第一篇：條線化管理模式及交通銀行條線化改革經驗借鑒

條線化管理模式及交通銀行

條線化改革經驗借鑒

人是組織中最重要的資源，怎樣組織他們對于一個企業戰略的有效性至關重要。研究表明，組織結構影響著企業的業績。組織結構是企業正式的報告關系機制，程序機制，監督和治理機制，以及授權和決策過程。有效的結構為企業成功實施戰略提供了穩定性，并能保持企業當前的競爭優勢，而這些正是未來競爭所必需的。/view

一、組織結構模式概述

大部分企業都經歷了戰略和結構關系的某些模式。世界著名管理學家錢德勒就發現：企業趨向于在一些可預知的模式上的成長。一直以來，成功的企業都是從簡單結構開始轉向職能型結構再到多部門結構，來支持其發展戰略的轉變。

㈠簡單結構模式

簡單結構是在許多小型企業內十分常見的組織類型。其所有者兼經營者直接做出所有主要決定，并監控企業的所有活動，而員工只是為管理者監控權力的延伸而服務。

㈡職能型結構模式

職能型結構是以要完成的主要工作為基礎。其由一名首席執行官及有限的公司員工組成，在重點職能領域如生產、財務、營銷、研發、工程和人力資源等配備職能層次的經理。

職能型結構有利于多元化水平較低的業務層戰略和一些公司層戰略。它的主要優點是組織的最高層具有更大的經營控制權，與此相關的是對各項任務、職位和工作有清楚的界定。但是，它也有缺點，尤其是當組織變得越來越大或者越來越多樣化時，其不足就變得更明顯了。

㈢多分部結構模式

多分部結構的主要特征是組織被分成一個個子單位，這些分部可能是以產品、服務、地理區域或企業的生產程序來進行劃分的。多分部經營常常是為了克服職能型結構所不能解決的分散化和多樣化的問題。

多分部結構的主要優點是：

1、公司高管能更為精確地監控每一個業務單位業績，簡化控制問題；

2、部門間的比較更為便利，更易改進資源配置過程；

3、激發業績較差的部門經理去尋求提高本部門業績的方法。但多分結構也存在著缺點和不足，因為多分結構的組織經營和控制常常不是直接的。例如：可能混淆責任的重點，各分部間有沖突，成本高，以及協調起來很復雜等。

㈣矩陣結構模式（條線化管理模式是其形式之一）

矩陣結構是一組合結構，經常采取產品和地區分部的形式，或者經常采取職能和分部結構，縱列雙式運營。目前，許多大型企業組織常常采用矩陣結構，這是因為在建立組織結構時要考慮的不只一個因素，以致簡單的單純的分部結構已不再適合。

不僅僅大規模的復雜組織采用矩陣結構，有時在很小組織內也能發現這種結構，并且其在專業服務組織中也比較普遍。有些專家認為，組織內某些企業（如地區分部）的主要發展戰略，所帶來的利益可能以其他企業的利益（如世界范圍的生產協作）為代價，當存在這種風險時，采用矩陣結構可以提高決策的質量。

二、條線化管理模式

條線化管理是指企業以實現整體效益最大化為核心目標，按照所經營的產品、地區、客戶等原則業務劃分業務條線和職能條線，通過條線高效運作和協同，共同保障企業業務運作的管理方式。企業按條線組織經營和核算，實現經營管理的標準化和專業化，提高企業管理效率、提升專業化水平。

㈠以效益最大化為目標導向，實施條線化管理，提高管理效率和專業性

在條線化管理模式下，以客戶或產品分類為基礎，構建以垂直業務條線為主、橫向職能條線為輔、縱橫結合的垂直化組織架構，整合集中條線資源優勢，加強業務條線、職能條線間橫向聯動和協同配合，業務條線、職能條線內不同層級機構高度分工合作，最終實現企業整體效益最大化。

各業務條線作為企業的經營中心和利潤中心，在企業總部的統一領導下相對獨立開展業務。各職能條線作為企業的成本中心，充分發揮業務支持保障和業務監控職能。通過對業務和職能實行條線化管理，實現從總部至基層組織的專業化經營和管理。

根據管理實際，在條線化整合的基礎上，合理切分面向客戶的業務前臺、財務管理和風險控制為主的中臺、負責支持保障的后臺，理順前中后臺配合關系，業務和職能條線高效運作，有利于提升管控效率和業務運營效率，有利于加強高素質專業人員的配備和培養進而提升各條線的專業化水平。

㈡穩步推進七項基礎工作，保障條線化管理順暢運營

1、構建條線區分、前中后臺高效協作的組織架構

實施條線化管理，改變以行政職能劃分、管理效率低下的“金字塔”式行政組織架構，按照產品、客戶劃分業務條線和按照戰略、財務、人力資源等職能劃分職能條線，共同構建業務條線和職能條線高效協同的條線化組織架構。

2、建立授權合理、高效運行的權限分配體系

條線化管控模式下，從以往的層級授權和層級責任的模式，向橫向層級和業 務單元雙向授權、雙向責任體系的矩陣式模式過渡。明確各條線的責、權、利匹配關系，構建符合業務發展需要、符合風險監控要求、保障各條線各層級高效協同的權限分配體系，實現日常業務和職能工作的分工合理、責任明確、運營高效。

3、梳理和完善符合條線化管理模式需要的運營流程

以客戶、產品細分為基礎，根據業務條線和職能條線的拆解，重新定位不同條線、不同層級、不同單元的職能設置，明確前中后臺的業務流轉、支持保障工作內容及工作方式。以業務順暢運營為基準，對業務流程、支持流程和管理流程進行重新梳理，構建適合條線化管理的流程管理體系。在業務流程重組優化中強調專業化管理，構建前、中、后臺責任體系明確的產品服務模式。

