第一篇：警惕集團公司特有的風險管理難點

警惕集團公司特有的風險管理難點

關鍵詞：風險管理，集團管控

今年的經濟形勢被喻為近十年來最嚴峻的一年，這一點已得到眾多專家的共識。在這樣的經濟環境下，企業管理者越來越認識到風險管理的重要性，紛紛咨詢專業的咨詢公司，尋求風險管理解決方案。然而，很多咨詢公司和企業管理者并未深入理解集團公司與單體公司的風險管理區別，所設計的方案與單體公司大同小異，這樣是很難解決集團公司特有的風險管理難題的。在此，AMT咨詢為您淺析一下集團公司的特有的風險管理難點及解決方案。

一、集團公司特有的風險管理七大難點

集團公司與單體公司在經營管理上有著巨大的區別，因此集團公司的風險管理比單體公司要復雜得多，其難點主要表現在以下幾個方面：

1.治理和跨層次治理帶來風險管理的巨大挑戰

集團治理結構及其復雜，集團有集團的董事會和監事會，子公司作為獨立法人，有子公司的董事會和監事會，母公司對整個集團的管理必須要通過層層的委托傳導，委托關系越長，就有越多的代理成本，風險也就容易被相應地放大。

2.容易出現總部空心化風險

在中國存在一種怪現象，就是子公司的牛人不愿意到總部來工作，因為總部的薪酬體系其實是不夠合理的，沒有一個老總敢拍著自己胸脯保證總部的人比子公司相應崗位上的人拿的工資高，為什么？子公司的人在相應崗位上，哪怕他表面上拿的工資低，最后他的職務消費綜合下來就可能會比總部高，那么這就出現一個悖論，優秀的人在子公司干得有聲有色，但是，把他提拔到母公司，他的業務線條斷掉了，社會關系斷掉了，專業能力斷帶了，把他淪為一個管理者，那么怎么去補償他，怎么用股權跟基金去補償他？很多集團公司里都沒有相應的補償(在風險管理中稱為風險補償機制)，這樣就勢必導致母公司有能力的人往子公司跑，實在跑不下去，就辭職，最后剩下一些兢兢業業，能力超強的高管層和能力有待培養的中層組成的一個母公司或者總部。總部的空心化導致了總部能力的缺失，成了集團管控之大弊。

3.母子公司間、子公司之間的利益博弈，導致集團無法協同 這主要表現為以下三種情況： 其一，由于母公司當初對子公司的扶持和管理不到位，所以子公司必須自己去開辟江山，自己找客戶，自己做市場，自己來搞運作，自己搞關系，母公司到最后只是一個出資人，對子公司的發展作用不大，在這種情況下，子公司天然與母公司的情感交流少了，母公司就淪為了一個簡單的出資人。

其二，在子公司小的時候不去管控，覺得小的時候不用管控，等慢慢大了，諸侯化了，母公司再想把管控線條搭下去，就會非常的困難。子公司也知道，一旦把線條拉下來，可能把一些內部利益破壞掉，而母公司也不注意方法，老是大張旗鼓喊，要把采購集中起來，營銷集中起來，所有財務資源集中起來，搞得子公司非常害怕，甚至抵觸。

其三，各子公司為了發展都伸手向公司要資源，但母公司的發展是有取舍的，難免會厚此薄彼，這就造成了各子公司之間爭奪資源和母公司之間相互博弈的格局，這樣的格局發展下去，會造成子公司間的內部資源競爭，甚至反目成仇，而母公司難以協調。

4.環節多、速度慢造成的信息傳遞風險和決策風險

相對單體公司而言，集團公司層級多，部門多，這樣導致信息的傳遞和決策速度更慢，信息傳遞的準確度更低，多部門、多子公司構成不同的利益團體的可能性也會更大，相互博弈造成協調成本增加的風險也會加大，這一系列風險又有交叉放大的可能性。

5.協同陷阱

集團公司很多時候不能從過去的收購或重組中取得協同效益，于是不得不進行業務剝離。仔細分析協同失敗的原因，有些時候完全是因為經理們盲目地追求其實并不存在的協同效益而造成的。他們總是試圖把根本不是競爭優勢來源的業務或技能聯接起來或是實現共享，錯誤的分析判斷或低劣的實施手段是導致失敗的主要原因。某些情況，盡管潛在的協同效益是顯而易見的，甚至公司上下也都對此形成了共識，但是這些協同效益似乎是可望而不可及的，公司總是無法真正地實現它們，這就是所謂的協同陷阱。

6.產業組合和外部環境導致風險復雜化

集團公司大多都是跨行業經營，經營的行業經驗不會完全相同，甚至會完全不同，這將導致面對的外部環境更復雜，對環境的控制能力會更弱，同時因為母公司需要在既定的資源條件下經營更多的業務，往往會面臨資源在每個特定的業務被攤薄的風險。

7.風險在集團內部交叉傳遞和疊加放大帶來的新風險管理要求 由于集團管控體系的實施，集團公司內部有聯通性，風險就有聯通和放大的危險，故而對實施管控的集團來說，風險管理尤為復雜，風險在集團內部交叉傳遞和疊加放大帶來的新風險管理要求，需要進行以母公司為主導的涵蓋集團總部及子公司的跨層級風控體系運作，同時要求母公司派出足夠的專業人員來牽頭進行該體系的建設、運作與監督。

