第一篇：杜雙華在2011年度總結大會暨管理團隊交替會議上的講話（寫寫幫推薦）

杜雙華在2011年度總結大會暨管理團隊交替會議上的講話

前天晚上從巴黎匆匆趕回日照，時差還沒倒好，但我說今天這個會一定要按時開，我提前從巴黎回國也就是為了卡今天這個日子召開年終總結會議，因為這是一年的最后一天，明天就是2012了。這也是想給大家一個信號，到什么時間就該辦什么事，別給自己找理由往后拖。

今天的會議，首先對是對企業經營指標進行總結回顧。向大家通報一下2011年以及集團創建以來的一些經營數字。

2011年，日照鋼鐵本部產鋼1203萬噸，產材1190萬噸，實現銷售收入581億元，實現利稅63.7億元，其中上繳稅金39.2億元。從2003年建廠至今，日照鋼鐵公司共產鋼6200萬噸，實現銷售收入2607.9億元，實現利稅487.7億元，其中上繳稅金252.9億元。今年2月14日開始，我們正式受托管理五礦營鋼公司，隨后成功完成了營鋼股權層面的介入合作。從2月至今，營鋼管理團隊在李士才副總的具體管理下，在上年虧損6.5億元的基礎上，從第二季度起扭虧為盈，4-到9月份月均盈利0.39億元，到10月以后，因中板線轉固導致成本大幅上升，但也仍然保持了持平、盈利水平。全年產鋼 222萬噸，實現銷售收入90億元，實現利稅3.2億元，其中上繳稅金2億元。我們的京華版塊，2011年實現銷售收入102億元，實現利稅2.6億元，其中上繳稅金1.5億元。自93年京華建廠以來，自身共實現銷售收入838億元，實現利稅23.1億元，其中上繳稅金7.8億元。

這樣，綜合計算，我們整個集團從開始至今，累計已實現銷售收入4020.6億元，實現利稅514億元，上繳稅金262.7億元

我們通過將近20年的奮斗，取得這樣的成績，我個人來講，是很欣慰的，對于大家的付出和努力，我也是滿意和感謝的。特別是我們的副總級管理團隊，跟隨我多年并肩戰斗，大家一起把事業干起來，其間也經歷過很多痛苦與壓力，就像我08年跟省市領導說的那樣，有成功的喜悅，有痛苦的煎熬也有掙錢的快感，但集團事業始終在穩扎穩打的向前推進，基本是沿著我們預期的發展軌跡走。我記得在1993年創辦京華焊管廠時，我跟袁新海副總說，這是我們事業的起點，我們要爭取用十年時間，把管廠做到中國最大。那么到了2002年，京華集團已經發展成為了亞洲最大的焊管基地，銷售額當年占到了全國市場的40%多。同樣在2002年，我們在籌建創辦日照鋼鐵時，我對薛健副總說，我們在這里再奮斗十年，十年之后，我們要爭取做大并進軍資本市場。那么到明天就是2012年了，這又是一個十年，在這個十年里我們更取得了飛躍發展，也已經提前實現了最初的規劃目標。

創業20年來，我作為集團的董事長和總經理，考慮最多的是如何發現和調度最合適的人去干最合適的事，去搭建最合理的人才使用架構，這是我作為一把手的職份所在和能力體現。我以前說過，我不是全材通，也不是什么頂梁柱，在集團里面我是一個“粘膠”和“卯釘”的角色，我的作用把各式各樣的材料的嚴絲合縫卯在一起。通過20年的磨合互動，集團擁有了一支過硬并且穩定的管理團隊，從最早追隨我的袁新海往下數，副總班子里最短的也基本上已經跟了我接近十年。這么長的時間以來，我本人也一直出任著總經理的行政職務，管著從生產到經營到建設上方方面面、大大小小的事。可以說，從我開始到每位副總，我們的付出是巨大的，我們可能用了十年的時間創造了別人二十年的業績，但同時我們也透支了更多的精力和心血，特別是從2008年重組談判以來，大家更時常感到力不從心。今年查完體之后，身體健康問題也引起了大家的警惕。這個月上旬，吳國慶副總受其他副總委托，跟我提出來，說干了這么多年，確實有些身心疲憊，希望能夠調整一下工作崗位，把更多的擔子壓給年富力強能干的人。吳國慶的表態，也給了我很大的提醒，我們這個副總以上團隊，包括我在內，已經快到了知天命的年紀，年輕時打拼事業沒能給身體留下一個好底子，現在隨著衰老的步步逼近，我們這班人從身體體力到思想活力也在慢慢的滯后于集團的發展速度，如果繼續勉強這樣的狀態，真要是累倒在工作崗位上，對我們個人和集團來說，都不是件好事。所以，經過再三的深思熟慮并征求副總們的意見，我最終決定，為了大家的健康，同意大家的想法，對管理團隊進行調整。可以說，今天這個會議，是我最后一次以日鋼總經理的身份召集開會，任命宣布之后，我們現任的班子成員將全部調整，部分領導進入顧問中心，我也只以董事長兼任總裁，不再擔任日鋼公司的總經理，日鋼公司的管理交由新經營團隊負責。

接力管理團隊的選擇，是我與幾位副總們共同商討的結果，在他們身上，傳承延續著我們現任管理團隊的思想與作風，更擁有我們已經逐漸在消失的活力與闖勁，我相信他們能夠接好這一棒。

下面宣讀任職決定。（略）

吳國慶代表顧問中心成員講話。（略）

李士才代表新班子成員表態。（略）

剛才給大家宣讀了新老班子交替的任命決定，吳國慶和李士才分別作了代表發言。老班子成員的期望，新班子成員的表態，我認為都很好，關鍵是今天之后怎么過渡、怎么干。這次的新老交替，是我們集團發展歷程的一件大事，從我以下所有班子成員一次性退出具體管理崗位，這種交替的模式應該說在我們這樣的規模的企業里非常罕見，在鋼鐵業內更是史無前例，也必將引起外界的高度關注。責權利能否成功交接，不是這一紙命令就完成的，須等日后的實踐來驗證。

通過這次交替，我們企業也在往一個新的方向嘗試探索發展。我在90年代的時候，在管廠召集家族成員開會，把企業從家族式改成了股份合作式，這是管理模式的第一次巨大變更。在那之后，我身兼董事長和總經理，企業雖然不是家族制，但可以說是家長制，那么這一次，我們是從家長制向職業經理人團隊嘗試，這種嘗試我們之前毫無經驗，也可能會走彎路，但是既然邁開了這樣的步子，我們就要堅定的走下去。

這里我借著他們的發言，給大家再補充幾句，算是第一次以集團總裁的身份給大家提幾點要求。

第一，要充分肯定上任管理團隊的企業創始功績，傳承歷史優良作風。上任管理團隊包括我在內，為集團的發展打下了基礎，給你們新任班子創造了一個高起點，你們現在的條件與我們當初創業時的艱苦是不可同日而語的，從集團內部來講，這份創業功績永遠不可磨滅。我們是集團的第一代創業者，當年廖書記說我們是四特，特殊的人群在特殊的時代，來到特殊的地方，干了一番特殊的事業。我個人也始終認為，能攏聚起這樣一支隊伍，是我的驕傲和榮幸。2009年，當時中央電視臺攝制組為我們籌備拍錄專題片時，他們采訪我問：這么多年以來，自認為最可貴的財富是什么？我回答說：我很幸運的擁有一支過硬團隊。我給老班子成員的評價就是這兩個字---“過硬”。那么這種“過硬”怎么傳承下去，是你們新班子最起碼的工作標準，不能說你們從我們手里拿了接力棒，反而跑的不如我們。你們可以說是老班底手把手帶出來的，老副總們身上的優點各有各的特色，你們需要學習什么、傳承什么大家都很清楚，我也不需要多講。我一直以我們的管理團隊為榮，我也希望我們上一屆團隊的優良作風能夠傳承下去，你們以后也能成為我的驕傲。另外，這里也要跟顧問中心的成員提兩點要求，一是要格外關注身體健康。這是我們退居二線的初衷，我們選擇在集團發展持續向好的時段退出管理崗位，可以說是功成身退，已經完成了我們在行政事務上對集團應負的責任，今后就要把方向轉移到個人身體健康上，用健康和長壽來分享我們事業的成功。二是要模范遵守公司制度。進入顧問團隊不是說完全的退休養老，我們還得要服從集團的需要，完成企業需要我們去做的事。仍然要保持以前的執行力，尤其是要不打折扣的服從企業的規章制度，為年輕的團隊做好表率。

第二，要絕對維護以李士才為首的新任班子的領導權威，明確新的管理層次，保持令行禁止的優良作風。這一次班子調整，以李士才為首組建了新的經營團隊，我們老團隊將毫無保留的支持新團隊工作。那么，在這里我也要求日鋼所有成員，無條件的服從新團隊管理，就像以前遵循我們的管理一樣。我們集團最鮮明的特色是執行力強，這種強勁的執行力今后你們要體現在對新團隊的服從上。凡是集團內鋼鐵版塊的所有成員，都要以新團隊為中心，局部服從整體，個體服從大局。同時，這里我也強調一點，本次集團機構重新梳理后，每個人都要有明確的管理層次概念，不要搞的一堆老總，集團內部能稱為總的除我之外只有四個人：薛健、王立飛、賈孝武、李士才，其他人一律是姓加具體職務，是副總的叫副總，是總助的叫總助，比如房副總、張琳張副總、徐學祿徐總助等等，以此類推，包括副部長、部助，都要實事求是的喊出職務。單成體系的總經理，可以在你自己的一畝三分地稱總，到集團內部稱呼就要必須按大集團的任命來排。這是一個硬性要求。

第三，要高度重視人才梯隊培養，推進職業經理人團隊模式的深化發展。我剛才說過，這次管理團隊的更新交替，是我們從家長制管理模式向職業經理人團隊模式轉變的第一步。選出的新一屆班子成員，可以說都是年富力強。為首的李士才1969年出生，年紀最大的李剛1961年出生，最小的房超和張琳1974年出生，團隊平均年齡41歲，這樣的團隊班子，在國內過千萬噸鋼企里應該算是初生牛犢。我也想通過這一次嘗試，把我們的干部結構更加年輕化，使企業更加充滿朝氣，以推動我們企業的持續長遠發展。也不是說這屆班子任命了上任了就一成不變了，顧問中心也不是一個臨時產物，而將是我們集團的一個常設機構，我們這屆班子在日鋼來說，實際主持工作前前后后將近十年，那么我給你們新班子也是十年時間，十年之后，班子重新推選，選上了你可以再干五年，但最長不會超過15年，在任退下來的一樣到顧問中心任職。這樣的機制就面臨著一個后續團隊培養的問題，我們要像跑接力賽一樣，一茬一茬的傳幫帶，所以我現在也給你們下達人才培養的指標，每一名副總、總助都要有意識的定向培養兩到三名年輕骨干，把八零后培養起來。等你們這屆班子卸任后，不能說我們后續乏人，古人都說了，江山代有才人出，各領風騷數百年，咱們沒那樣的高度，這么大的企業幾萬人里出幾撥人才，各自干上一段十年八年總不為過吧。你們也不要老是覺得下面人嘴上無毛辦事不牢，你們也是從那個年紀走過來的，當年我們這些人怎么帶你們、怎么給你們壓擔子的，你們就怎么對他們，年輕人你不給他們機會，他們就永遠成長不起來。我到日照的時候就是房超、張琳今年的年齡，那時也不懂煉鋼煉鐵，不也一樣干出了這一千多萬噸嘛，所以你們不要怕人家年輕。我們除了要注意發現培養人才，還要大膽的鼓勵年輕人毛遂自薦，讓他們自己說能干什么，只要有這方面的潛質，我們就給他機會，大膽使用任命。多任命幾個干部怕什么，我這里又沒有什么編制限定，只要你能干，沒有位臵我給你們創造位臵，甚至沒有實職也可以先掛虛職提高待遇。只有大家都把人才建設重視起來，我們才不會出現斷層現象，也才能一步一步的向職業經理人模式穩健推進。

最后，我想送給大家八個字，就是“兩個健康，一起快樂”。我們的顧問成員，要保持身體健康，新任職的班子成員要保持思想健康，我們大家在兩個健康主題下，一起快樂工作，快樂的分享成功，快樂的傳承事業。

第二篇：杜雙華在2011總結大會暨管理團隊交替會議上的講話

杜雙華在2011總結大會暨管理團隊交替會議上的講話

前天晚上從巴黎匆匆趕回日照，時差還沒倒好，但我說今天這個會一定要按時開，我提前從巴黎回國也就是為了卡今天這個日子召開年終總結會議，因為這是一年的最后一天，明天就是2012了。這也是想給大家一個信號，到什么時間就該辦什么事，別給自己找理由往后拖。今天的會議，首先對是對企業經營指標進行總結回顧。向大家通報一下2011年以及集團創建以來的一些經營數字。

2011年，日照鋼鐵本部產鋼1203萬噸，產材1190萬噸，實現銷售收入581億元，實現利稅63.7億元，其中上繳稅金39.2億元。從2003年建廠至今，日照鋼鐵公司共產鋼6200萬噸，實現銷售收入2607.9億元，實現利稅487.7億元，其中上繳稅金252.9億元。今年2月14日開始，我們正式受托管理五礦營鋼公司，隨后成功完成了營鋼股權層面的介入合作。從2月至今，營鋼管理團隊在李士才副總的具體管理下，在上年虧損6.5億元的基礎上，從第二季度起扭虧為盈，4-到9月份月均盈利0.39億元，到10月以后，因中板線轉固導致成本大幅上升，但也仍然保持了持平、盈利水平。全年產鋼 222萬噸，實現銷售收入90億元，實現利稅

3.2億元，其中上繳稅金2億元。我們的京華版塊，2011年實現銷售收入102億元，實現利稅

2.6億元，其中上繳稅金1.5億元。自93年京華建廠以來，自身共實現銷售收入838億元，實現利稅23.1億元，其中上繳稅金7.8億元。

這樣，綜合計算，我們整個集團從開始至今，累計已實現銷售收入4020.6億元，實現利稅514億元，上繳稅金262.7億元

我們通過將近20年的奮斗，取得這樣的成績，我個人來講，是很欣慰的，對于大家的付出和努力，我也是滿意和感謝的。特別是我們的副總級管理團隊，跟隨我多年并肩戰斗，大家一起把事業干起來，其間也經歷過很多痛苦與壓力，就像我08年跟省市領導說的那樣，有成功的喜悅，有痛苦的煎熬也有掙錢的快感，但集團事業始終在穩扎穩打的向前推進，基本是沿著我們預期的發展軌跡走。我記得在1993年創辦京華焊管廠時，我跟袁新海副總說，這是我們事業的起點，我們要爭取用十年時間，把管廠做到中國最大。那么到了2002年，京華集團已經發展成為了亞洲最大的焊管基地，銷售額當年占到了全國市場的40%多。同樣在2002年，我們在籌建創辦日照鋼鐵時，我對薛健副總說，我們在這里再奮斗十年，十年之后，我們要爭取做大并進軍資本市場。那么到明天就是2012年了，這又是一個十年，在這個十年里我們更取得了飛躍發展，也已經提前實現了最初的規劃目標。

創業20年來，我作為集團的董事長和總經理，考慮最多的是如何發現和調度最合適的人去干最合適的事，去搭建最合理的人才使用架構，這是我作為一把手的職份所在和能力體現。我以前說過，我不是全材通，也不是什么頂梁柱，在集團里面我是一個“粘膠”和“卯釘”的角色，我的作用把各式各樣的材料的嚴絲合縫卯在一起。通過20年的磨合互動，集團擁有了一支過硬并且穩定的管理團隊，從最早追隨我的袁新海往下數，副總班子里最短的也基本上已經跟了我接近十年。這么長的時間以來，我本人也一直出任著總經理的行政職務，管著從生產到經營到建設上方方面面、大大小小的事。可以說，從我開始到每位副總，我們的付出是巨大的，我們可能用了十年的時間創造了別人二十年的業績，但同時我們也透支了更多的精力和心血，特別是從2008年重組談判以來，大家更時常感到力不從心。今年查完體之后，身體健康問題也引起了大家的警惕。這個月上旬，吳國慶副總受其他副總委托，跟我提出來，說干了這

么多年，確實有些身心疲憊，希望能夠調整一下工作崗位，把更多的擔子壓給年富力強能干的人。吳國慶的表態，也給了我很大的提醒，我們這個副總以上團隊，包括我在內，已經快到了知天命的年紀，年輕時打拼事業沒能給身體留下一個好底子，現在隨著衰老的步步逼近，我們這班人從身體體力到思想活力也在慢慢的滯后于集團的發展速度，如果繼續勉強這樣的狀態，真要是累倒在工作崗位上，對我們個人和集團來說，都不是件好事。所以，經過再三的深思熟慮并征求副總們的意見，我最終決定，為了大家的健康，同意大家的想法，對管理團隊進行調整。可以說，今天這個會議，是我最后一次以日鋼總經理的身份召集開會，任命宣布之后，我們現任的班子成員將全部調整，部分領導進入顧問中心，我也只以董事長兼任總裁，不再擔任日鋼公司的總經理，日鋼公司的管理交由新經營團隊負責。

接力管理團隊的選擇，是我與幾位副總們共同商討的結果，在他們身上，傳承延續著我們現任管理團隊的思想與作風，更擁有我們已經逐漸在消失的活力與闖勁，我相信他們能夠接好這一棒。