4、建立條線化管理模式下的高效決策機制

在條線化管理模式下，根據責權利對等的原則、考慮風險控制，在合理的授權體系下，制定符合業務發展需要的高效的決策機制。以有效管控風險、提升決策效率為原則，構建總部對業務條線、職能條線重大事項的決策機制，同時，建立各條線內部、業務條線之間、職能條線之間、業務條線與職能條線之間的決策機制和溝通機制，保障各層級、各專業、各條線之間的高效決策和執行。

5、明確條線化管理模式下的匯報路線

條線化管控模式下，需建立垂直化組織架構下的新型工作報告制度，實行以縱向的業務條線“負責報告線”為主，橫向的職能部門“報告線”為輔的雙線報告路線。最終實現在發揮下級業務單元經營積極性和主動性的同時，也保持總部對各級機構的監管和指導，增強對下屬機構的管理和控制能力。

6、制定高度市場化的績效考核體系

各業務條線作為相對獨立的經營中心和利潤中心統一核算，在條線內統一配置人、財、物等資源，承擔經營責任，確保經營目標的實現。實行縱向的業務計劃管理和財務預算管理，使業務部門成為綜合經營計劃考核的客體，實施分部門預算管理，將行政劃分模式下的“塊塊”考核為主向“條塊結合”的考核轉變，最終實現“條條”考核，實現對各條線的垂直考核。

7、實現符合條線化管理需要的人員配套

條線化管理模式下，從業務條線、職能條線日常運營管理需要出發，結合前中后臺的職責定位，重新梳理配套各條線、各層級、各專業、各崗位人員，確保人員素質能力能夠勝任條線化管理模式下業務和職能運營需要。

㈢逐步構建條線化管理模式的保障機制

一是建設功能強大的總部。

二是搭建高度扁平化的組織結構。

三是建設先進的信息化系統。

四是重塑企業文化，統一員工對實施條線化管理理念的認同。

五是培養高素質的員工隊伍。

㈣實施條線化管理模式需要關注的外部對接因素

一是與監管體制的對接。條線化管理模式下組織機構的設置需要與監管機構的設置、監管要求和匯報路線相銜接，保證條線化管理模式下對監管機構的順暢匯報和響應。

二是與行業發展程度的對接。條線化改革需要考慮同業競爭情況和同業的改革進度，考慮業務運營上下游和客戶等行業的發展成熟度，保障條線化管理模式能促使企業更順暢、高效的運作。

三是與母子公司管控模式的對接。實施條線化管理，進行各業務條線、職能條線的拆分與分工時，需要考慮與原有母子公司的管控模式和公司治理程序對接。

總而言之，從行政化層級式管理模式向條線化管理模式演變的過程，對于原有經營模式會帶來一定的沖擊，組織架構改革涉及面廣、波及范圍深、影響巨大，因此，在模式改革推進過程中，需要在統籌規劃、謀篇布局的基礎上，根據企業實際情況，制定詳細的改革推進措施，逐步開展各項基礎建設，逐步實現既定的改革目標。

三、交通銀行條線化改革

㈠交通銀行條線化改革背景

交通銀行是脫胎于計劃經濟模式下的行政分權體制，按照行政權力和行政區劃，與其他國有商業銀行類似，在總行之下，長期采取的是“分行—中心支行—網點”的三級管理體制。業務和客戶被割裂于各級分支機構，基本上實行職能型“塊塊”管理的總分行組織架構模式，形成分級管理、一級經營的業務運作模式。這種模式有以下弊端：

一是利益的多元化和目標的多元化，統一整體經營目標較為困難。

二是集約化經營要求進行合理配置經營要素，追求投入產出的最大化和業務發展的可持續性。

三是總行各部門組織架構仍以職能型為主，行政色彩濃厚，不直接面向市場和客戶，管理半徑過大，機制缺乏應有的活力。

四是風險控制功能不到位。缺乏有效的風險識別、度量、監督、控制和檢查機制，各個條線、層面風險的責任人責任不明晰，分行主要負責人集事權、人權、財權于一身，風險過于集中，而總行作為一級法人卻必須承擔全部和最后的風險責任。

五是不能形成真正以客戶為中心的營銷體制，競爭力不強。沒有細分市場、主要客戶群不明確，產品和服務相互分隔，缺乏真正的產品經理和客戶經理。

㈡交通銀行搭建條線化垂直管理架構

一是構建差異化的扁平化管理模式，提高管理效率，為實施條線化管理奠定基礎

交通銀行對網點數量在40個之下的城市分行，基本都進行了扁平化改造，既從中心支行的下屬網點中挑選出部分，并從網點上級中心支行中挑選得力人手出任行長，將這些只有個人業務的單一化網點，改造為個人和公司業務齊備的全能性營銷窗口—分行的直屬支行。管理層級由“分行—中心支行—網點”三層，變為“分行—網點”兩層。同時，交通銀行扁平化改革并沒有采取“一刀切”的方式，對于網點數量在40個以上的分行，為防止分行管理半徑過大難以進行管理，并沒有采取扁平化的措施。

二是逐步推進條線化整合

交行自2002年起，開始借鑒國際商業銀行主流模式，實施以客戶為中心、以效益為目標的組織架構再造，各業務板塊經過一系列整合，按前、中、后臺分離制約和部門職責服從業務流程的原則，形成縱向為主、橫向為輔的專業化、垂直型的經營管理組織架構框架。在此基礎上，交行穩步實施推進以后臺集中為主要內容的流程銀行再造工程，構建授信條線、審計條線和風險監控的垂直管理架構。

三是建立“三大系統八大總部”的組織架構

交通銀行按專業化、集約化的要求，進行組織架構再造，形成三大系統：一是業務拓展系統，主要包括市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業務流程運作體系。業務拓展部門是創利的主體，按業務條線和客戶實行獨立核算，屬于利潤中心。二是管理控制系統，主要包括財務管理、信貸管理、審計、法律等部門。它們對業務系統和分支機構起著重要的作用，業務系統和分支機構的財務分析和考核等綜合管理要由這個系統完成。三是支持保障系統，包括信息技術、人力資源、研究發展以及后勤保障等。這些部門是為業務部門提供設備、技術的保障與更新、地區經濟發展前景分析等服務。