第二，集團公司風險管理要點

隨著企業規模的擴大，企業所面臨的風險也將必然變大。很多集團公司建立了風控體系但運作不起來，或者仍然發生重大風險事件，其重要原因之一就是對上述問題的認識不足，沒有將集團管控融入到風控體系中，往往造成企業管控基礎不足，從而無法高效運轉風控體系。

1.正確認識集團公司的風險特點。

很多企業認為集團公司的風險就是總部的風險加上各子公司風險總和，這是大錯特錯的。子公司風險傳導到集團層面，常常會交叉放大。比如說，一個集團公司的戰略并非各個子公司戰略總和，所以集團戰略風險也并非簡單的各個子公司戰略風險總和；再比如，產業鏈運作的集團公司，各個子公司負責產業鏈中的不同模塊，一個子公司發生了重大風險事件，影響的遠不止它本身，還會影響整個產業鏈，這個風險傳導到集團總部，可能導致整個集團的產業鏈運作癱瘓。

2.明確集團管控在風控體系中的重要性。

鑒于集團公司的風險管理難點，只有在風控體系建設和運作中融合集團管控思想，才能實現集團層面、總部層面、子單元層面風控體系的融合及聯動管理，以集團管控體系為基礎，強化集團公司由上至下的風險管理能力。

3.正確把握集團管控與風控體系的融合要點。

其一，在風險管理組織中融合。風險管理組織常見的有三道防線，但這是只對公司自身的防線，融入集團管控思想后，可以建立縱向風險管理組織，形成人力資源風險管理條線、財務風險管理條線、資產風險管理條線、生產風險管理條線、營銷風險管理、審計風險管理、信息風險管理條線等多個縱向風險管理條線，然后，針對不同風險管理條線界定清晰的權、責、利關系以及風險監控、報告重點，真正將子公司的風險納入到整個集團的風控體系。

其二，在風險識別與評估中融合。我們常用的風險識別方法有內外部風險識別法和五大類風險識別法，這對于集團公司是不夠的，必須站在集團管控視角，識別企業是否存在戰略管控風險、人力資源管控風險、財務管控風險、資產管控風險、生產管控風險、營銷管控風險、審計管控風險、信息管控風險等，對于這些風險需要進行專項的風險評估。

其三，在預警管理中融合。預警管理是風控體系中最重要的內容之一，在設計預警指標時，不能只考慮集團總部自身的預警指標，還必須設計總部對子公司的監控指標，指標值的預警強度直接反映了總部對不同子公司的管控深度及寬度。

其四，在風險管理制度及流程中融合。風控體系的運作需要建設一套風險管理制度及相應流程，那么在設計風險管理制度及流程中需要明確總部對子公司的風險管理權責及事項，監管要求及重點，工作內容及具體事項等，并體現在相關流程中，例如風險評估流程、風險預警流程、風險應對流程、風險管理報告流程、缺陷整改流程、風險管理考核流程等。

其五，在風險管理考核中融合。風控體系實施落地是離不開專項考核的，在設計風險管理考核指標時，不能只考慮總部部門自身的風險管理情況和指標，還必須考慮對子公司相應風險的管控情況，子公司風險管理開展及實施情況等，這個考核指標也反映了集團公司對不同子公司的管控深度及寬度。

隨著企業集團化運作、國際化以及產融結合的發展態勢，集團公司必將面臨更多更復雜的風險因素，風險管理已成為大型企業賴以穩健成長的重要和必要的內容。集團管控與風險管理的融合，是集團公司風險管理解決方案的必由之路，AMT咨詢近年的研究及實踐成果——GRM(集團風險管理)體系正是這樣一套為集團公司設計，深入融合集團管控的全面風險管理體系，期望為集團公司提供最好的風險管理解決方案。

中國的企業家們在三十年的改革開放中不斷成長，積累了豐富的管理實踐經驗和豐厚的資金實力，然而近些年，中國的金融市場、資本市場異常活躍，企業的經營環境也發生了巨大的變化。企業逐漸進入了微利時代，如何突破瓶頸、成功實現企業轉型，創造新的輝煌，成為迫切關注的問題！

資本時代賦予了企業很多新的機遇，同時對企業的經營模式也敲響了警鐘。21世紀要求企業家們在做好主業的同時既要熟悉“企業投資、不動產投資、金融投資、風險投資、私募股權投資”等各種投資方式，又要了解企業的各種融資方式，并在投融資過程中，了解資本市場的大環境、明確自身資本戰略、熟悉基本流程、掌握關鍵點、規避法律和財務風險，才能在資本運作實踐中做出科學正確的投融資決策，從而實現企業財產快速增值！

第二篇：集團公司風險管理規定

文章標題：集團公司風險管理規定

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第一條為了防范、控制、化解、處理企業在復雜多變的經營環境

