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民辦高校“三駕馬車”領導管理體制研究

查明輝?

（江西師范大學政法學院 江西 南昌 330022）

摘要：近年來，民辦高校形成了“三駕馬車”領導管理體制。民辦高等教育法規(guī)對這種領導管理體制的內容作出了較完善的規(guī)定。但現(xiàn)實運行中，“三駕馬車”問題重重。解決民辦高校的領導管理體制問題應當采取廢除督導專員制度，不對其領導管理體制作硬性規(guī)定，科學區(qū)分民辦高校，強化正確干預等對策。

關鍵詞：民辦高校；民辦高等教育；領導管理體制；“三駕馬車”

2006年10月20日，江西贛江學院爆發(fā)了震驚中外的群體性事件，緊接著10月23日，[1]江西服裝學院發(fā)生了群體性事件，每所學院的經濟損失超過千萬元。爆發(fā)如此嚴重的群體性事件，這在中國民辦高等教育發(fā)展史上前所未有。2006年12月21日，國務院辦公廳《關于加強民辦高校規(guī)范管理引導民辦高等教育健康發(fā)展的通知》明確提出：“依法建立政府對民辦高校的督導制度，省級政府教育主管部門向民辦高校委派督導專員。”2007年2月，江西省率先向10所民辦高校派駐了督導專員兼任黨委書記。隨后，陜西（2007年5月）、安徽（2007年7月）湖南（2007年12月）等省，也陸續(xù)實施這項制度。至此，民辦高校形成了目前所謂的董事會、校長、督導專員（兼黨委書記）的“三駕馬車”領導管理體制。目前，學界對民辦高校“三駕馬車”領導管理體制尚缺乏研究，本文擬對此加以探索性研究。

一 “三駕馬車”領導管理體制的法律文本內容

“三駕馬車”領導管理體制的法律文本內容主要體現(xiàn)在董事會、校長、督導專員（兼黨委書記）三方的職權規(guī)定方面。

（一）董事會的職權

《民辦教育促進法》第十九條規(guī)定：民辦學校應當設立學校理事會、董事會或者其它形式的決策機構。第二十條規(guī)定：學校理事會或者董事會由舉辦者或者其代表、校長、教職工代表等人員組成。其中三分之一以上的理事或者董事應當具有五年以上教育教學經驗。學校理事會或者董事會由五人以上組成，設理事長或者董事長一人。理事長、理事或者董事長、董事名單報審批機關備案。第二十一條規(guī)定：學校理事會或者董事會行使的職權是：①聘任和解聘校長；②修改學校章程和制定學校的規(guī)章制度；③制定發(fā)展規(guī)劃，批準年度工作計劃；④籌集辦學經費，審核預算、決算；⑤決定教職工的編制定額和工資標準；⑥決定學校的分立、合并、終止；⑦決定其它重大事項。其它形式決策機構的職權參照本條規(guī)定執(zhí)行。

（二）校長的職權

《民辦教育促進法》規(guī)定，民辦高校的校長由董事會或理事會聘任。民辦學校校長負責學校的教育教學和行政管理工作，行使的職權是：①執(zhí)行學校理事會、董事會或者其他形式決策機構的決定；②實施發(fā)展規(guī)劃，擬訂年度工作計劃、財務預算和學校規(guī)章制度；③聘任和解聘學校工作人員，實施獎懲；④組織教育教學、科學研究活動，保證教育教學質量；⑤負責學校日常管理工作；⑥學校理事會、董事會或者其他形式決策機構的其它授權。

（三）督導專員（兼黨委書記）的職權

督導專員制度的建立是出于民辦高校的社會穩(wěn)定。《民辦高等學校辦學管理若干規(guī)定》第二十六條規(guī)定，督導專員行使下列職權：①監(jiān)督學校貫徹執(zhí)行有關法律、法規(guī)、政策的情 ?基金項目：江西省社科研究“十一五”（2010年）規(guī)劃項目“民辦高等教育社會企業(yè)化發(fā)展模式研究”（項目編號：10SH47）。

作者簡介：查明輝（1974-），男，江西浮梁縣人，江西師范大學政法學院社會學系副教授，社會學博士，主要研究方向：社會學、社會工作與社會政策。

況；②監(jiān)督、引導學校的辦學方向、辦學行為和辦學質量；③參加學校發(fā)展規(guī)劃、人事安排、財產財務管理、基本建設、招生、收退費等重大事項的研究討論；④向委派機構報告學校辦學情況，提出意見建議；⑤有關黨政部門規(guī)定的其它職責。

總之，由上可見，“三駕馬車”領導管理體制對三方職權的規(guī)定是較完善的。

二 “三駕馬車”領導管理體制運行中存在的問題

盡管“三駕馬車”領導管理體制設計完美，三方各司其職，可互相牽制，共同促進民辦高等教育較好地發(fā)展，但事實上該體制存在嚴重的問題，主要有以下方面。

（一）出現(xiàn)了新的難以解決的理論難題

“三駕馬車”領導管理體制的實施，即面臨以下新的現(xiàn)實問題迫切需要認識與處理。一是，如何認識與處理督導專員與董事會的關系？按《民辦教育促進法》規(guī)定，通常認定董事會是民辦高校的最高權力機構，而一旦派督導專員常駐民辦高校，是否應當進入董事會呢？這里存在兩種截然相反的觀點：有的督導專員認為，既然進入民辦高校督導，如果連董事會的成員都不是，又如何督導呢？所以主張督導專員要進入董事會；有的督導專員認為，督導專員是政府派來督導的，對政府負責，這就意味著政府賦予其極高的權力，如果進入董事會，督導專員豈不是要聽董事長（通常由舉辦者擔任）的嗎？所以，督導專員（兼黨委書記）是否進入董事會實際處于二難之中。而這一問題不解決，無疑是深化民辦高等教育法制化管理的一大障礙。

二是，如何認識與處理黨委會與董事會的關系？中國是在共產黨領導之下，公辦高校實行黨委領導下的校長負責制，那么在民辦高校，由政府派遣黨委書記的黨委會與董事會哪一個是最高權力機構呢？有的黨委書記認為，既然我國是在中國共產黨領導之下，那么在民辦高校，黨委會應當是最高權力機構，而不是董事會。舉辦者則根據(jù)《民辦教育促進法》的規(guī)定，認為董事會是最高權力機構，與公辦高校是不一樣的。

三是，如何認識與處理黨委會與校長的關系？在公辦高校，校長在黨委領導之下，而在民辦高校，既有黨委會，又有董事會，校長對誰負責呢？按《民辦教育促進法》的規(guī)定，校長由董事會聘任，自然應當對董事會負責。但是，黨委會如果領導不了校長，又如何發(fā)揮作用呢？

（二）三方權利與義務不平衡

[2]馬克思指出：“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關”。全國人大教科文衛(wèi)委員會教育室1998年10月至1999年2月對全國20個省份的82所民辦學校進行的問卷調查表明，民辦學校舉辦者的資金投入中，66.2％屬投資性質，23％為借貸性質。[3]這直接佐證了馬克思的命題。既然我國民辦高等教育法規(guī)確立了“三駕馬車”領導管理體制，規(guī)定了各主體的權利與義務，那么，為平衡權利與義務關系的核心——利益關系，首先應當尊重權利與義務對等原則。權利與義務是同一的，雙方具有同一價值量。[4]黑格爾指出:“一個人

