第一篇：《中興通訊》第十期綜合管理文摘

綜合

總裁辦綜合管理部

2004年3月31日 聯(lián)系人：盧颯

聯(lián)系電話：0755/26770361

理（綜合管理文摘（10）

企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新手段——外包

隨著新經(jīng)濟(jì)時代的來臨，信息技術(shù)的發(fā)展，市場競爭愈加激烈，同時競爭手段也發(fā)生了變化。外包作為一種獲得競爭優(yōu)勢的有效途徑正在被世界上越來越多的企業(yè)所采用，并在企業(yè)管理實踐中取得顯著效果。據(jù)國際數(shù)據(jù)公司的資料顯示，全球2001年外包服務(wù)方面的開支為1,320億美元，而亞太地區(qū)年增長率高達(dá)15.1%。《財富》雜志也報道，目前全世界年收入在5,000萬美元以上的公司，都普遍開展了業(yè)務(wù)外包。企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢，正確認(rèn)識、行使業(yè)務(wù)外包顯得非常必要。

一、外包產(chǎn)生的原因

外包，其最直接的解釋是“外部尋求資源”，即把不屬于自己核心競爭力的業(yè)務(wù)包出去。通俗地說，是把自己做不了或做不好或別人做得更好更便宜的事交由別人做。企業(yè)在充分發(fā)展自身核心競爭力的基礎(chǔ)上，整合、利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高生產(chǎn)效率、增加資金運用效率和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。

外包這種管理模式是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)形成的社會分工與協(xié)作組織在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)條件下的發(fā)展與演化。早在20世紀(jì)20年代，美國福特公司就開始嘗試在產(chǎn)品零部件標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上形成流水作業(yè)線，生產(chǎn)具有規(guī)模效益的T型車的生產(chǎn)組織實踐，并實現(xiàn)了零部件供應(yīng)的外部化。發(fā)展到20世紀(jì)下半葉，標(biāo)準(zhǔn)化、全球化的組裝生產(chǎn)規(guī)模已普及到全球。從工業(yè)時代的全球化的協(xié)作生產(chǎn)到知識經(jīng)濟(jì)時代的戰(zhàn)略性外包是一個不斷演化的、從量變到質(zhì)變的連續(xù)過程，這種變化有其產(chǎn)生的必要性和必然性。

企業(yè)業(yè)務(wù)的外包必然帶來質(zhì)量、管理甚至技術(shù)泄漏的風(fēng)險，但是自從20世紀(jì)90年代以來，外包的浪潮風(fēng)起云涌成為全球經(jīng)濟(jì)的熱點，這無疑說明外包是時代經(jīng)濟(jì)對企業(yè)發(fā)展的要求，是企業(yè)順應(yīng)市場變化，為維護(hù)產(chǎn)品或服務(wù)競爭優(yōu)勢而不得不采用的管理模式。一般來說，企業(yè)在面對如下的壓力時，將采取外包策略來保證自身的發(fā)展。

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1、未來的不確定性增加

暫且不論日益多變的政治、自然環(huán)境，單以經(jīng)濟(jì)而言，由于該領(lǐng)域的復(fù)雜性，如企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的增多、銷售區(qū)域的廣泛性、公司雇員文化的差異以及產(chǎn)品的兼容性等都可能為企業(yè)的發(fā)展帶來不確定影響。以印度的軟件公司為例，近年來許多歐美公司將程序編寫、數(shù)據(jù)處理、電腦輸入和會計等業(yè)務(wù)外包給印度專門的軟件服務(wù)業(yè)小公司。由于印度軟件服務(wù)業(yè)者工資低，專業(yè)素質(zhì)又相對較高，此類業(yè)務(wù)外包一方面為歐美公司減少了相應(yīng)服務(wù)支出，另一方面又可避免企業(yè)多部門間運作的協(xié)調(diào)問題，既降低成本，又減少不確定性。所以，傳統(tǒng)的企業(yè)“縱向一體化”的運作模式已經(jīng)不能適應(yīng)目前技術(shù)更新快、投資成本高、競爭全球化的制造環(huán)境。企業(yè)要想在這樣的環(huán)境中發(fā)展，只有具有系統(tǒng)掌握外在知識的能力，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢才能使企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新以穩(wěn)居行業(yè)的領(lǐng)先地位。

2、速度的威脅

速度作為一種新型的競爭優(yōu)勢應(yīng)運而生，如何在最短的時間內(nèi)以最低的成本提供最大的價值成為企業(yè)十分關(guān)注的一個問題。對于速度的解釋可以有兩層含義：一是產(chǎn)品或服務(wù)的上市時間要短。美國硅谷流行一句話：“速度是上帝，時間是魔鬼。”硅谷的康樂周邊設(shè)備公司，創(chuàng)業(yè)

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強(qiáng)信息技術(shù)應(yīng)用服務(wù)這一核心業(yè)務(wù)，已把制造信息技術(shù)產(chǎn)品的大部分業(yè)務(wù)外包給其他公司，從而集中了它在全球29萬雇員的一半從事信息技術(shù)應(yīng)用服務(wù)這一核心業(yè)務(wù)，使這一服務(wù)收入從1996年的160億美元增加到1998年的234億美元，到2000年又上升到326億美元，從而使IBM成為世界上最大的應(yīng)用軟件、硬件和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用服務(wù)承包商。

4、企業(yè)自身資源的限制

在社會分工日益細(xì)化的今天，一個企業(yè)越來越不可能擁有維持所有業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的全部資源。為了保持在專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，企業(yè)不可避免地會將一些非核心業(yè)務(wù)外包出去。例如中國家電業(yè)巨頭海爾集團(tuán)，海爾的產(chǎn)品在國內(nèi)市場上有相對的競爭優(yōu)勢。然而絕大部分家電零部件，如冰箱的密封圈、電視機(jī)插頭等都是由外包企業(yè)生產(chǎn)的。海爾將有限的資源集中于產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、營銷梯隊的建設(shè)、服務(wù)體系的健全等核心業(yè)務(wù)，正是由于諸多外包業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的巨大協(xié)同效應(yīng)，使得海爾產(chǎn)品一直在市場上保持著競爭優(yōu)勢。

二、外包帶來的競爭優(yōu)勢

外包并不是將自己的蛋糕分一塊給別人，而是與別人分享一塊更大的蛋糕。通過外包，企業(yè)可以獲得一系列益處：

1、降低企業(yè)的生產(chǎn)成本

越來越激烈的競爭要求企業(yè)能夠降低成本、提高效率、舒緩資金壓力，尤其是在分工協(xié)作的現(xiàn)代科技產(chǎn)品生產(chǎn)中更為突出。企業(yè)應(yīng)該確定自己的核心業(yè)務(wù)和核心競爭力，以保持市場的競爭優(yōu)勢。如果某項業(yè)務(wù)不是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，那么可以把該項業(yè)務(wù)外包給更好的專業(yè)企業(yè)。許多企業(yè)外部資源配置服務(wù)提供者都擁有比本企業(yè)更有效、更便宜的完成某業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識，因而它們可以獲得規(guī)模效益，并且愿意通過這種方式獲利。而傳統(tǒng)的“縱向一體化”企業(yè)必須考慮規(guī)劃設(shè)計、準(zhǔn)備工具、匹配設(shè)備設(shè)施等因素，投入成本會很高，這種成本不僅僅體現(xiàn)在“硬”的方面，同樣也體現(xiàn)在“軟”的方面：要使員工掌握必要的技術(shù)，并不斷更新技術(shù)技能，而招聘、交叉培訓(xùn)、人事升遷這一系列過程將毫無疑問地增加企業(yè)的管理成本。將非核心業(yè)務(wù)外包后，企業(yè)則可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上投入巨資，而把有限的資金用于培植核心競爭力上，從而保持產(chǎn)品在市場上的競爭優(yōu)勢。

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2、使企業(yè)實現(xiàn)最佳資源分配

任何一家企業(yè)在可獲得的資源上都有自己的局限性。外包能使企業(yè)將用于非關(guān)鍵業(yè)務(wù)的資源與設(shè)備用于刀刃上，從而更好地或更直接地服務(wù)客戶。而企業(yè)都會有除了核心業(yè)務(wù)外的其他業(yè)務(wù)，如果不外包，這些業(yè)務(wù)會消耗企業(yè)大量的人力、物力、財力資源，而投資回報率卻不一定高，甚至有時會削弱企業(yè)的實力。通過外包，企業(yè)更強(qiáng)調(diào)對自己具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，能夠靈活地安排員工和調(diào)配資源于高價值的項目。使企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的輔助業(yè)務(wù)緊密相連，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補(bǔ)自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。