中，隨時發生或出現的風險與危機，健全完善風險管理體系，特制定本規定。

第二條集團公司及各子公司通過風險識別、風險估測、風險評價，對風險實施有效的控制，妥善處理風險所致損失，以最小的成本獲得最大安全保障的管理活動。

第三條建立風險責任機制

（一）集團公司及各子公司為第一級風險管理單位，集團總裁和子公司總經理為風險責任承擔人，全盤負責本單位的風險管理。

（二）各子公司按照組織架構細分二級風險單位，每個風險單位的第一負責人為風險責任承擔人，全盤負責本單位的風險管理。

（三）各子公司及其二級風險單位必須評估每一個操作程序所遇到的風險。再把每一個風險細分為次風險。據此制定風險管理的操作程序。

（四）各級風險單位必須把風險管理的責任落實到每一環節的相關人員，真正做到風險控制到人。

第四條建立風險預警系統

（一）建立財務預警系統。集團及各子公司的財務部門，通過設置并觀察一些敏感性財務指標的變化，對可能或將要面臨的財務危機實現進行預測預報。

（二）建立經營管理預警系統。集團及各子公司的經營管理人員，根據各個業務環節特有的性質來設計不同的風險控制機制，徹底掌握風險的來源和可能的影響。

（三）建立全面的風險信息報告系統。各子公司及其二級風險管理單位，有責任及時而且無隱藏地向集團公司組織行政中心報告有關風險的真實信息。

第五條風險管理的控制重點。

風險管理同時從體制上、制度上和人力資源上來進行風險控制。

（一）從體制上進行風險控制的重點在于完善機制結構，降低決策風險，并就此制訂完整的決策機制和監督體制。

（二）從制度上進行風險控制的重點在于建立授權管理制度，完善集團公司與子公司及部門之間的風險防火墻。

（三）從人力資源上來進行風險控制的重點則是在于把握管理人員的道德風險和專業能力，建立合理的激勵機制以抑制違規違法行為的發生。

第六條風險與危機的處理

當風險已經發生，風險單位負責人必須立即向集團公司報告（可以越級報告）。

集團組織行政中心對風險進行初步的評判，確定是屬于一般性內部風險，還是對企業聲譽、經營活動和內部管理造成強大壓力和負面影響的企業危機。對一般性風險責成子公司或

有關人員負責組織處理。

對企業危機必須按照下列程序處理：

（一）成立風險和危機的處理機構

危機處理小組應由集團總裁或副總裁擔任組長。小組的其他成員，至少應包括:發生危機的子公司總經理，集團公司的法律顧問、財務總監、行政部、人力資源部、內部審計、及

其他相關人員，小組應配備小組秘書及后勤保障人員。

危機處理小組的職權應為處理危機事件的最高權力機構和協調機構，它有權調動公司的所有資源，有權獨立代表公司作出任何聲明、承諾或妥協。

（二）制訂危機處理計劃

危機小組成立之后，首要的工作便是根據現有的資料和情報以及企業擁有或可支配的資源來制訂危機處理計劃。計劃必須體現出危機處理目標、程序、組織、人員及分工、后勤保

障和行動時間表以及各個階段要實現的目標。其中還須包括社會資源的調動和支配，費用控制和實施責任人及其目標。計劃制訂完成并獲通過后，便立即開始進行物質資源調配和

準備，展開全面的危機處理行動。

（三）危機處理

首先進行事件的了解和核實，發現是否有與匯報不符的事實和情節，如有則須立即進行針對性的調整危機處理計劃，如無則按原計劃進行。危機處理根據危機事件的性質和情

況不同，一般按如下方式進行處理：

如果危機事件尚未在媒體曝光時，則必須控制事件的影響，在對事件進行了充分調查了解的基礎上，根據法律和公理，果斷做出處理決定。以避免因事態的進一步惡化所帶來的無法控制的企業聲譽之損失。

如果危機事件已由媒介公開并已造成廣泛影響，則危機處理應將重點轉到媒介公關上來。主要方式是讓媒介了解事實真相，引導其客觀公正地報道和評價事件。與此同時，危

機處理小組還須通過法律專家和顧問，向危機事件的另一方施加法律行動的壓力，迫使其承認過錯，承擔責任，達成解決方案。

危機處理小組在通過引導媒介進行事件

報道的同時，可對企業的經營狀況、業績、產品和服務的特色以及企業文化等進行廣泛的宣傳，讓關注事件的受眾更多地了解企業和認

同企業。

在危機處理過程中，不論與媒介或是與另一方當事人打交道，危機處理小組都必須注意權衡利弊得失，相機而動，隨時調整處理策略，切忌沖動和斤斤計較。除此之外，危機小組

在處理過

程中還須與當地政府保持聯系，必要時可尋求當地政府支持和幫助。

（四）總結經驗教訓

總結經驗教訓是危機處理最為重要的一個環節。

在危機處理過程中，能夠發現企業經營管理中存在一些平時未能發現的一些問題，特別是與引發危機事件有關的問題。這些問題中有些是偶然的，有些則是制度性的，有的則是人

為造成的。隨著危機事件的處理，這些問題也逐漸暴露出來，而且這些問題的暴露還會發現一些與之相關連的、與危機事件無關但也是很重要的問題。通過對暴露出來的問題的分

析，進行必要的改革和調整，從而避免新的風險和危機發生。

第七條對因決策失誤、管理失職、用人失察、行為失當而致使企業出現風險或危機，造成有形和無形損失的責任人及單位負責人，集團有權查處其直接責任或領導責任。

第八條各子公司必須依照本規定建立風險管理體系和危機處理方案，報集團組織行政中心核準備案。

第九條本規定解釋權、修訂權歸企業集團LBC常委會第十條本規定自發布之日起施行。

《集團公司風險管理規定》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀集團公司風險管理規定。

第三篇：集團公司財務管理難點及解決方案初探

集團公司財務管理難點及解決方案初探

一、緒論

隨著社會主義市場經濟發展的不斷深入，我國陸續出現了很多集團公司。這種新型的企業組織結構形成的目的是在市場經濟的競爭中盡可能地占據優勢。配合集團公司的戰略目標，整和集團資源、優化業務流程，達到財務管理戰略目標的同時推進企業戰略目標的迅速實現是集團財務管理的努力方向。集團公司與一般企業相比較，有其自身的特殊性，其財務管理的方式、方法以及階段性目標都與一般企業不同，怎樣克服集團企業財務管理難點，實現財務管理的戰略目標是本文擬探討的內容。