[5]負有多少義務,就享有多少權利；他享有多少權利,也就負有多少義務。”馬克思也指出：

[6]“沒有無義務的權利，也沒有無權利的義務。”但是，“三駕馬車”領導管理體制規(guī)定的權利與義務關系并不平衡。

1、董事會的權利與義務不平衡

董事會承擔了民辦高校最重大的任務——籌集辦學經費。這個任務完成不好，民辦高校一切無從談起。但由于國家不投資，高等教育領域的競爭越來越激烈，招生越來越難，籌集辦學經費也越來越困難。目前民辦高校正在采用“以招生工作為中心”的模式勉強維持辦學。但是，從以下兩方面足見董事會的權利與義務不平衡：

一是，法律文本雖然賦予董事會聘任和解聘校長，但政府規(guī)定了校長資格的極其苛刻的條件，并且還有一條不成文的規(guī)定，民辦高校校長必須是廳級干部，這表明董事會實際上并無多少選擇校長的自由。而在目前的高等教育發(fā)展環(huán)境下，“公辦化”的校長很難使民辦高

校實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，至今沒有一位舉辦者是“公辦化”的校長即是明證。

二是，舉辦者很難合理合法地取得回報。《民辦教育促進法》的確在第七章《扶持與鼓勵》條款中規(guī)定了，舉辦者可以取得合理回報，但是相關法律又規(guī)定了復雜與繁瑣的程序，實際上舉辦者很難合理合法地取得合理回報。這與舉辦者辦學的初衷是相違背的。

2、校長的權利與義務不平衡 校長本是一所學校最重要的角色，但從以下方面反映出民辦高校校長的權利與義務不平衡：

一是，民辦高等教育法規(guī)沒有規(guī)定校長有義務去籌集辦學經費，而作為校長沒有義務去完成這個最重要的任務，顯然不利于民辦高校發(fā)展，這既不同于西方私立高校，也相異于國民政府時期的私立高校。

二是，公辦高校校長有財權與人事權，民辦高等教育法規(guī)也規(guī)定校長具有這兩項最基本與最主要的權利，然而，在民辦高校，財權與人事權通常都被舉辦者牢牢把握，這是過去長期在公辦機構任職的民辦高校校長通常無法接受的。

3、督導專員（兼黨委書記）的權利與義務不平衡 國家向民辦高校派駐督導專員兼黨委書記，是贛江學院事件和服裝學院事件之后我國的一項創(chuàng)舉。但從以下方面可見，督導專員（黨委書記）的權利與義務并不平衡：

一是，法律規(guī)定的督導專員的義務太多太重。《民辦高等學校辦學管理若干規(guī)定》第二十五條規(guī)定督導專員有五項任務，僅監(jiān)督辦學質量一項就是極其繁重的任務，讓一個督導專員去做根本行不通。

二是，法律規(guī)定的督導專員的權利太少。在公辦高校，黨委書記與校長的權利一般不相伯仲，但在民辦高校，作為黨委書記的督導專員既無財權也無人事權，只是參與“人事安排、財產財務管理”等的“研究討論”而已，權利太少，根本無法監(jiān)督。

總之，民辦高等教育法規(guī)規(guī)定的“三駕馬車”的三方的權利與義務都存在不同程度的不平衡現(xiàn)象。

（三）三者關系很難協(xié)調

德國社會學家喬治·齊美爾指出，在由兩人組成的群體中，互動是直接的，這是兩人群體的一個最為明顯的性質，其它性質都是以此為基礎發(fā)展出來的，互動之所以是直接的，是因為在兩個人之間的互動，不可能以其他第三個人為中介來進行。在這種群體中，群體的性質完全取決于構成它的兩個人的性質，不存在超出個人之外的群體結構，同時，在這種群體中，每個人都高度保持著自己的個性。三人群體的性質與兩人群體的性質大相徑庭，互動的性質、群體的結構都有根本性的變化。在三人群體中，第三個人可以利用另外兩個人的爭斗，而從中漁利。第三個人既可以是另外兩人沖突的仲裁者或調停者，也可以拉攏一個，打擊另一個。因而，也就有可能在群體中創(chuàng)造出權力或層級結構。即使三個人處于完全平等的地位，以徹底的民主方式來協(xié)調彼此之間的關系，在三人群體中仍然有人可能以“少數(shù)服從多數(shù)”的原則，以群體的名義，對少數(shù)派施加壓力。換句話說，在三人群體中，有可能產生獨立于

[7]個人的結構，而這種結構又很有可能會危及到個性的發(fā)展。

齊美爾的論述對于理解目前民辦高校“三駕馬車”的領導管理體制很有啟發(fā)性。本來，很多公辦高校的書記與校長關系就非常復雜，難處理。一些學校黨委會與校委會的兩套領導

[8]班子互相推諉甚至有磨擦，在巨大的內耗中使學校長期處于不死不活的狀態(tài)中，而民辦高校卻推行“三駕馬車”的領導管理體制，需要處理三方面的關系，尤其是處理三者之間關系在理論上都沒有很好解決，且三者的權利與義務的規(guī)定不平衡，使得三者之間關系更是難以協(xié)調。

（四）無助于解決民辦高等教育發(fā)展面臨的主要問題

從理論上而言，國家推行任何民辦高校的領導管理體制，宗旨都是要解決問題，最終促

進民辦高等教育可持續(xù)發(fā)展。然而，目前形成的“三駕馬車”領導管理體制并不能解決民辦高等教育發(fā)展目前面臨的主要問題。

1、無助于民辦高校更好應對外界環(huán)境的巨大變化

中國民辦高等教育自改革開放恢復發(fā)展到二十世紀末，民辦高等教育發(fā)展的外在環(huán)境總體而言比較寬松，競爭比較小。盡管許多人（尤其是早期）對“民辦的”都抱有歧視觀念，但是有龐大的青年群體無法從公辦高校和國外高校得到滿足，只能從民辦高校尋求。但自1999年始，公辦高校開始大規(guī)模擴招，普通高校在校生已由1998年的340.9萬人增長到2007年的1884.9萬人[9]，同時大興以民營機制舉辦的高收費的獨立學院，截止2007年4月，獨立學院在校生達186.62萬人[10]。再有，進入新世紀，尤其是進入WTO以來，中國高等教育開放程度大大增加，國內一些有錢人開始選擇國外高校就讀，每年輸出的留學生均在10萬

[11]]人以上。2009年度我國自費出國留學人員達21.01萬人。因而，到民辦高校尋求高等教育的生源大大減少，對于辦學經費又主要來自學雜費的民辦高校來說，無疑是巨大的沖擊。然而，形成“三駕馬車”領導管理體制根本無法更好地應對生源的巨大變化。

2、無助于民辦高校增強競爭力

提高民辦高校的競爭力是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心條件。民辦高校的競爭力在于它的教育教學質量及其所培育的學生的人力資本存量，而這又主要靠辦學經費、師資及學校管理。“三駕馬車”領導管理體制既不能更好地籌集辦學經費，加強師資建設及提高師資水平，也不能更有效改善學校管理，自然也無助于民辦高校增強競爭力。

