當(dāng)分包單位確定后，應(yīng)充分利用分包單位的長(zhǎng)處，如天時(shí)、地利、人和等，調(diào)動(dòng)分包單位積極性，明確責(zé)任，鼓勵(lì)鞭策，超前謀劃，友好提醒，團(tuán)結(jié)合作，相互補(bǔ)位，達(dá)到雙盈，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

六、分包管理思路

分包商做的是交易，我們做的是事業(yè)，這種本質(zhì)上的差異是合作模式的最大瓶頸。所以分包管理是項(xiàng)目管理中的重點(diǎn)管理內(nèi)容，抓好項(xiàng)目分包管理是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。通過本項(xiàng)目工程施工，有苦有甜，有辛酸有淚水，項(xiàng)目部認(rèn)為應(yīng)重點(diǎn)做好以下幾方面工作。

1、分包隊(duì)伍選擇：優(yōu)先選擇有經(jīng)驗(yàn)的分包商或有過合作歷史并有良好信譽(yù)的分包商作為分包單位，對(duì)首次合作的分包商需在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)期間對(duì)分包單位的資質(zhì)、信譽(yù)、人、材、機(jī)儲(chǔ)備的情況及人脈情況進(jìn)行考察，為便于后期項(xiàng)目的實(shí)施管理，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)參與考察，考察以分包單位實(shí)力能夠基本滿足公司及合同要求為標(biāo)準(zhǔn)。

2、工程投標(biāo)：除分包單位參與外，擬定項(xiàng)目經(jīng)理全過程參與工程投標(biāo)及前期調(diào)查策劃，了解工程內(nèi)容、現(xiàn)場(chǎng)情況總體安排、重點(diǎn)難點(diǎn)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)價(jià)、合同成本情況等，做到心中有數(shù)，也便于后期項(xiàng)目具體實(shí)施管理。

3、分包隊(duì)伍管理：中標(biāo)后項(xiàng)目部應(yīng)對(duì)整個(gè)工程實(shí)行有效控制，特別是資金、安全、質(zhì)量、進(jìn)度方面要進(jìn)行有效控制。項(xiàng)目管理人員組織機(jī)構(gòu)骨架（項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢員、工程科長(zhǎng)、主要施工員等）最好為公司委派，并明確崗位職責(zé)與相應(yīng)的權(quán)力，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施總體把關(guān)控制，不至于出現(xiàn)大的質(zhì)量、安全問題及違約，分包單位派生產(chǎn)副經(jīng)理并按合同及公司要求投入相應(yīng)合格人員、材料、設(shè)備等，并對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，應(yīng)切實(shí)賦予項(xiàng)目經(jīng)理、總工充分把控項(xiàng)目的權(quán)利，強(qiáng)化執(zhí)行力，不能搞兩層皮。

4、分包文化管理：分包單位一般是臨時(shí)組織起來的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，一般情況下，人員相互不熟悉，風(fēng)俗文化不相通，想有一個(gè)統(tǒng)一的管理過程比較漫長(zhǎng)，項(xiàng)目部主要通過開展各種文化活動(dòng)，增進(jìn)交流，促進(jìn)友誼，建立一航文化，讓一航文化落地生根。

中交一航局江肇項(xiàng)目部 二O一O九月二十三日

第五篇：有感于公司項(xiàng)目工程的分包管理

公司在今年提出“加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，全面管理提升，實(shí)現(xiàn)公司跨越式發(fā)展”的目標(biāo)和要求的同時(shí)，工程業(yè)務(wù)量也不斷在擴(kuò)張，主戰(zhàn)場(chǎng)已觸及全國(guó)乃至海外。公司提出的“三年三十個(gè)億，五年五十個(gè)億”宏偉目標(biāo)，正以堅(jiān)實(shí)的腳步，步步為營(yíng)，一步一個(gè)腳印，大踏步的向成功邁進(jìn)。然而，在公司取得這些成果的背后，也不乏有一些優(yōu)秀的協(xié)作分包隊(duì)伍無聲卻憨厚的背影。

目前，隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，協(xié)作分包已成為了公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的基石之一！協(xié)作分包也成為了各個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)必不可少的一部分，項(xiàng)目工程的分包管理，占據(jù)了公司很大的份額，協(xié)作分包在公司又快又好的發(fā)展過程中，用“不可或缺”四字來形容，毫不為過，或有甚之。如此而言，鍛造一批“長(zhǎng)期合作、誠(chéng)實(shí)可信、技術(shù)過硬”的優(yōu)秀協(xié)作隊(duì)伍，是公司“實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展”的形勢(shì)所需。

對(duì)于現(xiàn)狀的項(xiàng)目分包管理來說，各項(xiàng)目管理層采取較多的管理方式是“包”與“罰”，“幫”與“扶”不常被人提及。在我們大多數(shù)管理人員的主觀意識(shí)中存在著“分包隊(duì)是求我辦事的，而我是他們的管理者”這種片面的觀念較普遍，殊不知，“相互扶持，共同進(jìn)退”的道理卻意義深遠(yuǎn)。“包了就不管或者少管，出了問題就罰”，這種現(xiàn)象在各項(xiàng)目管理中或多或少甚至普遍的都存在著，少有看到項(xiàng)目部對(duì)協(xié)作隊(duì)伍安全、質(zhì)量進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，少有看到協(xié)作分包負(fù)責(zé)人與項(xiàng)目管理者在工作上心與心的相互溝通交流，也少有看到項(xiàng)目管理對(duì)協(xié)作分包的幫扶。對(duì)項(xiàng)目管理者來說，“罰”的方式較為簡(jiǎn)捷方便，容易操作，安全出現(xiàn)了問題，整改、罰款；質(zhì)量有了缺陷，整改、罰款；進(jìn)度沒有跟進(jìn)，罰款。當(dāng)然，這對(duì)項(xiàng)目制度化的管理來說，是無可厚非的，可隨之而來罰款所帶來的結(jié)果，便是常常出現(xiàn)協(xié)作分包在施工過程中，出現(xiàn)個(gè)別與項(xiàng)目管理者對(duì)抗甚至暴力相向的局面。這種局面，似乎與公司的跨越式發(fā)展格格不入。在分包管理中，是否可以嘗試變換角色，實(shí)現(xiàn)兄弟般幫扶？