二、集團公司的特點及其財務管理的目標

1、集團公司的特點

企業集團的組建宗旨是發揮集團的資源一體化整合優勢與管理協同優勢，實現生產資料、財務資源、人力資源、技術資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，以確立并不斷拓展市場的競爭優勢、實現整個集團價值的最大化。為了實現這一宗旨，集團公司表現出以下特點。

（1）跨實體與資本紐帶

集團公司絕大多數采用的是股權滲透的方式組建而成，母公司依據其所持有股權的多少對成員企業產生不同影響。常見的集團公司資本滲透形式有所有子公司被同一個母公司控股、部分子公司被同一母公司間接控股、被同一母公司控股的子公司之間互相持股等等，不管哪種持股方式，最終股權的持有多少會決定集團公司是否參與經營管理和決策以及在決策中的權重。同時，集團公司的成員企業都是具有獨立法人資格的個體，按照公司法自主經營、獨立承擔法律責任。雖然總公司或核心企業對下屬企業根據股權的大小具有相應經營決策權限，但成員企業的日常管理仍是自主的，且有一定的獨立性。

（2）成員企業地理分布廣闊

資本的逐利特性使其載體——企業在任何一個角落都可能設立并存在，只要這個地方的法律、法規允許。集團公司更是如此，為了獲取地區差異利益或當地市場，集團公司會想方設法在包括核心企業所在地在內的任何能夠引起資本興趣的地區或國度設立子公司或者分公司并展開業務，迅速占領該地區的市場、獲取在該地區的相關行業利潤。

（3）跨行業

隨著發展，集團公司已經不能滿足來自于某個單一行業的利潤，為了更好地規避競爭風險，獲取更大的利潤，集團公司根據自身戰略采取多元化擴張的形式，涉足兩個或者多個行業，這些行業可能有一定的關聯性也可能根本風馬牛不相及。從世界500強的集團公司看，大多涉及多個行業，構建的是多行業的航空母艦。

2、集團公司財務管理的目標

同其他企業一樣，集團公司管理決策層需要站在集團公司全局的高度，做出符合集團公司效益最大化的決策。為此，作為集團公司戰略主要構成的財務管理管理戰略目標應當包括以下部分：提供及時、準確的財務數據；提供具有深度的分析報告，支持正確決策；整合集團資源，使資源總體效能最大化；幫助業務部門整合業務操作流程，使操作成本效益最大化；維護并優化集團資源，確保資源效益的可持續性。

三、集團公司財務管理面臨的難點

現代市場經濟瞬息萬變的環境要求集團公司對任何一個市場的變化迅速作出反應，尤其是對可能影響到整個集團公司經營方向、當期戰略目標實現的重大性變化，集團管理決策層更將慎重對待、及時根據內部的狀況、整個集團的優勢劣勢作出適合的決策，這種決策一定要有科學的數據作為支持。然而集團公司由于自身組建宗旨、管理特點等導致許多難點阻礙集團管理層及時獲得科學的數據，主要體現在以下方面。

1、財務信息反饋不及時

集團公司各成員公司與母公司大多不在同一個地區，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的財務信息報送方式，這樣在財務報表完成報送時間方面就存在很大的差異，容易出現部分成員公司報送不及時的情況，使管理高層無法及時掌握整個集團公司的經營情況并作出相應的決策；另一方面，由于各個成員公司根據當地管理層的需要擬定財務信息報送時間，這些時間并不統一，報送時間參差不齊；任一公司的任何環節出問題，集團公司決策層往往在兩三個月后才知道當月的經營業績、財務狀況；從而導致集團公司決策層根本無法在某個月的某個時點獲取截止到當時整個集團的營運策略的執行結果。

2、財務信息不準確

目前大多數集團成員公司的財務團隊包括財務負責人在人事管理上隸屬于成員公司，直接對成員公司的總經理負責。集團公司的組建多數自市場競爭出發，所以母公司在對子公司的管理上仍然寄希望于子公司的總經理一人，所有績效考核指標的責任人都是子公司總經理，同時由于采用市場擴張戰略，部分總公司對子公司所在的市場寄予了過高的希望。子公司由于績效考核等原因，企業管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響。另一方面，即使是沒有管理者的操縱，各個成員公司財務會計人員的素質尤其是財務負責人的專業知識、管理能力存在較大差異，在建立的報表體系方面也存在信息準確性方面的差異。對同一個財務指標，不同的成員企業有不同的計算方式，甚至同一個企業在不同的時期采用不同的公式進行計算，導致不同企業間信息不可比、不同期間的信息不可比。

3、資金管理分散

一些企業集團從短期市場競爭出發側重于驅動子公司進行市場占領，而疏于對子公司其他方面的控制尤其是資金的監管和利用效率的挖掘，從而難以從集團的戰略高度來統一安排投資和融資活動，對成員企業駕馭就顯得力不從心。

4、總公司對成員公司財務管理難深入

集團成員公司分布廣闊，總公司對其日常經營管理因為人力等因素鞭長莫及，而子公司有時也樂得逍遙，看重銷售份額的增長而疏于公司治理。當然有的子公司主觀上是希望將公司治理好，但卻苦于自身的經驗不足，而且有時會“只緣生在此山中”無法發現自己經營過程中存在的風險和不足。

