第一篇：PPP發展的五個階段

PPP（公商合作）發展的五個階段

一、探索階段

從上世紀八十年代中期到1993年是我國PPP發展的第一個階段—探索階段。在這個階段還沒有PPP概念，主要模式是后來歸結為PPP的BOT。

探索階段有兩個背景：第一，從1978年開始的改革開放吸引了很多境外資金進入我國經濟建設的各個領域，隨著改革的推進有一部分資金嘗試性的進入了基礎設施領域。第二，80年代中期中等發達國家出現了債務危機，為了推動經濟繼續發展，在土耳其首先出現了BOT模式，然后被其它發展中國家效仿，香港商人也把這個概念帶入了我國。

在探索階段，我國沒有與BOT直接相關的法規，當時對這種方式是否合法地方心里沒底，審批時地方領導往往直接向中央主要領導匯報，中央首肯后地方才批準項目。探索階段的代表項目有深圳沙角B電廠BOT項目、廣州白天鵝飯店和北京國際飯店等，沙角B項目作為BOT受到了國內外廣泛認可，飯店項目由于所處行業的原因是否屬于BOT項目存在爭議。沙角B電廠已經在15年特許經營期限結束后于2000年成功移交給當地政府，為項目畫上了圓滿句號。由于項目較早，項目文件較簡單，項目協議只有幾頁紙。外商是廣東華僑，項目除了商業因素外有回報家鄉的意思，這也是項目順利執行的原因。沙角B項目也留下了一些教訓，比如，由于特許經營期限較短，很多設施的設計壽命較短在移交給政府機構后需要重新建設，這個經驗在1994年北京做BOT研究時被寫進了報告，在后期大岳做BOT項目時對移交時項目設施的狀態都做出了明確且嚴格的規定。

探索階段的項目都是投資人發起的，通過談判方式和政府達成了一致，沒有招標的過程。這些項目也是地方政府自發進行的，沒有受到中央政府的關注、總結和大規模推廣。

二、試點階段

1994年到2002年是我國PPP發展的第二階段—試點階段。我是在這個階段開始研究和從事PPP工作的，到現在整整20年了。國內學術界較早研究PPP也是從這個階段開始的，清華王守清教授說他是在這期間到新加坡留學師從著名PPP專家進入PPP領域的。

PPP試點階段的工作是國家計委推動的，是有組織的，這點不同于探索階段各地摸石頭過河的做法。1992年初鄧小平南巡以及1992年底召開的十四大確立了社會主義市場經濟體制，為基礎設施市場化投融資改革提供了理論依據。1993年新一屆政府成立后國家計委開始研究投融資體制改革問題包括BOT可行性問題。1993年底國家計委官員下海成立了博拓投資公司，博拓的英文就是BOT，其目的非常強就是要做BOT業務。博拓公司成立后開始運作北京的京通快速路BOT項目，由于某種原因未能成功，最后還是首創公司代表政府投資建設。1994年國家計委選擇了五個BOT試點項目—廣西來賓B電廠項目、成都第六水廠項目、廣東電白高速公路項目、武漢軍山長江大橋項目和長沙望城電廠項目。1994年底又有一批國家計委官員下海成立了大地橋基礎設施投資咨詢公司，英文名Bridge Of Trust的縮寫也是BOT，目的同樣非常明確要做BOT業務。大地橋成立后開始為來賓B電廠項目做準備，1995年5月來賓B獲得了國家計委的批準。由此可以確定1994年是BOT試點項目的起點，可以稱為中國PPP元年。

1995年8月國家計委、電力部、交通部聯合下發了《關于試辦外商投資特許權項目審批管理有關問題的通知》，為試點項目的實施提供了法律依據。這個通知是試點項目啟動之后頒布的，從通知中可以看出，第一電力部和交通部參與意味著BOT試點的重點是電力和交通項目，第二外商投資意味著以外資為主。盡管如此，后來地方政府推出自己的BOT項目時，水務、燃氣和區域開發等領域的項目，包括內資參與的項目，也以這個《通知》為法律依據。在試點期間，聯合國工業發展組織曾幫助國家計委和國務院法制辦準備了一份《BOT法》草案但由于某種原因不了了之。

在國家計委研究BOT期間，1994年北京市計委也立了一個課題研究BOT，我有幸擔任了這個課題組的組長。當時的研究經費有限，國內缺少BOT專家，獲取資料的途徑也較少，但研究還是取得了較好成果，使我們對BOT有了輪廓性認識，根據研究成果出版了《BOT項目指南》一書。應該說，當時取得的認識非常重要，對北京市投融資體制改革有啟發和參考作用。在做研究課題期間，課題組和大地橋人員有過接觸交流。1996年我到大地橋公司擔任了半年時間的顧問，當時正是來賓B電廠BOT項目的談判期間，我參與了來賓項目全部談判過程，在和項目國際顧問及國際投資人接觸過程中，我做課題研究期間的很多謎團逐步解開了。