下面宣讀任職決定。（略）

吳國慶代表顧問中心成員講話。（略）

李士才代表新班子成員表態。（略）

剛才給大家宣讀了新老班子交替的任命決定，吳國慶和李士才分別作了代表發言。老班子成員的期望，新班子成員的表態，我認為都很好，關鍵是今天之后怎么過渡、怎么干。這次的新老交替，是我們集團發展歷程的一件大事，從我以下所有班子成員一次性退出具體管理崗位，這種交替的模式應該說在我們這樣的規模的企業里非常罕見，在鋼鐵業內更是史無前例，也必將引起外界的高度關注。責權利能否成功交接，不是這一紙命令就完成的，須等日后的實踐來驗證。

通過這次交替，我們企業也在往一個新的方向嘗試探索發展。我在90年代的時候，在管廠召集家族成員開會，把企業從家族式改成了股份合作式，這是管理模式的第一次巨大變更。在那之后，我身兼董事長和總經理，企業雖然不是家族制，但可以說是家長制，那么這一次，我們是從家長制向職業經理人團隊嘗試，這種嘗試我們之前毫無經驗，也可能會走彎路，但是既然邁開了這樣的步子，我們就要堅定的走下去。

這里我借著他們的發言，給大家再補充幾句，算是第一次以集團總裁的身份給大家提幾點要求。

第一，要充分肯定上任管理團隊的企業創始功績，傳承歷史優良作風。上任管理團隊包括我在內，為集團的發展打下了基礎，給你們新任班子創造了一個高起點，你們現在的條件與我們當初創業時的艱苦是不可同日而語的，從集團內部來講，這份創業功績永遠不可磨滅。我們是集團的第一代創業者，當年廖書記說我們是四特，特殊的人群在特殊的時代，來到特殊的地方，干了一番特殊的事業。我個人也始終認為，能攏聚起這樣一支隊伍，是我的驕傲和榮幸。2009年，當時中央電視臺攝制組為我們籌備拍錄專題片時，他們采訪我問：這么多年以來，自認為最可貴的財富是什么？我回答說：我很幸運的擁有一支過硬團隊。我給老班子成員的評價就是這兩個字---“過硬”。那么這種“過硬”怎么傳承下去，是你們新班子最起碼的工作標準，不能說你們從我們手里拿了接力棒，反而跑的不如我們。你們可以說是老班底手把手帶出來的，老副總們身上的優點各有各的特色，你們需要學習什么、傳承什么大家都很清楚，我也不需要多講。我一直以我們的管理團隊為榮，我也希望我們上一屆團隊的優良作風能夠傳承下去，你們以后也能成為我的驕傲。另外，這里也要跟顧問中心的成員提兩點要求，一是要格外關注身體健康。這是我們退居二線的初衷，我們選擇在集團發展持續向好的時段退出管理崗位，可以說是功成身退，已經完成了我們在行政事務上對集團應負的責任，今后就要把方向轉移到個人身體健康上，用健康和長壽來分享我們事業的成功。二是要模范遵守公司制度。進入顧問團隊不是說完全的退休養老，我們還得要服從集團的需要，完成企業需要我們去做的事。仍然要保持以前的執行力，尤其是要不打折扣的服從企業的規章制度，為年輕的團隊做好表率。第二，要絕對維護以李士才為首的新任班子的領導權威，明確新的管理層次，保持令行禁止的優良作風。這一次班子調整，以李士才為首組建了新的經營團隊，我們老團隊將毫無保留的支持新團隊工作。那么，在這里我也要求日鋼所有成員，無條件的服從新團隊管理，就像以前遵循我們的管理一樣。我們集團最鮮明的特色是執行力強，這種強勁的執行力今后你們要體現在對新團隊的服從上。凡是集團內鋼鐵版塊的所有成員，都要以新團隊為中心，局部服從整體，個體服從大局。同時，這里我也強調一點，本次集團機構重新梳理后，每個人都要有明確的管理層次概念，不要搞的一堆老總，集團內部能稱為總的除我之外只有四個人：薛健、王立飛、賈孝武、李士才，其他人一律是姓加具體職務，是副總的叫副總，是總助的叫總助，比如房副總、張琳張副總、徐學祿徐總助等等，以此類推，包括副部長、部助，都要實事求是的喊出職務。單成體系的總經理，可以在你自己的一畝三分地稱總，到集團內部稱呼就要必須按大集團的任命來排。這是一個硬性要求。

第三，要高度重視人才梯隊培養，推進職業經理人團隊模式的深化發展。我剛才說過，這次管理團隊的更新交替，是我們從家長制管理模式向職業經理人團隊模式轉變的第一步。選出的新一屆班子成員，可以說都是年富力強。為首的李士才1969年出生，年紀最大的李剛1961年出生，最小的房超和張琳1974年出生，團隊平均年齡41歲，這樣的團隊班子，在國內過千萬噸鋼企里應該算是初生牛犢。我也想通過這一次嘗試，把我們的干部結構更加年輕化，使企業更加充滿朝氣，以推動我們企業的持續長遠發展。也不是說這屆班子任命了上任了就一成不變了，顧問中心也不是一個臨時產物，而將是我們集團的一個常設機構，我們這屆班子在日鋼來說，實際主持工作前前后后將近十年，那么我給你們新班子也是十年時間，十年之后，班子重新推選，選上了你可以再干五年，但最長不會超過15年，在任退下來的一樣到顧問中心任職。這樣的機制就面臨著一個后續團隊培養的問題，我們要像跑接力賽一樣，一茬一茬的傳幫帶，所以我現在也給你們下達人才培養的指標，每一名副總、總助都要有意識的定向培養兩到三名年輕骨干，把八零后培養起來。等你們這屆班子卸任后，不能說我們后續乏人，古人都說了，江山代有才人出，各領風騷數百年，咱們沒那樣的高度，這么大的企業幾萬人里出幾撥人才，各自干上一段十年八年總不為過吧。你們也不要老是覺得下面人嘴上無毛辦事不牢，你們也是從那個年紀走過來的，當年我們這些人怎么帶你們、怎么給你們壓擔子的，你們就怎么對他們，年輕人你不給他們機會，他們就永遠成長不起來。我到日照的時候就是房超、張琳今年的年齡，那時也不懂煉鋼煉鐵，不也一樣干出了這一千多萬噸嘛，所以你們不要怕人家年輕。我們除了要注意發現培養人才，還要大膽的鼓勵年輕人毛遂自薦，讓他們自己說能干什么，只要有這方面的潛質，我們就給他機會，大膽使用任命。多任命幾個干部怕什么，我這里又沒有什么編制限定，只要你能干，沒有位臵我給你們創造位臵，甚至沒有實職也可以先掛虛職提高

待遇。只有大家都把人才建設重視起來，我們才不會出現斷層現象，也才能一步一步的向職業經理人模式穩健推進。

最后，我想送給大家八個字，就是“兩個健康，一起快樂”。我們的顧問成員，要保持身體健康，新任職的班子成員要保持思想健康，我們大家在兩個健康主題下，一起快樂工作，快樂的分享成功，快樂的傳承事業。

第三篇：山東首富杜雙華董事長2012總結會議講話

山東首富杜雙華董事長2012總結會議講話

發布時間：2013-1-14

發布人：管理員

立足以人為本，追求和諧穩定

在企業透明健康發展中實現員工的尊嚴與快樂

自從2011年12月31日，我最后一次以日照鋼鐵總經理的身份召集中層以上干部開會，到現在整整一年間，這是第一次又把大家召集起來。李士才總經理昨天也代表團隊做了年終報告。會議之前，他一再請我給他講評一下上年工作，明確今年的經營盤子，我說生產經營是你的事情，既然去年初把權力賦予給了你們，那么我講究用人不疑，凡是你們權力范圍內的事，我絕不指手劃腳、后臺操縱。

所以，今天我的講話與日鋼的生產經營無關。我只談“思想”與“文化”，講我們今后的十年怎么做。主要是跟大家交流一下去年下半年以來，特別是到營鋼駐點之后我的一些感觸。

一、通報營鋼情況，正視管理上的重大挫折失敗

今天是年終總結與新年動員大會，按慣例來講，本該是評功擺好講過年話，但今天我在這里，希望把這個會議開成一個批評與自我批評的會議，一個反思解剖、警醒提升的會議。

因為去年我們在營鋼的管理上出現了大問題，這是我們不應該回避的。在錯誤失敗面前，我不允許任何人包括我自己，對錯誤羞羞答答、蜻蜓點水、一帶而過，更不允許反面文章正面做，表功怎么補救改進。今天在家里關上門，我們只講敗在哪里、為什么會失敗。

營鋼在2012年的問題，體現在三個方面上。

第一，技術指標惡性下滑，造成全年嚴重虧損。企業是否健康運轉，第一評判標準是經濟技術指標，直白說就是賺錢還是賠錢。營鋼去年上半年虧損5億多，全年虧損11億，全年產鋼225萬噸，噸鋼虧損500元，最高時噸鋼虧損800多元。當然2012年的鋼鐵市場形勢整體不好，同時寬厚板轉固造成生產成本大幅升高，這是客觀事實。但是，市場好不好是一回事，企業的生產技術指標又是另一回事。上半年，我們的生產指標全線下滑，噸鐵成本從原來低于日鋼100多元攀升到高于日鋼200多元、燃料比從308增高到319，噴煤指標從192下降到160。不是說以前底子不好，在2011年我們很多指標都已經追上去了，去年又大幅滑下來，這不是設備、產能的先天原因，而是管理大幅退步、嚴重削弱的體現。

舉一個最現實的例子，到去年9月以前，營鋼正式工3300多人，勞務工4000人，這4000名勞務工里，同時滿足35周歲以下、初中學歷以上兩個條件的，只有184人，用這樣的隊伍，生產怎么管好？指標怎么可能會上得去？

第二，管理秩序嚴重混亂，企業穩定出現重大問題。企業不賺錢倒也罷了，能把人管住也行，可是，我們在這一點上又出了大紕漏。去年下半年以來，營鋼接連三次發生職工集體上訪事件，給企業和當地的正常秩序造成巨大沖擊。

事情的直接導火索是企業轉股改制。營鋼作為央企五礦控股的國資企業，這幾年來連年虧損，雖然2011年我公司進駐代管之后，通過堵漏挖潛實現了微弱盈利8000萬，但到去年上半年，隨著指標全面下滑、虧損日益嚴重，大股東五礦出于整體發展戰略上的部署考慮，準備從營鋼退出控股地位，轉讓出售部分股權，而我公司作為第二股東，有條件、能力和意愿接盤。這本是股東之間正常的股份交易，從十一屆三中全會到現在，改革開放三十多年，企業轉股改制這種事在今天是再正常不過的事情，并且對于職工來講，安置方案里已經明確，所有在職職工全部接收繼續工作，并且按照法律所能允許的高限給予工齡補償，給職工充分的選擇權。這些條件，包括省市領導都認為是非常優厚的。但是，事實給我們當頭一棒。

從7月份轉股的消息一公開，7月13日、9月17日、10月11日，部分職工三次集體上街，甚至出現了圍堵鐵路道口的惡性事件。這期間，企業可以說是亂成了一鍋粥，謠言四起，波濤洶涌，暗地串聯的、當班溜號的、上街游行的，等等，企業幾乎處于無政府狀態，自由主義泛濫，干部無能為力、無可奈何，做引導工作毫無威信可言，企業管理秩序嚴重混亂、幾近癱瘓。這幾次上訪，企業每次直接損失都在1個多億以上，同時更牽扯了省市領導和政府職能部門的大量精力。

第三，干部隊伍素質退化，怠職違紀問題屢有發生。企業出現了這樣一個虧損、混亂狀態，與部分干部的不作為、胡作為有直接關系。去年我們營鋼的干部隊伍屢屢出現問題。

有謀圖私利違法犯罪的：管焦炭供應的蘇峰，被查出來受賄斂財50多萬，已被批捕移送司法機關；原審計部的代軍南受賄3萬元，被判二緩三。

有不務正業消極怠職的：一個是副總李占全，公司給他任命成副總，他卻沒有副總應有的高度和 責任感，把干工作變成了跑關系，對本職該干什么稀里糊涂，不去用心研究工作，一味熱衷于喝酒應酬。安排他協調解決供電，他一個多月連正常的流程都沒搞明白，只管眼前不管以后，把挺簡單的事辦成了夾生，給公司造成了巨大損失，現在在日鋼停職停薪反省；另一個是接宏偉，關系在五礦，人在曹營心在漢，不安心本職，天天吊兒郎當，老想著跑門路到五礦總部去，現在也停職到五礦候補去了。

有任命干部用人不當、管理不嚴的：前段時間發的通報，把一個在刑人員任命為中層干部，人是日鋼的副總厲建強給推薦的，吳運田任命的。當事人已經開除了，涉及的其他責任人也給了處分、寫了檢查。還有一個保安隊長，私自開辦小賣部，違規出售煙酒，也給除名了。

有無視制度、違規辦事的：總經理助理李學民，私自調高運費，使營鋼在關聯交易中造成損失；保衛部長王林志，安排親屬開辦超市，利用職權影響令招標形同虛設，影響極為惡劣。這兩人都已經給勸退了。

我點出來的這幾個人，是已經發現和暴露出問題并作了處理的，那么難道說就只有這幾個人有問題嗎？他們是撞在了槍口，還有更多隱藏著的、滑過去的。在這幾個人身上，也一定程度反映出了部分干部利欲熏心、斗志衰退、思想混亂、膽大妄為的現狀。

這是2012年營鋼擺在面上的三個問題。挖掘其實質，根子在人的身上。

這里我首先必須向大家承認錯誤。企業的所有問題，都是干部管理的問題，沒有不好的員工，只有不行的干部，作為這個團隊的最高職級干部，在營鋼的問題上，不管是團隊還是我個人的錯誤，我都是主要責任人。

首先是我本人斗志不旺、懈怠心理明顯。在接管營鋼之前，營鋼情況的復雜我是有所準備的。不客氣的說，在企業長期虧損的背景下，兵無斗志、將有私心，漏洞頑疾比比皆是。管理上不說是山頭林立，也能分出四五個派系來。所以接管初期我是高度重視。李士才掛帥時，頭半年我基本上每天一個電話，每周調度一遍副總，每月組織一次會議。我也一直很樂觀，很有動力，想著等高爐技改完成、燒結球團匹配、煉鋼軋材改造、發電制氧完備、產能填平補齊了，就能帶著營鋼走出虧損。

但是沒想到2011年10月大高爐叫停，可以說是當頭給我潑了一盆冷水，一下子就沒有斗志了。一度有了“等別的企業接盤、全面退出營鋼”的想法。后面的11個月里，我只來過營鋼兩次，其中一次還是參加音樂會來的。自己一味躲著，眼不見為凈，心不想不煩，懈怠逃避，不思解決，從而上無動力，下無壓力，以至于營鋼每況愈下。等到出大問題了，我才收起退出營鋼的不現實想法，強打精神來處理危機、解決難題。作為團隊總裁，這是我的嚴重錯誤，我應該為營鋼的問題負主要責任，我個人在此向大家誠懇檢討。

二是派駐團隊管理不力，工作重心失衡，臨時思想突出。我多次說過，營鋼雖然是在吳運田任上出的事，但是根子要從李士才身上算。李總在任一年，財務賬面給了一份勉強及格的答卷，但在思想文化、干部隊伍的管理提升上交了白卷。

從前年一進營鋼開始，派駐人員就老是把一句話掛在嘴上：“四十年的老國企啊，思想就是僵化，沒轍。”說完這句話，該干嘛干嘛。這是典型的鴕鳥政策，臨時思想，只想任上交差，沒有長期過日子的打算，這也是受了我后期的情緒影響，得過且過，只注重抓業務管理，沒有關注員工思想，只抓物質不抓精神，只講究工藝方法，不從根本上抓制度管理，工作重心失衡，這是管理團隊的重大失誤。表面上看，工作都干了不少，成本漏洞堵了、經營方式變了、管理權威有了。但是這些，完全是強推下去的，治標未治本，抓了企業表面上的漏洞瓶頸，沒有抓職工思想上的模糊認識，沒有教育引導職工在思想上樹立正確的現代價值觀、培養知法護法的法制素養、激發參與競爭的動力與活力，沒有帶領大家從思想意識上、從角色定位上融入到現代企業管理當中。

這些問題在2011年沒有暴露，不是沒有，是被市場形勢尚好、企業微有薄利的表象所掩蓋。等到2012年企業出現大虧損、體制實施變革時，問題積重難返、集中暴露。

三是個別派駐干部搞歪門邪道造成離心離德。在本身就沒有主動對員工進行思想引導的情況下，員工對管理者的信任就成為格外重要的管理基礎，但是，這種信任我們沒有保持好。

我們當時進營鋼時，我一再對派駐團隊成員強調，我們是受托于企業危困之時，是人家請我們去的，能不能給人家幫上忙是你們的能力，但是，絕不允許添亂謀私利，別砸了我們的招牌。我還擔心去的人多了搞拉幫結派，所以嚴格控制人員，別搞成“日鋼派”了，去的人越少越好。2011年第一批去了11個，之后零星按工作需要派遣，但是總人數最高的時候也沒有超過17人。