而外包的對象大多是對整體業(yè)務(wù)起支撐作用的輔助業(yè)務(wù)。這些輔助業(yè)務(wù)外包給專業(yè)化企業(yè)后，其質(zhì)量能得到顯著而迅速的改善，從而對核心業(yè)務(wù)起到推動作用，增加整體贏利。通過輔助業(yè)務(wù)的外包，既節(jié)省了公司大量的人力、物力，降低運作成本；又可專注于公司的核心業(yè)務(wù)，確立企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢。

3、強(qiáng)化公司的核心能力

“外包”帶來的

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4、降低風(fēng)險

環(huán)境、技術(shù)、市場的瞬息萬變，使企業(yè)投資于不是自己核心競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)存在著巨大的風(fēng)險。在這方面戴爾公司做得相當(dāng)優(yōu)秀，它虛擬外包了所有的零部件、軟件和非裝配生產(chǎn)流程的設(shè)計和創(chuàng)新，重點投資它的核心能力：理解客戶需求、物流管理和部件集成，發(fā)現(xiàn)核心能力的任何增值機(jī)會。通過外包策略，戴爾避免了零部件生產(chǎn)設(shè)備、人力資源和倉儲等巨大投資，更重要的是避免這些投資以及研發(fā)失誤帶來的風(fēng)險。而將這種風(fēng)險轉(zhuǎn)移給外包商(供應(yīng)商)。另外通過外包，以前由單個企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險變成了與外包商共同承擔(dān)，風(fēng)險性降低。

三、如何有效外包

成功實施外包戰(zhàn)略能幫助企業(yè)降低成本，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，提高質(zhì)量、效益和市場占有率。同時外包失誤也會給企業(yè)帶來相應(yīng)的風(fēng)險，如技術(shù)泄漏、外包質(zhì)量、外包管理以及企業(yè)融合的問題。所以準(zhǔn)確實施外包對于企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。如何有效外包也是企業(yè)經(jīng)營者最關(guān)心的問題。

美國的管理學(xué)家認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同、但又互相聯(lián)系的增值活動，如設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等，其總和構(gòu)成企業(yè)的價值鏈。實際上，并非每個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)造來自于某些特定的活動，即戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢實際上就是企業(yè)在價值鏈上某個特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。所以為保持競爭優(yōu)勢，在外包活動中，凝聚核心競爭力的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是不可以外包的。另外，企業(yè)不能把那些對整個業(yè)務(wù)順利開展具有決定性影響的業(yè)務(wù)外包出去，即使從成本上分析，企業(yè)在該領(lǐng)域里沒有競爭優(yōu)勢，企業(yè)也不能將這些業(yè)務(wù)分包出去。最后，企業(yè)戰(zhàn)略的決策者不應(yīng)把那些有可能使企業(yè)形成新的競爭能力和競爭優(yōu)勢的學(xué)習(xí)機(jī)會的生產(chǎn)活動外包出去。因為作為競爭優(yōu)勢來源的知識在企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)方面越來越重要。

一般來說，下列業(yè)務(wù)應(yīng)該外包出去：(1)合作者能比本企業(yè)完成的更加出色的；(2)合作者能夠以更低的費用完成的；(3)合作者能以更快的速度完成的；(4)外包商能在銷售方面取得更大成功的；(5)需要在某一遙遠(yuǎn)的、具有不同文化的國家進(jìn)行的；(6)需要特殊能力的，如獲取政府基金；(7)需要昂貴資源但可能出現(xiàn)新型資源使其貶值的；(8)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行代價太大的；(9)投資回報率較低的。

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跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟新趨勢

據(jù)統(tǒng)計，1990-1996年間僅在迅猛發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè)中就建立了3.6萬個各種類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟；而在汽車行業(yè)，則已建立了1000多個跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟。上述情況表明戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為跨國公司，特別是汽車、電子等資本技術(shù)密集型行業(yè)以及其它行業(yè)跨國公司謀求國際競爭實力、強(qiáng)化內(nèi)部比競爭優(yōu)勢的重要手段。

戰(zhàn)路聯(lián)盟的新態(tài)勢

１、從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展為以技術(shù)合作為主要內(nèi)容的知識聯(lián)盟。早期的跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟主要圍繞產(chǎn)品進(jìn)行，所以通常稱為產(chǎn)品聯(lián)盟，其目的是為了降低投資費用和投資風(fēng)險，或是為了減少產(chǎn)品競爭對手的威脅。產(chǎn)品聯(lián)盟比較單純，得到某一產(chǎn)品或廣泛銷售現(xiàn)存產(chǎn)品是聯(lián)盟各方所追求的重要目標(biāo)。隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代技術(shù)的綜合性、復(fù)雜性使得跨國公司研究與開發(fā)的難度越來越大，因此跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟更多地表現(xiàn)為以技術(shù)開發(fā)和研究成果共享為特征的知識聯(lián)盟，從戰(zhàn)略上保持技術(shù)創(chuàng)新的能力和技術(shù)領(lǐng)先的地位成為聯(lián)盟各方所追求的首要目標(biāo)。聯(lián)合國跨國公司中心在《1999年世界投資報告》中指出了這種以知識為基礎(chǔ)的跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要性：“以知識為基礎(chǔ)的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，是傳統(tǒng)的國際生產(chǎn)措施所未掌握的一個方面，它可能成為某些產(chǎn)業(yè)市場支配力量的一個關(guān)鍵因素。”

２、從強(qiáng)弱聯(lián)合的互補(bǔ)型聯(lián)盟發(fā)展為強(qiáng)強(qiáng)合作的競爭型聯(lián)盟。產(chǎn)品聯(lián)盟作為減少資本投資和進(jìn)入新市場時降低風(fēng)險的手段，更多體現(xiàn)為強(qiáng)弱聯(lián)合的互補(bǔ)型聯(lián)盟。如在90年代中期之前在中國設(shè)立的 16.7萬家外商投資企業(yè)中，有64%是合資企業(yè)，15%是合作企業(yè)，合資（合作）的外方大多數(shù)是實力較強(qiáng)的跨國公司，這些跨國公司通過合資、合作，成功地進(jìn)入中國市場。隨著技術(shù)創(chuàng)新的加速以及跨國公司全球市場競爭的加劇，改變了合作伙伴實力的對比關(guān)系，新的聯(lián)盟主要在實力較強(qiáng)的大跨國公司之間進(jìn)行，彼此之間在聯(lián)盟領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行合作，但在協(xié)議之外的領(lǐng)域以及企業(yè)活動整體態(tài)勢上仍保持著競爭對手的關(guān)系。如IBM在80年代的聯(lián)盟大多比較接近產(chǎn)品聯(lián)盟，但到了90年代，IBM為了競爭的需要追求更高層次的聯(lián)盟形式，它與西門子公司的結(jié)盟就是一個強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟的范例。雙方在聯(lián)盟內(nèi)部都集中于知識和技術(shù)的創(chuàng)新，并在設(shè)計、制造以及電腦晶片測試方面獲得

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與共事新的技術(shù)，但在開發(fā)芯片之外，雙方仍然保持競爭對手的關(guān)系。

３、從線性的聯(lián)盟鏈發(fā)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。傳統(tǒng)的跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟是跨國公司根據(jù)自己的價值鏈活動需要而建立的線性聯(lián)盟，當(dāng)受自己資源的要求時（如投資成本），對價值鏈上游活動進(jìn)行聯(lián)盟；當(dāng)為了產(chǎn)品銷售和擴(kuò)大市場需要時，采用下游環(huán)節(jié)的聯(lián)盟；當(dāng)為了對抗主要的競爭對手時，采用與其它公司的橫向聯(lián)盟。隨著全球競爭的加劇，跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟已形成了錯綜復(fù)雜的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，即聯(lián)盟各方圍繞具有主導(dǎo)影響力的某一方（聯(lián)盟中心）周圍，根據(jù)各自的核心專長，以及所處研發(fā)或生產(chǎn)經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)而形成距離不等、縱橫交錯的立體網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)盟伙伴不僅包括了跨國公司，而且同時也包括了大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)等，乃至其它的聯(lián)盟。聯(lián)盟的目標(biāo)指向也不再局限于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，而更多集中于知識的創(chuàng)造。通過聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)分享信息，實現(xiàn)能力互補(bǔ)，提供戰(zhàn)略柔性，促進(jìn)知識的創(chuàng)造成為聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的主要特征。目前，幾乎每一家大型的跨國公司都在自己的周圍集聚了一大批合作伙伴。