除了國家計委推出試點項目外，各地政府也推出了一些BOT項目，比較典型的有沈陽水廠TOT項目、上海黃浦江大橋BOT項目、北京第十水廠BOT項目、北京西紅門經濟適用房PPP項目、新疆托克遜電廠項目、北京肖家河污水項目、北京房山大學城項目等。大岳咨詢公司成立于1996年底，作為英國泰晤士水務和日本三井物產聯合體的投標顧問參加了成都第六水廠BOT項目的競標但未中標，后來較多參與了地方BOT項目的咨詢工作。嚴格講，這期間的地方BOT項目也是試點項目，有的項目在政府批文里就叫試點項目，不叫試點項目的BOT項目在當地即是開創性的也沒有太多其它BOT項目出現，BOT沒有成為地方常規投融資方式。1997年大岳咨詢公司聯合國家計委投資司副司長戴公興結合北京BOT課題研究成果和國家計委BOT試點項目經驗編寫出版了《BOT項目運作手冊》，時任國家計委副主任郭樹言擔任名譽主編并題詞。國家計委和地方的BOT試點項目涉及的行業是很多的，包括電力、自來水、污水、燃氣、大橋、區域開發等。這些試點項目有的成功了，不僅簽訂了合同，而且合同得到了執行。有的失敗了，部分沒有簽約就夭折了，部分簽了合同但在執行期間終止了。無論是成功的還是失敗的，這些項目為后來的BOT項目運作積累了重要的知識，基本脈絡是：來賓Ｂ電廠—成都第六水廠—北京第十水廠—肖家河污水處理廠—西紅門經濟適用房，其中前兩個項目側重的是國際經驗的引進，后三個項目的重點是國際經驗的消化和本土化，其中第十水廠項目相當于從引進向消化的過度項目，這些本土化的合同文本一直到現在仍被國內廣泛參考，起到了標準文本的作用。

值得一提的是北京第十水廠ＢＯＴ項目。盡管這個項目后來經歷了工業企業外遷、密云水庫沒水、申奧成功引致使水管道改線、南水北調上馬、歐盟成立導致英國企業回防、法律變更等歷史事件，但這個項目在我國BOT發展史上是改變歷史的支點項目。該項目是汪光燾副市長主持的，前期非常規范順利，招標效果非常好，水價只有預測水價的三分之一，深深的影響了汪市長的觀念，使他意識到公用事業改革勢在必行。在第十水廠草簽協議后，他主張對第九水廠進行市場化改革，大岳繼續擔任項目顧問。在第九水廠項目方案完成但沒有實施時，汪市長調任建設部擔任部長并很快啟動了市政公用市場化改革工作，我們協助建設部城建司完成了《大力推進市政公用市場化指導意見》，該文件于2002年底發布后使BOT從2003年進入了一個新的階段。

三、推廣階段

2003年到2008年是PPP發展的第三個階段—推廣階段。

2002年十六大提出我國社會主義市場經濟體制已經初步建立，市場在資源配置中發揮基礎性作用，以公有制為主體多種所有制共同發展，為PPP的推廣提供了理論基礎。十六大精神是建設部2002年底出臺《大力推進市政公用市場化指導意見》的大背景，汪部長個人因素是這個文件由建設部出臺而不是其它部委出臺的原因，后期經常有部委領導問起他們部門能否也出臺一個建設部那樣的指導意見。隨著PPP項目的推進，建設部又陸續出臺了一些文件，包括2004年出臺的叫做126號文的《市政公用事業特許經營管理辦法》，該辦法及各地出臺的特許經營條例是這一時期開展PPP項目的基本法律依據。

借《指導意見》東風，2003年全國各主要城市掀起了市政公用市場化（PPP）高潮。2003年春天發生了薩斯，北京等地經濟發展受到了嚴重影響，在薩斯結束后為了完成當年的經濟指標各地又臨時推出了一批市政公用市場化項目，為PPP火上澆油。這個期間國內有多少PPP項目，我們沒有見到官方統計數據，從大岳提供PPP咨詢業務的發展情況能夠感受到當時市場的火熱程度。2003年大岳進入了七八個省會或者副省級城市，同時進行的PPP項目從以前每年三個左右直接超過了10個，項目經理出現短缺，大岳現在的總監有一半是從03年開始擔任PPP項目經理并成為中國PPP咨詢領域領軍人物的。以后年份直到2008年大岳的客戶范圍每年都會增加三四個中心城市，到2008年同時進行的PPP項目在30個左右。PPP項目所屬行業以污水項目為最多，當時正趕上全國各地建設污水廠的高峰，自來水、地鐵、新城、開發區、燃氣、路橋項目也都有。比較著名的PPP項目有合肥王小郢污水TOT項目、蘭州自來水股權轉讓項目、北京地鐵四號線項目、北京亦莊燃氣BOT項目、淮南新城項目、北京房山長陽新城項目等。用目前PPP的概念考察當時PPP項目很多，但第一個稱PPP的項目是北京地鐵四號線項目。

在PPP推廣階段，市場經濟特征非常明顯：第一，國外公司、民營企業、國有企業、上市公司同臺競爭；第二，市政公用行業作為一個傳統賠錢行業，多數項目的競標過程未受到領導干預，競標過程公開透明，很多項目的競爭達到了白熱化程度；第三，企業八仙過海的競爭結果是溢價頻出，效率提高的改革效果開始顯現；第四，傳統企業受到了前所未有的壓力，主動改革的積極性提高。盡管多數項目是成功的，但由于PPP項目數量增加很快，有些地區思想不夠開放項目運作方法不夠科學，出現了一定比例的PPP失敗項目。