可就是這么幾個人還是出了問題。有些派駐干部到了營鋼沒多久，就膨脹起來，感到是日鋼在主導管理，是日鋼的天下，處處伸手、為所欲為。而我本人，在長達11個月的時間里，也確實疏于管理監 督，造成了管理團隊的權力監督真空。用營鋼員工的話說：“你們管這個管那個，誰來管你們？”

有的人自認為天高皇帝遠，自己是老大，有的人出工不出力，不務正業不思進取。結果呢？像上面我點的幾個人，沒有監督的權力是致命毒藥，失去壓力的權力是安逸溫床，最終，在私欲膨脹中迷失墮落，損害了公司利益，在消極懈怠中退步滑坡，降低了企業士氣。在自行其是中抹黑形象，傷害了股東信任，在為所欲為中藏污納垢，失去了員工支持。凡此種種，造成上下不服、左右排斥，企業內部離心離德，管理一盤散沙。

這三條原因，是我給自己和團隊總結出來的錯誤。有我自身上的，有我管理上的。我為我和日鋼團隊所應該承擔的責任，向營鋼的其他股東和全體員工誠懇道歉！

二、深刻剖析深層問題，反思查找集團管理缺失

營鋼的問題擺出來了，原因找出來了，至于下一步企業什么走向，改制的事以后到底怎么解決，那是后話。我心里也沒底，也可能三五個月，也可能一年半載，也可能不改制了，就這么維持現狀，畢竟現在當事的各方面，都處在一個可以維持的狀態。對職工來說，依然是國有身份未變，沒放假、沒降薪，一如從前。對五礦來說，作為大股東要求我們管理團隊今年保平爭盈，如果出現虧損，由管理團隊負責，我也承諾答復了。對日鋼來說，我反而是有很大的信心，在這種狀態下，通過團隊的努力帶領企業減虧扭虧，張貴銀張總給營鋼的目標是到今年底減虧至三個億，我認為這個目標很保守，他們能夠完成。

那么，改制的事我們可以先看一看，什么時間條件成熟了什么時間改。但是這件事給我們的教訓我們卻無法回避，甚至對我個人來說，將是刻骨銘心的記憶。我也許這一輩子也不會忘記，10月11日100多名職工聚集在會議室，我主動出面與他們對話。頭一天晚上就知道了消息，連夜安排在會議室增加坐椅、提供飲水、懸掛橫幅，寫著“熱烈歡迎廣大職工為企業前途輸送意見、為個人權益表達訴求”。我是真誠的想聽一聽職工的真實心聲，大家在改制中有什么訴求，找一找自己的問題、干部在管理中有什么缺點。但是，我的真誠和熱心準備沒有得到尊重回報。我只是開口讓大家肅靜一下，沒想到幾個職工立即起哄，鼓動100多人憤憤離場，把我連同政府的幾個領導晾在臺上。大家能夠體會我當時的心情嗎？請你們換位思考一下，作為一個老板也好、一個管理者也好，在自己投資上百億的企業里，被自己的職工背棄，那一刻我是什么心情？我不是說丟人，而是寒冷，心都涼了！我是又恨又怨，我恨我自己，放著好日子不過，在日照呆著多好，跑到這樣的企業受這份累、丟這份人。我圖的是什么？錢我是夠花的了，我不是為了掙更多的錢，我只是想干更多的事而已。我恨我派來的日鋼團隊干部，你們怎么會把企業管理折騰成這個樣，到今天這一步，體現了多么大的對立情緒？我也怨起哄的職工，我自問對待工人不苛刻，我歷來的概念，成功的商人是帶著工人在市場上賺錢，而絕不是靠剝削勞力成本。即使營鋼都虧成這樣了，對工人仍然是工資沒減、獎金沒停。可他們為什么就不能以心換心、坐下來心平靜氣，給我一個理性對話的機會呢？

我一直在想這個問題。表面上看，營鋼的穩定問題，是各級干部教育引導不力、部分職工留戀國有身份，思想觀念上的不解放所造成的，這當然是主要原因之一。但是，再深一點想，一邊是長期虧損再不改革必然破產的國企營鋼，一邊是在業內尚算旺盛發展、職工收入相對較高、能夠給大家提供長期工作機會的民營日鋼，兩者孰優孰劣？大家都是具備理性思考能力的成年人，兩個企業的競爭力不言自明，那么留戀國企營鋼，留戀的是什么？排斥民營日鋼，排斥的又是什么？

所以說，在營鋼的三個月，職工的思想、情緒、訴求還有他們的方式，給我結結實實的上了一課，讓我不停在反思，日鋼和整個集團現階段管理上的問題、以后管理怎么調整。

今年是日鋼建廠的十周年，十年來，我們在物質建設上取得了巨大成績，在業內享有了一定名氣。這十年里，我們抓考核、抓干部、抓執行力，管理上形成了自己的一套打法，很多管理人員對這套打法引以為豪，自視很高，認為這是我們的看家本領。但作為我來說，恰恰在這一點上，一直以來有很強的危機感，但是我總沒有把準脈，這次找到了。

因為我們要用發展的眼光、區別的態度看到管理變革創新的緊迫性和必要性，方法絕對不能是一成不變的，以前行，不代表現在行，現在沒出事，不代表以后依然有效果。因為日鋼不是十年前的日鋼，六零后和七零后職工也絕不是八零后、九零后職工。企業的盤子在做大，干部的隊伍在擴容，職工的收入在增加，群體的素質在提升，管理所滿足的需要也要升級，滿足了衣食住行的生存需求，還要有精神文明的需求，有了文化娛樂還要有受尊重被認可的需要。我們日鋼以前的管理上確實有很多獨到之處，可以稱之為經驗，但是如果經驗一直粗放的生長下去，絕不是說會成為成熟經驗，如果不能一貫創新就必然會成為過時做法。

我認為，日鋼現在的管理，至少還存在著以下不足：

一、人治色彩濃厚，靠制度、文化管理企業的意識不強。管理學者說，管理有三種境界，靠人管 人、靠制度管人、靠文化管人。很不幸，咱們是處于最低的靠人管人的檔次上。雖然也有制度、有文化，但是管理上靠的還是“人治”。

前幾天李士才跟我一起分析營鋼問題的原因，他自己說了一條，說從營鋼往日鋼撤的時候，他把幾個骨干帶了回來，造成了營鋼力量薄弱，這也是營鋼出事的原因之一。這說明什么？個人英雄主義，不是團隊的力量。這也反映了我們一個缺陷，為什么會形成這種“能人支撐模式”？把管理的穩定性維系在某一個能人、某一部分能人的身上，一旦將其抽離調走，就會倒架塌臺，這是一種失敗的模式。

我以前也說過，你們高中層干部工作成功的目標，就是你們不在位的時候，工作照樣轉得開，誰要是休假一個月不辦公，下面能自行運轉不出事，誰就最成功。可咱們沒有一個人能達到這個水準。去年讓你們執行年假，你們都沒休，說的好聽“不好意思休”，實際上我看是不敢休，因為你們自己心里有數，平時不發現新人、不提拔新人，抓權不放權，怕沒位子，怕休假出事，回來位子沒了。所以你們誰都不敢說休假一個月不辦公。

我認為要達到人不在位工作照樣轉的目標，得具備至少三個條件。

一是下面得有能干的頂上來，能人在與不在一個樣。

二是得有完備的制度轉起來，按規矩辦事的理念深入人心，凡事按規矩卡不必請領導定奪。

三是得有正面的文化引導，團體里具備濃厚的清風正氣，有一種催人上進、導人向善的環境感染力，領導在與不在一個樣，干活不是給領導看的，而是出于本心、出于榮譽、出于團隊精神，出于職業道德和素養，是在這個氛圍里不好意思不干好。

而我們現在呢，不是靠著現代企業管理制度，而是一靠級別權威來治企。給了你們干部的級別，一級有一級的權威，下級服從上級，你們是拿著這個官本位來管理下面、來管理職工，是以“官”為主管下邊，而不是以“法”為本管大家包括你自己。二靠人際關系來治企。日鋼現在提拔干部，特別是到了高中層，不是按照什么標準來，而是靠著人頭熟。在一起時間長了，能力、品性都有個認識，所以選人用人時心里有個譜。這種方式短時期可以，時間長了行嗎？以前提的七零后，都是我杜雙華熟的，現在提的八零后，都是你李士才熟的，那么要提拔九零后新生代呢？干部少的時候可以，崗位多了怎么辦？我現在偶爾回日照一次，新任的中層干部我基本上都不熟悉，前幾天我找了六個談話，就是想認識認識。那么放在你李士才身上，八五后、九零后你認識幾個人？這種靠伯樂相馬、選馬的做法能維持多久？所以，不僅要批評任人唯親、任人唯熟，甚至在這種背景下任人唯賢都是不對的，你們所謂的賢是你們作為領導者的印象中的“賢”，企業沒有一個能為上下左右都認同的考成標準、沒有一個能夠經得起檢驗評測的程序制度。這也是典型的人治體現。三是靠個人能力治企。那天我跟李士才還說了個觀點，你今年上任以后，管理取得了成績，那是因為你在下面時間待得長，對一些問題看得門兒清，手藝明白，別人也糊弄不了你，所以你能找準突破口。這也是所謂的“能人治企”模式。這次日鋼給營鋼輸送了200來人，李士才馬上叫苦，這也是“能人治企”的局限性。

二、管理作風粗暴，部分干部分層次引導教育的能力不足。第二個不足體現在我們的干部素質上，我也多次聽到反映，說下面的班長、主任種種不文明的管理方式，當然沒有出現打人的，但是惡語傷人的有、嚇唬威脅的有，動不動就是“干不好扣你工資”、“不好好干就開除”。你說他一個班長，有開除人、罰款的權力嗎？

這些簡單粗暴的方式方法，只知道用權力壓人、逼人，不懂得以非領導魅力團結人，以人性化管理溫暖人，以正向引導激勵人，不懂得區分對象、區分層次進行教育引導。體現了少數管理人員脫離群眾、唯我獨尊的官本位優越感，也體現了以堵代疏、以罰代管的剛性管理局限性，這是非常容易引起群眾反感的，也是造成所謂“日鋼工作壓力大”的主要原因之一。

這里面一個直觀的指標，就是離職率。我們日鋼的離職率2011年1.8%，2012年0.87 %。我們也了解過，主動離職的原因在哪里，不是我們的工資低，事實上我們的員工的收入在業內屬于較高層次，去年全公司人均年收入6.14萬元，除去各級管理崗位和實習人員，普通員工平均收入4.88萬元，這兩個數都是剔除五險一金以后的實得平均數，這個收入在日照市包括所有國企、機關事業單位在內是排在第三，第一名國電，第二名是日照港，我們第三，并不低。也就是說離職率的主要原因不在于物質上。拴心留人主要還是看管理環境，很多離職人員反映受不了管理作風。我們不要把這些責任都推到員工的“服從性”不夠或者說“抗壓能力”不強上。

我為什么一直說沒有不好的員工，只有不行的干部？激勵下屬員工，讓他們做出優秀績效并且留住他們，這是管理干部的天職，現在有員工因為不滿管理作風而離開，你們作為管理者應該反思教訓。

三、干職權利失衡，職工知情權與話語權不暢。剛才我講了官本位，那么當官的優越感來源于哪 里？在日鋼，上級影響著下級的獎金收入與職務晉升。這是我們以前一貫的路子，是為了培養干部的威信、保證管理的順暢。那么現在看，這個出發點是對的，但是我們在賦予干部這種權力的時候失去了監督，產生了“官本位”、“當老大”、“吃空餉”等一系列副產品。員工工資都是恒定的，但是獎金可多可少，全在上級一念之間，導致出現獎金分配不公的現象，這也為職工所強烈反感。還有干部測評，從前年開始，我們搞干部述職，我就要求同步開展干部測評，但是到現在，快兩年時間了，干部測評一直就是在走形式，沒有出現測評不合格被不予提拔或降檔懲誡的，拿過來一看，都是高分、全票。這不是說明我們的干部都深得民心，而是說明在于廣大職工的知情權不夠、話語權不暢，不會評、不敢評、沒法評，所以成了走過場。

四、企業文化建設短板突出。營鋼轉制的事之所以引起部分職工的迷茫、恐懼甚至對抗，根本原因還是在于國企與民企身份的糾結上，而這種糾結，反映了兩種企業不同文化的差異。

報刊上有時候批評一些老國企，思想求安逸，凡事講穩定，但我現在看，這種安逸、穩定的背后不是沒有一點可取之處，它給了職工以踏實感。反觀我們民營日鋼，我們的企業文化講效率、講競爭，確實給企業以強勁的發展動力，但是效率與競爭后面，往往給職工留下了飄忽感，削弱了職工與企業一體化的歸屬意識，所以出現了離職率的問題。

因此，我們現在講企業文化建設，不是說只是搞幾場歌詠比賽、開幾次體育運動會就搞成精神文明了，修幾個廁所、建幾個食堂就完成生活關懷了，也絕不是說只強調我們十年前的三講精神、日鋼精神就建起思想支撐了，必須要與時俱進，在保持效率、競爭的本色基礎上，努力去做好聚集職工歸屬感方面的文化建設。否則，我們只能是一條腿走路，行之不遠。

三、今后企業管理和文化建設的十六字主題

所以我說營鋼這件事，對我們是一面鏡子，反思我剛才講的這些問題，這種管理和文化，管十年可以，管二十年行嗎？對三萬人管用，對五萬人管用嗎？現在營鋼員工都算上是7000人，日鋼20000人，我們計劃要把協力和勞務凡是有崗位的都使用正式工。那么到明年底，營鋼就是13000人，日鋼是35000人，到那時候怎么管理？營鋼出現的此次事件，放到日鋼，放在京華，可能眼下不會發生，那么以后呢？如果我們一味守舊，當我們的企業進一步發展，成為真正的大型鋼鐵聯合企業集團時，我們怎么應對？

我覺得，我們的管理有必要從現在開始就進行有方向的調整，必須要在保持本質的基礎上，進行各種方式的吸收、兼容、轉型。從粗放簡單往集約精細化發展，從強調物質刺激到兼顧情感留人，從強權治理到文化感召。

對于今后的企業管理和文化建設方向目標，我給定了十六個字、八個主題詞：和諧、穩定、公開、公正、公平、踏實、尊嚴、快樂。

對于今后的企業管理和文化建設方向目標，我給定了十六個字、八個主題詞：和諧、穩定、公開、公正、公平、踏實、尊嚴、快樂。

這八個詞里，和諧、穩定是企業目標方向，公開、公正、公平是手段方法，踏實、尊嚴、快樂是員工個人的感受體現。

一是努力實現企業的和諧穩定。

集團發展到今天，對于我個人來說，掙錢已經不是第一位的，如果是為了掙錢，我們就不應該去營鋼。對于我們企業來說，盈利也不是最重要的。重要的是如何穩定的創造效益。這個效益也不光是指利稅效益，還包括團隊效益、人才效益、人心效益、品牌效益，體現在企業的長遠健康發展上，不能說只想眼前，只奔著利潤沖刺，把隊伍給沖散沖沒了，把名聲給沖壞沖臭了。

要把今后的管理目標方向放在如何進一步維護和諧穩定上，家和萬事興，只有企業和諧穩定了，企業才更有生命力、競爭力，我們才能有更長久的工作機會和更寬闊的發展空間。

2008年我們就提出來堅持以人為本、打造和諧企業，2010年又把“和諧日鋼”列入到“七個日鋼”戰略當中，2012年又增加了一個“活力日鋼”。說了這么多年，都沒有取得實質性的突破，問題在于各級管理者的理解和執行力度不足。

什么叫“和諧”？我把這兩個字分解成五個字來解讀，“和”字左邊一個“禾”，可以看成是正在生長的糧食，也可以理解成正在創造財富的過程，右邊一個“口”字，有嘴來享用糧食或者說是享受財富。“諧”字，左邊“言”字旁，能夠說話，有話語權。右邊上“比”下“白”，能比敢比，幸福感就是來自于比較，同一類別同一層次的能比出優勢就有幸福感。“白”就是明白透明，不被蒙蔽糊弄，有充分的知情權。這是我所理解的“和諧”，從字面上可以這么拆開解讀。那么綜合起來，有創造財富的機會就是有工作，可以享受成果，可以說話，敢于比較，處在一個透明陽光的環境里。這就是和諧。

按照這個思路，打造和諧企業，對職工來說，就是有可持續的工作機會有錢花、有暢通的言路渠道能說話、有公開的信息平臺能知情，有優厚的條件敢去比，敢跟別的人、別的公司比，還能夠比出幸福感來。這就是我所希望的和諧。幸福感上去了，人心隊伍就穩定了。

和諧穩定是多方面、全方位的，對于我們來說，要干職和諧，干部和職工渾然一體，情感融洽，沒有粗野管理；要分工和諧，各單位、工序團結協作，同心同欲，沒有推諉旁觀；要勞資和諧，股東對職工關心愛護，職工對股東悅服追隨，沒有對立情緒；要家庭和諧，員工有經濟條件，有休閑休息，有健康身體，能夠照顧家庭、養老扶幼。要人心穩定，樂于在集團工作，愿意服從集團指揮，離職率最低；要指標穩定，生產經濟好中求穩，上得去、站得住，不能忽高忽低、時好時壞；要合作穩定，保持誠信雙贏合作，有穩定忠誠的客戶群體資源等等。