４、從“硬約束”的實體聯(lián)盟發(fā)展為“軟約束”的虛擬聯(lián)盟。所謂虛擬聯(lián)盟是指個涉及所有權(quán)的、以法律作約束力的、彼此化互依存的聯(lián)盟關(guān)系。這是為了適應(yīng)跨國公司之間在聯(lián)盟之外日趨激烈競爭的需要，同時也是為了減少日益復(fù)雜化的聯(lián)盟所增加的管理成本而出現(xiàn)新的聯(lián)盟形式。虛擬聯(lián)盟改變了實體聯(lián)盟主要靠股權(quán)、合作協(xié)議等具有法律效力的契約約束，維系虛擬聯(lián)盟更多的是靠對行業(yè)法制、法規(guī)的塑造，對知識產(chǎn)權(quán)的控制以及對產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的掌握實現(xiàn)的，通過這些“軟約束”協(xié)調(diào)聯(lián)盟各方的產(chǎn)品和服務(wù)。美國的微軟以DOS和WINDOWS控制著計算機(jī)操作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，使得全球同類廠家必須唯其“馬首”是瞻，從而形成了以其為中心的虛擬聯(lián)盟；同樣，英特爾（INTEL）以其在微處理器方面無人能撼動的地位，使一批相關(guān)企業(yè)尾隨其后組成了虛擬聯(lián)盟。

新態(tài)勢原因及啟示

首先，激烈競爭的壓力迫使處在前沿的大公司率先進(jìn)行組織形式的變革，以提高創(chuàng)新能力和適應(yīng)環(huán)境的能力。80年代以來跨國公司聯(lián)盟集中在技術(shù)變化快、競爭激烈的半導(dǎo)體、商用電子產(chǎn)品、汽車、電訊、醫(yī)療器械、生物等產(chǎn)業(yè)部門。在這些部門里，技術(shù)變革速度在日益加快，技術(shù)和產(chǎn)品的生命周期在迅速縮短，使銷售這類產(chǎn)品及收回開發(fā)費用變得更加困難，迫切需要跨國公司之間在資金和

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技術(shù)實現(xiàn)策略性聯(lián)合，以分散風(fēng)驗，減少各自的研究開發(fā)費用。

其次，跨國公司聯(lián)盟有利于跨國公司間通過各種形式進(jìn)行互補(bǔ)性的技術(shù)共享和專利交換，并在聯(lián)合各種技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上并發(fā)更高層次的新一代產(chǎn)品。由于跨國公司結(jié)成聯(lián)盟使公司原有的技術(shù)、人才等資源能得到充分利用，不僅加快開發(fā)研制費用的回收，而且能通過合作研制在新技術(shù)、新工藝基礎(chǔ)上的新產(chǎn)品去開拓新的市場，因而跨國公司之間結(jié)盟的方式逐漸為昔日在商戰(zhàn)中爭得你死我活的對手們所接受，他們在合作中所帶來的豐厚回報的吸引下，化干戈為玉帛，攜手共進(jìn)。

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全球電信產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟：特點與啟示

從上世紀(jì)90年代起，全球電信產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)起云涌，許多電信公司之間紛紛在資本、技術(shù)、市場等領(lǐng)域展開合作，以尋求市場范圍的擴(kuò)張和競爭實力的提高，可以說，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟結(jié)成的大型集團(tuán)聯(lián)合體已逐漸成為全球電信市場競爭的主角之一，并對電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起著積極的推動作用。

放眼國內(nèi)，隨著通信體制改革的逐步深入，我國通信企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，為了鞏固和提高競爭能力，各大運營商也開始走上戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。如中國電信于2002年9月與香港電訊盈科共組合營公司，為內(nèi)地金融業(yè)提供信息技術(shù)解決方案業(yè)務(wù)；中國聯(lián)通分別于2002年2月和3月同美國高通公司以及韓國SK成立合資公司，共同促進(jìn)CDMA1x數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)在中國的發(fā)展；中國網(wǎng)通于2003年4月同來自韓國、馬來西亞、新加坡和澳大利亞四國的電信公司組成WI-FI聯(lián)盟，以提供無線寬帶接入服務(wù)；中國移動與各SP建立了良好的合作關(guān)系，成功地打造了夢網(wǎng)模式。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)涵和類型

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型多種多樣，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)可以有不同的分類，一般根據(jù)是否有股權(quán)參與這一標(biāo)準(zhǔn)，將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟和股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟。

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟沒有股權(quán)參與或資產(chǎn)性投資，成員通過各種功能性的協(xié)議和契約結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，在各種具體領(lǐng)域進(jìn)行合作。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的形式包括：⑴市場開拓型：企業(yè)為爭奪市場通過契約的方式形成的聯(lián)盟，目的在于提高市場營銷效率和市場控制能力；⑵技術(shù)合作型：企業(yè)為共享技術(shù)或者共同開發(fā)和推廣新技術(shù)而展開的合作。

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，擁有獨立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限的聯(lián)盟組織，它一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為：⑴合資公司型：聯(lián)盟成員將各自不同的資產(chǎn)組合在一起，共同生產(chǎn)、共擔(dān)風(fēng)險和共享收益；⑵股權(quán)參與型：聯(lián)盟成員通過購買對方股份而建立的一種長期的相互合作關(guān)

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系，一般指小額的股權(quán)購買，沒有達(dá)到控股水平。

下面通過具體案例分析各類聯(lián)盟的特點。市場開拓型——以AT&T為首的WorldPartners 1993年5月，AT&T、KDD以及新加坡電信宣布聯(lián)合成立WorldPartners，隨后歐洲電信企業(yè)聯(lián)合體Unisource和澳大利亞的Telstra加入其中，聯(lián)盟以Worldsource Service為品牌提供四種電信業(yè)務(wù)，服務(wù)范圍達(dá)20多個國家和地區(qū)。

20世紀(jì)90年代，在全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易一體化驅(qū)動之下，跨國公司的全球性電信需求日益增長，形成了數(shù)百億美元的巨大市場，WorldPartners設(shè)立之目的是結(jié)合世界各大電信公司的資源，建立全球通信網(wǎng)路，并采用一站式服務(wù)方式(one-stop-shopping)提供跨國公司的全球業(yè)務(wù)，主導(dǎo)企業(yè)AT&T則希望充分發(fā)揮長途電話的資源和經(jīng)營優(yōu)勢，鞏固和擴(kuò)大其在長話市場的份額。

WorldPartners以“俱樂部”形式吸收一些國家的電信公司以會員的身份加入，會員不用投資，而是根據(jù)與聯(lián)盟簽署的業(yè)務(wù)合作協(xié)議，用統(tǒng)一業(yè)務(wù)品牌提供電信服務(wù)。在業(yè)務(wù)提供過程中成員有領(lǐng)導(dǎo)成員和支撐成員兩種類型，用戶提出業(yè)務(wù)申請時所在區(qū)域的成員為領(lǐng)導(dǎo)成員，它負(fù)責(zé)提供一個窗口受理、一張賬單的一攬子服務(wù)，此時，與這個用戶業(yè)務(wù)提供相關(guān)的其它的成員就變成了支撐成員。電信公司加盟WorldPartners，能夠通過聯(lián)盟成員資源的聯(lián)合運用實現(xiàn)全球電信業(yè)務(wù)的提供，有效地降低了市場進(jìn)入成本。另外，WorldPartners沒有采取建立子公司或者其他資本聯(lián)合體的形式，從而不與當(dāng)?shù)氐碾娦殴苤普吆头梢?guī)定發(fā)生沖突，回避了某些國家對外資經(jīng)營電信業(yè)務(wù)的規(guī)定。

1998年7月，AT&T和BT聯(lián)姻，這一舉動也標(biāo)志著WorldPartners的解體，聯(lián)盟的解體是由多方面原因促成的：

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年美國頒布新《電信法》，放開了長途市場進(jìn)入限制，為了應(yīng)對更加激烈的市場競爭，AT&T只有尋找更為強(qiáng)大的合作伙伴。