2007年開始國內出現了一股思潮對幾十年的改革進行反思，在意識形態領域出現了很大爭論。由于PPP領域出現了失敗項目，市政公用行業的個別老同志也開始反思市政公用市場化改革并提出了質疑，在“鐵證”面前主管部門也開始猶豫，市政公用市場化改革開始降溫，甚至“市場化”這個詞匯變得非常敏感，西安自來水市場化改革終止是一個標志性事件。受蘭州自來水改制成功的影響，2007年西安自來水公司管理層開始積極謀劃市場化改革，主動尋找企業的發展出路，大岳咨詢被聘為顧問。業內個別同志注意到了這種趨勢，認為應該阻止西安自來水的市場化改革，否則整個自來水行業的國有體制將會受到沖擊，他們一方面指責威立雅等國際水務公司，另一方面以供水安全為由影響當地主要領導，最后西安自來水停止了市場化改革。盡管沒有人發現威立雅等國際公司在中國有嚴重違約記錄，蘭州、深圳等自來水市場化改革的效果非常明顯，自西安自來水終止改革以后，市場化在自來水行業被認為是行不通的，甚至有一次在國家發改委開會時一位行業人士提出如果威立雅投毒誰負責的問題。應該說，在PPP推廣階段市場經濟取得了勝利，大規模的改革出現幾個失敗項目是正常的，業內人士反思改革也是可以理解的，不能簡單理解他們是從個人利益出發的。中國改革開放30多年，這段時間這個行業的改革是對得起歷史的，市政公用市場化改革比任何其它行業的改革都規范，研討會層出不窮，媒體高度關注，大部分中心城市的PPP項目都請咨詢公司以借鑒國內外的經驗教訓，競爭公開透明。曾經一度人們對高溢價出現過擔憂，后頭看在市場啟動初期出現一定過調是市場經濟的基本特征，是重新定位市場不可缺少的階段，從結果看王小郢等項目的溢價并沒有影響投資人的回報水平，蘭州自來水等溢價雖然沒有達到投資人的預期回報但主要原因在于價格改革滯后，只要蘭州自來水價格達到省會城市中等偏下的水平投資回報就能滿足投資人的要求，溢價完全是效率提高的體現。后來國內一直提“轉換發展方式”，讓我看，市政公用行業轉換發展方式就是應該回歸到這一階段的發展方式。

四、反復階段

2009年到2012年是我國PPP發展的第四個階段—反復階段。這段時間是我國城市化發展最快的幾年，鬼城、市政不配套等等城市問題也是在這個階段暴露出來的。2008年美國爆發金融危機，2008年底我國推出了四萬億刺激計劃。在此背景下2009年成為PPP受沖擊最嚴重的一年，大岳提供咨詢的很多PPP項目都停止了，比如中部一個省會城市的地鐵項目當時完成了PPP方案，本來需要100億資金，國內三家國有銀行自擔風險分別給項目貸款100億元；沿海一個計劃單列市的 引水項目當時正在準備PPP方案，忽然我們項目組找不到客戶了，他們從上到下都到北京來等大餡餅了，資金輕松解決了。銀行無條件提供貸款，有的銀行為了給項目提供貸款甚至要送禮，像一場洪水淹死了所有農作物一樣，銀行如此放貸使社會投資主體徹底失去了講條件的資本，PPP生態遭到了破壞，有些執行中的PPP項目被政府提前終止了。

四萬億刺激計劃的弊端很快暴露出來，政府再次開始重視民間投資，為此2010國務院出臺了鼓勵和引導民間投資的新國36條。2009年外資和私人資本受到打擊后對新政策半信半疑，外資受金融危機影響投資能力減弱，像我們擔心代表我們參政議政的代表委員是外國人一樣銀行無法知道使用他們資金的民企老畢是不是外國人，由于擔心私人老板跑路等原因私人資本很難得到銀行授信，私人資本和外資猶猶豫豫，新36條的效果不明顯。

在這個時期，國有企業尤其是央企拿到了銀行大量授信，據說有些企業的授信額度超過了1000億，其中一部分用于向私人企業放貸。漸漸的央企資金受到重視，地方與央企對接開始流行起來，央企成為了如火如荼城市化運動的重要角色，央企參與的很多項目都是以PPP的方式進行的。央企成為PPP主角改變了PPP的規則，既然是對接，那么地方書記市長和央企董事長總經理吃飯時定的調子就是PPP的準則，競爭、透明等市場規則退居二線。以前做項目要進行可行性研究，這個階段開發一個新城一個新區寫幾頁紙說明就行了。

當然，這個階段有些地區還是比較規范的，繼續推出了一些競爭性PPP項目，私人資本、外資和國資在這些項目里進行了同臺競爭，如大連垃圾處理PPP項目經過充分競爭處理費用只有50多元每噸。央企的新做法對私人資本和外資的行為方式產生了很大影響，他們一方面向央企學習尋求規避競爭，另一方面也尋求與國有資本的合作以利用國有資本的優勢。這個時期的PPP市場沒有出現充分競爭溢價頻發的火爆場面。盡管沒有政策規定私人資本和外資不能進入某些領域，由于國企特別是央企在強大政府資源支持下按照國企自己規則的做法，使私人資本和外資無法參與競爭，社會上出現了玻璃門、彈簧門、旋轉門和國進民退等說法。為了促進民間投資，2012年國務院各部委出臺了20多個落實新國36條的細則，客觀評價這些細則沒有太多新意，當然在PPP市場上也沒有發生實質性改變。