這樣的和諧穩定，應該成為我們今后企業管理發展的終極目標。

二是要促進內部管理的公開、公正、公平。

我剛才講，我們現在的管理是“人治模式”，并且是以極少數人掌握最大信息和權力分配資源的“能人強權治企”模式。我們要由強權人治向以法治企、文化興企的方向轉變，突破口在哪里？我想了好幾個月，感到自己找到了答案。那就是必須要建立公開、公正、公平的制度和環境，賦予職工更大的知情權和監督權、話語權，打破信息壁壘，公正使用權力，公平分享權益，發揮黨委和工會的作用，才能把依靠少數人的個人能力，變成依靠覆蓋全員、激發全員的法治能力，才能建立起現代企業管理制度，才能把事事都置于人人的監督之下，置于制度的可控之中，有了公開、公正、公平，才能人心齊、事業興。

第一，以公開的手段實現陽光透明。也就是說，要把企業的一切管理方面的內容全都切開了亮出來，不管是公司的制度落實、部門的費用支出、個人的獎金分配、在任的民主測評、新晉的競聘提拔、靠崗的考核查驗等等，一切涉及到公司利益、涉及到員工個人權益的，所有事項都要放在陽光下，全裸透明，沒有秘密可言，不給那些發獎金暗箱操作、拍腦袋提拔干部、數日子蒙混過關的劣行以藏私蒙蔽機會。

第二，以公正的管理營造正風清氣。公開各種管理信息不是說人人就都當一把手了，一把手和權威是“制度”，公開是賦予了全員針對制度執行的全面知情權和監督權，制度權力的行使仍然還要自上而下。但是要在全面監督前提下，實現各級干部公正用權。不能說上級因為親疏遠近，就可以對下級任意提拔加薪。干部要通過對制度權力的公正實施去贏得員工信服，下級是因為敬畏制度而非能人的權威去尊重干部，消滅和杜絕拉關系、走門路的歪風邪氣。

第三，以公平的環境保障全員權益。有了公開信息、公正管理的前提，我們就可以營造一個以制度為基準、對全體員工一視同仁的公平的環境，我希望我們在這樣的一個環境里，使每一位員工都獲得公允的評價和公正的回報。

三是要最終評判于職工的踏實、尊嚴和快樂。

企業的和諧穩定目標也好，管理的陽光透明也好，最終評判的標準在員工的感受上，要讓員工感受到“踏實”、“尊嚴”與“快樂”，員工的這三種感受強烈了，我們的和諧穩定目標就實現了，陽光透明就見效了。

“踏實”，就是要消除員工心理上的不安全感。這里我講一下我的體會，10月11日以后，隨著營鋼秩序逐漸恢復，我也能有機會與職工小范圍、面對面的座談溝通。有幾個青年職工的意見給我留下了深刻印象。有的說，我們起點比較低，手頭沒積蓄，要不是有個體面的國有身份，找個對象都難，有塊國企的牌子好找對象。有的說，在國企里有踏實感，不用擔心下崗、裁員，競爭壓力小。他說的這個“踏實”給我很大的感觸。可能這就是國企與民營的最大差異。

民營日鋼集團怎么給職工以踏實感？我認為，就要靠合法規范的穩定用工制度，穩定的勞務薪酬政策，凡事按章程來，絕不能說對員工隨心所欲輕易開除解聘。企業對員工愛惜負責，員工才會對企業忠誠依靠。前幾年我們搞過短時期的末位淘汰，后來2008年金融危機時，出現過經濟性裁員，這些措施確實也在一定程度上導致員工對未來前途產生了不可預見性，降低了他們對企業的歸屬感，這一點今后要引以為鑒。

但是，“踏實”要正面理解，我80年代初在國企時候的“踏實”，是一種催人上進、熱情高漲的“踏實”，絕不是不干活就拿錢叫“踏實”。現在年代不同了，員工的吃苦精神淡化了，如果“踏實”感引導不善，往往會蛻變為安于現狀、不思進取。如何避免這種退步？我認為，要在實施穩定人事用工政策、保護職工正當工作權益的基礎上，一方面通過正向考核的方式以獎勵來激發進取心和榮譽感，保持健康向上的活力與動力。另一方面以濃厚正面氛圍鞭策引導落后。逐步變壓力淘汰為正向引導，不是不敢不好好干，而是不好意思不往好里干。舉個例子說，一個班里十個人，有九個積極進取，剩下的一個好意思回回 拖九個人的后腿嗎？我們不要老說淘汰這個淘汰那個，對落后的員工，要通過正面的氛圍引導而不是一味講懲治淘汰。我真誠的希望，我們集團能夠成為一個嚴進嚴出的企業，實現淘汰率、離職率降為零的最終目標。

“尊嚴”，營鋼職工對我所說的國企員工的“體面”，也有一層尊嚴的意思在里面，我也希望將來我們的職工，也有一種以民營日鋼身份為自豪的尊嚴。這份尊嚴來自于企業的長盛不衰，來自于員工通過自身合法勞動和努力進取所取得的物質精神回報，讓他足以在社會活動中應付自如，在家庭生活中抬頭挺胸，在同事工友中獲得尊重認可，在找對象的時候有自信、能主動。

同時，這種尊嚴也更普遍的建立在工作中平等、文明的管理關系上。這里我再點一句，我們的有些干部屬于典型的專制型干部，優點是做事雷厲風行、執行力強，但是缺少耐心和細心，對事情處理武斷粗暴。你們不要拿所謂的“個人性格”來開脫，你怎么不對老板、不對廠長粗暴反而很溫柔？根源是缺乏對下屬員工的尊重，要記住，只有分工不同，沒有人格貴賤。要把員工與自己放在一個平等的位置實施管理，才能讓員工在工作中感受到尊嚴。尊嚴來自于彼此的尊重。

“快樂”，快樂是日鋼理念的主題之一，我們以前只講快樂工作，現在我想再加一條：快樂生活。工作中無私心雜念，努力的同時分享著勞有所得的快樂，生活中有健康情趣，有充足的時間享受著家庭親情的快樂。這樣的快樂才是豐滿完整的快樂。

四、當前的重點工作

上面講的是我們今后的方向、方法和標準。實現這些目標，將是一個長期作業，也是看不見、摸不著的抽象工程，是一個春風化雨、潤物無聲的過程，實話說我個人覺得要比噸鋼成本降低100元難的多。但是，這些功課是我們必須要做的，也只有實現了或者說靠近了這些目標，我們的企業才會有充分發展后勁。

那么當前，結合現在的企業實際，我們應著重做好以下幾方面工作。

一是依靠黨團工會組織，充分發揮教育引導和組織監督功能。雖然我不是黨員，但我對黨工組織在民營企業中發揮的重大作用有很深的感悟。下半年以來，我也認真學習了黨建的有關知識，遠一點的學習三灣改編，學習支部建在連上，近一點的學習鞍鋼的郭明義，感受信仰的力量。我感到，黨委、支部班子是企業里堅強有力的戰斗堡壘，也是我們推進企業管理和文化建設所必須依靠的力量。

去年初，日鋼黨委在各分廠成立了黨支部，配齊了專職支部書記，在全年的工作中發揮了重要作用。年底的時候，黨委又對各支部書記進行了綜合考評，調整了部分人員，保留任用的書記們非常過硬，自身素質強，群眾威信高，為下一步黨工工作開展打下了堅實基礎。今年我們要全面推行“三公”，必須要依靠黨組織力量，在黨委、支部的正確領導下組織實施。因為“三公”的實質就是管理層與員工的積極良性互動，黨組織要充分發揮監督、指導和組織作用，為這項工作定導向、搭平臺、打基礎。

同時，我們還要在黨組織的指導下，進一步加強工會建設，工會是勞資、干職溝通的紐帶和橋梁，是代表基層利益、表達職工聲音的。今年我們的職代會籌備工作已經全面展開，下周在二煉鋼試點進行公推直選。這次選職工代表和工會干部，我們改變了以前的模式，完全由職工自下而上直選，推選出來的各級工會主席，也可能是爐前工、軋鋼工、也可能是工人、爐長，不管是什么身份，被推選為工會干部后，依然本職不變、級別不變，工資不漲，只從工會會費里，由工人打分按比例發放補貼，這個錢給多給少不是上級說了算，而是工人自己定。我們要改變以往一當官就套級別、漲薪酬的做法，因為他一旦定位成干部，就不是普通員工了，身份立場就變了，屁股決定腦袋和嘴巴，往往會脫離群眾從管理層看問題、表達聲音。我們不要怕給自己找難聽話，難聽的話最真實，也最能反映問題。要通過這種方式，賦予職工選拔、考評、淘汰工會干部的權力，才能使他們保持工會本色，才能永遠替員工說話，最大限度的代表最廣大職工的利益。

我們現在的狀態，是行政體系大權獨攬，黨組和工會系統邊緣服務，這是非常不健康的，要在黨組織的領導下，推進公司的全面建設，實現黨組、工會、行政三套體系并駕齊驅。這里就有一個行政干部的觀念問題。我也了解到，有些行政干部對黨務工會工作有模糊認識，認為是務虛不實際，甚至對黨組、工會的指導監督有排斥、輕視情緒，還有的有厭煩心理，感到權力行使受到束縛制約了，不像以前一言堂那樣一人說了算，肯定不舒服。有這種心態的我希望你們盡快轉變過來，專制作風不適合日鋼現時的發展要求，你不換思想就換人。

這里我也表態并要求，從我算起，所有的行政系統干部，今后要全力無條件的配合黨委、支部工作，要在黨工干部的帶領下，認真細致的開展教育引導工作，推進以公開公正公平為主題的“三公”建設，要把生產經營與組織建設相結合，把行政公開與民主監督相結合，把考核激勵與宣傳發動相結合，把文明 人性化管理與經常性思想工作相結合，把企業文化建設與黨的黨性信仰教育、時代精神教育、廉恥教育、反腐倡廉教育等相結合，自覺把自身權力行使置于陽光之下、放在民主監督之中，實現行政與黨工的無縫對接，以激發員工的進取心、歸屬感和榮譽感，培育蓬勃向上的主流文化思想，打造風清氣正的公平環境，保護廣大員工的根本權益。

二是深入推行管理公開，全力創造保障正當員工權益的公平環境。我們講“三公”一定要落到實處。原來我在救助安康家園兒童時講過“三不怕”：“不怕困難、不怕麻煩、不怕擔責任”。現在我們推“三公”要有“四不怕”：

一不怕露丑。上個月我一提起“三公”來，幾個領導有顧慮，建議逐步公開、部分公開，怕很多工作一旦公開了，反而讓基層更有意見，激化對立。我說“是個膿包早晚得破，不早一天切開，時間長了爛得更深”。既然要公開，就別羞答答的，要像成本核算一樣，橫到邊、豎到底，不管水深水淺一眼看清楚。不能水過地皮濕，走形式主義，有問題了我們就真刀實槍改。

二不怕挑刺。當時還有領導反對公開，認為很多事公開了就沒法推了。比如說比較普遍的獎金分配，肯定有多有少，拿的少的肯定要挑刺，鬧起來獎金就沒法發了。我說你們怕人家挑刺，就是心虛的表現，你以前發獎金，有偏心的、有吃空餉的，你不敢公開，下邊也不知道吃啞巴虧。以后你當廠長的如果按制度辦事、憑績效說話，誰多誰少你都有個能拿得出去的理由，為什么要怕人挑刺？獎金本身就是差異性激勵，而不是平均式的福利。我們在2004年起推行過獎金公開，到現在只有一煉鐵堅持下來，他們為什么敢上墻？為什么有的分廠不再堅持、不敢公開？因為不公平了自然不敢亮出來，辦公室統計員獎金比副廠長還多，他們敢公開嗎？

三不怕麻煩。“三公”說起來很簡單，做起來很復雜，因為你們把事都敞開著，就不能讓別人給你輕易推翻，得不厭其細的考慮周全，粗枝大葉肯定是過不了關的。并且在公開的內容上、操作模式上，也不能怕麻煩，因為你必須要滿足絕大多數人的要求，而不是像以前，滿足領導一個人、幾個人的要求就行。要從制度公開入手，全面推行賬務公開、民主測評公開、干部競聘公開等等，不同事項的公開有不同的流程和細節，每一步都要想實想細。

四不怕得罪人。不客氣的說，我們搞“三公”，勢必會觸及損傷一小部分人的利益或者臉面，并且主要會涉及到干部。比如干部測評，選哪些人來測、題目怎么設計，這里面都有道道，這就看你們實施的人，是怕得罪一個人還是怕得罪一廠人。我奉勸你們出公心作公論，現在這個時代，職工言路暢通了，沒有什么事能夠壓得住的、瞞得下的。總而言之，我們不僅要在名義說讓職工參與管理，更要在形式上給職工提供有力平臺、在實質上給他們創造公平氛圍。否則，一不知情，二怕打壓，他們怎么參與管理、怎么行使監督？

三是加強干部隊伍建設，為職工成長拓展空間保持企業活力。集團到今天的規模，干部隊伍已經成為制約企業發展的瓶頸。不是干部少，而是能頂大梁的干部少。這就是我們長期以來能人治企模式的一個后遺癥。要結合“三公”建設，認真研究干部選拔、使用的標準、流程和制度，包括公開競聘、就任公示、任中測評、定期輪崗、考評汰撤等各個環節。

幾個要點：

第一，空缺崗位必須全面推行公開競聘，夠競聘條件誰都可以有機會參與；

第二，在任崗位滿三年必須重聘，現任者與競聘者同一起跑線競選。在崗滿五年必須調整崗位。滿十年級別未能提升的，解除現管理級別降檔使用。參照部隊模式，鐵打的營盤流水的官，滿兩年了當不了士官就得退伍，營長滿幾年了提不了副團就得轉業，你李士才干了十年后勝任不了總裁就要下，只能干副總級顧問。

第三，要大力選拔年輕干部。今年日鋼已經提拔了28名“80后”擔任廠部級干部，其中3名是“85后”，但是我覺得步子邁得還不夠大，還可以繼續增選一些備用遞補。

第四，要側重于在基層中選拔干部，現在提拔年輕干部里，部室的遠大于分廠，不能頭重腳輕，要給分廠更多的用人公平甚至側重。

第五，尤其要注重行政干部與黨工干部的結合搭配，包括年齡搭配、專業搭配，行政干部提拔優先從黨員隊伍中吸收先進，培養一些既懂專業又能干黨務的復合型干部。

總之，在干部的使用上，要深入研究干部交流、輪崗辦法，怎么跨專業使用、部室與分廠交叉使用；要嚴格落實測評和公示制度，每年每名干部都要測評一次，干部任前必須公示，卸任必須審計。要通過建立完善的人才選拔制度，在公平的前提下，充分拓寬員工成長空間，保持企業管理的旺盛活力。

四是加強制度建設，抓好貫徹落實并不斷學習借鑒。去年11月份，我給趙永欽總助下了個任務，讓他把日鋼建廠以來所有的正在發生效力的制度、文件、會議紀要都整理出來，我們打印成冊，全集團重新進行學習貫徹。這項工作絕不是拿出本書、各分廠發一本、網上一掛就萬事大吉，而是要作為“三公”的首要環節，全集團進行深入宣貫。全體員工都要記住，制度不僅是大家的緊箍咒，今后更是大家的靠山和尚方寶劍，你們要想在公開的環境下權益不受到侵害，首先你要知道你應享有何種權益、應盡到哪些義務。

另一方面，這個制度建設也絕不是印一本書就一成不變的，我們要不斷的進行修改、增補、刪減，只要企業存在一日，就永遠沒有徹底完善之時。比如我上面講的，關于干部管理的一些措施，還有將來一些福利方面的措施，都要以制度的形式正式化、權威化。大家還要記住，制度性的福利永遠要比臨時拍腦袋的福利要有保障，人治習慣再有優點，也只能稱其為習慣，它沒有權威性和可持續性，換一任干部可能就會換一套打法，只有轉化為有權威的法治制度，才能給員工以長期公平保障。

還有，我們不僅要結合自己的實際不斷更新，還要兼容并收，盯著外面的先進經驗取經學習。我們以前只是盯著鋼廠對標對本，那么管理上的先進經驗完全可以跳出行業，跳出國企與民營的區別，要善于向別的企業學習管理經驗，不管是民企、國企、外企，還是重工業、輕工業、服務業，只要是先進的經驗，對我們有所裨益的，他山之石都可以攻玉，改造成為我們自己的管理制度。這項工作，人事部門要在上半年有所行動、拿出成效來。

五是持續關注民生福利，讓廣大職工獲得更大實惠。說一千道一萬，謀求職工的踏實、尊嚴、快樂，不是我在這兒空口說白話，就能把大家給“說”快樂了，是要靠實實在在的福利政策、舉措的落實。

職工們不是說國企幸福感強嗎？我在營鋼期間跟趙永欽說，查一查日鋼到底哪些地方與國企不一樣，我們認真踏實地的改正。公司在元旦前接連下發了十個與職工待遇密切相關的文件：關于帶薪年假的、婚假的、節假日三薪的、工齡工資的、雙休的、倒班補貼、長白班作息時間調整的、退休的、平衡工資的、對員工身份信息有誤人員統一更正的，所有福利待遇與國企全部拉平看齊，甚至年假制度還要優于國企。他們是五天起，我們是十天起。這些制度都是從1月1日已經實施了的。以后我們還要進一步對比其他企業，征求職工意見，凡是合理適應的，我們都可以推行。這是政策方面。