母公司成員企業制定的績效指標，大多傾向于當期的業績而忽略了內部控制。沒有完善的內部控制，也許在短期內因為市場等因素可以取得較好的利潤，但從長期來看，決策的整個執行過程便超出了母公司財務管理的視野，游離于母公司的財務控制之外，經營過程每個環節都可能隱藏著極大的隱患，甚至可能違反了地方或國家法律法規，不僅無法讓資產保值增值，還有可能面臨違法的處罰。

許多國內集團公司對子公司的內部控制的檢查僅僅限于一年一度的外部會計師事務所審計。鑒于社會審計的主要功能是簽證，尤其是在時間有限、審計成本有限的情況下，這種審計在很大程度上對內部控制的評估不可能十分深入，也不可能對內部控制流程的細節作出合理的改善建議。

四、解決方案

作為企業管理的重要組成部分，集團公司的財務管理戰略必須統一于其既定的經營戰略，以創造價值為導向是集團財務管理的宗旨。整合分離的法人實體、共享資源和服務，是集團財務管理必然的選擇。集團公司財務管理的整合只有既集中又適度分權才能符合集團公司的特點要求，在人員管理、經營信息匯集、資金統籌方面集中管理，對各個事業部（Business Division）或成員企業在預算框架內的資源配置、處理權力則完全交給相應的CEO和CFO，具體的方案有以下六個方面。

1、財務負責人委派制

一個好的團隊帶頭人，可以讓這個團隊產生源源不斷地活力、呈現無限生機、創造巨大效益。作為經營決策核心組成部分的財務負責人的潛能過去常常被忽略，隨著現代企業制度的深入，人們普遍認識到了財務管理尤其是財務負責人在企業戰略擬定、執行以及目標實現的過程中的重要作用。成員企業財務負責人委派制是指財務負責人代表企業產權所有者監督其所屬單位資產經營和財務狀況的制度，是現階段比較適合集團公司財務管理的一種高管人事管理模式并被很多跨國集團采用。圖1是一個比較適合我國集團公司的財務管理組織架構。

集團財務部由集團CFO領導，負責整個集團財務工作的組織、計劃與實施；負責成員企業財務負責人的甑選、委派、評估、考核與后續培訓。被選中的財務負責人必須有過硬的業務素質,具備擔當起公司領導參謀的能力；善于通過溝通將財務管理措施落到實處。各成員企業的財務負責人隸屬于集團財務部。這種組織架構改變了以前子公司總經理全權領導財務的模式，從根本上決定了子公司財務團隊負責的對象是集團財務部而不是子公司總經理，從企業內部控制方面看，也讓子公司總經理的經營行為處于集團財務監督之下。

當然采用這種模式的集團公司在子公司財務負責人的職責方面也特強調與子公司總經理“業務伙伴”（Business Partner）的職能。瑞樂醫療設備（廈門）有限公司財務負責人領導的財務機構除了完成集團母公司規定的核算、監督的職責同時，還必須協助子公司總經理達成當期甚至中長期的利潤目標、資產保值增值目標以及企業的其他發展目標。財務負責人就子公司的發展規劃、財務戰略、財務部門的架構等根據集團財務部的要求與總經理協商，在日常工作中與子公司總經理互相支持、互相監督，確保子公司健康良好地發展。

從行政級別設置上，子公司財務負責人應該比總經理低半個級別但高于其他副總經理。集團委派的財務負責人既直接向集團財務部負責，也接受子公司總經理的行政考核。委派的財務負責人的主要職責是執行集團的財務戰略并達到預期目標，所以集團財務部的考評所占權重應該不低于80%，而子公司總經理的考評權重則不超過20%為宜，當然，也可以根據所在子公司在整個集團當期或中長期戰略的位置適當調整這種比例，為了確保總公司對子公司的控制，集團財務部對子公司財務負責人的考評不能低于60%。

2、統一會計制度

按照會計工作內容，會計制度包含會計核算制度、會計分析制度和會計監督制度，會計核算制度是整個會計制度的基礎。我國會計準則對所有的行業的不同類型的經濟業務的會計處理作了原則性的規定，對部分業務的會計處理方法準則給企業提供了兩個甚至兩個以上的選擇。同時我國新的會計準則在發展與制定過程中參考了國際會計準則(IAS)和國際財務報告準則（IFRS），而且采用趨同的原則建立的，甚至包括美國會計準則委員會（FASB）也正在致力于美國通用會計準則（USGAAP）與國際會計準則趨同，所以基于我國會計準則的會計制度與其他國家和地區的政府要求不會有根本性的沖突，給集團公司建立統一的會計制度奠定了基礎。

集團公司對所有相類似的經濟業務統一規定反映在指定的會計科目，而不管該業務發生的地區、所屬企業。這樣不僅有利于財務分析人員輕松發現數據背后的經濟業務內容，更有助于集團決策團隊透過財務數據發現真是管理業績、隱藏的管理問題以及與集團戰略目標的差異，以便及時調整方案。

在會計制度中除了諸如銷售收入的確認、資產的構成要素等一般性規則的確定，更重要的是對哪些在準則中沒有具體確定操作步驟需要各企業相關財務人員根據自身的專業經驗和實際情況作出判斷，如非市場普遍的設備、建筑物的減值與否的判斷、減值多少的計算，衍生金融工具的計量與估值等，集團公司應當根據實際情況在準則的基礎上規定具體詳細的操作步驟，建立統一的估值模型，確保集團內任何財務人員對同一項業務交易作出的財務判斷是一樣的。另外，對一些模棱兩可的費用的歸屬，也要明確具體的科目，以便信息的可比性，才有利于財務分析的順利進行。