這個階段PPP項目是很多的，前提是把包括央企在內的國企作為社會投資人的組成部分，我們粗略估計到2013年全國PPP項目有7000到8000個，其中很多項目沒有公開招標是對接的結果所以不被外界了解。作為咨詢公司，大岳的業務也隨著市場進行了調整，為很多新城項目提供了服務，這段時間我們和所有參與城市投資建設的央企、很多地方融資平臺都有過交集。大岳累計完成的PPP項目超過了400個，進行中的項目超過了100個，服務地域達到120個城市，包括30多省會和副省級城市。反復階段的后期PPP市場出現了新的變化。在PPP推廣階段，私人資本較廣泛的參與了PPP項目，其中有些企業新進入這個領域不夠專業，有些企業拿到一兩個項目無法實現規模經營，所以在第四階段出現了并購整合的案例，這完全符合市場規律，并購整合在下階段應該還會有較大的發展。

五、普及階段

2013年開始我國PPP發展進入了第五個階段，這是一個新的階段，這個階段的故事正在發生。很多人對這個階段都有很高的期待，我們暫且叫這個階段為普及階段，希望PPP成為我國經濟發展中一種常態模式。

十八大提出了讓市場在資源配置過程中發揮決定性作用為PPP的普及提供了理論基礎。據傳，2013年財政工作會議結束后樓繼偉部長做了關于PPP的專題報告，對PPP在國家治理現代化、讓市場在資源配置中發揮決定性作用、轉變政府職能、建設現代財政體制和促進城鎮化健康發展等方面的作用給予了高度期待。進入2014年財政系統組織了多次官方PPP培訓，地方財政廳局的PPP培訓也接連不斷。住建部和財政部結合財政體制改革開始準備有關指導意見，同時地方政府積極上報PPP試點項目。為了保證PPP項目順利實施，國家發改委啟動了特許經營立法工作。學術界、咨詢界也熱鬧起來，各種研討、沙龍層出不窮，各種文章著作不斷問世。最近財政部專門成立了PPP中心。PPP已經展現出火熱的場面。

實際上，這次推動PPP有著很強的社會經濟背景。中國城市化經過十年高速發展，在取得成就的同時出現了大量問題。房價見頂，土地財政難以為繼。地方債超過20萬億，還在快速增長，有些地區甚至對債務形成了依賴。環境問題日益突出，治理環境需要大量資金。國有體制可以調動大量資源但浪費驚人，投資效率越來越低。參與城市建設的央企負債率快速攀升超過了80%，如果有些新城或房地產項目出現問題，融資和抗風險能力會快速減弱。等等。中國需要轉變發展方式，人們對發展方式轉變有千百種解讀，無論如何解讀，提高效率、減少浪費、少走彎路都是轉變發展方式的基本內容。PPP不是包醫百病的靈丹妙藥，但PPP可以帶來體制和機制的創新，可以為解決當前的問題提供非常有益的幫助。

咨詢公司處于PPP產業鏈的上游，可以比較早的感受到行業的發展。從去年下半年開始，大岳的PPP咨詢業務量明顯增加，從平均每個月簽四五個咨詢合同增加到了差不多八個。我本人作為PPP咨詢專家，參加的各種研討會、審查會明顯增多。各地政府、各種機構委托大岳起草政策文件、合同范本的情況也在增加。接下來，投資機構、設計建設機構、材料設備供應機構、運營機構都會逐步感受到PPP的影響。我相信，這僅僅是開始，PPP在很多行業會越來越普及。

在普及階段，PPP會出現新特點。第一，并購機會會增多。國家要推動混合所有制經濟，并購將是實現這個目標的重要手段。第二，多個PPP項目同時推進的情況會增加。以前做一個項目較少關注相關項目，協同效應差，多個相關項目綜合考慮可以減少浪費，提高效益。第三，中國企業走出國門做PPP的情況會增加。中國企業走出去是必然的，這個過程已經開始。走出去做什么？做自己熟悉的傳播中國經驗對己對人都有好處。第四，總結經驗教訓并進行推廣會受到新一屆領導的重視，只有傻子才會允許同一種錯誤重復發生。

站在普及階段的起點上，我們對PPP取得的成就有所期待，比如：中國出現一批世界級的公用事業企業、PPP在轉變發展方式方面發揮了關鍵作用使我國經濟發展不僅沒有掉進中等發達陷阱而且邁上了一個新的臺階。千里之行始于足下，我們無法對特許經營立法有過高期待因為那需要太多時日，做好PPP的當務之急是規范、規范再規范，選擇社會主體要公開、競爭，政府要守信用并對社會主體進行嚴格監管，要充分發揮中介的作用少交學費，要千方百計掃除阻礙國36條的種種弊端包括利益集團的阻撓。做好PPP工作，任重道遠。

第二篇：PPP項目操作的五個階段

2015年什么最火？PPP成為當之無愧的火爆詞之一。然而，PPP概念再火，也只是詞上的火爆，卻并非本身成效好而帶來的火爆。從PPP項目的落地率低，形成“叫好不叫座”的尷尬局面，便可見一斑。其原因究竟出在什么地方，有很多關鍵問題值得深思。