八大部門中，資金與市場業務總部、企業與機構業務總部、零售與私人業務總部劃分為三大前臺總部，成為全行的經營中心、利潤中心和管理中心。財務管理總部、風險管理總部納入中臺，直接對前臺進行支撐；行政管理總部、信息技術總部和戰略研究部納入后臺。不僅前、中、后臺相互分離并彼此制衡，八大總部還將對各自業務條線的成本、收益進行獨立核算。

第二篇：實施網格化管理模式工作情況與經驗（本站推薦）

實施網格化管理模式工作情況與經

驗

實施網格化管理模式工作情況與經驗

自底開始，區做為建設部首批啟動城市網格化管理工作十家試點地區之一，按照部頒標準和北京市地方標準構建了網格化管理系統。為實現區“兩軸兩中心”的網格構架體系，區城市管理指揮中心設在區城管監察大隊，并在原城管指揮中心的基礎上進行部分改造。為區城市綜合管理協調委員會下設機構，現由城管大隊代管。

一、領導重視，有效整合資源完善組織體系建設

大隊黨委高度重視區指揮中心與城管大隊指揮中心的對接工作，多次召

開工作會與專題研討會，就如何有效發揮原有資源作用，如何進一步根據新要求升級完善軟硬件建設，以及如何真正實現雙方資源的整合與利用，廣泛征求意見，進行縝密分析和討論，從而尋找最合理可行的升級改造方案，并最終形成指揮中心建設規劃，形成制度保障。

隨后立即成立區指揮中心建設改造小組，大隊長親自任組長，指揮中心、行政科、行財科、政工科負責人任副組長，責成具有相關經驗的專業人員負責建設改造事宜。并在建設過程中隨時與區網格辦、區信息辦加強聯系溝通，適時根據實際情況調整改造方案。8月至12月底，短短半年間，就完成了指揮中心派遣大廳硬件改造與指揮調度系統的軟件建設工作。

投入使用后，指揮中心本著制度為保障的建設宗旨，總結規律，規范流程，逐步形成了指揮中心特有的工作體系與方法，并建立了通報制度、內部考評制度、責任追究制度等一系列工作制度規

范，定期召開中心工作例會、協調會、基層調研會，以完善的制度確保指揮調度工作的日產日清。

二、全面培訓，提高綜合指揮調度派遣能力

指揮中心的每名人員都既是網格派遣員又是城管值班員，多方位的工作對個人素質的要求較高，大隊法制科、指揮中心針對此種情況，詳細收集相關資料，認真分析培訓需求。主要加強了對派遣人員四個方面的培訓。一是法律法規培訓，使其熟練掌握職能行使所依據的法律法規；二是工作方法培訓，幫助其形成合法、規范、平和的執法方式；三是專業技能培訓，使其對執法所需的專業性知識有所了解；四是心理培訓，幫助城管隊員減輕工作時的心理壓力，增強其應對突發事件的能力。

同時對指揮中心全員以及個城管分隊的網格操作人員進行了培訓，使他們在了解和掌握網格化管理基本情況和流程分布工作的基礎上，通過詳細聽取

監督中心、網格辦和網絡技術人員授課，掌握網格化管理的全過程。經過培訓，業務承辦、運轉、反饋等流程暢通，任務分解和派遣及時、準確，形成了上下一致暢通的派遣網絡，三、加強協調，推進網格化管理模式向縱深發展

一方面將城管執法中多部門協作、多警聯動的成功經驗運用于網格案件的辦理。實施聯動、互動有效整合資源。做好與區相關管理部門的溝通協調，定期與這些部門舉行工作例會，商榷、探討綜合執法中所遇到的新問題、疑難案例等。加強與街道地區辦事處溝通，整合社會資源，建立巡查隊伍，完善工作網絡。并通過建立舉報制度、落實舉報責任，建立查處轄區違章的快速反應機制，及時有效地查處各類違法現象。

一方面發動社會力量，推進管理社會化，擴大網格化管理覆蓋面。大隊通過街鄉聯手將我區主要道路逐步推行“門前三包責任制”，通過商家之間的互

相監督，提高門責履約率；通過“三會四帳”抓源頭，有效管理并監控轄區社會單位和建筑施工工地，通過與社會企事業單位共建，建立市民志愿者隊伍等形式，形成“人民城市，人民管”的良好氛圍。

四、不斷探索，將高科技執法設備與先進執法理念相結合

一方面將運用信息交流傳遞平臺提高工作效率。一是完善局域網絡。在大隊科室健全局域網的同時，建立各分隊的局域網，并與大隊局域網鏈接，使各分隊的執法資料和日常的運作信息，直接傳送至大隊，便于大隊及時掌握分隊的動態。實行定人、定時、定期接收和傳遞各類執法數據，充實和提高城市管理綜合執法管理信息系統數據庫的效能；二是大隊對外信息交流。建立大隊與區各職能部門、各街鄉、各居委等信息交流平臺。采取網絡傳輸手段，達到信息互通的目的。

一方面依托網格化管理的資源，推進城管數字化進程，使網格管理與城管

執法相輔相成。大隊超前思維，大膽構想，以建立高科技長效管理體系為目標，開展各項基礎調研工作。參與區電子監控點位分布的調研與標注，積極努力爭取與相關職能部門實現監控資源共享。開發數字集群系統、pda終端系統，力求通過數字化手段，將網格化管理理念融入城管執法當中。

通過一年來的網格工作情況和城管執法情況，感覺到實行網格化城市管理模式，體現了管理與監督職能相分離的新型城市管理體制，使城市管理系統結構更加科學合理，從真正意義上實現了城市環境的長效管理，提高了城市管理水平。