另外，在福利方面的具體舉措上，今年要重點解決員工關注的焦點問題。

一個是靠崗問題。營鋼那邊有拿兩年實習工資的，青年職工意見很大，要爭取今年能夠全部完成夠條件的熟練工靠崗，并且實現同崗同酬。

還有無房職工購房問題。去年我們已經推出了172套補貼房，以工齡每一年折算現金每平米100元的方式給職工以優惠，很受員工歡迎。但是這是遠遠解決不了職工的剛性需求，所以今年又在日照準備了兩塊地共800畝，準備以成本價提供給職工。已經組織職工代表到現場看過，也進行廣泛的問卷調查，員工反映不錯。營鋼那邊，我們也找了塊地，同樣對職工作了調查，也要爭取在年內建成、供應一批。

另外，特別是營鋼的老職工，比較關注的還有一個職工子女的優先安置問題，這個我們也在做認真的調研，探討方案的可行性。

總之，民生福利這塊，直接體現了企業對員工的態度，我們要盡可能力所能及的為員工創造好的條件，讓大家一起來分享企業發展帶來的實惠。

最后，我想用一個元旦期間比較時髦的短信作為結尾，與大家共勉：一元復始，傳遞正能量，萬象更新，提振精氣神。希望大家在新的一年里，從自我做起，每個人都要成為企業和諧穩定的一個穩固支點，匯聚人心正氣，振奮精神活力，傳遞文明、友善與陽光，讓我們全體員工在公開、公正、公平中，在企業的和諧穩定中，孕育踏實、享受尊嚴、承載快樂！

謝謝大家。

第四篇：日照集團董事長杜雙華在2010工作總結會議上的講話

杜雙華在2010工作總結會議上的講話

（二〇一〇年十二月二十八日）

各位與會人員：

2010年即將過去，這次我正好回來參加日照銀行十年慶典活動，也借這個年終歲尾時機召開會議。今年國家的?十一五?規劃已勝利完成，?十二五?即將開始。關于后五年的工作，我已在上次會上做了部署，今天重點總結一下2010工作，并對2011年工作進行部署安排。

從我的角度來看，我對今年的工作總體比較滿意，但不是說就表示各方面都到位了，很多地方還有待于挖掘，所以我給這個會議定的調子，既是一個總結會，又是一個部署會。成績是要講的，但更要擺一擺我們的不足，理一理下一步的工作思路。我們不能只講過年話，也不能一年到頭只干不想，既要低頭拉車也要抬頭看路嘛。要通過這次會議的總結，讓各級干部都能看清我們的優勢和長處在哪里，哪些地方還欠著腳，哪些地方還是盲區，以便在2011年的工作中抓住要害，揚長避短，把我們的潛力充分發揮釋放出來，創造更大的工作成績。

一、工作總體目標完成情況

2010年我們全年完成鋼產量1236萬噸，材產量1210萬噸，實現計劃的101 %；公司全年實現銷售收入453億元，集團全年實現利稅76億元，其中利潤45億元、上繳稅金31億元。截止到今年底，我們已累計產鋼5000余萬噸，實現銷售收入近2000億元，實現利稅400多億元，上繳稅金200多億元（包括海關增值稅）。這是我們2010年及歷史的一個總體情況。

從今年與上年的完成對比情況看，兩年大數基本持平。但是相比較而言，應該說我們今年的經營管理環境比上年相對艱難一些，一方面是鋼鐵和礦石原料市場年內復雜多變，把握脈搏、抵御風險的難度加大；另一方面，我們下半年以來，為了配合與山鋼集團的資產重組，抽調了過半數以上的廠部級一把手離職工作，人員精力牽扯過多，各分廠下半年大部分都是副職當家。此外，受重組方面的影響，干部員 工不同程度的產生了思想波動，給生產經營造成一定影響，我們原計劃進行的一些效益技改項目也未能順利實施。由于這些原因，今年內部上下管理關系、產供銷各體系協同的理順成為我們領導干部和代職主持工作的青年干部團隊的挑戰。令我很欣慰的是，面對這些不利因素，我們以在座各位為中堅力量的全體員工沉著應對，最終交出了一份合格答卷，取得了與上年相同的成績，保持了公司連續四年利稅超過 80 億的良好發展勢頭。在這里，也對我們全員一年工作給予肯定，特別是對廠部級副職團隊提出表揚。

今年的經營數字與歷史縱向對比還反映出了一個問題，這也是我們今天會議乃至明年全年工作的一個重心和方向，更體現了我們的不足之處。從2005年到2009年以來，我們的鋼產量分別以99.8 %、118%、40.9%、12.3%的比例增長，利稅分別以289%、120%、0.2%、7.8%的比例增長，而2010年對比2009年，兩個增長率都停滯了甚至說是下降了。這個問題從正面看，說明我們的工作重心已經開始轉移：年初時我在第一季度工作部署會議上講過，從今年起要由大到強轉變，我們不再追求上規模增產量，而是要創高效益、做強企業，走可持續發展路子。所以，我對產量增長率的停滯是認可的，這也是必然的。但是，從反面看，產量增長率下降是不是就意味著利稅增長也必然同步下滑？我認為未必，兩個數值同進同退，說明我們還是在吃產量的老本，賺的是產量硬件錢，沒有更好的發揮出管理和技術潛力來，還是停留在?大?的層次上原地踏步。只有在產量不變的前提下實現利稅穩步增長，才說明我們真正走上了做強之路。

當然，由大轉強不是一朝一夕之功，今年是打基礎的頭一年，我也不會強求大家要有立竿見影的效果，但是希望大家從這兩組數據對比上看到我們的變化，積極調整應對，以期更好更快邁開?做強?步伐。這是我對全年公司整體情況的評價和總結。

二、資產重組情況介紹

本來是想最后說說重組的事，但這個問題可能是大家每逢大會最關心的事，也牽涉到明年的工作思路和方向。我還是那句話，讓大家都明明白白的干活，知道該怎么走，所以，先把重組的進度介紹一下。前面的情況大家都知道：去年9月6日，我們與山鋼簽署了資產重組合作協議，約定今年的8月31日交割掛牌。今年7、8月份，受各種因素限制，導致原來約定的過渡期租賃經營方案無法實施，山鋼提出來一次性買斷全部資產及業務的方案，在市政府的組織下我們與山鋼進行了二次談判。8月30日，雙方又簽署了補充協議，確定了山鋼以一次性買斷日鋼全部資產及業務的方式完成重組，并約定于11月30日交接完畢。雙方共同聘請了中企華作為資產評估機構進行全部資產和業務的審計評估，山鋼也組織了龐大的團隊對我們作了詳盡的盡職調查。從9月以來，我們抽調了總經理助理以上11人，廠部級一把手20人，專職人員125人，兼職人員439人進行重組工作，兩個月時間花費了461.41萬元，投入大量人力財力配合完成了評估公司的審計、評估及山鋼集團的盡職調查工作。但還是因為外部因素的干擾，到11月底，原定的交割再次擱淺。經過雙方協商，又約定到明年2月底全部完成。

目前，評估單位中企華已經對我們的企業出具了評估意見。中企華是我們與山鋼兩家共同選擇的，按照最初的約定，對企業價值的確認以評估單位核算數額為基礎依據，他們出的數對我們有契約效力，并且，從一定程度上講，數值依據基本上也遵循了省政府提出的市場化要求，依法、公允的大原則基本能夠體現出來，給了我們一個相對客觀的評價。但盡管這樣，這個數字還是沒有能夠完全體現出我們的市場價值來，對于缺項和低評的問題我們已經做了反映，現在正在等待最后的確認。這就是重組的進展情況。

重組評估工作是我們全年的一項重點工作。對于前期工作情況，我對大家的努力和付出給予認可。兩個月時間里，所有參加評估的人員離開了本職，放棄了節假日休息，從頭開始學起，最終摸清了公司的底數，完成了這個浩大的工程，成效和作用是明顯的。通過評估的鍛煉，也給我們干部成長和企業管理產生了強大推力和機遇，大幅提高了日鋼的綜合管理水平。經過評估，我們才注意到對自有先進技術的總結和發掘，才梳理清我們家底的盈缺余損，才進一步掌握了同行業鋼廠的現實水平，才準確把握了我們自己在中國鋼鐵行業中的位 臵，找到了我們的優勢和核心競爭力，發現了我們的短板與不足。比如說低品位礦高爐冶煉綜合技術，我們在實踐中一直在摸索實施，但沒有發掘總結出來，這次通過評估基本實現了從實踐到理論的提升，技術初具體系化。還有我們的運轉節奏，這幾年來我們臨港靠海的優勢有所弱化，但都沒有意識到問題在哪里，通過重組評估，我們找到了癥結所在，提出了時間考核法，這都是我們以后工作的寶貴經驗和閱歷。

現在重組最后的交割時間推遲到了明年二月份。時間緊、任務重，這是一項復雜的工程，前面怎么走，能不能按期實現目標，誰也沒有把握。在重組沒有最后交割之前，期限、方案會不會再次調整？我們都不知道。那么不知道該怎么辦？在這種形勢下，我本人、各副總們，包括你們大家都只能有一個選擇，既要全力推進重組成功，還要按過長日子的過法過好每一天，不能干坐著等重組，如果都干坐著，企業黃了也就不用重組了。所以，我們要在全力配合重組完成的同時，更要拿出負責任的態度干好每一項工作，當一天和尚就要把鐘撞響了。我去年9月7日就說過，重組最終成功時，要把一個完整有序、面貌良好、可持續發展的日鋼交給山鋼，這個宗旨在什么時候都不過期。不管這個時間有多長，大家都一定要保持這種?完整、持續?的信念，不僅要時刻保持完整的資產狀況，還要保持健康的精神面貌，連續的業務思路，充沛的工作干勁。我上次之所以召開五年規劃編制動員會議，目的也是讓大家樹立這種長期思想，形成連續的工作規劃和思路，不管是重組成功交給山鋼了，還是最終再次調整方案，我們都要為企業負責，為社會負責，為事業負責。現在有不少干部受重組影響，有的等待觀望不想干事，有的推卸責任不敢干事，還有的甚至心里有活思想，我勸你們先把這些想法收一收，要么你回家等重組，我們這兒可以給你留著合同關系，要么就拿出你的職業道德來，安心干、好好干。

好好干還要明白怎么干，今天借這個總結會時機，我安排秘書處把各業務口今年的工作水平、指標情況都大體撈了一下，我逐個給你們點評。與你們相關的，聽聽我的評價，找準差距迎頭趕上，與你們 各人不相關的，也好好聽聽，了解別人的工作狀態，把握各領域的重點方向，以便做好協同配合服務。

三、各體系工作水平現狀及點評

我剛才說了，公司現在整體處在由大做強的起步階段和水平，工作是大家干的，這個水平也是各體系現狀的組合，同樣都是有亮點，有不足。

（一）生產方面

根據今年的生產數據，我挑了幾組關鍵的指標和成果與大家做對比分析，先講講主要成績。

生產組織：煉鐵煤比187kg/t，與上年持平，全國排名領先；休風率0.618%，比上年降低0.13%，全國排名第3位；燃料比525kg/ t，比上年升高3kg/t，全國排名第10位；干焦比340kg/t，比上年升高3kg/t，全國排名第11位；風溫1174℃，比上年持平，全國排名第10位；原料入爐品位55%，比上年降低1.5%，全國排名第67位；利用系數3.31t/m3.d，比上年降低0.01%，全國排名第18位；H型鋼電單耗48.79kg.h/t，全國排名第3名；工序能耗:H型鋼41.79kg標煤/t，全國排名第2位；1580帶鋼38.85kgce/t，全國排名第4位；能耗66.61kgce/t，全國排名第4位；熱裝率：1580帶鋼98.05%，全國排名第3位；2150帶鋼熱裝率90%，全國排名第5位。公司全年噸鋼成本下降44元，總計5.3億元，完成降本計劃106%。生產時間平均72小時下線。

設備管理：全年實際消耗備品備件費用較計劃費用降低1.3億元，降幅19%，比上年噸鋼下降5.34元，降幅為9.3%；庫存總費用全年平均4.6億元；大中修費用噸鋼成本31元。設備故障停機率0.043%，比上年下降0.58%，其中四季度實現2小時以上設備事故為零。

質量控制：與歷史成績相比，從單位看，11個生產單位中今年有8個單位合格率創歷史最好；從指標看，18項質量指標中有11項達到歷史最好水平；從產品看，球團、一煉鐵、鋼坯、型、棒、線、板都達到了歷史最好水平。在國內同行業中比較好看的名次有： H型 鋼成材率100.62%，較上年提高0.04%，合格率99.99%，與上年持平；棒材合格率100%，線材合格率100%，這幾個指標都排在全國領先水平；高線合格率99.98%，全國排名第2位;1580帶鋼合格率99.99%,全國排名第5位。同時，今年我們還通過了七項認證創優，其中包括熱軋鋼筋換證和HRB400E、HRB500E抗震鋼筋的擴證、韓國KS認證、八國船級社認證。

各生產單位的拔尖數據和亮點還有不少，我這里就不一一列舉。我們拿數據比較不是為了爭單項全國第幾的虛名，我這幾年始終向大家強調一個經濟、適當、效益比的概念，不是說排名低了就泄氣、排名靠前就滿足。對于生產系統的不足之處，我歸納為三點。

一是優勢發揮不明顯。好的數據里有大家這一年里的心血努力，但區別情況看，不客氣的說，這里面我們的先天優勢的底子作用很大，如果拿我們的先天優勢與其他鋼企比較，這些好的指標還應該有大幅上升的可能，不是說我們全國前幾了就到頂峰了。比如說我們全國排名領先的煉鐵噴煤，這個數值是因為我們整體配套布局完整，全廠氧氣每小時能供應16.3萬立，除去煉鋼必需的還富余近8萬立，這么高的大富氧才促成了高噴煤量。那么，與同行業相比，我們這么高的富余量是不是就已經把噴煤發揮到了極限，如果不看絕對值而去比較富氧的效率比，我們這個全國領先還能不能站的住？還有我們的軋鋼熱裝率和工序能耗，別看你們第三、第四、第五的，直接原因是因為我們工序緊湊，廠際間距短，煉鐵到煉鋼僅數百米，煉鋼和軋機直接連接，所以說這是先天優勢，應該說是項目規劃布局建設的功勞，你們生產部門沒必要沾沾自喜。廠內短倒費用下降是因為廠內站的全面投入使用，你們不應該跟我匯報降了多少錢，而應該報一報廠內站的使用效率、直供率、原料平鋪直取水平，這些都還是大有潛力可挖的。所以說，你們各項指標排名靠前是有條件的，不能自以為是、覺得老子天下第一，要認真學習和研究別人的先進指標和經驗，還要請進來、走出去，真正做到與時俱進、勇攀高峰。

二是管理控制有欠缺。從管理上看，在設備方面，第四季度故障停機率成績尚可，但全年2小時以上的設備事故共計有23起，4小 時以上設備事故有13起，影響上下工序的重大及以上事故比如二煉鋼出坯跨電纜著火事故、變電站跳電事故都直接給生產造成了較大影響；質量控制方面，不要老講我們的成材率、合格率怎么怎么高，你得看看我們有多少省級以上名牌，有多少國家免檢。現在型材是省名牌，螺紋是全國免檢，明年還能不能加幾個項目？卷板在今年通過CE歐盟認證的基礎上明年再怎么擴大增加認證？在防范質量作弊方面，你們質檢監督部門以后怎么從今年燒結作弊的案例上舉一反

三、提高自身監控能力建立體系防范制度？這些都是你們現在工作中存在的一些漏洞和缺項，明年必須從細節入手全方位做好管理。

三是執行指令不到位。具體到各生產廠，對今年部署的一些指令任務，大部分完成較好，但也有些不如人意的地方。今年我提出來軋材考核軋制公里數，長材向細規格、板材向薄規格等加價規格要效益，確保軋機滿負荷，效益最大化，你們落實的效果怎么樣？焊管廠建設期原定三個月，最后拖長到了五個月，投產前后生產口的領導不管不問，把管廠放在主體廠體系以外。焊管投產后，我提出來要你們走鍍鋅、大方矩管、鋼號管的路子，你們現在有沒有思路，有沒有開始籌備？礦業公司剛剛接管過來，怎么和主體廠發揮上下游配套效益？為什么讓你們每天早上用視頻參加早調會、每周兩次回日鋼開會？就是讓你們保持與工廠的緊密聯系，不能說廠子交給你們了，就各干各的只打自己單位的算盤。

（二）創新發展方面

2010年，我們在技術科研創新方面取得了較大成果，在生產經營中發揮了明顯效益。

一是我公司研發的《低品質礦高效煉鐵新技術》通過省級科技成果鑒定。這項技術是我們幾年來鐵前操作實踐的成果總結，我們突破了冶金歷史上使用低品質鐵礦冶煉帶來的耗能高和產量低的瓶頸，不僅為公司帶來了巨大的經營利潤，也為我國低品質鐵礦的利用開辟了一條新思路。12月23日、25日，《中國冶金報》分兩期整版報道推廣了該項技術，昨晚上中央二套也做了報道，應該說在業內外反響強烈。二是赤鐵礦造球技術逐漸成熟。赤鐵礦精粉球團生產技術屬于國家?十二五?工作計劃的重點項目，公司已完全掌握了高氧化鋁燒結礦、高氧化鎂燒結礦的生產技術，率先完成了全赤鐵礦精粉的生產實踐，球團礦生產各項指標基本達到了赤鐵礦精粉生產球團的水平，在國內外屬首創。2010年，燒結全年平均低堿礦比例達到歷史最高水平；巴西精礦球團生產日產量突破3600噸，達到了國內領先水平。