3、沒有改變多數(shù)舉辦者以營利為目的辦學宗旨 絕大多數(shù)民辦高校舉辦者辦學的初衷即營利。由于教育是培養(yǎng)人的社會活動，舉辦者以營利為目的，在缺乏國家有效監(jiān)管的情況下很有可能違背教育的本質，并影響民辦高校穩(wěn)定。因而，一直以來，民辦教育法規(guī)都堅持“不得以營利為目的”。然而，實際上，目前絕大多數(shù)民辦高校舉辦者仍然是以營利為目的，明的不要“合理回報”，暗的卻獲得更多的利潤，“三駕馬車”領導管理體制的形成也沒有改變這種狀況。

4、難以有效維護民辦高校穩(wěn)定大局

我國政府歷來強調穩(wěn)定壓倒一切。贛江學院事件和服裝學院事件之后，很快就形成“三駕馬車”領導管理體制就是為了維護民辦高校穩(wěn)定。從根本上而言，贛江學院事件與服裝學院事件的爆發(fā)正是在于，舉辦者以營利為目的本性與國家要開始真正切斷其利益來源的矛盾發(fā)生尖銳沖突的結果。民辦高校舉辦者的營利本性決定了，民辦高校在不公平的競爭環(huán)境下，會發(fā)生招生欺騙和違規(guī)招生。但在國家事實上縱容舉辦者營利且不納稅的情況下，舉辦者尚且有所節(jié)制，一旦國家要真正嚴格監(jiān)管的時候，舉辦者則要“殺雞取卵”，縱容嚴重的招生欺騙現(xiàn)象，希望趁早收回投資。因而，劇烈的沖突便不可避免了。盡管兩個事件都被平息，但沖突根源并未根本解決，“三駕馬車”領導管理體制也不能從根本消除爆發(fā)群體性事件的根源。所以，民辦高校的安全穩(wěn)定仍然是一個需要引起高度重視的大問題。

此外，自從2007年開始推行“三駕馬車”領導管理體制以來，中國民辦高等教育不僅沒有顯著發(fā)展，反而實際上在萎縮，已證明這種領導管理體制事實上并無更大的優(yōu)越性，是不成熟的。

三

對策

解決民辦高校的領導管理體制問題，可采取以下對策。

（一）廢除督導專員制度 首先，督導專員制度并不具備獨特的不可替代的功能。督導專員孤身一人常駐民辦高校進行督導，現(xiàn)實中存在兩種情況：一是，有的督導專員根本不管事，即使有時候督導專員對有些事情實在看不過去，批評一下舉辦者，舉辦者表面敷衍一下，督導專員也只能睜眼閉眼；二是，有的督導專員個性比較活躍，退休之后還想繼續(xù)做些事，往往與舉辦者發(fā)生沖突。民

辦高校高層領導發(fā)生沖突，在目前高等教育領域競爭日趨激烈的情況下，顯然極不利于學校發(fā)展。再有，即使督導專員具有一定的功能，這些功能也都可由其它必備的機制所替代，比如教育評估機構可監(jiān)管教育質量，審計機構可監(jiān)管財務。因此，應當廢除督導專員制度。

（二）不對民辦高校的領導管理體制作硬性規(guī)定 民辦高校作為非國家舉辦的高校，舉辦者自己會根據(jù)市場與社會的要求選擇合適的領導管理體制，否則難逃學校倒閉的厄運。因而，國家無須對其領導管理體制作硬性規(guī)定，這與國家無須硬性規(guī)定民營企業(yè)、民營醫(yī)院等民營組織的領導管理體制道理相同，國家無須對民營組織個體的倒閉負責，只需要努力營造一個公辦高校與民辦高校公平競爭的寬松環(huán)境即可。

當然，如果把中國民辦高校劃分為營利性與非營利性民辦高校，可首先建議非營利性民辦高校推行董事會領導下的校長負責制。

我國把原來民辦高校推行的董事會領導下的校長負責制，轉變?yōu)椤叭{馬車”領導管理體制，是基于原有的領導管理體制的缺陷。事實上，并沒有確切證據(jù)證明董事會領導下的校長負責制已經過時：①發(fā)達國家的非營利性私立高校，包括一些世界一流的，大多采用董事會領導下的校長負責制；②中國國民政府時期，私立高等教育發(fā)展至傳統(tǒng)社會的頂峰，當時的私立高校大都是非營利的，它們也大都采用董事會領導下的校長負責制[12]；③實際上，恰恰不是這項制度已過時，而是現(xiàn)實中的我國的民辦高校大都是營利性民辦高校，這項基于西方土壤搬到中國來的制度，與舉辦者要求營利的本性相沖突，且與中國集權的歷史傳統(tǒng)相悖，因而遭到舉辦者反對，在我國并沒有真正落實。相反，非營利性民辦高校是適合采用這項制度的，所以，可建議非營利性民辦高校推行。非營利性民辦高校舉辦者把舉辦民辦高校作為一項事業(yè)來追求，一般也不會反對有利于民辦高等教育發(fā)展的科學制度。

（三）科學區(qū)分民辦高校，強化正確干預

民辦高校是異質性很強的組織，應當科學合理地區(qū)別，進行有效干預。

第一，根據(jù)民辦高校的不同屬性，制定不同的管理政策。要根據(jù)民辦高校的不同屬性，把它們區(qū)分營利性與非營利性民辦高校，并制定不同的財政、稅收政策。營利性民辦高校按企業(yè)的辦法征稅，不給財政資助；非營利的按公辦高校的辦法給以財政資助并且免稅，要逐步做到使非營利性民辦高校享受與公辦高校同等的待遇。以此方式把中國民辦高等教育發(fā)展的主導方向引到非營利化方向來。

第二，強化國家對民辦高校的正確干預。對民辦高校的干預最主要的應當放在教育教學質量和財務方面。

民辦高校作為社會力量舉辦的高校，它有可能違反國家的教育方針，違反憲法及其它法律的規(guī)定，達不到教育目標，因而必須強化國家對民辦高校的教育評估，包括營利性與非營利性的，以此確保國家的教育方針的落實，確保憲法及其它法律的落實。無論是營利性民辦高校，還是非營利性民辦高校，國家都要加強對它們的財務監(jiān)管，以確保營利性民辦高校不會存在偷稅漏稅和非營利性民辦高校的資產安全。

只要能有效地干預到民辦高校的教育教學質量和財務，其它方面可以無須過問。

此外，還應當正確理解民辦高校中黨的領導問題。中國共產黨作為執(zhí)政黨，對中國的領導主要是體現(xiàn)在黨的路線、方針、政策上，體現(xiàn)在國家的法律法規(guī)上，并非要全部體現(xiàn)在黨對微觀實體的直接領導上。因而，民辦高校是否要設立黨委會，是否要由政府委派黨委書記，應當由民辦高校的黨員按照黨章的要求通過民主集中制來決定。只要強化國家對民辦高校的教育評估，督促民辦高校遵守憲法及其它法律的規(guī)定，即使民辦高校沒有黨員，不會影響到我國民辦高等教育事業(yè)的健康發(fā)展，也不會影響到我國高等教育事業(yè)的社會主義性質，更不會影響到我們中國特色社會主義事業(yè)的偉大進程。