第三篇：關于班線公司化經營改造善后處理方案

一、車輛評估

從車輛上線之日起至交車月份止計算折舊，折舊方法按照使用年限10年，行駛里程50萬公里，權數各占50%，（加、減現場評估調整值），計算凈值

二、提前交車、簽約的優惠

本次改造班線承包經營均在年××月日到期。

根據本次改造班線車輛的實際情況，凡在××月日前交車并在年4月

15日前簽訂協議的，公司給予每車10000元獎勵。本文來源：公務員在線 http://www.tmdps.cn

××月26日至××月××1日交車的承包人給予5000元獎勵，過期不交的，不再收取車輛，車輛由承包人自行處理。

三、對原超類別經營調整的班線或當時以個人名義審批的班線，經予每車2萬元補償費（公司自有班線承包人不享受補償）

四、對原承包人是駕駛員的，凡身體健康，經營業績良好、符合年齡要求（配合公司化改造，有相關技能的，由個人申請后，經考核后可優先錄用。

五、其他

1、凡提前交車的承包人其尚未使用完的保險費等均按實退還給承包人。

2、凡不配合公司化經營改造的承包人須在年××月日將牌證交公司并在2個月內將車輛自行處理完畢。公司協助辦理車輛轉出手續。否則一切后果和損失均由承包人自行承擔。

年 月 日

第四篇：實施網格化管理模式工作情況與經驗匯報

實施網格化管理模式工作情況與經驗匯報

今年以來，陽泉市礦區緊緊圍繞“基層組織建設年”工作部署，認真貫徹落實省委組織部“社區網格化管理全覆蓋”要求，全面推進社區“網格化”管理，收到了初步成效。

一、網格劃分全覆蓋，管理體系科學化

一是管理區域劃網格。劃分網格是實施社區網格化管理服務的前提和基礎。礦區在不突破原有社區轄區范圍，不打破原有居民小組格局的基礎上，按照任務相當、方便管理、界定清晰、責任明確的原則，對范圍內的人、地、事、物、組織等要素進行綜合考慮，科學分類，設置網格。以每300戶左右為一格，在全區40個社區劃分了以街巷型、樓院型、單位型為主要形式的252個社區網格，分級繪制了網格地圖，將社區的主次干道、背街小巷、居民小區、公共場所、商貿中心、駐地單位等全部納入網格，實現了橫向到邊、縱向到底、全面覆蓋。同時，按照“黨組織設在格上”的原則，堅持社區黨組織和網格同步設置，全面創新基層黨組織設置模式，把社區黨員全部調整劃分到網格中，并根據黨員分布情況，單獨或聯合組建黨支部或者黨小組，確保每個網格都有黨組織，每位黨員都在網格中，充分發揮好黨組織領導核心和黨員的先鋒模范作用。目前，全區90%的網格都建立了黨組織，形成了區委、街道黨工委、社區黨委（黨支部）、網格黨小組的四級黨建工作網絡。

二是管理網格配團隊。社區網格管理團隊由網格督導員、網格長、網格員三級管理梯隊組成，確保社區網格管理服務運行高效暢

通。全區共設立網格監督員12個，網格長252個，網格員1408名。網格督導員由街道干部擔任，代表街道負責指導、協調、處理多個社區及網格事務。網格長由社區干部或社區工作者擔任，是社區網格管理的直接責任人，負責掌握網格內基本情況和幫助居民辦理各類服務事項，經常性地在網格內巡查，成為發現、受理、處置、協調、報告第一人。網格員由網格內熱愛社區工作、在居民中有一定威望的常住居民擔任，負責了解本樓院、本單位、本街巷的有關情況并及時將了解到的信息上報網格長，協助網格長處理日常網格事務。同時，為網格內黨支部或黨小組配備黨組織負責人，明確由黨員網格長、有一定黨務工作經驗的離退休黨員或駐地單位黨員擔任，共配備黨組織負責人205人。

三是管理團隊明職責。網格化管理，使每位社區黨員、干部都有了自己的“責任田”，工作內容涵蓋網格單元的日常建設和管理工作，及時協調辦理格內居民反映的問題。切實發揮好網格管理工作人員擔當網格民情信息收集員、政策法規宣傳員、社區治安巡邏員、矛盾糾紛調解員、居民事務服務員、日常活動組織員、困難群體幫扶員等“七大員”作用，做到天天入格內，情況全掌握，下去一把抓，回來再分家，形成“人在格中走，事在網上辦”的運行格局，使社區網格內事務都能在第一時間內得到解決。

二、網格運行三統一，日常工作規范化

以“三個統一”為抓手，確保了社區網格化管理工作內容全覆蓋，運行機制規范化。

一是統一公開身份。為區域內網格監督員、網格長、網格員及公開身份的在職黨員統一制作公示牌、溫馨提示卡，亮明網格管理人員的身份、主要工作職責、聯系方式、監督電話，方便居民聯系網格工作人員，反映情況和進行監督。全區共制作公示牌、溫馨提示卡2772塊，全部在樓宇顯眼處進行了公開。

二是統一工作流程。建立了網格監督員、網格長、網格員工作流程，網格員在收集到社區居民反映的信息后，按照處理權限和職責進行定位，屬于一般性工作的進行現場處理，直接向居民反映處理結果；屬于需要協調處置或需要審批的工作，由網格員向網格長進行匯報，網格長收集信息后進行分類整理，能在網格內協調解決的網格內協調解決，不能在網格內解決的上報社區，并協同社區及時協調或者向有關責任部門上報予以解決；需要審批類的工作，由網格長交由社區管理服務站審批解決或者上報有關部門進行審批解決，最后將反映處理結果向居民進行反映并登記備案。另外，為滿足居民的多元化需求，還建立起了網格、社區、街道、區級職能部門四級互動式處置體系，形成了上報、分流、辦理、反饋、結案、建檔六步環閉式工作流程，基本實現了小事不出網格、大事不出社區、難事不出街道、矛盾不往上交的目標。