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不影響對方的經(jīng)營和戰(zhàn)略，一致對外。通過重組兩家公司的國際通信部門形成一個跨國電信公司，該公司在美國、英國國內(nèi)只能將國際網(wǎng)絡(luò)批發(fā)給兩公司，由兩公司在自己的國內(nèi)零售。

在剛剛成立的

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力。

受全球電信產(chǎn)業(yè)低迷的影響，日本電信總體發(fā)展緩慢，但無線通信保持了一定的增幅，日本電信的子公司J-phone的市場份額處于穩(wěn)步上升之中。

在獲得了日本電信25%的股權(quán)之后，沃達(dá)豐并沒有滿足既有的成果。2001年5月，沃達(dá)豐收購日本電信20%的股份，2001年9月，沃達(dá)豐再度收購其21.7%的股份，持股比例達(dá)到66.7%，從此沃達(dá)豐在日本電信擁有了控股權(quán)。沃達(dá)豐購買日本電信股權(quán)不僅僅是為了實現(xiàn)資產(chǎn)增值，更重要的是獲得更多的其它利益，如獲取技術(shù)上的優(yōu)勢，更加直接地同NTT展開競爭。

股權(quán)參與型聯(lián)盟僅僅發(fā)生在資本層面，屬于較低層次的聯(lián)盟形式，購買方可以根據(jù)對方公司的經(jīng)營狀況以及自身的資金周轉(zhuǎn)能力決定購進(jìn)或者拋售股票，操作簡單易行，具有較高的靈活性。股權(quán)型戰(zhàn)略聯(lián)盟所涉及的股份比例較小，購買方無權(quán)干涉對方的經(jīng)營決策和戰(zhàn)略選擇，聯(lián)盟成員之間具有較高的獨立性，如想控制聯(lián)盟，則必須購買足夠控股的股份。另外，沃達(dá)豐對日本電信股權(quán)的購買不是一蹴而就的，而是分兩次逐步增加了對日本電信的控股比例，這個過程也是一個吸收消化、積蓄力量、積累經(jīng)驗的過程，這一方式能夠減少投資的風(fēng)險，尤其適合不太熟悉的目標(biāo)市場。

兩類聯(lián)盟的對比

相對于股權(quán)式聯(lián)盟而言，契約式聯(lián)盟更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面具有更大的優(yōu)越性，但契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力不足，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下等，與此同時，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實力，合作方具有高度的信任感和責(zé)任感，合作更能持久。戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義

戰(zhàn)略聯(lián)盟對電信行業(yè)有著許多重要意義，如避免行業(yè)內(nèi)的過度競爭，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)的競爭力，擴(kuò)大市場規(guī)模和范圍等。戰(zhàn)略聯(lián)盟對于電信行業(yè)的意義尤其重大，電信業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)部門，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和外部經(jīng)濟(jì)的特點，長期以來實行壟斷經(jīng)營，近年來全球經(jīng)濟(jì)形勢飛速變化，信息技術(shù)日新月異，電信行業(yè)順應(yīng)形勢變化，開始由壟斷轉(zhuǎn)向競爭，作為朝陽產(chǎn)業(yè)，電信市場競爭異常激烈，逐步由國內(nèi)競爭發(fā)展到全球競爭，實行戰(zhàn)略聯(lián)盟是電信企業(yè)

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促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，贏得競爭優(yōu)勢的便捷之徑，電信業(yè)互聯(lián)互通的特點也決定了全球電信業(yè)必然走向聯(lián)盟的道路。

實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

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（Total Order Management，簡稱TOM），而這正是企業(yè)為了提升上述兩種競爭力所必需的。概括來說，APS的作用不僅表現(xiàn)為交貨及時率的提高，而體現(xiàn)在生產(chǎn)周期縮短、庫存成本壓縮、產(chǎn)品組合更加合理化等多方面。

一旦企業(yè)把及時交貨能力作為競爭優(yōu)勢之一來看待，那么定單管理處理流程的一場變革便勢在必然。民航業(yè)就是一個很好的例證：在在線訂票系統(tǒng)啟用之后，只要我們打個電話，訂票系統(tǒng)就能馬上做出答復(fù)，告知能否安排航班，而且航班的價格也并非一成不變，而是可以根據(jù)當(dāng)時的供需情況以及某些行業(yè)規(guī)定進(jìn)行實時動態(tài)的調(diào)整。

那么，制造業(yè)是不是也能借助APS，提供令客戶滿意的定貨服務(wù)，根據(jù)他們的需求進(jìn)行安排，同時又能保證物料的排產(chǎn)計劃能順利的貫徹落實呢？答案是肯定的。其實民航業(yè)也存在“排產(chǎn)計劃”，那就是座位的分配以及經(jīng)濟(jì)艙與一等艙在優(yōu)先權(quán)上的不同等問題。民航業(yè)也根據(jù)預(yù)測，來決定究竟多少座位安排成一等艙，這和制造業(yè)中決定一個獲利最大的產(chǎn)品組合矩陣有著異曲同工之處。

基本構(gòu)架的比較：ERP 與APS

一個典型的ERP系統(tǒng)是有一組基于共享數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用程序所組成的，如圖1所示。可見，數(shù)據(jù)庫是各應(yīng)用模塊間溝通的橋梁和紐帶。比如，對預(yù)測模塊、定單錄入模塊以及計劃模塊來說，每個模塊都可以獨立地做出決策，輸出某些指導(dǎo)性的結(jié)果。當(dāng)定單通過定單錄入模塊的界面錄入以后，系統(tǒng)會自動通過計劃模塊生成一個交付日期，然而這個日期只是根據(jù)生產(chǎn)能力、已排產(chǎn)計劃等數(shù)據(jù)來生成的，未必能令客戶滿意。一旦客戶對這個交付日期有異議，那么就要修改定單錄入中的某些參數(shù)，重新交給計劃模塊來生成一個結(jié)果。這種工作可能會反復(fù)多次，直到客戶滿意為止。因此，無論是您，還是客戶，對這種處理方法可能有會有些抱怨。此外，事務(wù)信息更新所需的周期可能比較長，并不能給客戶提供實時的響應(yīng)。問題在哪里呢？關(guān)鍵是在于來自客戶的約束條件沒有被綜合來考慮，這種約束條件有多種表現(xiàn)形式，如交貨地點的要求、最少交貨數(shù)量的要求、延期時間底限的要求等等。

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圖1 基于共享數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用程序包

相比之下，在一個全面集成的環(huán)境中，客戶的需求可以在計劃模塊中得到充分考慮，模塊件不僅是通過數(shù)據(jù)庫來溝通，實際上定單錄入模塊的處理邏輯已經(jīng)內(nèi)含于計劃與排產(chǎn)模塊的處理邏輯中，如圖2所示。

圖2 “全面定單管理”中各應(yīng)用程序的集成

請注意，圖2的各功能模塊之間是“同心”的關(guān)系，而不是一種序列的關(guān)系，這是為了強(qiáng)調(diào)，系統(tǒng)的目標(biāo)是全局的優(yōu)化，而不是數(shù)據(jù)本身。這時，計劃模塊會充分考慮種種約束規(guī)則，50％以上的定單必須按時交付；所有X、Y、Z產(chǎn)品必須同時發(fā)運等等。當(dāng)然，技術(shù)上需要有一種機(jī)制，對種種業(yè)務(wù)規(guī)則進(jìn)行描述，并且保證運用這些規(guī)則得出的處理結(jié)果是切實可行的。

制造業(yè)不僅在定貨服務(wù)方面已經(jīng)與民航業(yè)非常相似，而且制造業(yè)產(chǎn)品的實時變化也勢在必行。根據(jù)定貨的時間和數(shù)量，APS系統(tǒng)會觸發(fā)相應(yīng)的規(guī)則，并給出具體的報價。這種系統(tǒng)構(gòu)架就使得APS成為整個組織的核心與關(guān)鍵，因此，一旦這個核心需要有數(shù)據(jù)的支持以做出智能的決策，那么所需數(shù)據(jù)就應(yīng)該及時到位，耽擱不得。

