第一篇：精益生產中的工廠自動化(20060308)

精益生產中的工廠自動化

精益生產中的工廠自動化

近年來企業經營環境變化很大,面臨生產成本增加,勞工缺乏,市場需求呈現小批量,多樣化等種種問題.使得企業經營日益困難,獲利下降,如果企業本身對生產 管理機制,生產方式不做相應的改變的話,遲早難逃被淘汰的詭運.市場需求的小批量,多樣化,這點從成潔三廠的訂單80%都在800個以下可以得到充分的印 證.而目前應對這種變革最行之有效的方法就是精益生產.精益生產是以自動化和準時生產為支柱的.這里所謂的自動化是智能型的自動化.何謂智能型的自動化了?智能型的自動化就是凡發生廣義的經營異常,或是制造部 門的質量,數量,作業,設備,成本,物流,信息,時機等有異狀時,人員,工具,設備,工程,生產線,工廠等裝置,能自動檢測,且自動停止,此即智能型自動 化系統..在工廠的生產過程中,我們通常以“安全第一,質量第二,效率第三”為原則,在工廠實現智能型自動化的過程中我們也應該以此為原則.所以實現智能型自動化以安全自動化為基礎,以工具自動化,工程自動化,生產線自動化為手段,籍以最終實現工廠自動化的整合.要做好安全自動化可分以下6個步驟來實施.第一步:全員確立安全第一的理念,所有人必需明確安全生產是制造的基礎,始終應將它擺在第一位.第二步:消除不合理,不均一,不必要的浪費.第三步:作業標準化,人的工作與機器的工作須確實區分,在設備的危險區域內不能有人.第四步:推行6S即整理,整頓,清掃,清潔,素養和教育.第五步:有異常自動停止.第六步:創建安全的工作環境

有了安全自動化為基礎,接下來我們可以著手以裝配工程為對象的工具自動化.裝配工程包含7個動作:尋找,搬運,決定位置,取道具,鎖緊,道具還原,檢察等.若將每個動作一一賦與智能使其自動化,則有工具自動化的8項步驟如下: 1.工具道具化:將市面上所賣的工具加工為道具即專用化的工具,以方便使用.2.選擇自動化:作業,道具,配件等,不必經過考良,尋找及選擇,而能夠規律進行的狀況.3.道具自動化:由道具所進行的工作,轉由電力或空壓等小設備進行.4.決定位置:決定道具,小設備的使用位置.5.輸送自動化:道具小設備的工作,與作業者的工作有所區分.6.位置復原:作業完成后道具及小設備回復原位置.7.成組化:于一定作業位置,將所須的道具及配件成組,準備齊全.8.定位置停止:當有異常情況發生時,黃色呼叫信號會顯示并于預定位置停止.裝配作業多半以手工作業為主,若按以上步驟,則可有效的實現自動化進階.前文所提到的安全自動化基本項目,即在機械加工時,若發生任何異狀時,能夠自動加以阻止.有了這個安全保障的基礎就可以依以下10個步驟逐步實現工程自動化.: 1.自動夾具:加工配件的固定,以機械,油壓,氣壓等自動方式進行.2.自動加工:手動加工作業以機械,油壓,氣壓等自動方式進行.3.自動輸送:手動輸送作業以機械,油壓,氣壓等自動方式進行.4.自動停止:加工工具及主軸等在加工完成時自動停止.5.自動回復原位置:加工工具及主軸等在加工完成時自動停止后,返回啟動點.6.自動彈出:加工完成后配件自動卸下.7.自動搬運:彈出的配件自動搬運至次工程位置.8.自動測定:配件全數自動測定.9.自動安裝:自動安裝配件.10.自動啟動:配件安裝后的自動啟動.完成以上十步驟,就可以完成人與機器的作業分離,作業員只需做裝夾,拿取工件的動作即可,從而為一人多機,少人化創造了條件,同時質量也會得到很大提升.因為機器出錯的機率肯定比人員手工作業小得多.安全自動化是基礎,工具自動化以裝配作業為對象,工程自動化以機械加工工程為對象,綜合以上三者,以降低制造成本為目標,從生產上的“點,線”普升至“面”改革水準.接下來所要做的就是生產線的自動化.生產線的自動化有以下步驟:

1.先確定節拍時間:不論何種制品,皆在其必須完成的恰好時間內制造.2.單位流程:只針對一項產品,進行單位配件的搬運,裝配,加工及素材的領取.3.先導器:制作以目視即能了解節拍時間的裝置.4.U字型生產線:將設備依工程順序逆時針排列,并由一人負責出口及入口.5.AB控制:只有當后工程無產品,而前工程有產品的情形,才進行工程.6.燈號:傳達生產線流程中產品異狀的裝置.7.后工程領取:生產線的產品要因應后工程的需求.經過以上步驟就可以實現生產線的自動化.生產線實現了自動化就實現了自動化的點線面整合,接下來通過以下5步驟就實現了整個工廠的自動化.1.出貨貨品齊全:能否建立與消費者制造廠鄰接的關系,其中以異狀探測為第一優先.2.目視管理:工廠所有物品的正常狀態,異常狀態,瞬間能清楚.3.大空間化:結合各生產線的零頭作業,成為整數的作業,以進行少人化.4.水蜘蛛:分批的向各生產線領取,供給即巡回混載搬運人,情報傳達人 5.看板:消除制造過多的浪費,而且附有降低成本的自動指示裝置等道具.做完這些工作,整個工廠將達到高度的自動化,浪費將降到最低,企業也將轉變為精益型的企業.其實自動化并非程度越高越好,可以運用價值工程的手段來考量自動與手工作業的經濟價值,以此來判斷某項作業自動化的可行性.對于哪些精度要求不高,手工作 業也不會出錯,而實現自動化卻要大量成本的地方,往往手工作業更加經濟.企業所要做的,其實就是注意從接到定單到向顧客收錢這其間的作業時間,運用自動 化,JIT等手段,提高效率,剔除不能創造價值的浪費,以縮短作業時間.

第二篇：豐田精益生產中的標準化

豐田沒有照搬泰勒科學管理方法中的標準化模式，而是在此基礎之上，創造性地形成了自己的管理模式。豐田把傳統企業管理中，官僚式山上而下的企業制度取消了，而采取了網絡化、有彈性與創新的制度，這就是豐田的標準化作業。

現代的社會環境與市場環境是，客戶需求的變化越來越快，一線員工流動率越來越高，人工成本不斷升高，動態用工和結構性用工成為必然。因此，現代企業必須保持高質量、高效率、低成本和快速應變的競爭優勢，才能在競爭中生存下來。標準化管理是應對市場新情況的最有效力式。這些是西泰克在研究豐田模式之后得出的結論。

所謂標準化是指，為了實現整個工作過程的一協調運行、提高工作效率，而對作業的質量、數量、時間、程序、方法等制定統一規定，做出統一標準，也就是對人所從事的工作標準化。

作業標準化、標準化作業、變化點管理和改善優化是標準化作業管理的動態循環。日本和美國的企業實踐證明:作業標準化做得越好，對員工技能的依賴越低，新員工上手就越快;標準化作業做得越好，生產人員越有條件進行變化點管理，一線干部越有時間推進改善優化;不斷改善和優化的結果，是使企業作業標準化體系不斷完善并得到動態維護。所以，“鐵打的營盤流水的兵”，日本和美國在華企業甚至能用高達40%以上的季節性用工，還能保持強勢的市場競爭力，標準化作業管理功不可沒。

其實，標準化作業管理由來己久，并且在19世紀中后期至20世紀初得到迅速發展。這一時期，資本主義經濟迅猛發展，然而，管理水平還很低下，仍處于經驗管理階段，工人勞動效率低、浪費嚴承，尋找一種合理有效的生產管理方式，成為墮待解決的課題。

大野耐一認為“標準化工作程序一說明表及其中包含的信息是豐田生產方式中的不要組成部分。一位生產線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標準化工作程序說明表，他必須相信這份說明表的幣耍性??避免瑕疵產品、操作失誤、意外狀況等重復發生，并納入工作者的想法，這樣才能維持高生產效率”。在這種情況下，誕生了泰勒的科學管理理論。

泰勒所走的方向是“調查影響工作的土要囚素，以發現有關因素和時間之間關系的規律”。泰勒認為:“一切管理問題都應該而且可以用科學的方法加以研究，并從中優選出最好辦法，若能對其中以休系化、科學化，這種最佳辦法便可付諸實現。”

于是，在那一時期西方國家的工廠里，無論是制定勞動定額、工時定額、作業計劃還是成本核算，最后都要形成標準。因此，工作標準化在極短的時間成長、發展起來。

第二次世界大戰以后，日本積極引進泰勒制，通過制定包括工作標準在內的一系列標準，使企業管理取得顯著的效果。為日本工業的迅速復蘇做出了卓著貢獻。

可是，豐田沒有照搬泰勒的科學管理方法，而是在此基礎之上，創造性地形成了自己的管理模式。豐田認為，企業要想在所屬的行業內保持領先的地位，要有強于對手的競爭力，就必須制定出確實可行的、能授權員工的標準，只有這樣，才能持續改進承復性流程。而要充分授權員工，就必須首先把員工當作問題的解決者，而不是只知道接受命令的工具。