三是統一管理制度。從發現問題到解決問題，從處理問題到結果反饋，整個網格化管理過程均以制度的方式對如何解決社區網格事務進行了規范。建立了網格互聯互動機制，堅持分格不分家，完善了網格事務處理制度、定期走訪制度、服務承諾制度、民情日記記錄

制度、網格事務分析解決制度、民情民意回應制度和網格員快速反應制度等。虎尾溝社區建立了15分鐘便民服務圈，就是要為居民提供全天候、零距離、快捷化服務。

三、網格管理無縫隙，為民服務精細化

一是保證日常化服務。實行黨員入戶制度和“六必訪”制度，明確要求每位網格長每年必須對網格內每戶居民進行一次走訪了解，做好上門服務；對網格內居民實行一戶一檔管理制度，對涉及群眾民生和權益的檔案要長期保存，以備查閱；統一制作了民情日記本，要求網格內工作人員要認真記好民情日記，設立好民情臺賬，對服務對象基本情況、服務時間、服務內容及居民反映的問題、建議和措施、辦理結果進行詳細記錄；設立網格服務熱線，居民不出門就可通過熱線電話尋找網格工作人員，確保居民需求隨時掌握，突發事件及時處理，個性化需求限時辦結，基本實現了日常服務的零距離、零障礙。二是開展組團式服務。各網格根據網格內居民情況、人員構成的不同，以網格長、黨小組長、黨員為骨干，聯合區域內片警、樓宇長、醫務人員、物業負責人、水電暖專業技術人員、家政服務人員、教師等組建各具特色的服務團隊，提供醫療咨詢、家政服務等。同時，加強街道便民服務中心，社區便民服務站、街道黨員服務中心、愛心超市等服務網絡建設，實現優質服務全覆蓋。

三是提供精細化服務。按照“一區一品牌，一格一特色”的原則，通過成立黨員志愿者服務隊伍和社區志愿者協會等方式，開展個性化、多樣化、精細化服務。橋頭街道劉家垴社區面向空巢老人開展

了“鄰里守望”活動；平潭街道東社區創新開展“139”老年服務平臺，為社區老年居民提供9大類27項服務；蔡洼街道建立了網格管理服務平臺，為居民提供更加便捷、高效的信息化服務；賽魚街道黨工委、沙坪街道黨工委分別與陽煤新景礦、陽煤一礦黨委推行了黨員到居住社區報到制度，黨員8小時以外掛牌制度和黨員在社區表現反饋制度；全區連續4年開展了“我是黨員我承諾、服務居民促和諧”活動，6500余名在職黨員和新社會組織黨員在各自的網格內承諾、亮諾、踐諾，滿足了不同群體多樣化、個性化的服務需求。

通過實施“網格化”管理，我們收到的初步成效是：一是基層管理運行更加高效。在網格化的推行下，社區居民基礎數據更加詳細，情況掌握更加準確，反饋機制更加快捷，初步建立起了涵蓋社區各項工作的數據網絡，實現了資源共享，社區管理走上了信息化軌道，日常管理更加高效。二是黨的執政基礎更加穩固。黨組織在網格化管理中充分發揮動員、協調和調動功能，團結凝聚社會各方面力量，針對群眾反映的重點難點問題綜合施策，領導核心作用發揮更為充分，黨的執政基礎更加穩固。三是黨員作用發揮更加明顯。廣大黨員通過網格黨小組和網格服務隊，直管黨員模范帶頭、在職黨員“身先士卒”、老年黨員“奉獻余熱”作用發揮更加明顯。四是人民群眾得到更多實惠。網格化管理推行以來，服務群眾體系進一步健全，全區新組建義務巡邏隊、義診巡診隊、老年幫扶隊等專業服務隊40個，1300余名黨員志愿者與群眾結成幫扶對子，為群眾解決實際問題和困難2400余個，廣大群眾從中得到了更多的實惠。

“網格化管理”是我區社區管理模式的一種新的嘗試和探索。雖然取得了一些的成績，但與上級黨組織和區域化大黨建的要求還有不小差距，在下一步的工作中，我們將繼續完善管理機制、夯實基層基礎、打造黨建品牌，更好地解決群眾困難、滿足群眾愿望、贏得群眾擁護，以優異的成績迎接黨的十八大勝利召開。

第五篇：網絡治理：北京市網格化管理模式的經驗探討

北京市網格化管理模式的經驗探討

摘要：隨著信息技術的快速發展，“數字城市”建設不斷對我國現代化城市建設和管理提出新要求、創造新機遇。北京市抓住這一歷史機遇，率先試點網格化城市管理模式，對城市管理功能、管理方式、管理理念進行了一系列的摸索創新。本文在對網格化城市管理模式產生背景、概念特征的總結分析基礎上，結合北京市網格化管理的運轉情況、成效與問題進行總結，并提出相關建議，希望能夠起到拋磚引玉得作用，以期能進一步促進網格化城市管理模式的研究與發展。

關鍵詞：數字城市 網格化 管理 北京

一、引言

網格化城市管理模式是在“數字城市”迅速建設與發展的背景下產生的新型城市管理模式，是城市管理工作的新突破。以北京市為代表的實踐經驗表明，網格化城市管理模式能夠有效提高城市管理工作績效。網格化城市不僅是現代信息技術在城市管理領域的集中應用，而且為城市管理理念提供了新的范式。對這一模式進行深入研究，具有重大的理論價值和實踐意義。