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有人會問：如何才能知道哪些數(shù)據(jù)是所需的呢？別忘了，上述系統(tǒng)構(gòu)架的基本點是要確保決策系統(tǒng)不能因數(shù)據(jù)的缺乏而遲遲不能得出結(jié)果。TOM的作用就是利用有效的信息，及時地得出決策結(jié)果。為了做到這一點，靠的是ICP（Intelligent Client Processes，智能客戶處理系統(tǒng)），用它來為APS提供“所需即所得”的信息。這種處理系統(tǒng)類似于一種智能的代理機(jī)構(gòu)，通過某種機(jī)制自我保證所提供的數(shù)據(jù)恰是APS決策所需要的。下面舉例來說明這種ICP是如何起作用的。假設(shè)有一筆新的定單錄入到系統(tǒng)中來，這時系統(tǒng)就要對各種物料從供應(yīng)商那里可以交付的時間進(jìn)行查詢。于是，一個專門物料采購的ICP馬上就可以響應(yīng)APS，告知自己已經(jīng)準(zhǔn)備就緒。這樣，APS就能夠放心地去進(jìn)行計劃排程的工作了，因為它知道ICP到時候會提供所需的信息。一旦APS收到ICP的響應(yīng)信息，APS就馬上對新定單的錄入做出響應(yīng)，告知客戶或銷售人員系統(tǒng)已經(jīng)開始工作。與此同時，APS會把一些決策因素的優(yōu)先級別實時地通知ICP，有時交貨期是最緊要的，也可能會首先考慮成本的因素。負(fù)責(zé)采購的ICP從而可以利用這些信息確定供應(yīng)商的選擇范圍以及從他們那里提貨的緊急程度如何。

然后，ICP會向供應(yīng)商的ICP發(fā)送一條信息，以尋求對應(yīng)于此次定單的最適宜的合作伙伴。每個供應(yīng)商的ICP一旦獲得定貨數(shù)量、緊急程度、優(yōu)先級別等信息，便對此筆定貨的重要程度進(jìn)行評估，向負(fù)責(zé)采購的ICP提交報價。ICP從諸多報價中選擇一家最適宜的，有時也會選擇由幾家供應(yīng)商聯(lián)合供貨，即確定了究竟有誰來提供所需的物料。

通過以上的辦法，APS就可以及時地對客戶做出應(yīng)答，響應(yīng)速度大大超過傳統(tǒng)的處理方法。在這個過程中，APS不必親自等待每一個供應(yīng)答復(fù)的到來，如圖3所示。請注意，圖中的處理方法與EDI或者一個簡單的廣播系統(tǒng)有很大的不同。每一個ICP的作用并不僅限于發(fā)送信息，而是自身就具有決策能力的智能單元。例如，負(fù)責(zé)采購的ICP可以從諸多的供應(yīng)商報價當(dāng)中選出最優(yōu)的一個，并把決策結(jié)果通知APS。不同的ICP可以負(fù)責(zé)不同的事務(wù)，比如還有進(jìn)行倉庫管理的ICP、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計的ICP等等。客戶端也可以有ICP，負(fù)責(zé)把定單輸入系統(tǒng)中，并與APS進(jìn)行溝通。

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圖3 ICP在全面定單管理中的作用示意圖

案例研究

隨著來自國內(nèi)外競爭的加劇，一家從事個人電腦生產(chǎn)的企業(yè)已經(jīng)感受到了壓力重重。在他們這個行業(yè)，產(chǎn)品的更新速度簡直令人眼花繚亂，平均6個月產(chǎn)品就有一次大的更新，至于小的更新則是每個月都有一次。在產(chǎn)成品的成本中，一大部分是來自零部件。企業(yè)已經(jīng)感到，只有追求更高的及時交貨率、更低的庫存、更短的生產(chǎn)周期，才能在這個行業(yè)中立足與發(fā)展。

如果零部件的成本暫且一定的話，那么盡可能地減少過期品與庫存積壓就成了降低成本的主要途徑。具體可以通過以下幾個辦法來實現(xiàn)：

1、對可能產(chǎn)生的過期品與庫存積壓進(jìn)行實時的監(jiān)控，以及時決定可以把哪些采購計劃取消掉，把這些積壓先盡可能地充分利用起來。

2、尋找到一種逐漸消耗當(dāng)前庫存的方法，使得損失最小化。比如，有一批磁盤驅(qū)動器暫時積壓，那么通過開發(fā)一種家庭適用型的產(chǎn)品，可能會把這些積壓消耗掉。但是，以上兩種辦法仍然會收到需求波動的影響，那么，有沒有一種動態(tài)的方法呢？下面就是一個例證。

一個銷售員爭從某個客戶那里爭取到了一份較大的定單，要求系統(tǒng)給出一個交貨時間。顯然，這筆定貨是偶然的，系統(tǒng)中本來并沒有預(yù)先的計劃安排，而客戶要求實時地，最好在幾秒內(nèi)就能提供交貨期（分批發(fā)運）、價格等許多信息。但是，由于企業(yè)手頭沒有零部件的現(xiàn)貨，所以只得再向供應(yīng)商詢問交貨期和報價，繼而根據(jù)自己的生產(chǎn)能力，決定出最后的報價。當(dāng)這些信息到達(dá)客戶那里時，往往就是幾天以后了，如果這筆定單會涉及到多家零部件供應(yīng)商、分包商的話，時間還會更長。這是因為從供應(yīng)商那里得到反饋會花費相當(dāng)長的時間，把這些反饋綜合在一起做出決策也是一個枯燥而費時的過程。顯然，這與我們上述系統(tǒng)的目

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標(biāo)是不一致的，一個及時響應(yīng)的系統(tǒng)應(yīng)該向客戶提供一個可靠、可行的答復(fù)，兼顧物料能否到達(dá)以及生產(chǎn)能否安排等許多問題，最終要讓客戶對這個答復(fù)感到滿意，并切實地依據(jù)對客戶的許諾把生產(chǎn)安排逐步展開。

在APS系統(tǒng)中，處理的方法與上面那種傳統(tǒng)的方法就有很大不同。定單錄入以后，APS會向相關(guān)的ICP發(fā)出零部件能否到位的詢問。ICP返回所需零部件交貨日期以及價格等信息，APS調(diào)用系統(tǒng)存儲的有關(guān)各工廠生產(chǎn)能力、庫存情況以及已排產(chǎn)工作量等信息，來決定產(chǎn)成品的交貨日期。請注意，這里強(qiáng)調(diào)的都是交付日期，至于采取何種運輸方式（是聯(lián)合快遞還是卡車裝運等）以及運輸所需的時間，都已經(jīng)留出了相應(yīng)的余量。根據(jù)交貨日期，負(fù)責(zé)定價的ICP輸出針對每次發(fā)運的報價，并告知客戶或銷售員。

在大多數(shù)企業(yè)中，制定計劃與更新計劃的周期都相當(dāng)長，其實會大大超過實際的生產(chǎn)周期，顯然這是落后于市場需求的。由于市場預(yù)測是經(jīng)常變動的，所以企業(yè)要想減少預(yù)測的不準(zhǔn)確性的話，只有努力縮短計劃周期（理想狀態(tài)是零計劃周期）。只有這樣，企業(yè)才能快速響應(yīng)客戶，提供多種可能的建議方案，針對需求的波動進(jìn)行實時動態(tài)的調(diào)整，增強(qiáng)企業(yè)的抵御波動的能力。

TOC(理論簡介)

約束理論（TheoryofConstraints，簡稱TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OptimizedProductionTechnology，簡稱OPT）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。戈德拉特最初開發(fā)的OPT軟件用了有限能力排程、車間控制和決策支持，由一家叫CreativeOutput公司經(jīng)銷。由于戈德拉特把重點從經(jīng)銷軟件轉(zhuǎn)移到強(qiáng)調(diào)管理哲理和培訓(xùn)教育上，他被迫離開了這家公司。因此，當(dāng)前存在早期以O(shè)PT命名的商品軟件和戈德拉特博士進(jìn)一步發(fā)展的OPT哲理或TOC，不要混淆。

OPT有9條基本原則，這些原則在約束理論中得以應(yīng)用。它們是： 1)重要的是平衡物流，不是平衡能力；

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2)非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的；

3)讓一項資源充分開動運轉(zhuǎn)起來同使該項資源帶來效益不是同一一個涵義； 4)瓶頸資源損失一小時相當(dāng)于整個系統(tǒng)損失一小時，而且是無法補(bǔ)救的； 5)想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應(yīng)滿負(fù)荷工作；