財政部發布的《政府和社會資本合作模式操作指南(試行)》(財金〔2014〕113號)(簡稱《操作指南》)將PPP模式的操作程序分為5個階段：項目識別、項目準備、項目采購、項目執行和項目移交。五個階段按照PPP項目操作邏輯前后連接，形成完整的PPP項目采購流程，其中任何一個階段出現問題，都可能導致PPP項目失敗。項目識別階段

項目識別階段的主要功能是挑選適合采用PPP模式的項目，包括項目發起、項目篩選、物有所值評價和財政承受能力論證4個步驟。項目識別環節的各項工作主要由政府負責，其關鍵問題包括以下幾個方面：

第一，明確項目篩選責任主體

目前，在國家層面上PPP牽頭機構有兩家，分別是財政部和國家發改委。在執行階段，要明確項目篩選責任主體，這是成功采用PPP模式的前提。

第二，明確項目篩選標準

根據《操作指南》的篩選原則，“投資規模較大，需求長期穩定，價格調整機制靈活，市場化程度較高的基礎設施和公共服務類項目”適宜采用PPP模式。但是這個原則屬于定性描述，篩選標準并不明確，在實際操作中很難落實。第三，PPP政策缺乏操作細則

目前從國家到地方，出臺的政策比較多，但都缺乏操作細則。財政部的承受能力論證細則(《政府和社會資本合作項目財政承受能力論證指引》(財金〔2015〕21號))剛出臺不久，物有所值評價細則還遲遲沒有推出。這種情況下，每個地方在做PPP項目時，根據自己的理解來進行物有所值評價和財政承受能力論證，這就會導致評價和論證方法混亂，給人為干預論證結果留下空間。第四，如何界定社會資本

國務院辦公廳最新發布的《關于在公共服務領域推廣政府和社會資本合作模式的指導意見》(國辦發〔2015〕42號)中對“社會資本”進行了定義，指出“對已經建立現代企業制度、實現市場化運營的，在其承擔的地方政府債務已納入政府財政預算、得到妥善處置并明確公告今后不再承擔地方政府舉債融資職能的前提下，可作為社會資本參與當地政府和社會資本合作項目。”但是，對于其他控股國有企業，還是沒有清晰的闡述。

第五，如何界定公共產品的范圍

公共產品和公共服務首先強調的是一個公共性，政府對社會資本提供的服務的質量、數量或價格應有一定程度的制約。然而，部分地方政府為快速推動項目、增加政績，將PPP模式應用于商業地產、園區開發等純競爭性領域的項目，與PPP模式的本意不相符。

項目準備階段

項目準備階段是為項目實施做好準備工作，包括項目實施方案、項目實施機構、人員等，其中最主要的工作是編制項目實施方案。項目實施方案的編制需要關注以下問題： 第一，合理分配項目風險

風險分配基本框架是按照風險分配優化、風險收益對等和風險可控等原則，綜合考慮風險管理能力、項目回報機制和市場風險管理能力等要素，在政府和社會資本之間合理分配項目風險。原則上，項目設計、建造、財務、運營維護等商業風險由社會資本承擔;法律、政策和最低需求等風險由政府承擔;不可抗力風險由政府和社會資本合理共擔。

第二，選擇合適的項目運作方式

PPP模式的運作方式是根據項目各個環節在政府和社會資本之間進行分配組合。通過考察項目各個環節是政府來做，還是社會資本做更合適、更有效率對項目設計、建造、融資、運營、維護等各個方面的職能進行劃分。不同的劃分方法就會得到不同的組合，從而產生不同的PPP運作方式。

財政部發布的《操作指南》中列示了委托—運營(OMC)、管理合同(MC)、建設—運營—移交(BOT)、建設—擁有—運營(BOO)、轉讓—運營—移交(TOT)和改建—運營—移交(ROT)等6種PPP項目運作方式，但這肯定是遠遠不夠的。根據項目各個階段的不同組合，應該會產生幾十種運作方式。

究竟選擇哪種運作方式，根據項目具體情況，會有不同的選擇。目前，國內選擇PPP運作方式的主要依據是為了項目融資，但是當經濟發展到一定階段時，政府推出PPP項目的主要目的將不再是融資，而是由政府負責融資，社會資本只負責設計、建造、運營維護等職責。因為政府的信用高于企業，相應的，政府的融資成本比企業低，采用這種模式才更加物有所值。

因此，項目實施機構需要根據經濟發展水平與項目特點選擇合理的項目運作方式。

第三，選擇合適的采購方式

按照財政部的要求，PPP項目采購應該遵守政府采購法，采用公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源采購、競爭性磋商以及政府采購監督管理部門認定的其他采購方式。從實際情況看，公開招標是目前各地PPP項目最常使用的采購方式，因為這對于政府來說，公開招標的政治風險最少。

然而，公開招標并不總是最適合PPP項目的采購方式。公開招標方式程序復雜、規定僵化，不但需要較長時間進行資格預審，同時還需滿足“投標人超過3家”等為傳統簡單政府采購而設計的規定。公開招標適用于核心邊界條件和技術經濟參數明確、完整，且采購中不做更改的項目。而大量PPP項目邊界條件模糊、采購需求復雜，簡單套用公開招標程序，通常會導致項目流標，增加項目采購的失敗率。

目前來看，比較適合PPP項目的采購方式是競爭性談判和競爭性磋商，通過政府與潛在投資人的談判和磋商，可以幫助政府明確項目邊界條件，從而設置合理的采購條件，提高項目采購效率。第四，制定合理的交易結構