參考文獻

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Colleges

Zha minghui（Jiangxi Normal University Nanchang Jiangxi 330022）

Abstract: In recent years, private universities and colleges have formed the leading and managing system of “three components”.Regulations on private higher education gave its text perfect provisions.However, “Three components” are problematic in reality.To solve the problem of the leading and managing in private universities and colleges, we should take the countermeasures: abolish the supervisor system;not to impose a leading and managing system to them;scientifically distinguish private universities and colleges and strengthen correct intervention;and so on.Keywords: private universities and colleges;the private higher education;the leading and managing System；“Three components”

第二篇：“三駕馬車”頒獎會答謝詞范文

第五屆“三駕馬車”頒獎會答謝詞

尊敬的恩師們，親愛的學友們，老師們，同學們：

穿過金秋的流嵐，沐浴初冬的暖陽，我們又迎來了溫暖人心催人奮進的校園盛事—— 第五屆“三駕馬車”獎學助教頒獎大會！在這特別的日子里，在這喜慶的日子里，讓我們用一顆感恩的心，讓我們秉一腔熾熱的情，敞開我們的校門，張開我們的雙臂，歡迎我們的恩師，感謝我們的校友—— 你們回來啦，你們到家了！

你們帶著一顆愛心回來，你們帶著一種感恩回來，你們帶著一腔希冀回來，你們帶著一份欣慰回來。你們是黃中尊貴的客人，你們是我們最親的親人！

五年來，你們的愛心義舉激勵了我們多少學子跨進了名校之門，五年來，你們的感恩行動教化了我們多少少年懂得了做人之道。連續(xù)五個年頭，整整五個春秋，我們沒有芬芳的美酒款待過你們一次，我們沒有心儀的禮物送給你們一份，但 五年來，在恩師們的殷切關懷下，在校友們的愛心激勵下，在“三駕馬車”精神的感召下，在社會各界的大力支持下，我們唯有用辛勤的付出來回報你們，我們唯有用可喜的成績來感謝你們！

同學們用拼搏與勤奮遞交了一份份滿意的學業(yè)答卷，老師們用智慧和汗水譜寫了了一曲曲瑰麗的教學篇章。他們學會了什么叫感恩，什么叫愛心，什么叫追求； 他們懂得了什么是敬業(yè)，什么是奉獻，什么是執(zhí)著。

因為有了你們，校園環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化——

教學樓崛地而起，塑膠跑道、標準化的運動場全面鋪開； 科教樓、師生宿舍樓、放心食堂、校園超市竭誠為師生服務；

還有鮮花與綠葉相映成趣的綠化景觀、散發(fā)著濃郁文人氣息的文化長廊，還有莊嚴肅穆國旗飄揚的升旗臺、宏偉大氣壯觀豪邁的黃中校門?? 因為有了你們，學校地位更有了階梯式的提升—— 辦學理念更先進，科學態(tài)度更嚴謹，育人環(huán)境更優(yōu)美，領導班子更團結，師資隊伍更精良，現(xiàn)代管理更高效。五年里，學校連年獲得鄂城區(qū)中考“五率”評估前十名，中考超額完成任務，多名優(yōu)生考入鄂高素質班。五年里，教壇新秀嶄露頭角，骨干教師一展風采。省級德藝雙馨先進個人何林飛，省級教學比武二等獎李志林，多次獲得全市教學大賽一等獎李輝，還有即將赴省城參賽的教學能手尹素芳?? 五年里，同學們群芳斗艷，各顯英姿。各級競賽榜上有名，捷報頻傳。五年里，學校捧回榮譽一摞摞，抱回獎牌一排排——

“書畫寫作競賽全國先進組織獎”，“省農村義務教育雙推進實驗學校先進單位”，“省示范家長學校”，“市中小學危改工作先進單位”，“市德育先進單位”，“市安全文明校園”，“市平安校園”，“市規(guī)范辦學年先進單位”，“市文明宿舍”，“市放心超市”??

在開學初，我們順利通過湖北省教育均衡發(fā)展評估驗收大檢查，校園環(huán)境建設得到了省領導的高度肯定，學校教學管理贏得了檢查團成員的一致好評。今秋以來，我們以熱情與謙遜笑迎前來參觀學習的八方來客，送走的，是一批批遠道而來的參觀團，迎來的，是一撥撥慕名而至的取經者。還有一位位優(yōu)秀大學生，他們把黃中作為實現(xiàn)人生理想的第一志愿，他們愿把青春和汗水奉獻給這片希望的園地； 還有一個個外地家長，他們把黃中作為孩子成長的搖籃，他們放心把孩子交到老師的手里。

黃中的成績是斐然的，黃中的形勢是喜人的。

這一切，都傾注著恩師們的親切關懷，這一切，都凝聚著校友們的大力支持，這一切，都得益于師生們的共同努力，這一切，都離不開各級組織的正確領導。如今，我們已經跨入了鄂城區(qū)名校的行列，當前，我們又沖刺在鄂州市強校的路上！我們有能力不斷地超越自我，我們有信心一步步實現(xiàn)新的跨越。

因為，我們擁有一支優(yōu)秀的工作團隊——全體教師，因為，我們擁有一筆寶貴的精神財富——“三駕馬車”。“三駕馬車”不僅僅是肖東升、蔡和林、何啟林，“三駕馬車”不僅僅是一屆屆杰出的校友，“三駕馬車”更是一種精神，一種勤奮好學勇于拼搏的精神，“三駕馬車”更是一種品牌，一種讓人受益無窮受用終身的品牌，“三駕馬車”更是一種能量，一種催人奮進勇往直前的能量，“三駕馬車”更是一種榜樣，一種創(chuàng)先爭優(yōu)不甘人后的榜樣。相信，有恩師們一如既往的親切關懷，有校友們始終如一的愛心支持，會有更多的名師成長起來，會有更多的“三駕馬車”涌現(xiàn)出來。相信，隨著我校辦學實力的不斷提升，趁著教育均衡發(fā)展的強勁東風，會有更多的愛心援手與我們相牽，會有更多的校友加入“三駕馬車”基金會。我們是黃中人，我們?yōu)椤叭{馬車”而驕傲。我們是黃中人，我們?yōu)樽鳇S中人而自豪。園丁心坎春意暖，桃李枝頭蓓蕾紅。

在“三駕馬車”頒獎大會上，在恩師校友來賓的面前，我們鄭重承諾： 厚德博學，求實創(chuàng)新。學為人師，行為人范。以人為本，打造精品。全面發(fā)展，整體提高。構筑嚴謹和諧高效課堂，推進教育教學全面改革。創(chuàng)建全市示范中學，爭當全省文明學校。當品牌教師，做品牌學生，建品牌學科，立品牌學校。讓黃中真正成為—— 成長名師的基地，造就人才的搖籃，教育改革的前沿，特色辦學的窗口。讓黃中真正成為—— 精神的家園，智慧的寶庫，知識的殿堂，求學的樂園。我們要繼承優(yōu)良的辦學傳統(tǒng)，把教育辦成人民滿意的教育； 我們要發(fā)揚艱苦的創(chuàng)校精神，把學校辦成農村一流的學校。我們要群策群力，眾志成城，不斷開創(chuàng)教育教學的新局面； 我們要勤思善教，精益求精，不斷譜寫教書育人的新篇章！