6)產(chǎn)量和庫存量是由瓶頸資源決定的；為保證瓶頸資源負(fù)荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物料儲備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。

7)傳送批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量；

8)批量是根據(jù)實際情況動態(tài)變化的，而不是固定不變的；加工批量應(yīng)當(dāng)是一個變數(shù)；

9)只有同時考慮到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定加工件計劃進(jìn)度的優(yōu)先級。提前期只是排進(jìn)度的結(jié)果。

TOC是在OPT的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它是一種在能力管理和現(xiàn)場作業(yè)管理方面的哲理，把重點放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料，提高瓶頸工作中心的利用率，從而得到最大的有效產(chǎn)出。根據(jù)不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型、工藝流程和物料流動的總體情況，設(shè)定管理的控制點。約束是多方面的，有市場、物料、能力、工作流程、資金、管理體制，員工行為等，其中，市場、物料和能力是主要的約束。根據(jù)市場的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計劃（MPS）；MRP／CRP也同步運行。

TOC把MPS比喻為“鼓”，根據(jù)瓶頸資源的可用能力確定物流量，作為約束全局的“鼓點”，控制在制品庫存量；所有瓶頸和總裝工序前要有緩沖，保證起制約作用的瓶頸資源得以充分利用，以實現(xiàn)企業(yè)最大的產(chǎn)出；所有需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節(jié)拍（保持一定間隔，按同一一步伐行進(jìn)）。也就是在保持均衡的在制品庫存，保持均衡的物料流動條件下進(jìn)行生產(chǎn)。戈德拉特稱之為“鼓點一緩沖儲備一繩”方法（drum－buffer－ropeapproach，簡稱DBR法）。

第二篇：中興通訊

中興通訊的由來

一﹑荒草灘上廠房里的夢想

1984年8月，內(nèi)地國有企業(yè)——航天系統(tǒng)的691廠決定到深圳尋找合作伙伴，并派出當(dāng)時的技術(shù)科長侯為貴（中興通訊創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)任中興通訊董事長）等人到深圳進(jìn)行聯(lián)絡(luò)籌備。他們分頭趕到深圳，一邊落實開辦公司的資金，一邊尋找合作伙伴，同時兼做一些貿(mào)易，以試探市場和擴(kuò)大資本積累。

經(jīng)多方奔走、洽談，691廠終于與香港運興電子貿(mào)易公司和航天系統(tǒng)的長城工業(yè)公司深圳分公司（廣宇集團(tuán)工業(yè)公司的前身），達(dá)成共同投資建立合資企業(yè)意向。1985年2月，深圳中興半導(dǎo)體有限公司正式成立，注冊資金280萬元，691廠占總股本的66％，這是中興通訊的前身。

中興成立時原想從事微電子產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)，但合資各方?jīng)]有現(xiàn)成的產(chǎn)品和市場網(wǎng)絡(luò)，又引進(jìn)不了技術(shù)，只好開展來料加工業(yè)務(wù)。為了培訓(xùn)隊伍，時任總經(jīng)理的侯為貴在沙河（現(xiàn)在的華僑城地段）租了一層約800平方米的廠房和五六間宿舍，招收了中興公司第一批工人，進(jìn)口了一條自動流水生產(chǎn)線。為了練兵，先組裝生產(chǎn)了一批電話機(jī)，后來還生產(chǎn)過電子琴及回音器等小產(chǎn)品。

沙河的條件很艱苦，公司廠房和宿舍周圍布滿爛泥灘，周圍的土路一遇大雨，混濁的泥流就順小路涌下。小路兩邊長滿一人多深的葦子，晚上回宿舍途中遇到蛇是常有的事。

就是在這樣艱苦的環(huán)境中，以侯為貴為代表的創(chuàng)業(yè)者依然將振興民族產(chǎn)業(yè)作為自己的夢想。據(jù)稱，“中興”名字由來有二：一是因為691廠是中方企業(yè)，港資企業(yè)為運興，各取一字，成為“中興”；第二個更為重要的原因是“中興”暗含中國興旺的意思。這也正表達(dá)了當(dāng)時創(chuàng)業(yè)者寄望中興通訊振興民族通信產(chǎn)業(yè)的理想。后來，中興通訊稱謂先后經(jīng)歷了中興維先通、中興新的變化，但始終堅持“中興”二字。如今，“中興通訊，中國興旺”已寫入中興通訊企業(yè)文化的第一條。

二﹑通信大發(fā)展前夜的抉擇

上世紀(jì)80年代末的深圳，類似的企業(yè)比比皆是，如果中興通訊一直以加工為主或者生產(chǎn)類似的電子產(chǎn)品，那么到了今天，中興通訊可能早已不存在，或者還在生產(chǎn)低端的電子產(chǎn)品。

當(dāng)時，中國電信業(yè)波瀾壯闊的大發(fā)展還沒有拉開帷幕，即便是最富有想象力的人也難以預(yù)見今天的市場規(guī)模；另外，通信網(wǎng)核心的設(shè)備和技術(shù)幾乎被跨國企業(yè)壟斷，中國

人自主開發(fā)局用大型設(shè)備被很多人認(rèn)為是天方夜譚。就是在這種環(huán)境中，中興通訊毅然選擇了通信行業(yè)，選擇了自主研發(fā)之路。

1986年，中興成立第一個研發(fā)小組，研制中興的第一個技術(shù)產(chǎn)品ZX-60模擬空分用戶小交換機(jī)，1987年7月通過技術(shù)鑒定并取得當(dāng)時郵電部頒發(fā)的入網(wǎng)許可證，這是中興擁有的第一個自己開發(fā)的產(chǎn)品。

盡管通信行業(yè)大發(fā)展此時已經(jīng)初見端倪，但大型局用程控交換機(jī)市場大都被國外品牌所占據(jù)，只有農(nóng)話端局的市場還是空白。中興通訊依靠農(nóng)話市場迅猛發(fā)展，到1993年12月，ZXJ2000交換機(jī)的全年裝機(jī)量占全國農(nóng)話年新增容量（包括進(jìn)口機(jī)型）的18%，居國產(chǎn)同類產(chǎn)品首位。而隨著競爭激烈，到1992年，代理交換機(jī)行業(yè)競爭加劇，國內(nèi)沒有自主研發(fā)積累的200多家小型交換機(jī)企業(yè)由于沒有自主技術(shù)紛紛倒閉。

在中興通訊的技術(shù)創(chuàng)新之路上，具有絕對里程碑意義的轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在1995年3月：中興南京研究所開發(fā)的大容量數(shù)字局用交換機(jī)開通實驗局，產(chǎn)品定名為ZXJ10，在當(dāng)時郵電部組織的專家評審中被認(rèn)定為“是目前能與國際一流機(jī)型相媲美的最好機(jī)型”。憑借這一優(yōu)良的產(chǎn)品，中興通訊很快沖出了低端通信市場，向電信網(wǎng)的核心領(lǐng)域挺進(jìn)，并不

斷向移動、光傳輸、接入、數(shù)據(jù)等領(lǐng)域拓展。

今天，中興通訊已經(jīng)由技術(shù)追隨者，成長為多個領(lǐng)域的領(lǐng)先者。中興通訊在3G、NGN、IPTV、寬帶接入、數(shù)字集群等通信領(lǐng)域的技術(shù)和應(yīng)用已居于國際先進(jìn)水平。如果說在程控交換大發(fā)展的年代，中興通訊與歐美廠商尚存在10年的技術(shù)差距，上世紀(jì)90年代末國內(nèi)廠家GSM移動通信的群體突破上，中興通訊與歐美廠商有四五年的技術(shù)差距的話，那么，到今天，在3G、NGN等高端技術(shù)上，中興通訊已能做到與歐美廠商保持同步，甚至部分產(chǎn)品還領(lǐng)先于歐美同行。

三﹑揚(yáng)帆海外的艱辛與輝煌

在國內(nèi)通信設(shè)備市場逐漸站穩(wěn)腳跟后，中興通訊開始把目光投向全球。當(dāng)時之所以作出這樣的決定，是基于兩方面考慮：其一是認(rèn)識到自己面對國際巨頭，如果局限于國內(nèi)市場，就不能和競爭對手一樣在全球范圍配置資源，取得全面競爭優(yōu)勢；其二是國際化是中國企業(yè)的必由之路，晚走出去不如早走出去。