PPP項目的交易結構主要由四個因素決定，分別是項目參與者、項目投融資結構、回報機制和相關配套安排。項目參與者指參與項目的各個主體，包括授權政府級別、項目實施機構、監管機構、出資機構等;項目投融資結構指項目資本性支出的資金來源、性質和用途，項目資產的形成和轉移等;回報機制主要包括使用者付費、可行性缺口補助、政府付費三種方式;相關配套安排指項目以外相關機構提供的土地、水、電、氣等配套設施和項目所需的上下游服務。

政府或其委托的咨詢機構需要通過綜合考慮這四個方面的因素，制定合理的交易機構。

第五，設計合理的回報機制

PPP項目的回報機制主要有三種，第一種是使用者付費，由購買服務者支付購買費用，像高速公路、自來水公司、停車場等經營性項目比較適合采用使用者付費模式。第二種是可行性缺口補助，使用者付費不足以滿足社會資本或項目公司成本回收和合理回報，而由政府以財政補貼、股本投入、優惠貸款和其他優惠政策的形式，給予社會資本或項目公司的經濟補助，比如軌道交通類PPP項目就是典型的采用可行性缺口補助的項目。第三種是由政府直接付費，這種模式又可以分為以下三種情況：一是可用性付費，比如社會資本為政府提供了一條滿足通行標準的道路，政府購買道路可用性付費給社會資本;二是使用量付費，比如免費的公園，政府可以根據入園量來進行付費;三是按照績效付費，比如社會資本為政府提供基層的醫療服務，政府按照服務的績效設立相關的指標來進行付費。

此外，在設計回報機制時還應考慮價格調整機制，比如軌道交通類PPP項目，通常決定軌道交通票價的主要因素為動力費用、人工費用和其他費用，通過設置調價機制，當這幾個費用發生變化時，票價就會進行相應的調整。

項目采購階段

項目采購階段的關鍵問題包括三個，分別是充分的市場測試，設置合理的資格預審條件和核心邊界條件。第一，充分的市場測試

市場測試是在啟動PPP采購程序前，政府用以檢驗項目方案能否吸引市場參與主體如潛在投資人、融資機構的意愿，并借此獲得各類市場參與主體的反饋，對PPP方案進行調整完善的一種工具。市場測試是一個尋找最佳項目實施方案的過程，而不是尋找最佳交易對手的過程，也不是進行實質性談判的過程。目前，投資人對參與市場測試的積極性不是特別高。但市場測試對PPP項目的運作非常關鍵，很多項目的失敗都是歸結于此。第二，設置合理的資格預審條件

資格預審主要是為了實現市場測試的職能，驗證項目是否具有足夠吸引力，實現充分競爭。資格預審的條件主要為資質、項目經驗、財務等方面的客觀條件，條件設置既需要滿足項目基本需求，實施機構的特殊要求，同時也要考慮潛在投資人的實際情況。資格預審條件要求過高，可能導致符合要求的社會資本數量不足，無法實現充分競爭;條件要求過低，可能難以滿足項目需求。

在設置資格預審條件前，需要充分了解項目所處行業社會資本的相關指標，并了解項目所需要的基本資質和經驗要求。第三，設置合理的邊界條件

項目的采購邊界條件主要包括項目運營模式、項目合作年限、回報機制、交易結構、風險分擔機制等。政府應在設置邊界條件時充分考慮社會資本的利益，為其留下合理利潤空間，這樣才能更好地保障項目順利落地。在項目實施中，還有一些條件是可以靈活調整的。

在實際工作中，有些地方政府始終擔心社會資本“占便宜”，為社會資本進入設置了較為苛刻的條件，如設置過低的限價或不設置調價機制。這些邊界條件極大削弱了項目的吸引力，也給社會資本造成了地方政府難以合作的印象，極有可能導致項目招標失敗。

項目執行階段

項目執行是PPP項目運作成功的關鍵，因為PPP項目從項目識別、項目準備到項目采購階段可能只需要幾個月的時間就可以完成，而PPP項目的執行階段通常需要20～30年的時間，這才是PPP項目開始實施并產生效率的關鍵階段。項目執行主要關注項目公司的設立、融資管理、績效監測與支付。項目執行階段還需要制定定期評估機制，按照《操作指南》，每3～5年需要進行一次中期評估。項目執行階段需要關注的問題主要包括兩個方面：

第一，良好的履約管理能力

良好的履約管理能力主要包括兩方面，一方面是指政府對于項目公司的履約具有監管意識和監管能力，因為PPP項目大多提供的是公共產品，為了保障公眾利益，需要政府對提供產品的數量、質量、價格進行日常監管;另一方面是指政府自身的合同履約意識和能力，其中最核心的是政府的付費能力。第二，設計合理的績效考核機制

PPP項目實現物有所值的一個重要方式是要對項目公司的服務按照績效付費，但是目前大多數項目的付費與績效考核的掛鉤做得不夠好。要實現按照績效付費的機制，需要政府針對項目公司的運營情況建立一個績效考核的指標，通過每年對項目運營績效的考核結果來決定政府付費額。