敬愛的恩師，親愛的校友們，讓我們把最真摯的謝意獻給你們，讓我們把最真心的祝福送給你們，祝你們：

工作稱心順利，事業(yè)蒸蒸日上，身體強健安康，家庭萬事如意！

第三篇：現(xiàn)場質量管理的三駕馬車

現(xiàn)場質量管理的三駕馬車

今天，我們不談全員和全面質量管理，我們單就車間生產現(xiàn)場質量管理來聊一聊。

我們先要作一個假設，就是假設從銷售部門傳遞來的信息都是正確的，然后我們再來展開如何對現(xiàn)場的產品質量進行管理。根據(jù)多年的經驗，現(xiàn)場質量管理，必須要有三駕馬車并行：技術、品管、生產車間，我把它稱之為“車間主體，兩翼齊飛”。

要對現(xiàn)場產品質量進行管理，首先我們必須要有產品的制造方法。產品的制造方法就是我們通常所講的產品生產工藝。產品生產工藝作為車間產品生產過程的輸入，在整個生產過程中處于核心地位，車間的其他各項輔助流程都將圍繞產品生產工藝展開，如物資流程、質量控制流程、安全管理流程、人員管理流程、設備管理流程等，沒有了工藝流程，其他流程都沒有存在的必要。可能有的人要說，某某產品，技術部并沒有工藝，我們還不是一樣把它做好了。這種情況，不能說沒有工藝，只能說沒有規(guī)范的工藝，是車間自己確定的一次性工藝，下次同樣的產品來了，如果仍然沒有規(guī)范的工藝，可能車間又會是另一種做法，從而導致產品質量的不穩(wěn)定。所以，合理、成熟、規(guī)范的產品生產工藝是進行現(xiàn)場質量管理的首要條件。一旦產品的工藝不合理、不成熟，必將會造成一系列的不良后果，如產品質量不合格、生產效率低、安全性差、污染重等，所以我們技術部門在制定產品正式生產工藝時一定不能急，一定要集合多方智慧，聽取各方意見，特別是車間一線的意見，深思熟慮，讓工藝合理、成熟，形成正式的書面文件。是不是工藝制定好了就萬事大吉了呢？非也，對于制定好的工藝，我們還要組織車間人員進行培訓，還要在車間的實施過程中組織進行工藝跟蹤檢查和考核，從而能實時跟進，一方面規(guī)范車間的執(zhí)行情況，積極解決車間反映的各種問題，一方面也為我們繼續(xù)進行工藝優(yōu)化搜集第一手資料。我們的產品工藝，真的就是“從群眾中來，到群眾中去，再從群眾中來，再到群眾中去”這樣不斷循環(huán)往復、優(yōu)化提高的過程。

以上是技術這駕馬車應該做的貫穿于車間生產過程的工作，我們的各級技術及技術管理工作者都必須具備這樣的思路，才能踏踏實實做好本職工作，并推動車間在工藝執(zhí)行方面做到原則性與能動性高度統(tǒng)一，共同推動產品工藝的優(yōu)化提高。

現(xiàn)場質量管理，只是有了產品工藝還不能保證產品的質量，有了工藝流程還必須要有控制流程，這時就必須發(fā)揮另一駕馬車——品管的作用了。控制流程是依托于工藝流程而制定的，只有把工藝流程所指出的關鍵點、重要指標控制住，才能保證最終產品的質量。對于控制的方法、抽樣的標準、考核的額度，品管部都要作出相應的規(guī)定。“雙三檢制”是目前品管部所作的對所有產品質量進行控制的要求，有一些對于特殊產品的細化控制要求，也是根據(jù)“

雙三檢”要求進行細化的，只是在考核上作了與產品相適應的調整。對于車間及專職檢驗員執(zhí)行“雙三檢”的效果，則由品管部現(xiàn)場品管員進行監(jiān)督檢查，并列入考核。但目前，專職檢驗員對于產品的專檢，仍有個別人不夠嚴格，擅自放松要求，造成發(fā)出產品的明顯不合格，而現(xiàn)場巡查，雖然對車間起到了一定的推動作用，但仍有很大的上升空間，現(xiàn)場檢查的面要再廣一些，深度再深一些，力度再大一些，特別是一些關鍵點的關鍵特性，必須做到每次必查。

有了工藝流程，有了控制流程，接下來就是執(zhí)行了，這就是現(xiàn)場質量管理的第三駕馬車——生產車間的職責了。那么車間應該如何實施執(zhí)行呢？

首先要組織車間員工學習工藝文件、控制規(guī)范，予以牢牢掌握。此學習可以自己組織，也可以要求技術、品管派人來幫助。“培訓也是生產力”，“質量管理始于培訓，終于培訓”，這是數(shù)十年發(fā)達國家實踐經驗的結晶，已經上升為規(guī)律，我們一定要遵循，我們要始終相信有付出必定有回報，沒有付出必定沒有效果，作為車間管理者必須提高對培訓的認識。我們搞培訓，不能為培訓而培訓，必須要為達到效果而培訓，所以每次培訓，必須要對培訓效果進行確認，對于不能達標的員工必須要做到不拋棄、不放棄。

其次，在生產過程中，必須嚴格按照工藝生產、按照“雙三檢制”進行自檢。每一個人都必須能做到“三不”：不接受不合格品，不生產不合格品，不流出不合格品，每一個人都必須要能做到獨立完成產品的生產，車間管理人員必須要做到車間自身的巡查、糾正，車間必須形成自身的質量控制體系，不要想著后面還有檢驗員在把關，要把車間設想成是直接面對客戶的，要想著如何把問題在生產過程中就予以解決。在生產過程中的任何控制環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)了不合格品，不能一想著就是評審能不能用，質量要求能不能降，而是首先要想著如何解決問題做出合格品來。車間解決不了要及時與技術部門聯(lián)系進行解決，在經過多方努力仍然無法解決時，我們再來對不合格品進行評審，以確定是否繼續(xù)生產下去。這個解決問題的過程一定不能省略，因為只有在解決問題的過程中，技術、品管、車間才能都得到提高，才能使我們的產品質量不斷得到提高。

第三，一旦在生產過程中發(fā)生了不遵守工藝的現(xiàn)象和人為原因的不合格品，車間一定要嚴格執(zhí)行相關部門的考核規(guī)定，發(fā)生了質量事故的要主動申報質量事故。離開考核，再完善的制度和措施都將只是空中樓閣而無法落地。這一點，是我們各級管理者腦中始終要繃緊的一根弦。紀律必須要靠考核來保障，而紀律是我們一切活動的保障。

以上三駕馬車，車間為主體，技術、品管為兩翼，三者一體，才能展翅高飛，缺了其中之一，不要說高飛，就是正常行走都難以為繼，其結果必將是問題成堆，抱怨?jié)M天飛。