事實也證明，率先“走出去”，為中興通訊最大限度縮小與跨國廠商的差距，在國際市場的競爭中掌握主動權(quán)，贏得了先機(jī)。

中興通訊海外拓展之所以能夠成功起步和快速推進(jìn),很大程度上是因為正確選擇了市場和產(chǎn)品的切入點。一方面,從上世紀(jì)90年代中后期開始,西方一些主要的通信制造商紛紛停止了傳統(tǒng)電信設(shè)備的開發(fā)甚至生產(chǎn),而中興通訊在以交換機(jī)為代表的傳統(tǒng)設(shè)備研發(fā)方面取得了突破,具有不亞于同行的成熟產(chǎn)品;另一方面,在亞非拉的很多國家的“新興市場”,電話普及率很低,資金有限,急需高性能價格比的產(chǎn)品滿足網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需求。

當(dāng)然,機(jī)會僅僅是機(jī)會,真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的業(yè)績并不容易。發(fā)展中國家市場的開拓,是充滿艱辛的。項目實施的困難經(jīng)常超乎想象。中興通訊的員工是憑借著拼搏的精神,才一步一步走到今天的。

2007年7月，在埃塞俄比亞首都亞的斯亞貝巴的深夜,當(dāng)根本沒有加班概念的當(dāng)?shù)鼐用襁M(jìn)入夢鄉(xiāng)時,位于機(jī)場附近的中興通訊埃塞代表處的辦公室依然燈火通明。一群年輕的工程師正在緊張地忙碌著,他們的腦海里只有一件事情:埃塞“千禧年”項目,一個令西方公司望而卻步的“不可能完成的任務(wù)”。2007年9月11日,是埃塞歷的“千禧年”節(jié),屆時將有幾十萬僑民回國慶祝,全球諸多政要也會聚集于此,現(xiàn)有的移動網(wǎng)絡(luò)根本無法承載即將出現(xiàn)的巨大話務(wù)量,埃塞電信經(jīng)過反復(fù)考慮和慎重抉擇,4月底把 5

網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容的合同交到中興通訊手中。200萬線擴(kuò)容的繁重任務(wù),就沉甸甸地壓在項目組的肩頭。從簽約到組織生產(chǎn)、越洋運輸、安裝施工到網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化,通常需要一年以上的工作被壓縮到短短5個月里。“我們憋著一股氣,一定要把項目完成好,一定要證明我們中國人行,證明我們中興通訊行!”項目組所有人都傳出了這樣的心聲。埃塞電信總裁Amare Amsalu也不由得贊嘆：“我們選擇了一個優(yōu)秀的團(tuán)隊。通常我們建一座基站的鐵塔需要一個月,中興通訊兩三天就可以完成。”

在發(fā)展中國家市場上取得巨大成功之后,中興通訊的目光已經(jīng)瞄向北大西洋兩岸全球通信業(yè)的心臟地帶——歐美高端市場。

如果說新興市場的開拓是艱苦的,那么歐美高端市場的突破則是困難的。

為了能夠為高端市場的拓展提供機(jī)制上的保證,中興通訊2006年啟動了MTO（跨國運營商）戰(zhàn)略,開始實現(xiàn)從新興市場、地方運營商市場向發(fā)達(dá)國家、跨國運營商市場的跨越。中興通訊在銷售體系內(nèi)部特別設(shè)立了“MTO部”,以促進(jìn)快速集中公司資源,實現(xiàn)一體化全方位運作與互動,快速響應(yīng)客戶需要。目前，公司已經(jīng)和很多西方主流運營商建立了合作關(guān)系，如與沃達(dá)豐、Telefonica等，已經(jīng)

成為改變?nèi)螂娦女a(chǎn)業(yè)市場格局的重要力量。

中興通訊的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

一、按行業(yè)劃分

通訊設(shè)備類制造行業(yè)

二、按產(chǎn)品劃分

無線通信系統(tǒng)

光通信及數(shù)據(jù)通信系統(tǒng)

電信軟件系統(tǒng)、服務(wù)及其他產(chǎn)品

手機(jī)

三、按地區(qū)劃分

中國

亞洲（不包括中國）

非洲

其它

第三篇：深圳市中興通訊有限公司

深圳市中興通訊有限公司（寒假實習(xí)生招聘資料）深圳市知名IT企業(yè)中興通訊的控股子公司，主要生產(chǎn)中興手機(jī)以及圍繞手機(jī)售后開展的相關(guān)業(yè)務(wù)的高科技企業(yè)。

公司生產(chǎn)車間為全空調(diào)、無危害車間，全座式工位；工作環(huán)境優(yōu)良。

現(xiàn)因經(jīng)營拓展，誠招作業(yè)員多名。具體要求如下： 崗位要求：（男女比例1：1）

◇ 學(xué)歷：初中及初中以上學(xué)歷；

◇ 年齡：男工16~25周歲；女工16-32歲；

◇ 身體健康、無疾病、無殘疾，男工無穿耳洞、戴耳釘，頭發(fā)無染色無長發(fā)；

◇ 能遵守公司紀(jì)律、手腳靈活、肯吃苦耐勞。待遇條件：

◇ 基本工資：1100元/月；

◇ 崗位工資：0~800元；（新進(jìn)普通操作員為0，員工工作2-3個月熟練后大概有60%的可能性晉升到技術(shù)性崗位，然后技術(shù)性崗位則按公司標(biāo)準(zhǔn)給予50~800元相應(yīng)的崗位工資補(bǔ)貼。技術(shù)性崗位在我司流水線工位中總數(shù)約占50%左中）◇ 績效考核效率獎金：0~350元；（每月考核，根據(jù)考核成績給予0~350元的獎勵與處罰。考核有公平/公正/公開的方案和標(biāo)準(zhǔn)，會給每一個員工培訓(xùn)，讓員工充分知曉）

◇SABC考核金：100-200元；其中被評為S的員給予100-200元獎勵；

◇公司提供住宿；（但需扣30元/月的物業(yè)管理費給工業(yè)區(qū)，扣

除宿舍內(nèi)個人平攤水電費，每人每月約40~50元）

◇ 公司有自營的食堂，每日三餐，中/晚餐伙食標(biāo)準(zhǔn)可以自選。一般為兩個標(biāo)準(zhǔn)，A餐4元一份；B餐5.5元一份；可以自己選擇。就餐不需要繳納現(xiàn)金，費用在月底工資中扣除。食堂每周二發(fā)放水果。

◇ 全勤獎50元/月，員工無曠工或請假不超過4小時或個人原因調(diào)休不超過8小時或遲到不超過三次即可享有全勤獎。◇ 工人月總工資=基本工資+崗位工資±效率獎金+全部加班費+全勤獎（50元/月）+SABC考核+夜班津貼-住宿相關(guān)費用-餐費。

◇夜班津貼：5元/晚； ◇綜合工資2300左右；

◇購買三險（社險、醫(yī)保、工傷保險）

◇工資發(fā)放時間：每月15號發(fā)放上一個月的工資（工資發(fā)放準(zhǔn)時）

其它福利待遇：

◇ 每月公司將定期舉辦企業(yè)文化活動，優(yōu)勝者將給予相應(yīng)的現(xiàn)金獎勵；

◇ 每月公司都會向員工開展征文活動，優(yōu)勝者將給予現(xiàn)金獎勵并頒發(fā)榮譽(yù)證書；

◇ 每月定期舉行優(yōu)秀表彰大會，對表現(xiàn)優(yōu)秀班組給予相應(yīng)的現(xiàn)金獎勵并頒發(fā)榮譽(yù)證；

◇ 每月公司于最后一個星期為員工舉辦生日聚會并派發(fā)生日禮品；

第四篇：中興通訊的面試題

中興通訊的面試題，供大家參考。

題目：

1、DWDM 是什么？

2、802.1b 是什么協(xié)議？

3、802.1q 是什么協(xié)議？

4、10兆端口還是100兆端口劃分VLAN？

5、ATM的信元有多少字節(jié)？

6、cisco路由器如何保存設(shè)置？

7、什么是IP OVER SDH IP OVER DWDM?