對于那些非常龐大而且擁有多個業務不相關的事業部（Business Division）的集團公司，可以按事業部統一會計制度，避免整個集團統一會計制度可能造成的成本浪費。

3、信息系統平臺的應用

集團公司的特點是成員企業眾多、地理分布廣闊、業務涉及行業多樣，而財務管理的基本目標之一是及時取得反映整個公司經營結果的財務數據、財務報表以及分析報告。互聯網絡的飛速發展給企業信息及時傳遞提供了技術支持，各種信息管理系統的出現尤其是企業資源計劃系統（ERP）的實施不僅可以及時獲取信息，而且還在一定程度上幫助企業改善業務流程，提升管理效率。集團公司可以根據實際情況采用整個集團使用同一ERP系統的方式也可以采用各個事業部成員企業采用相同的ERP系統的方式，其選擇應當遵循效益—成本原則。

在ERP的財務模塊實施過程中可以根據集團的實際情況采用“一賬式”或“分賬式”，但在財務報告部分必須統籌設計，使各個子公司有一定的操作空間又確保數據合并容易操作。以整合集團資源、降低財務費用、增強企業融資能力、增強業務透明度、提高決策支持水平、提升企業績效為指導思想，實施可控制的標準化和規范化的會計流程，規范會計核算，忠實記錄企業各項業務活動，真實反應企業財務狀況和經營成果，保證在集團公司范圍內各單位財務業務處理的規范和統一，為集團范圍內各企業的經營業績考核提供翔實可靠的數據支持。

對于采用不同事業部不同ERP系統模式的集團公司，應當在原來ERP的基礎上增加統一的報表、決策支持系統，將所有事業部及各成員企業的經營數據、財務信息進行整合。同時在數據傳輸上最好采用實時反映的方式，為了節約網絡資源，對于報表、圖表、報告的生成應當在各個終端實現。這樣一方面實現了集團決策層、事業部及成員企業管理層對數據分析結果的不同需求定制不同的報表、圖表等，同時避免網絡資源的浪費，對于整個網絡系統的穩定性也大有裨益。

4、建立內部銀行，實行收支兩條線

現金流量是企業的血液，“現金至尊”是現代企業財務管理的基本理念。從現代經濟的發展看，集團公司的資金管理趨向高度集中是歷史的必然。而且，大多數商業經濟學家認為，公司的現金持有量不應高于其安全運營所需的要求。集團公司管理的整合效益在于資源的集中和優化，現金的管理尤其如此，建立內部銀行是實現集團資金有效管理的重要途徑之一。所有成員企業的銀行戶頭分成收入和支出兩大類，由集團公司與銀行簽訂協議，凡是收入類的銀行戶頭內金額超過一定數額的存款則自動轉到集團公司指定的內部銀行戶頭，即成員企業不直接使用自己的收入；成員企業每季度提出資金使用計劃，集團公司根據審批后的計劃從內部銀行戶頭按月或旬將資金劃入企業的支出賬戶。集團公司對所有收入向企業計提利息收入，對所有支持金額向企業計提利息費用，二者的差異作為考核成員企業資金管理效率的指標之一，而且是成員企業的利息收益，這樣可以充分將資金盈余企業的資金調撥給資金緊張的企業，確保經營業務的正常進。

內部銀行制度的運行有利于全面掌握整個集團的資金運營情況，及時調劑余缺，大大提高資金的利用率和收益率，發揮好“蓄水池”的作用；內部銀行體系的建立，加大了集團對子公司的監督力度，消除各子公司費用開支的隨意性，解決子公司在各銀行開戶帶來的弊端；內部銀行同時引入信貸管理機制，設定利率，盈余的資金可以取得利息收入，充分調動了成員企業合理資金管理的能動性；最后，內部銀行制度

下如果整個集團有了超額資金盈余，總部可以將計劃中的并購等投資、擴張戰略提前實施、或者在原有計劃上新增好的投資項目，而不必等到財政結束股利分配后得到現金卻錯過了市場機會。

5、建立全面預算制度、授權審批制度

幾乎所有的集團公司從地理上分布十分廣闊、業務上涉及多個行業，全部集中在集團決策層管理顯然是不現實的，而且也會事倍功半。相反地，將具體的管理權限按層次下放到各個層面（事業部、子公司）的CEO領導的管理層卻可能達到較佳的效果，而集團管理決策層只需要為各個成員企業設立全面的預算，然后定期將企業實際的經營業績與預算進行比較，發現問題并及時幫助企業管理層最終達到預算目標；或者根據實際情況適當調整相關企業目標并同時對相應資源進行調配，確保整個集團達成最終的預算目標。這一點我們可以借鑒管理經驗已經高度發展的西方跨國集團的經驗。