老兵

2016-08-29

第四篇：三駕馬車成就職業(yè)園長

三駕馬車成就職業(yè)園長

山東銀座·英才幼兒園（集團）焦 敏

王少群

2001年9月，伴隨著山東省商業(yè)廳幼兒園的體制改革，做了16年一線教師的我成為山東銀座·英才幼兒園（集團）的一名班主任老師，兩年后，成為一名分園園長。這是大多數(shù)幼兒園園長的成長之路，無論是在公辦園還是民辦園。如何做園長？如何做一名職業(yè)園長？這顯然是當時僅有十幾年一線教師經驗而無任何管理經驗的我無法回答的。幸運的是，集團總部對于職業(yè)園長的培養(yǎng)有一套完整的思考和培養(yǎng)實踐。坦白說，一開始我是“被職業(yè)化”的，當大家逐漸認可了我作為分園園長的成熟之后，我才真生理解了職業(yè)化園長的內涵，也能更自覺地去做一名職業(yè)化園長了。

抬頭看方向

園長是一個當家人的角色。當家人不僅要帶著團隊扎實做實踐，更重要的是要抬頭看路。抬頭看路意味著園長要有大視野，關注國內外大形勢，既能把握當下國情，又能洞悉未來發(fā)展趨勢，關注國家教育政策走向，尤其是學前教育的各種新政，對辦園的基本定位與方向了然于心。當然，對于獨立園的執(zhí)行園長而言，抬頭看方向還可能意味著與幼兒園的投資人保持方向一致，定好戰(zhàn)略，做好計劃；而作為幼教集團的分園園長還需要明晰集團總的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保分園和集團一步棋。實際上，集團總部的目標化管理是一個確保集團與分園協(xié)同發(fā)展的有效工具，有了總部的大目標引領和規(guī)范，分園園長的管理行為就不易跑偏。因此，當我還未能擁有明辨方向的能力之時，緊跟集團步伐讓我有一種安全感，對一切活動心中有數(shù)，不必擔心因為自己決策失誤而可能導致不良后果。作為一園之長，幼兒園的大小活動、人事關系等往往讓我疲于瑣碎的失誤處理中，而較少思考幼兒園的發(fā)展規(guī)劃或看到隱性存在的危機，有時不免會出現(xiàn)急躁或盲目的行為，而此時，幼教集團“辦高品質幼兒園”的管理目標和集團總部的“目標化管理”的培訓和引領，就會及時地提醒自己每過一段時間，就要回顧與反思自己的管理目標是否清晰明確，管理執(zhí)行力是否到位，管理是否有效，以便進行及時有效的調整。正是集團的方向引領，給了我巨大的幫助和動力，使我得以把大量的經歷放在理念制度流程的落實與執(zhí)行力的強化管理中。

手中有抓手

如果把職業(yè)園長的管理實踐看做是一次旅程，“抬頭看方向”能讓我們明確目的地，而“手中有抓手”則讓我們知道如何行走，以什么樣的方式行走。

1.以專業(yè)能力塑造職業(yè)園長的第一形象

最初做園長時，孩子們會叫我“Miss Jiao”，不知從什么時候開始，“Miss Jiao”的稱呼被“園長媽媽”代替。來園參觀的人有時也會誤打誤撞地叫我“園長”。我心想，“終于有了個園長的樣子”。但一線教師的經歷告訴我，園長不能只是樹立一個空洞的管理形象，而是要“以專業(yè)服人”。總部對于分園園長的職業(yè)形象要求是：精通專業(yè)，善于管理。園長大多是從一線教師成長起來的，對專業(yè)問題已經有非常多的積累，而“精通專業(yè)”并非指以“走進教師的教學現(xiàn)場，解讀教師的教育行為，通過問題教研幫助教師提高教育實踐智慧”等方式去樹立自己的形象，相反，園長應該跳脫出來，將促進教師專業(yè)化成長的具體問題交給業(yè)務副園長或教研主任去負責，自己則要從更高層面上提高課程領導力。這是園長專業(yè)能力的核心。集團化管理的優(yōu)勢在于總部負責引領、決策、研究、建設課程，分園園長則主要側重課程的組織和管理。當然，我也是總部的課程團隊中的一員。如此，在管理實踐中，我既能從方向、理念上進行把握，又能不斷地將課程實施過程中的完善意見反饋到總部。

2.鍛造使用管理系統(tǒng)工具的職業(yè)技能

盡管作為一線教師、教研主任時，我也從一個觀察者的角度去體認過園長管理，但是當我自己從一個管理對象變成管理主體的時候，過去的種種所謂體認都無法轉換成實際的管理能力。職業(yè)園長的管理一定不是事務型和經驗型的管理，而是要借助系統(tǒng)科學的管理工具。作為分園園長，我不需要去建構和考慮如組織架構、目標管理體系、薪酬體系、保障體系等大問題，而只需要按照總部已然成熟的管理系統(tǒng)（即目標化、流程化、標準化三化管理體系）去執(zhí)行即可。

以流程化管理為例，這個系統(tǒng)工具是幼教集團專家在將辦園理念、辦園模式進行實踐研究的基礎上，科學地將幼兒園管理與保教工作進行了50項流程化的細分規(guī)范，作為分園就是要嚴格落實與管理，使一日工作管理規(guī)程的每一項工作中的每一個環(huán)節(jié)都嚴格地按照流程的持續(xù)與要求操作。在流程化落實的過程中，通過“培訓學習、實踐觀摩、反思評價、再實踐提升”的過程，讓教師在正確的操作規(guī)范中，明確目的，將理念物化為行為，讓孩子的發(fā)展受益。流程化管理系統(tǒng)的應用管理，不僅提高了工作效率，加快了教師的專業(yè)化成長，而且在很大程度上讓園長管理有了具體可操作的抓手。

3.打造職業(yè)化教師團隊

一個職業(yè)化園長不僅要關心“我”的職業(yè)化，更要關注“職業(yè)化團隊”的打造。這兩者是相互影響、相互促進的，真正關系到一個幼兒園整體的職業(yè)化面貌和長久發(fā)展。以教師隊伍的職業(yè)化為例，職業(yè)化園長可以從兩個方面入手：首先讓教師清晰地知道，她（他）所在這個集團的定位和價值，之后幫助教師進行職業(yè)生涯目標規(guī)劃。

幫助每位教師明確發(fā)展規(guī)劃，做好職業(yè)生涯設計。首先運用SWOT分析法，清晰自己的

優(yōu)劣勢、所面臨的機會和挑戰(zhàn)，然后進行最近發(fā)展區(qū)的行動計劃的制定和實施，并引導教師將職業(yè)生涯發(fā)展與幼兒園發(fā)展（集團）協(xié)調一致。此外，園長還要時刻關注教師在實現(xiàn)其發(fā)展目標過程中出現(xiàn)的種種問題。如，我園有位教師熱情、開朗，工作積極、主動，業(yè)務能力也很強，園里是作為優(yōu)秀教師培養(yǎng)和使用的，但由于她性格粗放、不拘小節(jié)，有時會在工作中出現(xiàn)粗心、急躁和不冷靜的現(xiàn)象。有一次，她因家長的誤解產生了職業(yè)倦怠情緒，向我提出了“辭職”。作為非常了解她的園長，我并沒有對她提出批評指責和放任，而是和她促膝談心，肯定她以前的成績，同時幫她分析遇到的問題，找到解決問題的辦法，告訴她做任何事情都不會一帆風順，如果遇到問題就退縮，大家都辭職，那我們的工作還會有誰來做？我的信任、真誠、包容、理解和幫助，使她很快調整了自己的心態(tài)，冷靜地解決了問題。之后，她加速了學習和成長，在大家的幫助下，她現(xiàn)在已成長為集團的首席教師。在首席教師工作室的訪談中，當談到自己的成長時，她說到了曾經經歷的茫然時期，她感慨道：“是當時園長的一席話影響了我，讓我看到了自己在幼兒園中的價值，從而堅持了下來，現(xiàn)在回頭看自己，覺得很慶幸。”