8、ADSL使用什么網(wǎng)絡(luò)協(xié)議？

9、ATM網(wǎng)與IP網(wǎng)的優(yōu)缺點？

10、ATM網(wǎng)如何傳送IP數(shù)據(jù)包？

11、172.16.100.5/255.255.255.252 的網(wǎng)絡(luò)地址和主機(jī)號是多少？

12、ping 命令在同一網(wǎng)段中數(shù)據(jù)包的什么變什么不變？

13、城域網(wǎng)使用的主要有那些技術(shù)？如何實現(xiàn)QOS保證？

14、MPLS VPN 與 傳統(tǒng) VPN有何區(qū)別？

15、cisco的路由器和交換機(jī)有那些型號？

大家先做做看，答案過段時間公布！

………………

呵呵，大家做得怎么樣了？現(xiàn)在公布答案：

1.密集波分復(fù)用

2.電信網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)通信管理

3.VLAN

4.10M

5.53

6.辦法很多，說個最簡單的：copy running-config startup-config

7.就是IP包在SDH或DWDM上傳輸，不知他想問什么。

8.這個問題更有些不知所云，ADSL技術(shù)使用的協(xié)議太多了，而且根據(jù)情況而不同。比如我知道的有ATM、IP、PPP、RFC1483、RFC1577、RFC2364、RFC2516等等，等等。

9.一言難盡。ATM是面向連接的，有Qos保證；IP是面向無連接的，無質(zhì)量保證。

10.辦法和技術(shù)太多。最近經(jīng)典的是IP over ATM的方式，從IP的角度來看，ATM網(wǎng)是一個子網(wǎng)。IP數(shù)據(jù)在ATM網(wǎng)絡(luò)的邊緣用AAL5 CPCS封裝，形成ATM信元進(jìn)行傳送；如果是在局域網(wǎng)上，可以使用LANE技術(shù)；另外還可以用MPOA，ATM上的多協(xié)議規(guī)范來解決；或者用IP Swicthing的辦法直接實現(xiàn)。

11.網(wǎng)絡(luò)地址：172.16.100.4；主機(jī)地址是5。

12.對于這個問題，我的回答是都有可能變，大家可以討論。總的來說問題本身就有問題。

13.MAN主要使用的技術(shù)有：X.25、IP、FRAMY RELAY、ATM、MPLS等技術(shù)的融合。這些技術(shù)往往都是互相結(jié)合使用。QOS的實現(xiàn)是通過流量的隊列來實現(xiàn)，即對業(yè)務(wù)實現(xiàn)隊列管理，如根據(jù)業(yè)務(wù)的重要性實現(xiàn)優(yōu)先級等。但是又與具體實現(xiàn)的上述技術(shù)（X.25、IP、FRAMY RELAY、ATM、MPLS）有關(guān)。如在ATM技術(shù)中，可以根據(jù)ATM信元頭中的CLP（信元丟棄優(yōu)先級位）位實現(xiàn)優(yōu)先級。

14.傳統(tǒng)的VPN利用IP地址來建立通道，基于MPLS的VPN用LSP來建立通道。

15.Router：700/800系列、1600/1700系列、2500系列、2600系列、3600系列、4000系列、7000系列、12000系列；Switch：1900/2820系列、2900系列、3000系列、5000系列、6500系列、8500系列、8800系列......

第五篇：中興通訊上半年工作總結(jié)

中興通訊上半年工作總結(jié)

中興通訊上半年工作總結(jié)

新華網(wǎng)上海８月２４日電（記者葉國標(biāo)）中興通訊股份有限公日前宣布，今年上半年，公司主營業(yè)務(wù)收入１０３億元，實現(xiàn)凈利潤６８８億元，同比增長３４％，每股收益０７２元；其中國際化收入３１５億元，同比增長１３０９％，占主營業(yè)務(wù)收入的三成多。在國內(nèi)市場，依靠良好的市場品牌形象、高產(chǎn)品性價比和有效的營銷策劃，中

興通訊進(jìn)一步提升了市場占有率。

基于“人才國際化為根本，市場國際化為重點，資本國際化為依托”的方針，公司加大在國際市場覆蓋的深度和廣度，推動國際市場銷售迅猛增長。２００５年是中興通訊的“國際年”，國際化進(jìn)程開始提速。一方面，將國際市場管理平臺從國內(nèi)移到國外，通過成立１４個海外片區(qū)，加大對７０個重點目標(biāo)市場的管理。另一方面，全面加強(qiáng)對于歐美發(fā)達(dá)國家的市場覆蓋，在歐洲大陸成立了１５個具備本地化營銷咨詢、技術(shù)支持和服務(wù)保障能力的代表處，實現(xiàn)了對英國、法國、德國等西歐市場的覆蓋。今年以來，中興通訊相繼與英特爾、葡萄牙電信、阿爾卡特、法國電信、愛立信等眾多歐美、電信巨頭建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，并不斷突破發(fā)達(dá)國家的高端市場。在剛剛落幕的歷時個月、全程１萬多公里的中興通訊３歐洲路演中，中興通訊獲得希臘電信寬帶網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容項目、全長５００公里的保加利亞首個項目等多個重要項目。

美國《商業(yè)周刊》日前公布了“２００５年全球百強(qiáng)榜”，中興通訊作為中國內(nèi)地惟一的通信制造企業(yè)入選。中興通訊在全球最熱點的、、、寬帶接入、數(shù)字集群等通信領(lǐng)域的技術(shù)和應(yīng)用已居于國際先進(jìn)水平。其中，在２０００、數(shù)字集群等產(chǎn)品方面已居于全球領(lǐng)導(dǎo)地位。目前，中興通訊的寬帶設(shè)備市場份額已晉身全球三強(qiáng)之列，中興通訊無線產(chǎn)品全球銷售突破１億線并已在全球５０多個國家和地區(qū)實現(xiàn)了規(guī)模商用，全球無線增值業(yè)業(yè)務(wù)的用戶容量已突破５０００萬并成功確立了“中國無線產(chǎn)品第一品牌”的地位。中興通訊在、２０００和三大３制式上全面推進(jìn)，成為全球為數(shù)不多的能同時在三種３制式上提供成熟方案的通信設(shè)備廠商之一。目前，中興３在突尼斯，２０００在俄羅斯、土耳其、阿爾及利亞、越南等國均已實現(xiàn)規(guī)模應(yīng)用，系統(tǒng)成熟性得到各國運營商的認(rèn)可。此外，中興通訊憑借業(yè)界領(lǐng)先的全系列商用解決方案奠定了在３領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。今年以來，中興通訊的手機(jī)產(chǎn)品在國內(nèi)市場逐漸成為中堅力量。據(jù)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)賽諾公司發(fā)布的分析報告，２００５年以來，中興通訊手機(jī)銷量取代摩托羅拉，進(jìn)入國內(nèi)手機(jī)銷售前三甲。同時，中興通訊的和手機(jī)產(chǎn)品成功打入歐洲、拉美等２０多個高端市場。在國際標(biāo)準(zhǔn)和專利領(lǐng)域，中興通訊堅持“以質(zhì)量制勝數(shù)量”的原則，加大對國際核心標(biāo)準(zhǔn)和專利技術(shù)的突破力度。中興通訊在標(biāo)準(zhǔn)和專利的數(shù)量、質(zhì)量方面均已進(jìn)入國際先進(jìn)行列。中興通訊代表中國通信企業(yè)率先進(jìn)入光通信國際標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)者行列，同時，中興數(shù)字集群系統(tǒng)率先全面通過國家級技術(shù)鑒定并開辟了向國際電信巨頭進(jìn)行專利授權(quán)的先河。展望２００５年下半年，中國電信業(yè)重組和３牌照發(fā)放等因素將趨于明朗，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和服務(wù)水平將成為運營商的主要競爭領(lǐng)域。

中興通訊董事長侯為貴表示：“隨著我們海外營銷平臺建設(shè)的日益成熟，各種資源將得到更為合理的調(diào)配，公司的營銷策略將得到更為充分的發(fā)揮。預(yù)計今年下半年，公司的國際業(yè)務(wù)將會繼續(xù)保持較高的增長速度。”據(jù)介紹，中興通訊將繼續(xù)致力于提升核心競爭力和收益水平。今年下半年，公司采取的管理舉措包括：強(qiáng)化市場團(tuán)隊以增加開拓國際市場的力度；完善研發(fā)流程，實行以市場為導(dǎo)向的研發(fā)管理體制。