所有世界500強跨國集團企業，都建立了自己的預算制度，CEO和CFO負責所管理事業部（Business Division）企業的預算編制，預算范圍包括銷售、成本、費用、稅金、利潤、資本投入、資金流量、籌資計劃、盈余資金的保值安排等等財務相關的內容，同時，考慮到企業的長期可持續性發展，預算還要包括許多非財務相關內容如人員流動率、品質目標、環境保護、員工安全甚至社區責任等。企業CEO和CFO與所有的部門經理討論完預算后再送達上層CEO和CFO審議，上層CEO和CFO在將同意的預算送再上層審批，直至到達集團管理高層或者集團董事會，在這個過程中，各個層面的經理人都必須參與其中而且會有多輪的討論，一旦上層批準的預算與本企業的預算不符，企業必須重新按批準的預算進行資源分配、目標劃分。一般地，跨國公司大多在當年的八月份左右開始次年的預算，中間會有多輪的跨層次的溝通，目的就是確定真正適合該企業/事業部的經營目標——既富有挑戰性又是通過努力可以實現的。部分跨國公司甚至在編制當年預算的同時被要求編制未來3—5年的發展規劃。這樣一來，雖然集團公司管理高層成員不用親臨現場，成員企業卻仍然按照這個決策層的要求去完成既定的目標。作為業務分部或者成員企業的管理層，也在預算范圍內擁有資源的調配權利，以便更加靈活地處理企業在經營中遇到的各種問題。

總之，全面預算管理的推動有利于提升戰略管理能力、戰略執行能力、集團的資源配置能力和集團的風險管理能力。在預算指定過程中運用SWOT分析對企業內部資源進行了充足的了解對外部機會與威脅作了合理的評估；在預算執行過程中不斷地將實際與目標進行匹配、比較，各成員企業乃至整個集團根據外部環境的變化對執行方案作必要的調整，最終達到預算目標，既實現了當期經營業績又使財務結構、資本結構等更趨合理，有利于集團公司健康發展，實現公司價值最大化的財務管理目標。

6、設立營運審計部門并不定期對各個營業循環進行審計

隨著經濟的發展，各個國家對企業在發展中所應承擔的對外財務報告數據真實性在內責任的要求越來越嚴厲，美國國會在安然事件后通過嚴厲的薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act），其中對上市公司CEO和CFO對向外公布的財務報告、財務報表所有數據的真實性應承擔的責任作了嚴格的規定，要求CEO和CFO對公布的財務報告中所有數據、表述的真實性宣誓負責，一旦發現對外公布的財務報表、財務報告存在虛假信息就構成欺詐，CEO和CFO可能面臨最高500萬美元罰金或20年監禁的處罰。而確保數據真實性的手段就是內部控制，薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）404條款以及美國證券交易委員會（SEC）要求公眾公司的管理層評估和報告公司最近的財務報告的內部控制的有效性。其他國家在保證會計信息的真實性方面也發布了相應的規定或者法律。我國于2008年發布了《企業內部控制基本規范》，要求企業從內部控制入手提高企業經營管理水平和風險防范能力，確保企業可持續發展。各企業尤其是集團企業都設立有相應的內部控制制度，對每一個可能涉及權力、利益的環節的具體操作作了詳細的規定。

確保內部控制得以正確實施的手段就是內部營運審計，營運審計以財務數據為基礎延伸到企業的各個經營環節，一方面確認當前的營運循環流程是否被完全執行、執行的過程中可能包含的數據真實性風險及其他風險的評估，另一方面在這個過程中發現既定流程不合理的地方以及更好的操作。這種審計不再只

是關注財務數據，而是將更多注意力轉移到企業的外部和內部環境上，通過流程分析、績效分析、操作環節跟蹤等深入了解子公司經營環境，了解內部控制情況，從風險評估和改善入手，找出有風險和需要改善的流程、環節。

集團公司可以設立獨立的審計機構也可以在CFO下設審計部門，無論哪種組織架構必須保證審計工作執行的獨立性、全面性，審計結果真實性、代表性。

內部經營審計最好采用循環審計的形式，不定期對成員企業的所有經營業務操作進行風險評估，確保每個成員企業每個財政最少一次接受這種評估。內部經營審計部門在進行當次審計時，必須確保上次審計發現的存在風險的項目已經得到改善，重點關注上次審計中發現的高風險項目的改進計劃是否完全實施、實施的過程中是否帶來新的風險。

五、結論

綜上所述，集團公司的財務管理必須結合集團的實際情況，克服分布廣闊、成員眾多、行業多樣等難點，借助現代信息技術，在確保財務信息準確、及時的基礎上，實行集中控制、分層管理，從人員到財務流程的全面控制又確保企業經營管理對市場反應的靈活性，最終實現整個集團公司資產回報的優化、經營業績的提高以及可持續性地保持集團公司的價值最大化。

第四篇：建材營銷,警惕三大風險（本站推薦）

建材營銷，警惕三大危險

一：低價遭受海外市場的抵制

由于中國的人力成本比較低，中國制造在海外市場具有明顯的價格優勢。中國制造因為“物美價廉”曾被外國消費者所歡迎。但由于價格低廉往往會導致國外企業經濟受損，最終導致其產業工人失業或者收入降低。所以說中國制造的產品受到一些國家抵制是很正常的。建材產品也是如此。因此中國建材企業在其他國家進行建材營銷的風險很高：比如說政府采取的反傾銷訴訟，或者技術壁壘等。還有來自民間建材行業群體對中國建材產品的過激行為，如號召抵制甚至采用暴力。這些行為會讓中國建材企業的建材營銷行為舉步維艱。二：國外品牌搶占中低端市場