三是經濟爐料結構應用效益明顯。我們煉鐵針對不同的鐵礦資源，選擇成本最低的爐料結構，實現三種經濟爐料結構冶煉，成功突破了?高塊礦比冶煉?、?全燒結礦冶煉?兩項技術難題，并確立了我公司最佳經濟冶煉強度，在合適的產量條件下，成本要求最低，在合適的成本條件下，產量要求最高，從而創造了最大的經濟效益。

四是固體廢棄物處理綜合利用項目順利投產。這個項目是我們與鋼鐵研究總院共同研發投產的國內首家固體廢棄物處理利用廠，屬自主知識產權，已經在我們手上順利實現了工廠化實驗，同樣引起鋼鐵行業理論界和生產廠家以及政府環保部門的高度關注，并獲得了省環保產業技術研發專項資金30萬元支持。

此外，2010年公司采用的‘爐頂打水降料面，全程回收高爐煤氣’、‘高爐鐵口埋氧槍快速爐況恢復’等先進操作技術，實現了高爐中小修的經濟、安全、節能、環保的目標；2010年5月，5#高爐進行了熱風爐納微米涂層節能技術應用的實驗，達到了節能3.5-5%的效果。

這是我們公司上創新的主要成果。這些成果反映了我們的技術水平，也支撐著我們的低成本、高效益運轉，體現了大家的智慧和勇氣，更說明了你們付出的辛勤勞動，在此對參與這些創新的干部職工給予表揚。

關于創新方面的不足，我也想提三點意見。

一是創新領域和方向偏窄，沒有輻射到全部環節。創新是科學發展的靈魂，我們企業要實現由大做強，必須走創新之路。但是這個創新不是單指的工藝技術創新，而是要全方位、全覆蓋的創新，銷售、供應、運輸、管理、教育等等，各個方面都要持續創新。我們在2008去西柏坡學習時也提出過創新的要求，但是這幾年下來，在工藝技術 上有所突破，但其它領域依然是因循守舊、保守不前。不創新就沒有突破，不學習就沒有進步，逆水行舟，不進則退，工藝技術不創新，就會落后于同行先進水平，管理模式不創新，也同樣會處在被動挨打的地位。

二是創新總結和發掘淺顯，沒有加大力度推廣。這幾年來，我們一直要求創新，客觀上講，我們的車間、班組基層也搞了不少創新活動，但為什么沒有形成氣候、沒有形成綜合效益來？問題之一就在于業務部門沒有去關注、總結和發掘，就包括上面我們講的低品礦冶煉技術，雖然獲得了總結推廣，但這項技術在我們公司運用了好幾年了，一直在實踐并且發揮了明顯作用，但沒人想到去搞理論升華，直到評估總結了才發現我們的這個亮點。在其它技術上是不是也還有這樣情況？我覺得的這是我們的一個盲區。不管是總工也好、技術中心也好，甚至分廠的技術科也好，都要帶著發現和欣賞的眼光去看待職工和公司的每一次創新嘗試，對成功了的總結經驗，擴大成果，對失敗了的汲取教訓，調整方向，每一次嘗試都要有存檔留底，才可以少走彎路，多出效益。

三是創新獎勵機制尚未健全，沒有形成全員創新氛圍。這幾年里，你們人事部門表彰了多少創新標兵？有沒有設臵創新獎項？我們有成本獎、有產量獎，有沒有創新獎？我提出來要建創新型企業，不是光喊喊口號就能把全員調動起來，你們得拿出物質和精神的激勵鼓動來，在各個方面鼓勵創新與應用。明年，人事部門要圍繞激勵創新建立健全專項獎勵機制。我們以前以產量獎為主，去年開始強調成本獎，那么今后，要在創新獎勵上下功夫，比如技術中心可以搞創新研究獎、生產可以搞創新推廣獎、創新實驗獎等等，先不說創新的效益怎么樣，只要員工想創新、敢創新、謀創新，我們都要給予肯定，哪怕是幾千塊的降本、一丁點的提效，甚至說失敗的實驗，我們都要以各種方式給予肯定鼓勵，保護和調動大家的積極性，濃厚全員創新的氛圍。

（三）節能減排循環經濟方面

這次總結，我專門把循環經濟單列出來作為一個單獨的體系分析，因為，從企業經營實際和行業發展趨向來看，循環經濟在我們自 身來講，不管是投資、產值還是效益回報，都已經上升到與鋼鐵主業相匹配的重要地位，并且在以后還將發揮出更大的作用。

循環經濟設施配套情況：幾年來，我們累計在循環經濟體系上已經投入資金30.2億元，擁有了高爐煤氣發電機組、TRT發電裝臵、轉爐余熱發電、燒結余熱發電、水渣超細粉、鋼渣超細粉、綜合污水處理廠、固廢綜合利用、燒結脫硫裝臵等全套的循環經濟體系項目，附屬產品每年產值如果充分釋放可以達到24.9億元，刨開其自身創造的經濟效益，在環保治污方面所產生的社會效益更加不可估量。

循環經濟指標情況：2010年，公司節能減排循環經濟體系共完成自發電30.3億度，占全公司總用電量的52%，節省37.3萬噸標準煤，產值18.5億元；生產水泥105萬噸，產值2.06億元；水渣超細粉347萬噸，產值4.24億元；鋼渣超細粉3.5萬噸，產值255萬元；金屬化球團3.2萬噸，產值5760萬元；硫氨化肥2270噸，產值96.5萬元；污水處理量465萬噸，產值418.5萬元。從2005年我們至今，循環體系累計創造產值77.9億元。

技術生產指標：煤氣發電廠用電率5.45%，供電自給率52%，全國排名領先；TRT噸鐵發電29.9kwh，全國排名第7位；噸鋼耗新水3.15m3，全國排名領先；轉爐煤氣回收117.68m3/t，全國排名第3位；綜合噸鋼耗電485.82kwh,全國排名第13位；噸鋼綜合能耗612kgce，全國排名第10位；噸鋼可比能耗555kgce,全國排名第8位。

另外，今年我們 ?綜合污水處理工程?和?高爐煤氣發電工程?，同時獲得了山東省環保產業協會授予的?山東省環境保護示范工程?榮譽。

對于明年的循環經濟建設發展，我有三個要求。

一是必須要像抓主業生產一樣抓好循環經濟。今后，我們主業不再擴建了，規模不再上升了，企業做強的效益增長點就在循環經濟上。具體講，就是要發揮循環經濟生產設施的產能效益。明年對轉底爐固廢項目、水鋼渣超細粉和水泥項目、臨沂礦業項目，要全部納入生產系統規范化管理，提升公司整體效益。不要一說生產就是鐵鋼材，一提銷售就是板棒線，我們的水泥、鋼渣、化肥都要釋放設計產能，發 揮最佳效益。水泥廠設計產能410萬噸，建廠投用兩年了實際產能才達到150萬噸。從后兩個月看，情況有所改善，孟令學和馬濤與京冶、法國聯系后，有兩臺磨機開始逐步正常，剩下的兩臺明年怎么辦你們現在也要拿出措施來。

二是創新循環經濟技術指標。我們現在自發電供給量占到公司用電52%，這個比例雖然在國內鋼企中排在前面，但不是說就不能超越了。我們大富氧的水平還能不能發揮更好的效益？我們在轉爐煤氣的臵換、工業污水處理的回收利用等方面也不是說就沒有提升空間了。還有固廢回收綜合利用項目，現在雖然已經進入工廠化實驗階段，但畢竟我們沒有成熟的經驗可以借鑒，這項自主專有技術能不能通過工廠的實踐得到更好的深化總結？要邊干邊學邊研，結合自己的實際情況，強化系統管理，擴大覆蓋范圍，在原料結構、工藝梳理、流程環節、設備運行和產品質量上，組織工廠和部室進行攻關解難，以時間為節點，分階段、分責任、定目標、定考核，盡快達產達效，爭取在循環經濟領域也像高爐低品位礦煉鐵技術一樣，打造出我們的獨有專利來，成為行業這方面的先行者。

三是要發揮能源綜合利用水平。12 月 21 日，我們專門下文組建了能源管控中心。這個能源中心不是簡單搞搞能源協調、算算能源數字，管管對外報數。為什么我要把我們最大的主體廠2150廠長薛躍華調過去任主任、并且給你配了三個副主任？加強力量就是為了重點突破。我剛才說了，做強的增長點是循環經濟上，我們要向副業要效益。在2010年的水平上怎么提高水、電、氣、固各類資源能源的綜合利用水平，電力設施的節能改造、余壓余熱的充分利用、軋鋼加熱爐的技改采熱發電等等，怎么發揮出最好的經濟社會效益，就是你們的中心任務。你們部門剛剛組建，要用最短的時間進入情況，各位副總都要重點支持指導。你們也可以在這幾天制定一個外出學習計劃，去國內或國外其他鋼廠考察學習，你薛躍華是軋鋼出身，讓你去管能源也是我的一個創新，我就是要讓不懂的去干，因為你不懂就會去學，你沒有干過也就沒有框框限制，才能更加謙虛進取，借鑒吸收別人的經驗。學習前要把學習對象、考察內容、時間安排提前報我審閱，學習結束后要拿出落實跟進的目標和方案報給我，同時報人事考核部門備案。

（四）供應方面

2010供應工作值得肯定的有三點：

一是供量充足，滿足了工廠消耗用量。2010年，公司共采購礦石2246萬噸；采購原燃輔料累計1305.66萬噸，完成計劃97.24%，其中焦炭590萬噸，煤炭205萬噸，熔劑427.8萬噸，焦粉60.01萬噸，合金13.43萬噸。設備備品備件采購量10億元。

二是質量控制較上年有所提高。原燃輔料今年7月份修改了質量指標與考核標準后，質量明顯上升：焦炭二檔一類全年比例81%，高出上年水平1.11%，噴吹煤合格率為87.63%，與09年基本持平。合金硅錳、硅鐵合格率較2009年分別提高13.6%、3.5%。耐材質量方面，一煉鋼轉爐平均爐齡較上年提高1.3%；二煉鋼鋼包平均包齡較上年提高了2.3%；7月份修改了輔料的考核標準后，輕燒白云石粉全年質量合格率為92.46%，比上年提升10.33%；生石灰粉合格率91.21%，比上年高9.76%；輕燒鎂粉合格率65.42%，比上年提高23.86%。

三是采購市場風險防范較好。特別是在礦石吃料節奏控制上，今年是長協定價轉為指數定價的頭一年，礦石市場波動起伏較大，我們突出經濟實用礦的重點，重視低品位有性價比優勢采購和使用比例的提高，入爐品位由09年的56.44%降低到今年的55.12%，根據市場變化靈活把握買進節奏，全年基本落實了我提出的5、6、7的思路，避免了高價庫存過大的風險。

對于明年的供應工作，我分部門講一下。

礦石方面，對現貨市場的開發力度仍需加強，要重點突出，多點開花，增大低成本礦的來源供給。在期貨和現貨供應上要充分發揮我們的臨港優勢，市場價位有較大波動時，提高市場預測能力，把握期貨和現貨的采購時機，降低公司生產成本。特別要注意的是，2011年，礦石供應部門和生產單位要繼續發揮我們自有的?低品位礦高爐綜合冶煉技術?優勢，持續加大低品位礦和原礦的使用比例，降低鐵 水實際成本，今年低品位礦使用單月最高達到了70%，明年我們要在這個數值上再有好的突破。今年10月，我們專門抽調祝國義和周成科帶隊組建了配礦中心，以后要充分發揮中心的指導功能，做好生產與供應的對接服務，還是那句老話，不能想吃啥就有啥，而應該是有啥就吃啥。

原燃料采購部和設備采購部，在客戶的培養和淘汰上還需加大力度，要落實我提出的好中選優的概念，同等質量看價格，同等價格看廠家，擴大供貨廠家的行業龍頭和先進企業比例。原燃料采購部熔劑供應上，雖然質量有所提高，但今年發生三次供應緊張斷料吃生石灰粉現象，應該定性為事故，以后此事必須避免。要結合公司礦業公司的投產，既要發揮礦業公司的服務功能，也要發揮其在市場上的杠桿作用，盤活供貨市場，統籌和帶動其他供貨廠商的優化管理；煤炭和焦粉的采購供應商不穩定，在貨源和供應商上要加強管理。設備采購部的呆壞賬清理進展不大，要安排專人定期清理解決。所有供應采購部門要加強市場預測，防范經營風險。

（五）銷售運輸方面

銷售的數字就不一列舉了，成績主要有以下幾方面：

一是銷售毛利率保持了行業較高水平。全年銷售收入453億，凈利潤率10%，遠高于今年鋼鐵行業的平均水平。

二是市場和客戶開發方面有明顯成效。全年新開協議戶91家，直供戶103家，專營戶22家，新增協議量57萬噸。目前我們共有協議戶402家，直供戶166家，專營戶22家，共計590家，協議量225.69萬噸，達到協議量與生產量2：1的比例，公司產品保持了求大于供的賣方市場地位。

三是重點工程接單有明顯突破。型鋼、線材產品被京滬高鐵、滬昆鐵路、貴廣鐵路、膠州灣跨海大橋、滬杭跨海大橋等國家級重點工程廣泛應用，175*175規格H型鋼被京滬高鐵聲障屏項目列為指定用材，月供給量達到2萬噸。極大地提升了日鋼品牌效應，成為名副其實的全國名牌產品。

四是拳頭產品基本成型。我們在冷軋基料（SPHC熱卷）、PC鋼棒用鋼(30MnSi盤圓)產品領域已經基本建立行業話語權和風向標地位。30MnSi全年銷量達到47萬噸，已成為全國最大的30MnSi生產基地。SPHC目前每月銷量已經穩定在20萬噸，與唐山國豐、沙鋼一起，成為了國內重要的冷軋原料生產基地。

當然銷售上也還有其它亮點，但還是那句話，成績我們不多說，我重點說說銷售的不足以及對產運銷體系快速協作的看法。

一是品種產品仍然處于低端，高附加值效應尚未形成規模。產品普通材質和規格基本達到 同行業先進水平，但品種利潤相對偏低。這里要再多說生產口幾句，今年第一季度外出學習動員會上，我給王福良、賈志鑫兩位總工下達了品種鋼開發任務，一年過去了，你們品種鋼完成了多少？新開了多少？丟了多少？增加了多少利潤點，有多少成規模批量生產的？明年品種鋼、品種材的開發不能像狗熊掰玉米，撿一個丟一個，要建立技術檔案、形成操作規程，做好技術儲備。

二是產品發運仍然對生產和銷售的節奏形成制約。這一點不單單是對你們銷售，對生產、運輸和考核部門也是同樣的要求。10月30日我首次提出一個?物流日鋼?的概念來，要求大家找回地域臨港優勢，提高產品發運節奏，達到客戶資金周轉1：3的效果。經過10月份以來的實踐，在這方面已經有所突破，現在客戶在日鋼的資金使用效率是在其他鋼廠的兩倍到三倍，客戶資金在同等條件下去其他企業每月只能實現至多1次周轉，而在我們日鋼至少可以實現周轉2-3次，這也是我們的核心優勢之一。那么明年怎么把這個兩到三倍保持在三倍以上，怎么控制庫存、釋放運力就是你們明年的重點工作。我今年提出來的目標：廠內日庫存保持在4萬噸之內；港口庫存保持在兩天8萬噸之內，總體存量不超過12萬噸；自客戶打款訂貨之日起，3日內排產，72小時下線，汽車運輸10日內到貨；火車運輸20日內到貨；海運上海12日內到貨，其他地區15日內到貨，這個標準現在已經基本達到，明年必須站穩、保持并提高。那么配合這個目標，考核怎么跟進，信息怎么共享，平臺怎么優化，協同指揮怎么便捷高效，都需要我們各相關部門真抓實砍拿出好辦法來。從十月份開始，我們 試點了時間考核法，從客戶打款至送貨到門限定時間，這兩個月完成率是90%，沒有實現100%的問題在哪里？不要總是強調臺風壓港、道路負荷，特殊情況你們應有特殊的應對辦法。我上次給袁新海、張貴銀、尹智輝三位副總出了一個題目，用兩個字抓物流的要害，誰也沒有答對。這兩個字答案就是?計劃?，什么都要預案，凡事計劃好就不至于臨時手忙腳亂。

三是銷售思路還需要全面擴展。銷售的模式、定價的方法不能一成不變，要根據市場狀況隨時調整，更體現出我們的靈活性來。不要一提到銷售，就是李學民、王曉楠的事。我在7月15號的干部年中述職點評時講過，生產廠也要參與銷售經營。這也是銷售模式的一種改變和創新，你們有沒有當成一個課題探索推敲？也不要一提到銷售，就是我們的主業鋼材，更要想到副產品，現在水泥、鋼渣都是我們產品結構的重要組成部分。明年還要加強對焊管產品、新型建材產品的銷售隊伍的建設及市場開發，同時還要充分發掘船板、平整分卷板、開平板的市場，這幾種板子明年要單獨設機構隊伍全面靠上，讓兩個億的設備正常運轉起來并發揮應有的效益。

四是客戶質量還需要進一步優化升級。終端客戶直供戶和專營日鋼戶的開發和維護需要下大力氣重點加強。我去年提出直供戶、今年提出專營戶的概念，兩年的時間里，直供戶和專營戶以及現貨加價銷售的比例逐步攀升，并沒有開始大家想象的那么難、那么不可實現，并且在今年市場低迷時發揮了明顯作用，那么明年，在今年直供戶比例30%的基礎上，能不能上升到50%？我覺得這個目標是可以預期的。