以流程化管理和標準化，規(guī)范教師團隊的職業(yè)化行為和職業(yè)化技能。職業(yè)化行為和職業(yè)化技能，簡單地說就是一種工作狀態(tài)的制度化、規(guī)范化和標準化，即在適宜的時間、適宜的地點，以適宜的方式做適宜的事。剛成為分園園長之時，我接手的是一個非常年輕化的教師團隊，他們有熱情卻不懂方法，肯行動卻效果不佳。這樣的團隊如何才能為家長提供優(yōu)質的服務呢？此時總部研發(fā)并經多年實踐檢驗的流程化的標準化管理系統(tǒng)發(fā)揮了關鍵作用。在總部專家對教師進行培訓和督導的同時，我和班子成員負責在教師執(zhí)行過程中給予指導、示范和幫助，很快教師們就能上手了。在管理實踐中，我感悟到：在教師們不知道如何做的時候，就要將工作任務流程化；在教師們不知道做的效果如何時，就要把工作行為標準化。所謂標準化，解決的是每一個單元流程中具體的行為細節(jié)的標準。如，為了規(guī)范班級四項記錄（交接班記錄、幼兒服藥記錄、幼兒缺勤記錄、餐具用具消毒記錄）的管理，我們對擺放的順序，內容的書寫，簽字的時間、人數(shù)和要求等都進行了嚴格的規(guī)定，要求老師依此標準進行操作，減少了老師的隨意性，長期堅持使老師養(yǎng)成了細致有序的工作習慣，對幼兒良好習慣的養(yǎng)成也起到了示范和影響作用。當然，教育中也有很多內容和任務是無法流程化和標準化的，這就依賴于園長加強對教師團隊職業(yè)化素養(yǎng)的培養(yǎng)。

不斷提升教師團隊的職業(yè)素養(yǎng)。一般來說，職業(yè)素養(yǎng)包括職業(yè)道德、職業(yè)意識、職業(yè)作風、職業(yè)技能等方面，是職業(yè)內在的要求和規(guī)范。這是園長除了關注教師團隊的職業(yè)技能和專業(yè)化成長之外，需要下大力氣抓的方面。能否不斷提升教師團隊的職業(yè)素養(yǎng)，決定了教師團隊的穩(wěn)定性，決定了教育品質的高低和教育的最終效果。

首先，在集團倡導的“讓愛更多一點”的核心價值觀指引下，作為一名分園園長要帶著高度的責任和育人的情懷關注教師在教育現(xiàn)場中的專業(yè)成長。通過對教師實施人性化的“三鏡”管理，即差異性培養(yǎng)與管理，培養(yǎng)幼兒園名師隊伍。“三鏡管理”包括：“放大鏡”——發(fā)現(xiàn)亮點，賞識管理，鼓勵積極成長；“顯微鏡”——查找不足，總結經驗，做好當下，細節(jié)決定未來；“望遠鏡”——著眼于未來，以發(fā)展的眼觀看待教師的成長。

其次，借助榜樣的力量，形成幼兒園“敬業(yè)愛崗、師德奉獻”之風。每一所幼兒園，都會擁有一批道德模范、行為規(guī)范、積極奉獻的“愛心標兵老師”，園長要公平公正地通過日常的觀察、評價、考核以及幫助和指導，挖掘他們的事跡，讓大家分享他們的經驗，在園內樹立“師德標兵模范”形象，以影響、帶動其他老師學習和成長，形成幼兒園的正氣。

另外，在對教師的管理過程中，營造輕松、愉快、關愛、理解、尊重和信任的文化環(huán)境，注重對人才價值的合理界定，通過“競爭上崗，雙向選擇、優(yōu)化組合”，通過級別評定，以及教師身邊的互助文化（一幫

一、老帶新、分享、共贏、共好）和公平公正、科學合理的考核評價薪酬管理制度等，穩(wěn)定教師隊伍，堅定教師職業(yè)信念，滿足教師成長需求。園長把心放在老師們中間，主任把“辦公桌”搬到老師和孩子們中間，使每一位教師都能在保教管理工作中充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和潛力，感受成功。

腳下留痕跡

車行駛過后會留下車轍，園長的職業(yè)化進程也會印刻在幼兒園、團隊乃至孩子的發(fā)展上。幼兒園整體面貌的變化、經營指標的實現(xiàn)、規(guī)模的發(fā)展、孩子的成長質量、家長群體的滿意度、教師的專業(yè)化成長，都反映著一個園長的職業(yè)化水平。因此，職業(yè)化園長還需要擁有物化管理行為的意識和能力。

檔案管理是園長管理行為的一種形象記錄，物化在檔案管理中的體現(xiàn)并非僅僅指做好管理檔案、教師和幼兒成長檔案那么簡單，而是指園長的管理行為能否物化在幼兒園的現(xiàn)場之中，讓他人通過觀察和感受就能判斷園長管理行為的有效性。以標準化管理為例，標準化意味著對幼兒園管理的方方面面，大到一個房間功能區(qū)的劃分和辦公家具的擺放，細到幼兒洗手間的每一塊不同顏色的抹布代表什么具體的功用，都有明確清晰的規(guī)范和要求，如果分園園長能夠嚴格督導全體教職員工落實總部的標準化要求，那么幼兒園環(huán)境之中就會處處井然有序。從一定意義上說，整潔有序的環(huán)境的打造和維持反映的就是園長的管理意識和能力水平。

總之，對園長個人而言，職業(yè)化是做好園長的準入證，是不斷提升、創(chuàng)造卓越的源泉。一個園長的職業(yè)化水平決定了教師團隊的職業(yè)化水平，也決定著幼兒園發(fā)展的可持續(xù)性；同

樣，分園園長群體的職業(yè)化水平也深刻地影響著一個幼教集團發(fā)展的可持續(xù)性。如此看來，職業(yè)化不僅是園長個人，也是一個園所、一個幼教集團的關鍵競爭力。

第五篇：城區(qū)現(xiàn)代化建設的三駕馬車

城區(qū)現(xiàn)代化建設的三駕馬車

————沙區(qū)“三個轉型”調研報告

時間是發(fā)展的動脈，任何脫離時間的發(fā)展都是空中樓閣。城市發(fā)展也一樣，時間是城市發(fā)展的腳步，順應時代發(fā)展潮流，城市發(fā)展需體現(xiàn)現(xiàn)代化。然而，所謂城市的現(xiàn)代化建設，并不是鋼筋水泥構建的高樓有多少，也不是此起彼伏的柏油馬路有多少，而是城市經濟的發(fā)展水平、城市風采風貌和城市社會風氣相互映射交織而形成的城市現(xiàn)代化。因此，經濟轉型、城市轉型、社會轉型成為了城市現(xiàn)代建設的三駕馬車。要較快城市現(xiàn)代化建設，必須緊揮長鞭，加快經濟轉型、城市轉型、社會轉型，才能給為城市現(xiàn)代化建設注入新的動力。在區(qū)領導深入調研、多方考察下，將我區(qū)今年工作重點定位加快推進我區(qū)“三個轉型”，契合了歷史發(fā)展需求，迎合了時代發(fā)展潮流，對于我區(qū)城市現(xiàn)代化建設具有重要意義和價值。