由于中國建材企業輸出低價產品，外國建材企業正遭受著前所未有的損失。在這個背景下，很多國外建材品牌已經開始轉變建材營銷策略，不再固守高端市場，開始搶占中低端市場。近些年來其紛紛在中國建材市場里推出低價細分建材產品。由于其在品牌、資金上具備天然的優勢，一旦開始搶占建材中低端市場，中國的絕大多數建材企業將會面臨極大的挑戰。尤為值得注意的一點是，當中國建材企業向全球傾銷建材產品時，國外品牌一定會將其在中國搶占中低端市場的經驗復制到全球的建材營銷活動中，而一旦某家品牌建材企業這樣做取得了成功，那么其他國外建材品牌企業必將紛紛效仿。如此中國建材企業的低價策略將不再有效，那么，中國的建材企業還有什么優勢參與全球建材市場的競爭呢？

三：中國建材企業缺少建材營銷創新能力

當國外品牌紛紛進入中低端市場，狼真的來了。不僅擅長生產低端產品的中國建材企業將面臨滅亡，國外建材品牌也以犧牲高利潤獲取市場份額，建材市場必將十分慘烈。生存或死亡將是每一個中小型建材企業面臨的課題。面臨即將到來的競爭，你做好準備了么？以往的建材營銷模式是否能夠繼續有效？你是否具備足夠的建材營銷創新能力？

建材營銷者？請慎重思考。

本文轉載自廣聯達建材營銷系統，更多建材營銷專業文章請登錄http：//t.bitaec.com

第五篇：農村信用社存在風險及難點

農村信用社經營過程存在的風險點及困難

一、存在的風險點

1、自然風險。農村信用社以支持“三農”為主，由于靈石特殊經濟狀況，真正屬于“三農”產業很少，從事農業方面的條件非常差，農業產業發展落后，屬于真正的弱勢產業。由于其受環境和科技水平的影響很大，抗風險能力很低。在沒有相應風險補償機制情況下，信用社每年投放給農村的貸款，很大程度上是受到自然環境和農副產品市場價格制約束，承受很大的自然風險。

2、行業集中度風險。靈石縣域經濟結構單一，煤炭行業是縣域的主導行業，其帶動著煤炭加工業、運輸業、餐飲業、批發零售業等很多行業的發展，靈石聯社存量貸款主要集中在煤炭及其相關行業,到目前，涉煤貸款余額就有9.5億元，占比40%，而煤炭行業受政策性因素影響較大，特別近兩年來國家行業政策的調整，縣域60%的煤礦、洗煤廠需要技改提高產能，處于停產、半停產狀態，相關產業經營也比較低迷，煤炭行業出現波動，就會對信用社貸款造成一定影響。

二、存在問題及困難

1、貸款投放不足，流動性過剩問題突出。

目前，在貸款管理方面對貸款責任追究制度十分嚴格，但在貸款營銷上沒有完善的激勵辦法，這使得一些信貸員產

生了“懼貸”心理。對貸款發放后的責任追究制度心存忌憚，縮手縮腳，貸款營銷的積極性低落。今年一季度，存款余額達到461771萬元，較年初增加53571萬元，而貸款余額達229095萬元，較年初增加799萬元，增幅為0.35%，存貸比例52%，貸款投放不足，流動性過剩問題突出。

2、結算渠道不通暢，服務質量有待提高

盡管近兩年來，靈石農村信用社在結算渠道方面做了很多努力，如綜合門柜系統上線，大小額支付系統開通，但與國有商業銀行相比，仍存在很大差距，還沒有開通網上銀行、全國銀行匯票業務等，結算渠道相對狹窄，尚不能滿足農戶越來越高的結算要求，這在很大程度上制約了農村信用社的發展。

3、數家金融機構入駐，行業競爭壓力變大

在銀監會放寬金融機構準入門坎后，靈石縣近兩年相繼成立了郵政儲蓄銀行、晉中市商業銀行、龍成小額貸款公司、誠悅小額貸款公司等。到目前，郵政儲蓄銀行存款余額為20多億，市場份額為15%，已開始發放小額貸款3000萬元。龍成小額貸款公司、誠悅小額貸款公司，已發放貸款5000余萬元，加之工商銀行、農業銀行等國有銀行開始發放小額貸款，利率相對優惠，行業競爭壓力一步步加大。

4、歷史遺留問題多，不良清收難度大

一是小額貸款清收難

不良貸款數額大、單筆金額小、戶數多、分布廣，加之農村經濟落后，農民對土地的依賴性大大減小，外出務工、經商人員逐年增多，不少貸戶舉家外遷，下落不明。而信用社信貸人員日常工作過于繁忙，真正用于收貸的人員少、時間緊。再加上不少貸戶地處偏僻的山地丘陵地帶，交通落后，給清收工作造成了很多困難。

二是依法收貸難

貸款人采取各種措施，仍不能收回不良貸款本息時，在萬般無奈之下，不得不采取最后一個手段：依法起訴。由于社會誠信不足，執法環境不暢，依法收貸呈現出成本高、效率低、執行難和舉證難的特點。

三是防止債務人轉移資產，逃避債務難

部分債務人通過各種手段取得貸款后，想盡一切辦法轉移資產，逃避債務。債務人一般通過以下方式轉移財產，逃避債務：一是通過不正當交易和虛假交易將公司資產轉移到關聯公司和股東個人名下，造成公司經營困難、資不抵債，通過倒閉或破產，最終達到逃避債務的目的。二是通過低價變賣財產，將資產轉移到與債務人串通好的其他單位和個人手中。三是對大量到期債權不及時主張權利，導致債務人到期債權超過訴訟時效。總之，債務人通過以上方式，最終達到逃避償還信用社貸款本息的目的。