這樣一來，豐田把傳統企業管理中，官僚式由上而下而下的企業制度取消了，而采取了網絡化、有彈性與創新的制度，這就是豐田的標準化作業。

在豐田公司，標準化并不是泰勒時代的“明確寫出操作員必須遵循的工作步驟”。具體來說，豐田公司標準化作業具有以下3個特點: 1.由現場監督人員決定具體的標準作業

在以往公司，標準作業一般山IE人員來決定。而在豐田汽車公司，標準作業的各項組成要素，主要是由現場監督人員具體決定的。比如:組長、班長有權決定各臺設備生產一個單位產品需耍的作業時間和各個作業人員應該完成的各種作業的順序。在制定標準作業后，組長和班長必須親自對這個標準完全掌握、了解，并且現場操作，以使作業人員可以對此標準作業完全理解、服從。

豐田認為，只有對現場作業及操作人員非常了解的人才適合作為標準作業的制定者，而班長、組長最符合這個要求。也只有這種標準作業才具有可行性、公平性，也激發了員工的主人翁意識。

2.標準化作業分為五個特定程序(l)確定循環時間。

(2)確定一個單位產品的完成時間。(3)確定標準作業順序。(4)確定在制品的標準持有量。(5)編制標準作業書。

3.用循環時間對作業人員進行再分配

對作業人員進行再分配指的是，按生產一個單位產品所必需的不同作業數目和柞業人員人數，對人員和材料進行幣新分配，以減少作業流程中人員使用量。

由此看來，豐田公司的標準化并不是那種強加于員工的工作標準化，而是把標準化當作一種授權，以提高工作效率、激勵員工不斷創新。豐田標準化為企業創立了共同合作的團隊，解決了勞資關系，因而把以前被視為不利或無效的標準化，變成了有利、有效益的項目。豐田認為，要實現持續改進，必須先把流程標準化。如果，作業流程雜亂無章法，經常改變，任何針對此流程所做的改進都是無用的。因此，豐田公司的標準化不僅僅是使作業人員的工作可重復且有效率。豐田的標準化己經應用到白領階層的工作流程中，在豐日公司任何一豐田的標準化已經應用到白領階層的工作流程中，在豐田公司任何一個角落我們都可以看到標準化的影子。

當豐田公司要開發新的產品，組織新的生產線時，是怎樣制定新的標準化的呢?比如，一個企業在一個陌生領域，耍投入資金，新產品開發時，怎么把不可避免的混亂情形標準化呢?豐田公司的做法是以均衡的方式把工作標準化。當一項新產品處于早期計劃階段時，他們先把代表工廠所有部門領域的人員全部聚集在一個開放式辦公室，形成一支大團隊，稱為“先導團隊”。“先導團隊”不僅協助生產，還和工程部門攜手合作，發展最初的標準化工作，以在此產品剛推出時使用這些標準化工作，然后再把它交給生產團隊，尋求進一步改進。

在豐田公司，標準化作業的日的，是通過必要的、最小數量的作業人員進行有效生產。豐田公司的標準化，首先保證了產品的高質量。在豐田公司，當制件被發現有瑕疵時，作業人員被問的第一句話是:“有沒有按照標準化工作執行?”接著，在解決問題時，監督管理者會看著操作人員按照標準化工作說明表中規定的步驟貢新執行一遍。如果發現不是操作人員的問題，他的操作完全遵循了標準化作業表，那就表示這些標準步驟必須加以修正:如果發現，是由于操作人員的執行錯誤，而導致瑕疵產品，此作業人員便會受到相應的懲罰。

實際上，豐田后一種情況發生的概率非常小。去過豐田公司的人都知道，那里的標準作業程序說明表并不是張貼在工作場所內。所有的作業人員都受過執行標準化工作的訓練，每個人都必須做到不看表一樣能準確無誤地執行標準化作業。

其次，標準化作業提高了生產率。因為，標準化讓許多無效勞動不再出現在生產作業中，既提高了工作效率，又激發了員工的工作積極性。標準化使均衡化生產成為可能，因為，在實現標準化的過程中，“循環時間”或者說均衡化理念就己經很好地貫徹到作業中了。標準化作業也有助于減少庫存浪費。標準化作業中，制品的“標準持有量”在消除多余的在制品庫存力面有潛在的力量。