一、我區(qū)“三個轉型”的基本情況。

在經濟轉型方面：沙坪壩區(qū)通過大力推動產業(yè)升級，使經濟進入加快發(fā)展的上升通道，以電子信息產業(yè)為主的新型工業(yè)成為區(qū)域經濟新支柱。2011年，沙坪壩區(qū)GDP增幅居全市第一，規(guī)模以上工業(yè)總產值、進出口總額居主城第一。西永綜合保稅區(qū)設立并封關運行，西永微電園建成標準廠房等各類樓宇340萬平方米。設立7.6平方公里的臺資產業(yè)園配套園；對外物流大通道加快形成，西部物流園鐵路集裝箱中心站建成運行，開通2條“五定”班列，“渝新歐”國際貿易大通道實現(xiàn)常態(tài)化運營。在城市轉型方面：“兩帶兩中心五片區(qū)”優(yōu)

化城市結構，建設生態(tài)宜居的現(xiàn)代化城區(qū)。建設好中梁山脈生態(tài)文化旅游帶和縉云山脈生態(tài)農業(yè)旅游帶“兩帶”；推進三角碑、西永城市副中心兩個城市中心的建設；建設好以商貿健康、高端服務、教育科研、現(xiàn)代物流、商貿居住等為主要特征的上新、井雙、大學城、物流園、青鳳五大城市片區(qū)。進一步完善大學城城市配套功能，加快建設西部公共服務中心、區(qū)體育中心、寨山坪公園、大成湖公園、青年廣場（二期）等公共設施。加快布局和完善停車場、垃圾收運站、污水處理三級管網等服務設施。在道路等基礎設施類功能項目建設中，將推動渝遂立交東連接線、大學城復線隧道、平頂山隧道、重慶西站等道路交通項目的規(guī)劃建設。充分吸納巴渝文化、沙磁文化、紅巖文化、抗戰(zhàn)文化元素，做好城市建筑設計，打造彰顯人文氣息的公共建筑風格。在社會轉型方面：繼續(xù)把教育作為最大的民生來抓，通過促進教育均衡發(fā)展，加大在新建城區(qū)、農村、東部薄弱地區(qū)的學校布點力度，全面完成區(qū)屬中小學布局調整和標準化建設，深入實施城鄉(xiāng)學校互動發(fā)展工程。在醫(yī)療衛(wèi)生服務方面，沙區(qū)將依托富集的醫(yī)療資源，規(guī)劃建設“健康城”；建成“15分鐘醫(yī)療圈”，全面完成鎮(zhèn)衛(wèi)生院、村衛(wèi)生室和社區(qū)衛(wèi)生服務中心標準化建設，逐步擴大免費公共衛(wèi)生服務范圍，實現(xiàn)鎮(zhèn)村衛(wèi)生服務一體化管理，積極創(chuàng)建國家衛(wèi)生區(qū)。加大公共服務預算增量投向基層的比重，堅持街鎮(zhèn)事權與財權相統(tǒng)一，健全“費隨事轉”制度，有序下放管理權限，增強街鎮(zhèn)統(tǒng)攬轄區(qū)社會事務的能力和直接為群眾辦實事、解難題的能力。

二、我區(qū)“三個轉型”工作中出現(xiàn)的突出問題。

在經濟轉型方面，目前沙坪壩區(qū)經濟發(fā)展主要依靠投資和資源消耗的局面仍未根本改變，土地、資金等要素約束加大。在我區(qū)經濟建設中，一些高污染、高消費、低效率的企業(yè)依然存在，導致傳統(tǒng)產業(yè)經濟效益偏低。在城市轉型方面，城鄉(xiāng)二元結構突出，單中心現(xiàn)象普片，城市發(fā)展格局存在一定的局限性。城市管理模式存在傳統(tǒng)化、單一化，不是適應多元化的城市現(xiàn)代化建設。城市管理服務體系輻射面積有限，不能及時有效覆蓋到新建城區(qū)、農村。舊城改造難度大，城市污染系數(shù)大，綠化建設有限，綜合治理難度系數(shù)高。在社會轉型方面，就業(yè)增長速度偏低，貧富差距偏大。城鄉(xiāng)居民收入差距大，市民自主創(chuàng)業(yè)意識低，創(chuàng)業(yè)資金扶持政策不完善。社會保障覆蓋面積有限，社會福利保障公平性、公正性不強。

三、對策方針：

在經濟轉型中要做好兩個轉變：首先是傳統(tǒng)經濟產業(yè)向新型產業(yè)的轉變，淘汰落后產能，提升我區(qū)產業(yè)的經濟效益。其次是傳統(tǒng)農業(yè)向都市型休閑農業(yè)的轉變，在推動傳統(tǒng)制造業(yè)升級發(fā)展中，將鼓勵企業(yè)走總部化、總成化、品牌化的發(fā)展道路，推進傳統(tǒng)裝備制造等產業(yè)向研發(fā)、設計、總部等高端業(yè)態(tài)升級。在城市轉型中要做好建設生態(tài)宜居的現(xiàn)代化城區(qū)，堅持用全域理念，統(tǒng)籌規(guī)劃、建設和管理，推動城市結構由城鄉(xiāng)二元化向全域一體化、單中心向多中心多片區(qū)轉變，推動城市功能由單一型向復合型轉變，著力構筑功能完善、特色鮮明、整體聯(lián)動、運轉高效的城市發(fā)展格局。創(chuàng)新城市管理中，管理服務體系將向新建城區(qū)、農村覆蓋，形成“大城管”格局；在具體管理方式

上，將全面推進數(shù)字化城市管理體系建設，推進城市整治改造，深化舊城改造，注重城市生態(tài)林、花園、綠地等綠化建設，完成次級河流污染整治，創(chuàng)建國家環(huán)境保護模范城區(qū)。鼓勵扶持創(chuàng)業(yè)致富，發(fā)展微型企業(yè)，增加城鄉(xiāng)居民收入，進一步縮小貧富差距。在社會轉型中，要加快推進民主政治和法制建設，保障群眾的知情權、表達權、參與權和監(jiān)督權，要不斷強化社會保障，以基本養(yǎng)老、基本醫(yī)療、最低生活保障等社會保障制度，擴大社會保障覆蓋面，做到社會福利保障分配的公平性和公正性。

經濟轉型、城市轉型、社會轉型，已然成為城市現(xiàn)代化建設的三駕馬車，我們只有加快經濟建設、城市建設和社會福利保障建設，才能夠全面提升城市現(xiàn)代化建設質量和水平。由此一來，在城市現(xiàn)代化建設中，我們需要揚長避短，不懈努力。