（六）環保方面

環保設施建設投資情況：2010年，我們追加投資1.8億元，完成了2×360m2燒結機煙氣脫硫項目重點工程，這個項目同時獲省大氣污染防治項目專項資金150萬元和日照市無償支持環保專項資金210萬元；投資800多萬元，建設了機械化料場抑塵墻，目前公司累計已修建抑塵墻超過2000米，總投資逾千萬元；投資600萬元，增加了15.05萬平方米綠化面積，公司綠化率提升到了 19.54%。

排放指標：2010年公司噸鋼排水量0.098m3，在全國中鋼協86家企業中排名領先，噸鋼COD排放量0.0036kg，全國名列前茅，噸鋼SO2排放量1.25kg，噸鋼煙粉塵排放量0.82kg，兩項指標在全國前五以內。

關于環保，我在這里強調三點：

一是要加大投入。我以前講過，項目投資的類別有三種，可以多掙錢的、可以少花錢的、既不掙錢又不省錢但必須得上的，環保設施就屬于第三類。可能從經濟角度上看，投入回報期比較長甚至沒有回報，但是我們也不能心疼這筆錢，該花的必須得花，比如說燒結的脫硫，雖然國家對鋼鐵行業并沒有強制實行，但我們要為社會負責，要為國家節能減排戰略負責，更要為日照的藍天碧海金沙灘負責，今年我們在前期180燒結脫硫的基礎上又增加了360燒結脫硫，那么明年，我提出來一個目標，在行業內率先實現公司全脫硫生產，剩下的2臺180燒結的脫硫項目現在開始就要提上工作日程。其它的環保設施，該上的必須要上，該升級的必須升級，該維護的一定維護。不能說快重組了你們大家就都在等、都在看。重組了這些東西就沒用了嗎？只要燒爐子就會冒煙，只要冒煙就得控制，不管是誰管反正都得管。你們也別擔心上了這些項目還沒有投產就重組了怎么辦？按在建項目移交過去就行，這個有什么可以等靠的？

二是要抬高標準。我們的環保指標二氧化硫也好、煙塵排放也好、污水處理也好，雖然都已達到了國內鋼廠先進的要求，但是這并不是說我們就可以滿足了，就OK了，我們比起比如寶鋼、武鋼、首鋼等大型先進鋼廠還有差距。這些工廠我們都去考察學習過，看看人家的煙塵排放、灰塵控制、環境治理，都比我們的要好。這個月我把閆秀訓抽出來組建環保部，也是給你配了三個副部長，明年你要怎么干？三管放散的煙氣怎么徹底控制？工業污水方面我們處理的不錯，但我們的生活用水每月有8萬立方的用量，這方面如何控制、回收？現在抑塵墻有了，廠內的礦石粉塵怎么徹底治理？明年還有哪些地方要增上？

三是要全面管理。閆秀訓以前只關心排放達不達標，有沒有關心過附屬在生產體系的環保設施運行率和周轉率？以前是只管指標不管設備，以后都要全面監督起來。我們現在脫硫裝臵可以說全國領先位，但是投了這么多錢運轉率怎么樣、維護的怎么樣？還有，在治灰治煙的基礎上，廠內的綜合治理怎么上水平？今年我把廠內綜合治理交給管生產的李士才，我的這個用意李士才有沒有吃透，生產與綜合治理有沒有交叉結合？我提出今年企業由大轉強，如果說循環經濟是主要增長點，那么環保應該算是我們的重要支撐點，環保不上水平，到處烏煙瘴氣，我們就是一年掙200億也是徒有其表，別人得管我們叫黑心暴發戶。

（七）安全方面

安全方面的成績不多說，今年雖沒有發生惡性傷亡事故，可是大大小小的傷害事故包括外委單位的傷亡事故一年來也出了幾起，總體雖然保持了穩定勢頭，但我認為不盡人意。在這方面我永遠也沒有滿意的時候，作為生產型企業，人命關天，責大于天。這幾年里我一直向大家強調安全生產，去年提出了?不安全、不生產?，今年又提出?向專業要安全?。安全始終是我們全員絕不能有半點疏忽的要害環節。2009年我們專門把安全提升到與銷售、生產同等的體系位臵，并且擴充了安全管理隊伍、提高了安管人員的職級待遇，我也再三的要求你們，從提高安管隊伍素質入手全面提高安全管理水平。2010這一年里，張總和老崔帶著安全系統做了大量工作，責任落實、安全培訓、反事故演練等等，有成效，但也有不足。從隊伍人員素質看，目前安管隊伍全員都取得了安全上崗證，但獲得國家安監總局和人力資源與社會保障部頒發的安全工程師資格證書的卻廖廖無幾（公司共13人，安全部4人），基層員工安全意識還有待于加強。從安全控制環節看，廠內安全管理建設尚可，外委外協單位以及交通安全管理松散，年內外委單位連續發生數起傷亡事故，雖然我們不是責任主體，但作為用工單位，我們負有教育、督導的責任，他們出了事故，我們不可能臵身事外，也不可能無動于衷，還是那句話，人命關天馬虎不得，任何地方都不能出現盲區。題外說一句，包括京華各企業的安全 生產，你們都要重視起來，今年衡水的安全形勢不樂觀，吳總和藺總要拿出切實有效的整改辦法來。

本月21日我們又下發命令，重新調整了安全管理領導班子，李剛總助協助張總主抓安全，安全部隊伍重新充實，這并不是崔其棟干的不好，而是為了要加強力量，除了讓崔其棟當顧問，又一次任命了五個副部長，這是我們其它任何部門包括生產銷售都沒有的職級設臵，也是我們建廠以來第一次針對一個部門批量任命干部，這個力度和決心不能說不大。現在從我們各部門的人力配備上講，安全部已經成了第一大部，環保部、能源中心在班子配備上能排在第二，剩下的才輪到生產、銷售等各部門。在2011年，李剛怎么帶著這個團隊發揮作用，怎么加強自身建設，怎么加強外委安全建設，怎么防范人身傷害事故，你們在下月初就要圍繞如何向專業要安全，制定出全員安全達標方案來，明年給我交出一份合格答卷。

（八）社會公益方面

2010年，我們繼續發揮企業反哺社會功能，積極投身各類公益慈善事業，全年共捐資9931萬元，其中，玉樹地震發生后，公司捐款5000萬元；甘肅地震發生后公司捐款600萬元。從2006年至今，公司累計捐款數額為64143萬元。

年內公司投資建設的四川成都雙流孤兒學校全部峻工并順利移交當地教育局管理，項目累計總投資9086萬元，由我公司撫養的孤兒總數達到了654人，來自于四川全省4個區縣，涉及漢藏羌回等5個民族。其中小學生125人，初中生311人，高中生189人，大學生29人。這個群體是我們今年乃至今后的一個長期責任對象。我們不但要把這些孩子全部撫養成人，并且還要給他們好的教育和好的發展，今年初中升高中62人，職業高中37人，大學29人，其中本科5人，專科24人，對這些升學的孩子，不管他們是在哪個地區哪個學校，我們都要負責到底。

在駐地市和周邊村資金扶助方面，今年發放老年人生活補助金104.48萬元，涵蓋了23個周邊村3942名老年人，從2006年到現在，共發放老年人生活補助金898萬元；今年發放大學生獎學金94萬元，為110名農門子弟考取高等學府提供了經濟支持。從2007年開始發放大學生獎金以來，累計發放269.8萬元，317名當地大學生受到了資助。

對公益方面，應該說我們今年依然秉承了公司一直以來的?責任?文化。這方面的投入，我本人認為沒有多和少的差別，只有?需要?和?盡心?的概念，我們不是靠這個來作秀出名，不管錢多錢少，在需要的時候盡一份心意即可。但是，我認為你們有不足的地方：

一方面是細節沒有做好。雙流學校投用了移交了，不是說我們就完事大吉了，慈善不是一項工作任務，不是拿錢過手就功成名就了，要用心去做慈善，長期為他們負責。學校投用后你們組織安康媽媽去了幾次？平常有沒有寫信交流？我們資助的四川孤兒中今年考上大學的29人，公司給他們資助了一年的學習生活費用，你們安康家園的老班底有沒有以個人的身份向他們祝賀，給他們應有的關懷指導？在周邊村建設的日鋼希望小學運行好幾年了，你們除了六一節過去發個書包水壺外，平時有沒有關心過問過。這些細節問題我希望你們明年舉一反三，引起重視來，要真正把好事做實做細。

另一方面是對周邊扶持不足。對玉樹、舟曲、雙流的捐助是我們響應號召為災區送溫暖，是我們該干的，對于當地的扶持捐助也是我們該干的，不要老盯著外面，還要多想想我們當地怎么扶持怎么回饋。我從去年起就多次提出，探討在當地建一所高標準敬老福利院和高標準幼兒園，輻射到所有周邊村，這兩個事有沒有可行性？為什么沒有下文了？我們在這里建廠，周邊村給了我們很大支持，以前忙著搞建設，沒有突出這方面的重點，今后我們停止擴建了，我們要記著給人回報，這個回報不光要體現在先天的產業拉動上，更要體現在主動的敬老愛幼上，要有真情實感，與周邊和諧共生。去年布臵了任務，你們之所以沒有落實，是很多人在等重組，不是說重組完了就不干了，我杜雙華不是還沒不干嗎？我問你們，我到底是明天走還是后天走？即便是重組也不能影響慈善，不能影響我們承擔社會責任和周邊義務，不能讓人家說我們快重組了就光想著賺錢別的都忘了，實現做強企業的目標，經濟效益不是唯一的衡量指數，周圍的和諧、發展軟環 境更是不可或缺的。所以，我們要把公益慈善周邊扶助常態化，使之成為我們生產、經營、管理的一個天然組成部分。明年的公益事業，我們既要響應國家號召，在國內慈善捐助方面上發揮我們民企排頭兵的榜樣作用，更要注重在周邊的日常生活教育服務方面發揮企業的公民責任，為當地發展貢獻力量，為構建和諧企業奠定基礎。

（九）內部管理方面

1、考核及人事管理：2010年，公司繼續完善績效考核工作機制，堅持以獎為主的正面激勵原則，前11個月共發放工資5.6億元，發放獎金6699萬元，公司人均月收入為5290元，較上年提升12%。公司目前共有員工11303人，平均年齡28歲，其大中專院校畢業學生占72.24%。初級工程師592人，中級工程師167人，高級工程師23人。公司前11個月淘汰 208人，淘汰率1.93%；離職率4.57%，五險一金繳納人數8940人。

在考核方面，干部的考評和日常考核要不斷完善和改進，要深入基層改革創新。不但要事后考核，還要事中監督并進行考評，以激勵大家完成更高目標；另外，我想特別強調一點，我下半年提出來時間考核法，今年已首先在運銷方面試運行，從明年開始，公司各個環節，不管是生產、庫存、技改、攻關等等，都要全面落實時間考核法，考核部門要在前期運銷時間考核的基礎經驗上，對各項工作下達時間考核方案，全面突出我們公司的?高效率?特點。

在人才建設方面，不要無限制的招人進人，要提高標準，嚴進寬出。當年京華各廠總數10000多人，通過2008年瘦身降到了現在的四千余人，但產量和效益沒有下滑。我們日鋼也要走精兵路線，在人才梯隊培養上，總體情況是分廠好于部門，煉鐵好于煉鋼。我們現在有多少自培養的大學生干部走向了廠級領導位臵？還有，我多次講過，干部調整后，人事部門一定要跟上去開展工作，對新任一把手的培訓，齊玉和必須親自靠上，這次我們一下子組建了三個部室，任命調整了16名中層干部，你們開展了培訓沒有？

在勞資待遇管理方面，帶薪休假制和雙休制度我年內要求過好幾次，但人力部門一直沒有執行好，我想知道究竟困難能不能克服？當 初推四班三運轉的時候，你們也在嚷嚷著不好調劑，但推行下去后生產不一樣很平穩嗎？不能因為有難題就不辦事，后墻上的兩行字大家都很熟悉，困難面前想辦法，辦法總比困難多。還有五險一金的繳納，我也提過要求全面落實，現在為什么沒有達到100%，明年一季度必須要達到這個標準。另外，對五險一金方面，我要求明年開始，京華系各廠都要逐步落實下去，會后吳國慶副總要安排人梳理出現在的狀況，拿出明年分階段落實的方案來。

2、信息及數控管理。我們現在的信息化建設，累計投資1.2億元，可以說硬件在全國鋼企中處于先進位臵，OA辦公自動化系統、企業資源計劃（ERP）一期、生產制造執行系統（MES）、物流執行系統（LES）都已經成功上線運行。信息化上了以后，雖然我們辦公用紙的用量大幅下降，但無紙化辦公仍然沒有徹底實現。我不是心疼那點費用，這說明我們很多人還是依賴傳統的辦公模式，不能迎合適應現代信息化手段，你不適應了就更談不到去運用、去創新、去發揮作用。信息化建設效應的發揮不在于省幾張紙、省幾個人上，而是體現在信息共享透明、高效指揮協作上。從前期運銷時間考核的試行來看，打造一個信息化協作平臺，充分調動各方面即時在平臺上履行職責，作用應該說非常明顯，這也是我們明年信息及數控管理工作的方向。不僅僅是信息中心和數控中心，我們其他幾個中心都要發揮好數字指導、調頻控制作用，要依托數控中心、信息中心、物流中心、配礦中心和新成立的能源管理中心，探討信息化的合成手段，打造一個融合一體、包容豐富、功能強大的指揮協同聯動平臺，增強各類業務的計劃性和統籌性，更好的服務于生產經營。

3、財務審計管理。財務的運行和管理要根據我公司現在的情況同步調整優化，現在我們有了一定的資金實力，一定要在管錢用錢方面實現更好的良性循環。財務不只是記賬、算數、跑銀行、算利潤、交稅金，你們工作的重點是要在資本運作上做好文章，想方設法減少財務費用支出，讓資金充分運用到公司的整體運營中去，產生最大的效益。公司現在的對外投資越來越多，審計中心要充分發揮職能，抓住 21 審計的要害關鍵，重點審計各投資項目資金的合理利用，不能沉淀閑臵。這一點你們必須做到時時監控，每季度清一次底數。

4、黨建群團工作。我們現在黨委、紀委、工會、共青團、婦聯各項機構都很健全，專職人員總數將近百人。這幾年來，我們合并裁撤了不少機關部門，但黨建群團工作人員不但沒有減掉一個，人數反而逐年增加，為什么加強這方面的力量？你們的功用職能發揮效果如何？黨建工作不是只看你一年發展了多少黨員、評了幾個先進黨支部。黨員隊伍建設的怎么樣？占公司晉升人數比例多少？有沒有發揮骨干帶頭作用？各分廠黨支部一年里開了幾次黨員大會？黨員的述職述廉你們有沒有搞過？黨課制度有沒有落實？工會現在人數最多，工作方向是不是找準了？不是說平時打幾場球、搞幾場拔河比賽、弄幾個特色小吃就完事，關鍵是要加強與職工的溝通，發揮企業與員工的橋梁紐帶作用。公司領導看不到的，你們要看到，公司領導聽不到的，你們要聽到，并且還要說到、為職工辦到。去年你們還出過幾份職工思想調查報告，今年基本沒有動作，下面設了近百名信息員，但是言路并不暢通，職工反映一些正常的待遇要求還得通過匿名信和發貼子的方式，這說明你們的工作還有很大的缺項。

5、后勤服務管理。我們提出來公司整體上水平，后勤服務也要配套跟上，現在我們是麻雀雖小，五臟俱全，職工之家、商業街、職工澡堂、招待所、大食堂、公寓該有的都有了，但是管理的效果怎么樣？在生活服務上得講究員工的?幸福指數?，讓他們有受尊重感、有選擇權、有發言權。年初你們下通知，只允許大食堂送餐商業街不得參與，出發點是什么？我們引進商戶就是為了社會化保障市場化競爭，絕不能出現行政壟斷。

對于明年后勤的重點工作，我的想法是明年新增一個生活二區，包括賓館、大食堂和職工公寓以及室內運動中心。第一生活區是我們建設時期的產物，已經滿足不了我們現時的需要。以前是吃飽，現在是吃好，以前是穿暖，現在是穿好，以前叫業余生活，現在叫精神文明建設。我們現在是有商業街、有職工之家，但還沒有像樣的圖書館，也沒有掛星的商戶。我11月9日給袁總寫信，提到要建一個二區，建設一個包括有網球場、羽毛球場、游泳池等在內的室內活動中心，但現在還沒有拿出來方案來。原因在哪里？都是在等重組，重組了你們就不用忙乎了。明年不管重組怎么樣，這件事我們必須落實下去，即使在商業街擴建的過程中重組了，我們移交過去有什么不可以的？都是造福職工嘛。