二、網格化城市管理背景及相關概念

（一）網格化城市管理模式產生的背景

第一，城市化的快速發展對現代城市管理工作提出了新要求。城市的發展與繁榮是現代文明的重要標志。從改革開放初到2004年，我國的城市化率由18%上升到42%，平均每年增加近1個百分點，內地城市數量由193個增加到660個，其中人口50萬以上的大城市、特大城市已達94個。[1]另一方面，也帶來了城市規模膨脹、人口流動加速、城市地理復雜性提高、各類公共設施龐雜、設備專業化程度高、公共安全隱患增多等一系列問題，使得控制難度加大、管理問題激增。電話亭、信息亭、停車咪表、造型燈飾、景觀雕塑等新型市政設施大量涌現。傳統城市管理模式下落后的組織方式和工作方法，面對這些日益增多的城市問題只能是疲于應付，捉襟見肘。因此，改革城市管理模式，采用先進技術，創設新的管理方法，是提高城市管理水平，滿足城市發展的需要。

第二，城市信息化水平的提高為新模式產生奠定了技術基礎。一方面，信息化發展初見成效。2005年年底，我國政府網站達到11 995個，部委、省級、地級和縣級政府網站的擁有率分別為96.1%、90.3%、94.9%和77.7%。2006年1月1日，中央政府門戶網站正式開通，政府門戶網站日益成為政務公開的重要窗口。跨部門信息共享和業務協同穩步推進。以“金盾”、“金稅”、“金審”、“金財”為代表的一批國家電子政務系統的建設取得了良好成效。國土資源基礎數據庫的建設與應用取得新進展，全國人口基礎信息庫已加載12.1億人口數據。城市信息化水平的提高，尤其是電子政務系統和地理信息系統的建立，為城市管理模式的改革奠定了技術基礎，使得網格化城市管理模式的出現成為可能。

（二）網格化城市管理模式的概念與特征 1.格化城市管理模式的概念

網格化城市管理模式是一個新興概念，人們對于它的認識不盡相同，比較有代表性的觀點有幾種：一種觀點認為，城市網格化管理是對資源的整合以及協同利用，它基于城市電子政務專網和城市基礎地理信息系統，運用“3S”(RS、GIS、GPS)技術、地理編碼技術和移動信息技術，以數字城市技術為依托，將信息化技術、協同工作模式應用到城市管理中，建設網格化城市管理平臺，實現市、區、專業工作部門和網格監督員四級聯動的管理模式和信息資源共享系統。[2]另一種觀點認為，網格化城市管理模式就是采用萬米單元網格管理法和城市部件管理法相結合的方式，應用、整合多項數字城市技術，研發“城管通”，創新信息實時采集傳輸的手段，創建城市管理監督中心和指揮中心兩個軸心的管理體制，再造城市管理

[3]流程，從而實現精確、敏捷、高效、全時段、全方位覆蓋的城市管理模式。還有觀點認為，網格化城市管理模式是以信息化為手段，綜合集成各種管理服務資源，在特定的社區網格內，及時發現并綜合解決各類問題，更好地滿足群眾需求和管理需要的一種創新模式和機制[4]。本文認為，所謂網格化城市管理模式是指建立在數字技術基礎之上的，以單元網格管理為特征的一整套城市管理思路、手段、組織、流程的總稱。2.網格化城市管理模式的特征

與傳統城市管理模式相比，網格化城市管理模式獨具特征：有的學者認為，網格化城市管理模式具有六大特征：第一，該模式是整合管理資源的有效手段；第二，網格化管理的監控、反饋和督辦功能；第三，可以避免城市管理中的死角和盲點；第四，事前預警性管理；第五，該模式是城市管理改革與管理現代化的一個方向；第六，有利于實現市民與政府的快速互動。[5]也有學者認為，網格化城市管理模式具有5大特征：第一，由被動管理變為主動管理；第二，由粗放管理變為精細管理；第三，變傳統管理為信息化管理；第四，變“小城管”為“大城管”；第五，變偏重管理為監管并重。隨著信息技術的迅速發展，網格化城市管理還呈現出數字化管理、閉環式管理、精細化管理、動態化管理等新特征。

三、網格化城市管理模式的基本構成及關鍵技術

（一）網格化城市管理模式的基本構成 1.管理方法

網格化城市管理模式是建立在數字技術基礎之上的新型管理模式，因此應用了與傳統模式截然不同的管理方法。具體體現在兩個方面： 第一，運用單元網格管理法。“網格”是指為實現精確、敏捷管理而劃分的基本管理單元。萬米單元網格管理法在城市管理中運用網格地圖的技術以大體相當于1萬m[2]的面積為一個獨立的管理單元，各個單元互相連接，形成不規則邊界線的網格管理區域；對網格中的數據資源、信息資源、管理資源、服務資源進行整合，實現共享；由城市管理監督員對所分管的網格實施全時段監控，同時明確各級地域責任人為該轄區城市管理責任人，從而在縱向上實現對管理空間的分層、分級、全區域管理。北京市東城區在實行單元網格管理過程中，根據自然地理布局和行政區劃現狀，在大比例尺地圖上按照現狀管理、方便管理、管理對象整

[2]體性等原則，把全區25.38km的范圍劃分為1652個網格單元，從而在空間層次上形成4個遞進的、逐漸細化的管理層面，每個層面都有明確的城市管理責任人。第一個層面是指東城區整個區域，城市管理的責任人是區政府；第二個層面是10個街道，責任人是街道辦事處；第三個層面是137個社區、責任人是社區居委會；第四個層面是網格單元、責任人是駐地單位和門前三包負責人。

第二，運用城市部件管理法。該方法是指把物化的城市管理對象作為城市部件進行管理，運用地理編碼技術，將城市部件按照地理坐標定位到萬米單元網格地圖上，通過信息平臺進行分類管理。在勘測和定位標圖的基礎上，按照不同功能，將全部城市部件分類建立數據庫。對每個部件加以編碼，標注在相應的單元網格圖中。這些編碼相當于城市部件的“身份證”，部件的名稱、現狀、歸屬部門和準確位置等信息都可以通過其編碼在信息平臺中查到。2.組織設計