協(xié)作分包中，其實(shí)有許多希冀與我公司長(zhǎng)期合作的隊(duì)伍，甚至也有靠“湖南火電”這塊牌子賴以生存直至“發(fā)跡”的協(xié)作分包。協(xié)作分包存在的問題相當(dāng)多，最共性的問題歸納為：安全意識(shí)相對(duì)淡薄，質(zhì)量水平控制較低，協(xié)同作戰(zhàn)意識(shí)不強(qiáng)。相當(dāng)一部分協(xié)作分包員工安全“零”意識(shí)，無視安全工作的存在，違章的概率偏高，對(duì)項(xiàng)目安全管理，完全是一種對(duì)待“狼來了”的態(tài)度，沒有主動(dòng)自覺的“我要安全”意識(shí)；同時(shí)，分包的安裝、焊接水平也與我公司員工存在一定的差距，“過得去就行，想當(dāng)然、沒問題”占據(jù)著分包員工的主觀意識(shí)；在工程進(jìn)度方面，協(xié)作分包更注重于“獨(dú)自為政”。這是協(xié)作分包的缺點(diǎn)，但是，也有他們的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)就在于：肯學(xué)、精干、成本意識(shí)控制強(qiáng)。是否可以利用他們的優(yōu)點(diǎn)，來進(jìn)行幫扶？如，在安全工作中，對(duì)協(xié)作分包實(shí)行系統(tǒng)化、多方位安全培訓(xùn)，諸如：事故案例放映、規(guī)章制度宣讀、安全細(xì)則講解同步進(jìn)行培訓(xùn)，同等納入班組三交，增強(qiáng)全員的安全意識(shí)；在質(zhì)量工作中，多增加“以師帶徒”的方式進(jìn)行培訓(xùn)，多創(chuàng)造“以技會(huì)友”的技術(shù)比賽機(jī)會(huì)，多進(jìn)行工程質(zhì)量中的難點(diǎn)、疑點(diǎn)講解釋義，大力提高全員的施工技術(shù)水平；在進(jìn)度控制中，多交流，多灌輸共同進(jìn)退的道理，建立一種誠(chéng)實(shí)、互信的朋友關(guān)系。當(dāng)協(xié)作分包在工程建設(shè)過程中出現(xiàn)了問題，我們應(yīng)當(dāng)在要求整改的同時(shí)，嘗試找出問題的根源在哪里，找到問題的根源，對(duì)癥下藥。安全如果有問題，重點(diǎn)對(duì)問題進(jìn)行教育，質(zhì)量如果出現(xiàn)差錯(cuò)，著重對(duì)差錯(cuò)部分進(jìn)行局部培訓(xùn)。日復(fù)一日、長(zhǎng)此以往的對(duì)協(xié)作分包進(jìn)行幫扶，相信終究會(huì)鍛造出一支支優(yōu)秀協(xié)作分包隊(duì)伍。

公司對(duì)協(xié)作分包的大局管理上，采取了一種“優(yōu)勝劣汰”評(píng)分制擇優(yōu)的方法選擇與一些好的協(xié)作隊(duì)伍合作，把不合格的列入“黑名單”。各項(xiàng)目對(duì)“黑名單”中協(xié)作隊(duì)伍要有一種“刨根問底”的心態(tài)幫助其發(fā)現(xiàn)改正問題，被列入“黑名單”的協(xié)作隊(duì)伍，是管理中哪些環(huán)節(jié)出了什么問題？再換位思考：項(xiàng)目協(xié)作分包的管理是否存在問題？在管理中還是否有可提升、可改進(jìn)之處？想通了，想明白了，“黑名單”將會(huì)越來越少了。取而代之的，是一支支走向正軌的協(xié)作分包隊(duì)伍。

目前，公司的業(yè)績(jī)發(fā)展在穩(wěn)步推進(jìn)中，實(shí)事求事的講，就公司現(xiàn)有的人力資源而言，在建的諸多項(xiàng)目都有人員緊缺現(xiàn)象，市場(chǎng)的開拓，對(duì)公司現(xiàn)有人力資源狀況來說，趨近于飽和或者負(fù)荷有些過重。面對(duì)日益多元化的電建市場(chǎng)，是去開拓一片新市場(chǎng)，開辟一片新天地，還是根據(jù)現(xiàn)有能力保住目前現(xiàn)有市場(chǎng)再圖穩(wěn)中有進(jìn)？公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)前景發(fā)展大局在控，也自有盤算。如果此時(shí)有一批批誠(chéng)信可靠且技術(shù)過硬的協(xié)隊(duì)分包生力軍加入，將對(duì)公司的發(fā)展起著重大作用，可為公司騰出手來占據(jù)另一片國(guó)內(nèi)直到海外市場(chǎng)貢獻(xiàn)力量，擴(kuò)大戰(zhàn)果。鍛造一批優(yōu)秀的協(xié)作分包隊(duì)伍，成為公司在工程建設(shè)中的新鮮血液，長(zhǎng)期合作，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，共獲雙贏，對(duì)公司的未來發(fā)展目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)，起著重要作用，將能成為公司又快又好發(fā)展的重要推手之一！