項目移交階段

項目移交階段的主要工作包括移交準備、性能測試、資產交割和績效評價，其中最關鍵的環節是性能測試。

項目實施機構或政府指定的其他機構應組建項目移交工作組，根據約定確認移交情形和補償方式，制定資產評估和性能測試方案。項目移交工作組應嚴格按照性能測試方案和移交標準對移交資產進行性能測試。性能測試結果不達標的，移交工作組應要求社會資本或項目公司進行恢復性修理、更新重置或提取移交維修保函。

如何保證社會資本移交的設施是完好的，移交的設施應該達到什么標準，這都需要在合同中進行詳細、準確的描述，但是目前來說，很多PPP項目對這些問題都約定得比較粗泛。

第三篇：職業發展的五個階段

職業發展的五個階段

一、成長階段（出生——14歲），是一個以幻想、興趣為中心，對自己所理解的職業進行選擇與評價；

二、探索階段（15——24歲），逐步對自身的興趣、能力以及對職業的社會價值、就業機會進行考慮，開始進入勞動力市場或開始從事某種職業；

三、確立階段（25——44歲），對選定的職業進行嘗試，變換工作，到逐步穩定；

四、維持階段（45——64歲），勞動者在工作中已經取得了一定的成績，維持現狀，提升自己的社會地位；

五、衰退階段（60歲以后），職業生涯接近尾聲或退出工作領域。我國專家也提出與之相似的劃分方法，即萌發期、繼承期、創造期、成熟期和老年期。

第四篇：團隊的發展有五個階段[范文模版]

團隊的發展有五個階段.txt有誰會對著自己的褲襠傻笑。不敢跟他說話 卻一遍一遍打開他的資料又關上。用了心旳感情，真旳能讓人懂得很多事。╮如果有一天,我的簽名不再頻繁更新,那便證明我過的很好。

三、從團隊的角度分析：

組織不等于團隊，不可能把任何組織都當成團隊。因為團隊的5P要素，決定了它是區別于組織的。

團隊的5P要素依次為：目標（Purpose）、人員（People）、定位（Place）、權限（Power）、計劃（Plan）。

這5個要素中，最重要的是目標和定位。只有角色的自我定位準確了，才不會出現角色沖突。只有目標明確了，才不會因為團隊處于動蕩期就解體。

為了說明這一點，我們來看看一下《西游團隊》和《水滸兵團》。

《西游團隊》中，每一個隊員都有缺點：

唐僧，好人和妖精老是分不清，自己沒本事，不會打妖精，只會動不動就念緊箍咒來折磨不聽話的孫悟空。

孫悟空，本事大，但毛病多。受了一點委屈后，就跑回水簾洞，讓人力資源部的豬總去做思想工作。為此，豬總的豬耳朵還差點被花果山的猴子煮熟吃掉了。

豬八戒，好色、懶惰、貪吃、本事很小。離開高老莊之前，豬八戒曾經對他的老丈人說，別叫我的媳婦另嫁他人哦，要等我，如果我取經不成了，還會回來跟她過日子的。沙和尚和白龍馬也沒什么本事，只是聽話一些。

但是，他們角色的自我定位非常準確：唐僧是老板、孫悟空是市場總監、豬八戒是人事總監、沙和尚是財務總監，白龍馬是物流總監。同時，團隊領導唐僧的取經目標非常堅定，這個信心從沒動搖過。所以，盡管有81難，這個團隊還是取得了最終的勝利。

而《水滸兵團》中，人才濟濟。天罡星36員，地煞星72員。文有吳用、公孫勝之輩；武有林沖、武松之流。

但由于隊員的角色定位不對，你不服我，我不服你，安排座次的時候曾經大吵大鬧過。最重要的是宋江的目標不堅定，說什么替天行道，說什么有福共享，都是假的。后來他竟然被招安了，為了自個的榮華富貴而出賣了兄弟。結果，整個團隊也被毀了，很多梁山好漢都死得很難看，宋江他也不例外。

團隊的發展有五個階段：分別為成立期、動蕩期、穩定期、高產期、調整期。

成立期成員的特點是：興奮又緊張；高期望；有焦慮、困惑和不安全感；進行自我定位并小心試探他人。

動蕩期成員的特點是：期望與現實脫節；出現挫敗感，連連遭到打擊；人際關系緊張；對領導不滿。

穩定期成員的特點是：經相互磨合后，開始信任和認可他人；注意力轉移；工作技能提高，建立了工作規范和流程。

高產期成員的特點是：信心十足；掌握了協力解決各種問題的多技巧；分享彼此的觀點和心得；都有使命感和榮譽感。

調整期成員的特點是：發現自己不需要依賴別人；總覺得自己的貢獻最大，付出和報酬不對等；開始有單干的念頭。

在這五個階段中，最難熬的是動蕩期。那攜程團隊是怎樣度過動蕩期、安全地走過創業路上的死亡谷呢？

第五篇：產品經理職業發展的五個階段

產品經理職業發展的五個階段

產品經理是這幾年最火熱的互聯網職位之一，隨著這些年的發展積累了大量的頂著產品經理稱號的年輕人。雖然在數量上有了巨大的增長，但是在我們實際的工作招聘中卻很悲哀的發現，很多產品崗位死活招不到人；相信有很多人都會這樣的切身體會，職位掛出去大半年面試的人不說上百也有大幾十，但是想找到一個合適的人真的是千難萬難。考核一個產品經理的能力每個人都有自己的一些小心得，從常規的工作經驗對照、背景比較到臨場觀察、心理分析、談吐舉止等等等等。