網格化城市管理模式在組織體制方面最顯著的特點就是建立兩個軸心，實現監管分離。其中一個軸心是指“監督軸心”，“監督軸心”的職責是發現問題、傳遞問題信息，并對問題解決情況做出評價；另一個軸心是指“調度軸心”，“調度軸心”的職責是接收監督軸心傳遞的問題信息，繼而通過指揮調度解決問題。具體做法上，不同地區略有差異。北京市東城區通過對各部門城市管理職能的整合，分別建立了城市管理監督中心和城市綜合管理委員會，前者即“監督軸心”，后者即“調度軸心”。監督中心下設3個中隊轄10個分隊，每個分隊負責一個街道的管理范圍。招聘了400多名城市管理監督員，每個監督員負責巡查大約12個網格單元，18萬m[2]和1400個城市部件。城市綜合管理委員會是在市政管理委員會基礎上建立的，負責指揮、調度、協調與城市管理工作有關的27個專業部門和10個街道辦事處的有關單位。兩者在空間安排、人員配置上都是截然分開的；北京市海淀區根據自身特點采取了視頻指揮調度中心、城市管理監督指揮中心、行政事務呼叫中心“三心合一”的組織設計，通過空間合并和功能整合、實現了“監管分離”的同時降低了轉換成本。3.管理流程

網格化城市管理模式實現了管理流程再造，基本可以概括為6個環節，即信息收集、案卷建立、任務派遣、任務處理、處理反饋、核實結案和綜合評價。具體程序是：每個單元網格內的監督員、視訊采集設備、責任單位(個人)等作為收集信息的主體，將發現的問題通過一定渠道向監督中心報告。同時監督中心也可以通過熱線電話、特別服務電話以及網站等渠道了解社會公眾和媒體反映的有關問題。監督中心得到這些信息后，立即進行甄別、立案，并將相關案卷批轉到城市綜合管理委員會的指揮中心。指揮中心根據問題歸屬，立即派遣相關的專業部門到現場進行處理，如果是市屬部件發生問題，指揮中心則協調市級部門進行處理

；專業人員處理完畢后，通過專業部門向指揮中心報告處理結果；由指揮中心將處理結果反饋給監督中心；監督中心收到反饋結果后，立即派出監督員進行現場核查，處理結果和現場核查兩方面的信息一致后給予結案。同時，在處理過程中，信息平臺可以自動生成有關數據資料，作為考核評價有關方面工作的重要依據。4.監督評價

網格化城市管理模式依托信息平臺，建立了內部評價和外部評價相結合的監督評價新體系。所謂內部評價，就是按照設計的評價模型和指標體系，根據信息平臺自動記錄的有關數據資料實時生成評價結果。所謂外部評價，就是對信息平臺記錄數據不能反映的指標，由有關人員按照要求征求市民和相關方面的意見，進行主觀評價。評價對象包括城市管理監督員、專業管理部門、監督中心、城市綜合管理委員會，以及區政府、街道辦事處、社區居委會、駐地單位和門前三包負責人等四級責任主體。各項評價指標均以五級計分法進行測評，并通過不同的顏色顯示在相應的網格圖中，在監督中心和指揮中心的電子屏幕上實時公布。

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（二）網格化城市管理模式關鍵技術 1.“3S”技術

“3S”即地理信息系統(GIS)、全球定位系統(GPS)、遙感(RS)三項技術的縮寫。通過對地理信息系統技術的應用可以做到對城市部件管理的“一目了然”，實現了圖文一體化的協同工作環境。全球定位系統是一種以空間為基礎的導航系統，可在全球范圍內全天候地為海上、陸地、空中和空間的各類用戶提供高精度的三維位置、三維速度和時間信息。遙感是一種利用物體反射或輻射電磁波的固有特性，通過觀測電磁波識別物體及物體存在環境條件的技術。遙感能及時提供準確、綜合和大范圍內進行動態監測的各種資源與環境數據，利用航空遙感技術，可以獲得城市遙感圖像信息，實現城市管理信息可視化。2.分布式數據庫及分布式計算技術

分布式數據庫是由相互關聯的數據庫組成的系統，它是物理上分散在若干臺互相連接著的計算機上，而邏輯上完整統一的數據庫。它的物理數據庫在地理位置上分布在多個數據庫管理系統的計算機網絡中，對于每一用戶來說，他所看到的是一個統一的概念模式。分布式數據庫的設計需要用到分布式計算技術。從概念上講，分布式計算是一種計算方法，在這種算法中，組成應用程序的不同組件和對象位于已連接到網絡上的不同計算機上。用于城市管理的數據位于不同地區、不同部門的系統或者數據庫中，因此城市網格化管理系統需要用分布式計算技術來構建異構的分布式數據庫。3.網格及網格計算技術

互聯網把各地的計算機連接起來，網格則把各種信息資源連接起來。而網格計算則是把計算機和信息資源都連接起來。在網格計算中，資源是分布的，資源及其提供者也是分布的。在城市的網格化管理中，各種計算資源和信息資源異構分布在不同地區和不同部門，網格和網格計算技術對信息處理一體化、信息資源共享與協同工作將起到重要作用。4.構件與構件庫技術

構件是被用來構造軟件可復用的軟件組成成分，可被用來構造其他軟件，它可以是被封裝的對象類、類樹、功能模塊、軟件構架、分析件、設計模式等。應用構件技術可以有效地提高軟件開發的質量和效率。構件庫是把一組功能和結構有聯系的一組構件組織在一起形成的有機的系統，可以對組件進行查詢、管理、編輯等，類似于數據庫管理系統。城市網格化管理系統有許多結構和功能差異很大的子系統，需要用到不同的數據庫和軟件系統，因此在系統開發過程中構件和構件庫技術的使用將大大提高系統的開發效率。5.中間件技術

中間件是位子平臺(硬件和操作系統)和應用之間的通用服務，這些服務具有標準的程序接口和協議。針對不同的操作系統和硬件平臺，它們可以符合接口和協議規范的多種實現，具有易集成、易移植、高可靠、易使用等特點，可分為數據庫中間件、遠程過程調用中間件、面向消息中間件、基于對象請求代理中間件和事務處理中間件。中間件技術能夠將分布式的、多層的應用系統集成為一個高效的整體，使其更高效、靈活地運轉。6.地理編碼技術