6、反腐糾風工作。我們在2009年對職務侵占和不正風氣采取了一系列嚴厲打擊手段，懲治了26名違規違紀人員，有效的打擊和震懾了不法分子。2010年的反腐糾風工作在上年的基礎上，針對違規違紀行為更為隱蔽、手段方式狡猾多樣的實際，積極改變措施，進一步對犯罪分子和違紀人員進行嚴厲打擊與震懾，取得了一些成效。但是距我的要求和期望差距還很遠。我提出來以審計結果為依據紀委靠上嚴查深究，但是審計報告出了幾十份，問題查出了很多，而紀委監察室跟蹤、反饋落實的卻寥寥無幾。審計處理不等于法紀處理，下了審計報告不等于辦清結案。明年，紀檢人員在自身素質上包括業務素質和紀律素質都要有所提高，部分紀委委員徒有虛名，光兼職不干事，沒有發揮應有的作用，人事部門和任三明要對這些人進行交叉考核，不合適的紀檢人員要堅決進行調整，必須要達到魔高一尺、道高一丈。明年全年的人員培訓和審計結果跟蹤是你們的工作重點，監察審計絕對不能松勁。還有一點你們要注意，糾風不僅要糾不正之風，還要糾失職瀆職不作為之風，現階段，部分領導干部怕攬事怕擔是非怕得罪人，該干的不干，該管的不管，對問題放任自流，給公司造成損失，嚴重的也構成了瀆職罪，這種風氣必須狠剎嚴打。還有，關于糾風工作，公司整體上現在還要糾一糾浪費風氣，不管是生產也好行政管理也好，都要有節約的概念，大到煤氣回收節煤節電，短倒機具從嚴控制，小到無紙化辦公、行車照明供暖，都不能不當一回事。公司的效益是不錯，但節約的風氣不能丟。12月16日你們三個部門找我請示，派了三輛車到威海，為什么不派一個面包車？李士才是怎么統籌的？不是說花這點油錢過路費我心疼，這體現了你們的一種狀態，鋪張浪費、擺譜講闊現象又開始抬頭，這股風氣也要打壓下去。

其它的工作這里就不再一一點評。總之，明年的工作即將開局上路，我們重組得繼續搞，爐窯得繼續燒，人員還得繼續管，十個指頭彈鋼琴，哪一根都不能少，什么都不能耽誤，我們也耽誤不起。明年我們大方針就兩條：

一是全力推進重組成功。要繼續發揚今年下半年配合推進重組的力度和精神面貌，不帶任何情緒、全力以赴配合跟進，按照省市政府要求，把握重組原則，落實方案意見，加快推進節奏，加強與山鋼合作溝通，盡全力保證現方案成功如期實現，為全省鋼鐵產業結構調整和試點省工作做出貢獻。

二是努力推動企業做強。我剛才講了，當一天和尚就要撞響一天鐘，現在我們的任務就是每天要怎么樣才能把這個鐘撞響，在重組完成之前，各體系要按照我上面點評的內容，結合各單位和考核部門制定下達的考核計劃，按照?業務上臺階、整體提水平、企業可持續?的原則，認真細致做好每項工作。明年我們提出的綜合目標：產鐵1320萬噸，產鋼1260萬噸，產材1220萬噸，利稅100億，還是那句話，產量可以與今年持平甚至稍低，但盈利水平要有明顯增長。要在副業、循環經濟上找增長點，在環保上水平上找支撐點，在安全穩定上找立腳點，在提高效率上找發力點。特別是要落實我提出的?時間日鋼?概念，就是要加速循環，不是單指循環經濟的循環，而是生產、銷售、物流的大循環。然后各個項目都要達到規劃設計水平，包括我們的超細粉、化肥等附屬品。做強就是把所有的、現有的都要發揮的淋漓盡致，主業要突破?細薄精?：線棒要細、卷板要薄、品種要精；副業要實現?多全好?，回收要多、配套要全、利用要好。這是我們全年的大目標。圍繞這個目標，你們工藝怎么提高、焊管怎么升級，水怎么節約、煤氣怎么提高發電、鋼渣水泥怎么配比、運輸怎么完全依托嵐山港，等等，這些小問題你們都要認真考慮研究。

這次會議主題雖然是日鋼的總結，但也擴大到了京華的各個企業，有幾位副總因為工作關系，這次沒有出席視頻會議，秘書處的人員要把我的講話錄音整理全文下發。各位副總和中層干部要對照我的 24 講話要求，組織本體系人員認真學習落實，包括京華系各廠也要把這次會議精神全面傳達下去，以更好的統一思想，明確方向。

我要求大家，在明年的工作中，一定要振奮精神，團結一致，一如既往干好手中工作，用明年一年的時間，打造?時間日鋼、創新日鋼、效益日鋼、物流日鋼、品牌日鋼、綠色日鋼、和諧日鋼?，實現我公司由大向強的成功轉型。

再有三天就是元旦了，提前祝大家新年快樂！

第五篇：杜潤民在全市工業經濟保增長暨雙過半會議上的講話

杜潤民在全市工業經濟保增長暨雙過半會議上的講話

2009-6-11 13:57:32

同志們：

今天下午我們召開全市工業經濟保增長暨雙過半會議，主要目的是針對1—5月份工業經濟運行中存在的突出問題，議定完成雙過半任務的硬措施，動員工業戰線廣大干部職工鼓足干勁，迎難而上，大干二十天，確保全面完成雙過半各項目標任務。剛才，會議印發了《工業經濟實現雙過半各規模企業生產任務指導計劃的通知》，袁團會局長通報了今年1—5月份全市規模以上工業經濟運行情況，對6月份工作進行了安排和部署，我表示完全同意。請

大家對照目標任務，認真抓好貫徹落實。下面，我再講幾點意見。

一、認清形勢，找準差距，增強加快發展的緊迫感

今年以來，全市上下認真學習實踐科學發展觀，緊緊圍繞“陜西進十強”目標，以工業經濟“333”工程為抓手，全力克服金融危機持續蔓延帶來的不利因素影響，團結拼搏，開拓奮進，強勢推動工業經濟發展。1—5月份，全市規模以上工業累計實現總產值38.4億元，同比增長24%。其中：中、省、咸屬規模工業累計實現工業總產值18.6億元，同比增長22%；

市屬地方規模工業累計實現工業總產值19.8億元，同比增長26%。

在肯定成績的同時，我們也要清醒地看到我市工業經濟面臨的問題和困難。

一是規模以上工業企業欠產嚴重。1—5月份，我市規模工業完成產值38.4億元，增長24%，完成任務的33%，比計劃進度欠產9.7億元。其中只有興達、宏源等6戶企業按時間進度完成任務，欠產面達82%，尤其是408、115、514、興化等12戶重點企業欠產達

5.8億元，嚴重影響了雙過半任務的完成。要實現雙過半任務，六月份規模工業必須完成19

億元，也就是說在剩余的23天時間里，每天必須完成8300萬元。

二是三大支柱產業貢獻不顯著。作為我市三大支柱工業，裝備制造業1-5月份實現產值16.8億元，同比增長38%，對整個工業的貢獻率為62%；能源化工工業累計實現產值7.5億元，同比增長12%，對工業貢獻率為12%；食品工業累計實現產值11.6億元，同比增長20%,對工業貢獻率為26%。從以上數據可以看出，作為我市工業主要支柱的食品工業和能源化工工業1-5月份無論是增速，還是貢獻率均未表現出強勁的勢頭，直接影響我市整個工業的進

度。

三是新增規模企業產能嚴重不足。今年新增的9戶規模企業，尤其是一些進區入園的企業，沒有充分發揮其占據有利位置的優勢，月度產值僅為50萬元左右，生產能力嚴重不足，對工業經濟貢獻極為有限。

四是漏報、瞞報現象嚴重。省塑料廠幾個承包車間生產能力基本處于滿負荷運轉，但月度上報產值僅為20萬元，與實際相差甚遠；化機廠、興化勞司等企業的一些車間或生產場地均對外承包，且產值都過千萬元以上，但遲遲未見上報；另外一些企業月度產值大起大落，明顯在上報數據上有人為因素影響，如金黎明、蘭德、寶航等企業。

今年以來，省和咸陽市多次就召開工業經濟運行分析會議，明確提出工業經濟要圍繞保增長目標，時間不延，任務不減，務必完成雙過半任務。面對省、市的要求和我市規模工業企業實現雙過半的嚴峻形勢，特別是工業經濟對促進我市經濟持續快速增長，確保我市爭創陜西十強開好頭、起好步的重要作用，大家一定要切實增強工作的緊迫感和責任感，以時不我待、只爭朝夕的精神，以更加飽滿的工作激情，更加扎實的工作作風，全力推動工業經濟

加快發展，確保實現工業經濟時間任務雙過半。

二、堅定信心，積極應對，努力實現時間任務雙過半

今年，我市工業總產值任務115億元，增長28%, 1-5月份我市規模工業總產值僅完成38.4億元，較57.5億元雙過半任務下欠19億元。對此市政府對各企業的要求是，“時限

不變，任務不減”，竭盡全力，大干20天，確保時間任務雙過半。

（一）開足馬力生產。各企業要對照《市政府辦公室關于印發各規模企業生產任務指導計劃的通知》要求，進一步明確各自產值任務及下欠任務。欠產的興化集團、408、115、514等38家企業，特別是駐興大中型企業，要盡快組織召開班子成員會議，切實將下欠任務分解到科室、分解到班組、分解到人員，做到人人身上有擔子、個個身上有壓力。同時，要深入剖析原因，逐個議定可行措施，倒排任務，上足人力，開足馬力，加班加點，搶時延點，確保把拖欠產值補回來。完成任務較好的興達、蘭德機械、宏源肉聯廠等6家企業要搶抓當

前生產經營的“黃金機遇期”，快馬加鞭，再接再厲，堅決做到能快則快，能超則超，盡量多超，努力為加快全市工業經濟多做貢獻。7月下旬，市政府將對上半年工業經濟雙過半進行總結，并按照相關考核辦法，對完成任務較好的企業予以表彰獎勵，對沒有完成任務的企業全市通報批評，屬駐興企業的，通報結果抄送該企業上級業務部門和咸陽市政府；屬于園

區新建企業的，根據欠產情況，市政府將取消其享受有關優惠政策資格。

（二）用足用好現有政策。去年下半年以來，國務院繼出臺擴大內需、促進經濟增長的十項措施后，今年又陸續下發了十大產業調整和振興規劃，省市也相繼出臺了《保持工業經濟持續增長的意見》等一系列政策措施，這些政策措施，具有很高的含金量。希望各企業務必更加注重與相關部門的溝通聯系，更加關注國家和省市的政策變化，吃透政策，用足、用

好、用活政策，努力在政策中尋求發展商機，趨利避害，加快發展。

（三）扎實推進項目建設。項目是企業擴張的有效載體。各企業要抓住當前國家擴大投資和原材料價格低廉的有利時機，按照“在建一批、上報一批、儲備一批”的思路，積極選好項目、上大項目。已經決定上馬的項目，要加快進度，大干快上；原來緩建、現在符合條件的項目，要盯上靠上，爭取盡快上馬；瞅準的項目，要積極做好前期工作，爭取盡快立項。特別是要全力加快興化集團技改、寶塔山油脂生產線、十二所科技產業基地、奉航節臂生產線等總投資115億元的12個工業大項目建設，對于續建的興化集團技改、金龍魚、西瑞、408鑄件、抗紫外線包裝等5個續建項目（1—5月份完成投資3.6億元，占計劃的17%），各企業要對照下欠的投資任務，加大資金的調度力度，制定嚴密的周月計劃進度表，并按照計劃全力加快投資進度，確保在2個月內趕上計劃進度；對于十二所科技產業基地、奉航節臂、東城建筑機械等3戶已開工建設的項目，企業要加大對施工單位的督促力度，使其上足機械和人力，全力加快項目建設進度，確保項目早日建成發揮效益；對于臺玻、解放化工、萊茵電梯、寶塔山油脂等4個未開工建設的項目，企業要加強與市上項目包抓領導和部門的溝通聯系，及時反饋項目建設信息，共同研究解決遇到的各類困難和問題，確保項目進快開

工建設。

（四）加強企業管理。加強管理是企業永恒的主題。市場形勢好的時候，企業經營管理水平的差距決定的是賺錢的“多與少”，市場形勢不好的時候，經營管理水平的差距決定的是企業的“生與死”。面對當前嚴峻的市場形勢，各企業負責人要比以往任何時候都要重視加強企業管理，切實抓好內部挖潛增效工作。一要加強資本管理。各企業特別要針對當前應

收賬款不斷增加的突出問題，以成本管理和資金調度為重點，加大銷售和清欠力度，減少應收賬款和產成品資金占用，提高企業資金運營效率。同時，審慎開展資本運作，慎重選擇投資項目，確保資金的流動性和使用安全。二要加強產品管理。在國際金融危機沖擊、市場疲軟的嚴峻形勢下，在座各位企業家更要立足長遠，更要用放眼世界的角度去審視自己的企業、自己的產品，要根據市場需求，積極搶抓當前國家增值稅改革的有利機遇，大力引進新設備、新技術，加快產品換代升級步伐，不斷提升產品的市場競爭力。同時，要進一步加強產品質量控制，嚴把原材料入廠、生產工藝流程、產品出廠、售后四道關卡，切實提高產品質量。三要加強銷售管理。當前各企業一方面要鞏固原有的銷售市場，盡快組織銷售人員深入銷售網點，收集歸納產品銷售的各類信息，準確把握市場銷售導向，確保產品銷售不間斷、不滑坡，另一方面要搶抓國家擴大內需，新市場逐步顯現的機遇，主動出擊，全面挺進，不斷占領新的市場銷售領域。要及時組織召開客商銷售座談會，切實加強與客商的溝通聯系，確保企業產品銷售不斷上臺階。同時，要加大產品售后服務力度，通過采取電話、網絡等方式，對產品銷售進行跟蹤問效，切實提高企業產品市場形象，從而不斷擴大銷售渠道，全力拉動企業加快生產。四要加強成本管理。各企業要牢固樹立“勤儉持家、降低成本、渡過難關”的意識，以建立現代企業管理模式為目標，大力實行精細化管理，實施節能降耗，對生產的每個環節要指派專人進行跟蹤監控，查找薄弱環節和突破口，制定有效地節約利用辦法，切實降低企業生產經營成本。另外，要全力做好安全生產和節能減排工作，確保安全生產“零

事故”，確保節能減排達到預期目標。

三、加強領導，優化服務，努力為企業發展創造良好的外部環境

工作任務已經明確，工作措施已經制定，關鍵在于狠抓落實。希望大家務必保持清醒頭腦，心無旁鶩，從興平發展大局出發，堅持抓經濟工作的力度不減，精力不散，確保各項措施落到實處、取得實效，確保實現時間、任務雙過半，確保全面超額完成全年工業經濟發展

任務。

一要加強領導，跟蹤監測。雙過半任務能否順利實現，關鍵在領導。工業經濟主管部門領導和各企業負責人牢固樹立 “一盤棋”的思想，要盡快制定和完善企業生產經營領導包抓責任制，抓住企業“生產—經營—銷售”的每個環節，明確一名包抓把關領導，真正把工作任務放在心上，抓在手上，落實在行動上。同時，工業經濟主管部門要大力實行跟蹤監控制度，及時掌握全市工業經濟發展和企業生產經營情況，要加強對重點行業、重點企業監測

檢查，做好行業動態監測和預警，監測結果實行周通報，并根據產值和增速制定重點企業生產經營排行榜在全市進行通報，對生產經營萎靡不振的企業要在全市進行通報批評，從而全

力確保既定目標任務的順利實現。

二要強化措施，優質服務。各職能部門要想企業之所想，急企業之所急，謀企業之所需，緊緊扭住當前影響企業生產經營的癥結，積極召開領導干部職工座談會，廣泛征求意見和建議，不斷強化解決問題的工作措施。要大力推行“一線工作制”，即領導在一線指揮、干部在一線工作、情況在一線了解、問題在一線解決。要根據全市工業經濟運行現狀，進一步加大煤、電、油、運等生產要素綜合協調力度，化解不利于企業生產的各種因素，為企業正常生產盡職盡責。要密切關注國家宏觀政策走向,搶抓中、省、咸政策機遇，千方百計帶領企業跑部進省爭取項目爭取資金，力爭更多的項目落戶我市，更多的資金注入企業。要定期組織召開銀企座談會，鼓勵金融機構擴大資金投放規模，為企業技改擴張提供資金支持。同時，要大力弘揚求真務實、真抓實干的工作作風，要立說立行，刀下見菜，切實要把主要精力放在思改革、謀發展、抓落實上，放在為企業搞好服務和解決實際問題上，全力推進工業經濟

發展。

三要治亂減負，優化環境。要努力營造納稅人至上，企業家的功高的發展氛圍。各職能部門要堅持管理與服務相結合，嚴格執法和促進發展相統一，進一步增強服務意識，提高辦事效率，主動配合工業部門開展工作，對企業收取的各項規費,能減則減,能免則免,能緩則緩，努力形成舉全市之力推動工業突破發展的良好格局。要嚴格堅持20個寧靜工作日制度，任何部門不得隨意到企業檢查，確有必要的檢查，必須經過市委、市政府領導同意。市委督查室、市政府督辦室和市監察局要配合企業主管部門定期不定期地深入企業進行走訪檢查，對那些利用職權吃拿卡要的不法行為，要一經發現，嚴厲查處，堅決打擊，決不姑息遷就，絕不允許個別部門和一些人為謀取一已之私利，破壞興平發展的大環境。

同志們，發展工業經濟責任重大，意義非凡。讓我們在市委、市政府的堅強領導下，正視困難，振奮精神，鼓足干勁，狠抓落實，確保全面完成全年工業經濟發展目標任務，為早

日實現陜西創十強目標而努力奮斗！