雖然產品職位發展到現在，很遺憾的是大量的產品經理也好、HR也好都沒有一個合適的方式來系統的考量產品經理的能力。這其中既有客觀原因：

1、優秀的產品人基本都是背景比較復雜；

2、對于產品經理的定位也有每個公司各自的原因。

我基于這些年的產品工作，總結出產品經理的5個發展階段，并在實際應用、自我定位、和招聘面試中取得非常好的效果。第一階段：準產品經理

做產品經理職業的目前數量最多的就是這類，他們擁有很高的產品熱情，并對互聯網、智能手機等等抱有很大的興趣，并擁有一部分的基本產品技能，如：可以熟練畫原型、有一定的文檔功力、對交互比較熟悉等等。但他們不足以承擔產品經理的工作的根本原因是他們沒有”把控一個產品”的能力，無法把控產品生命周期的各個環節，需要跟著產品經理，一步一步的成長，并最終達到一個產品經理的能力范疇，這類”產品經理”在公司中的職位一般稱為“產品專員”或“產品助理”。

第二階段：合格的產品經理

這是產品經理的中堅梯隊，我們平時說的產品經理，大部分指代的就是這樣一類產品經理，他們堅實沉著，根據上層的目標上傳下達，做產品、帶項目、運營、數據分析、產品優化等好不熱鬧，這一類的產品經理有了一些常見的標識：能對老板匯報、邏輯思維強、能和技術溝通、還能和設計劈劈情操，整合八仙過海各顯神通的角色對產品的精確把握，隨著產品發展自身能力也逐步提升，這類人在行業內統稱“產品經理”。

在社招中這類職位占了招聘的絕大部分，由于公司對產品經理職位定位的差異，在職能上也會有所偏差，在一般招聘時，我們會隨著每個職位側重的能力點，在面試中有所側重的篩選候選人。第三階段：優秀的產品經理

他們是從“合格的產品經理”中異化出來的群體，數量不多但是卻是整個產品經理中有機會再上一步的少數，他們通常都有非常雜的背景。對多個行業、多種業務模式都有涉獵，并有極強的悟性，可以快速抓住整個工作中的重點，并能持續推進。同時他們還有很重要的一些特性：

1、脫離了大部分產品經理所局限的視角，擅長從多視角來看待問題，如：運營、用戶、市場、商業模式、公司戰略、行業發展等等；

2、脫離了對所屬產品的自身禁錮，更習慣從矩陣上對公司業務相關進行梳理，在紛繁復雜的表象下找到關鍵點，并找準自己的定位，從而使得自己對于公司價值的最大化；

3、從工作習慣上來說，這類人更習慣自己找尋目標的工作方式，他們的工作方向往往是基于公司業務的考量，并結合部門以及自身的情況做分析，并考量實際資源，從而做出對于公司、部門以及自身而言的最優選擇。

4、具有一定的對上對下管理能力，對上需要找準自己和老板的定位，需要直指老板痛點，從而達到自己的目的；對下能有管理能力，保證最合適的人做最合適的事兒，能夠有一定的管理團隊能力。這類人一般在團隊中的位置是“高級產品經理”或是部門負責人。第四階段：杰出的產品經理

在我的交往的人中（可能我還需要更多的拓展自己的圈子），能稱之為“杰出的產品經理”的極其少數，他們具有強烈的商業意識，能在海量的工作中找到最關鍵的核心點，并能憑借他們豐富的經驗甚至是直覺，快速做出決定，并能找到合適的人推進執行。

同時他們往往又是很優秀的演說者，能在溝通中精確把握聽眾的痛點，并將事情的發展推動到自己期望的方式。另外他們最大的價值點還在于對于未來形勢的精準預判，通過對各種信息的收集和理解，他們能對相關事物的未來發展做出精確的預判，并根據預判進行及時布局，從而保證自身公司業務的發展和產品的發展。另外這類人有很廣泛的交際圈，并且有很大一部分人擁有個人品牌，屬于整個社會的精英階層，在公司中一般屬于高層級別，屬于帶領公司發展的角色。第五階段：卓越的產品經理

他們即可能擁有以上這些，也可能什么都沒有。他們就是作為人，關注他們所關注，體會他們所體會，既可能是直覺驅動也可能是妙手偶得，人類世界的發展被他們所推動。他們做指向的方向直擊我們內心的最深處，并讓我們和他們產生共鳴，整個世界上沒有多少人能達到這樣的境界，但是他們頂著產品教主的光環，讓我們膜拜不已。通常稱之為”CEO”(一般互聯網公司的老板都是產品經理，馬云除外）。總結

在我們的身邊，遇到的更多的可能是準產品經理階層或產品經理階層的人，我們的產品生涯，就是一個不斷學習、挑戰自我的過程。在和業界一些產品大牛的交往中，發覺很多過去我們一直習以為常的產品誤區已經深深的影響到我們大部分人，而跳出來看待這一切的人往往成了佼佼者，我們年復一年仍然在重復著自以為改變世界實則沒有價值的工作，深深的陷入到自己的世界中無法自拔。跳出固化的思維，從一個局外人來看待自己的工作，這才是產品經理們需要真正精進的方向，愿在產品崗位上揮灑青春，雄心不已的產品經理能真正再上一個臺階并與大家一起共勉！