地理編碼是基于空間定位技術的一種編碼方法，它提供了一種把描述成地址的地理位置信息轉換成可以被用于系統的地理坐標的方式。在城市網格化管理系統中用到許多不同部門和類型的數據，地理編碼技術對于這些信息資源的集成和融合具有重要的作用。

7.移動GIS(MGIS)技術

移動GIS系統主要由移動通信、地理信息系統、空間定位信息服務(Location Based Service，簡稱LBS)和移動終端四個部分組成。移動GIS作為一種服務系統，當用戶與現實世界的一個模型交互時，在不同時間、不同地點，這個模型會動態地向不同用戶提供不同的信息服務。可見，移動GIS具有移動性、動態(實時)性、強大的應用服務支持、對位置信息的依賴性、移動終端的多樣性等特點。在城市網格化管理中，指揮中心利用移動GIS技術可以隨時了解網格管理員的位置信息及工作路線，網格管理員則通過PDA手機可以自動獲取自己所處位置周圍的基礎地理信息。

四、網格化城市管理經驗反思

自2004年北京市以東城區為試點創新網格化城市管理新模式以來，得到了國家各大部委的高度關注。北京市采取試點先行，分步推廣的原則，將三環以內城區、四環周邊城區和農村地區分三步納入網格化管理；以事件管理為重點，管理內容從城市環境管理拓展到社會管理，納入對人、對單位的管理；推進城市管理社會化，調動門前三包單位、保潔隊、綠化隊、物業公司等社會力量參與城市管理；以96105作為統一呼叫平臺，信息化城市管理系統與政民互動系統進行對接。2009年1月始，北京市利用豐臺區原有政務信息平臺進行網絡管理，并投入300萬元建立起網格管理體系。外部與工商、質檢、統計、住建委等單位實現信息共享，內部與職介、社保、就業等部門實現信息共享；通過劃分網格、配備人員、開發系統、建章立制等工作，目前，豐臺區的7.8萬戶企業、70萬名勞動者全部實現網格化管理。按照區、街道、鄉鎮為基礎劃分成三個層級網格，包括專職、兼職和協管在內242名勞動監察員負責三層共95個基礎網格的管理工作。在圓滿完成勞動監察“兩網化”管理試點街道（鄉鎮）30%的覆蓋率后，2010年，北京市人力社保局在豐臺區召開全市勞動監察“兩網化”管理工作現場會，決定在全市推行勞動監察網格化管理的新模式。[7]勞動監察實現網格化管理后，監察工作將發生由階段性監察向常態性監控、全面監察向重點監察的轉變，行政執法案件辦理的整套流程全部在信息化平臺上進行，信息化系統自動對案件進展情況實時監控、提示，監察效率將不斷提高。具體而言：

第一，明顯提高了城市管理效率。網格化城市管理模式極大地提高了城市管理效率。北京市東城區自2004年10月24日系統投入運行以來，政府系統本身對城市管理問題的發現率達到90%以上，而過去只有30%左右；任務派遣準確率達到98%；問題處理率為90.09%，問題平均處理時間為12.1小時，而過去要1周左右；結案率為89.78%，平均每周處理問題360件左右，而過去每年只能處理五六百件，城市管理水平明顯提高。[8]

第二，有效降低了城市管理成本。網格化城市管理模式建立在數字技術基礎之上，一方面，數字化的信息傳送方式使得管理成本有效降低，同時，信息傳遞的快速準確使得各類損害、危險能夠在第一時間被發現、解決、從而降低各類城市部件的維護成本；另一方面，數字技術使得組織人員的集約化分工配置成為可能，傳統管理模式下，某一區域內不同類別的設施、事件，需要不同專業部門分別派人監督，而在新模式下這些工作可以完全交給一名監督員來完成。專業部門不再承擔發現問題、捕獲信息的責任，徹底從“監督”工作中解放了出來，降低了人員消耗。北京市東城區的經驗充分證明，由于城市管理監督員對萬米單元進行不間斷巡視，各專業部門的巡查人員相應減少了10%左右，各類費用明顯降低；由于問題定位精確、人員分工明確，各專業部門的部件、事件處理成本大大降低。由于城市部件破壞、損傷發現及時，城市部件維修、重置費用等也大大降低。第三，有助于建立城市管理長效機制。網格化城市管理模式在很大程度上克服了傳統城市管理模式的制度缺陷和技術障礙。信息收集傳遞的及時準確使城市管理工作做到了有的放矢、有條不紊，走出了過去“群眾運動式管理”、“突擊式管理”的尷尬境地；與網格化城市管理模式相適應的新型組織結構和人員分工方式解決了職責交叉、推諉扯皮、多頭管理等問題，提高了管理主體的活力和效率；網格化城市管理模式推動下的管理工作流程再造，使得城市管理由過去的粗放、被動、分散向高效、敏捷、系統轉變，進一步強化了政府的社會管理和公共服務職能，為建立城市管理長效機制做出了有益探索。

五、結語

城市網格化管理是一種革命和創新。從它的功能來看，可以將過去傳統、被動、定性和分散的管理，轉變為今天現代、主動、定量和系統的管理，城市網格化管理，成為要走向數字化的北京不愿錯過的嘗試。城市網格化管理是一種革命和創新。它將過去被動應對問題的管

理模式轉變為主動發現問題和解決問題；管理手段數字化，這主要體現在管理對象、過程和評價的數字化上，保證管理的敏捷、精確和高效；科學封閉的管理機制，不僅具有一整套規范統一的管理標準和流程，而且發現、立案、派遣、結案四個步驟形成一個閉環，從而提升管理的能力和水平。

參考文獻

[1]中華人民共和國國家統計局[DB/OL].http://www.tmdps.cn/pub/guanwei/A/A2/.