第三篇：精益生產中工藝、工裝的提升

沖壓、焊接生產線在精益化中的提升

精益生產是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式，也是目前我國許多大型企業生產改善所走的一條最佳道路。精益生產的實施同時也是提升工藝和物流管理水平，產品生產效率，降低運營成本，提升產品質量的過程。

下面以沖壓、焊接生產車間精益化生產為例來探討一下沖壓、焊接生產線在精益化中的提升。

一、生產模式

由過去的大批量堆積式生產模式轉換成現在的精益化拉動式生產。改善后，生產線上的每個工序之間都是采用零部存放最少化、上工序生產的零部件立即進入下工序這種生產模式。車架生產最終需求來源于總裝廠，因此要求盡量在車間減少庫存，車間生產的車架也盡量立即進入熱表車間作表面處理最終進入總裝廠。在這種生產模式下，每個工位都沒有大量的庫存零件，整個生產形成了流水線，生產效率大大提高，同時流水生產線減少了因堆積和發現問題滯后等原因導致的產品質量不合格和零部件報廢。這種生產模式下員工的生產意識，質量意識都得到了轉變，新制定的規章制度讓員工以往的惡習煙消云散，產品的質量得到了提高和保障。

二、工藝

對沖壓和焊接工序節拍進行重點分析后發現一些工序太集中，一些工序又分散，工序順序不合理等。

針對以上工藝不合理現象對工藝進行了以下改進：

1、重新設計車架沖壓和焊接的工藝流程；

2、根據工藝流程重新設計沖壓和焊接工藝；

3、按新工藝流程設計平面布置圖；

4、重新編制作業標準書；

三、工裝

1、焊接夾具：

根據新工藝重新設計了車架精細化生產線及全套焊接夾具、綜合檢具，在設計中采用了先進的設計理念將原來必須放在鉗臺上使用的平板式結構改為框架式組焊結構，使用標準焊接腳架，降低了制造成本；將原操作者繞夾具轉動焊接改為360°旋轉式夾具，可進行全方位焊接，減輕了操作者的勞動強度，使設計更富人性化；以前是工件在夾具上預焊后自由滿焊，焊接變形大，現工件在夾具上就完成裝配和焊接，焊后變形小、尺寸精度高，更好地滿足了產品要求。另外一方面，采用的旋轉式焊接夾具進行生產，很多工位就只需要一個操作人員就可以完成操作，因此就可以減少一些操作人員，降低了人力資源的成本。

2、沖壓模具：

以前車架管件加工中，管端頭是相貫線的形狀均采用銑削加工，這種加工不僅生產效率低，而且銑削后零件一致性不好，不能跟上精益化生產的節拍。

首先對工藝進行了改進，即將原銑削加工改為用模具進行壓力加工；同時采用寬臺面機械壓力機，設計了通用的寬臺面機械壓力機的固定上、下模座和導柱、導套。該裝置可同時裝兩副模具，既一個沖次可加工兩道沖壓工序。這樣改進大大提高了生產效率，性好地保證了管件加工的一致性。

3、裝具：

改善后的新生產線上所用的裝具全部采用統一型號，在現場的生產過程中，統一起來的幾種裝具安全實用，所有的裝具都有統一型號，不僅能夠方便地裝卸零部件，而且有利于整個生產的物流。新型的裝具能夠從最大程度上避免焊接零部件對操作人員的傷害，實現了以人為本的生產宗旨。現場的車架成車組合后，采用了一種新的車架傳遞方式：滑道傳遞方式。以往的操作是上工序的成車組合后，操作者將車架擺在地上，然后用力一推，推給下工序進行操作，這樣暴力操作不僅容易將車架上的支耳等碰撞變形，更容易造成對人員的傷害，同時也不利于對生產現場的管理。采用新的滑道式傳遞方式以后，車架都在滑道上進行傳遞，將車架碰撞變形的質量隱患降到了最低，將車架對人員的傷害降到了最低，生產現場整潔，整個流水生產線逐步達到了現代化的先進水平。

3、能源供應裝置：

精益化生產線現場所需用的壓力空氣，CO2保護氣體，Ar氣都是采用管道統一供應，現場的能源輸送管道完全換新，并涂防銹油漆防止輸送管道銹蝕，徹底消除了氣管漏氣的現象，避免了由于空氣壓力不足而引起的夾具氣缸無法壓緊車架零部件的問題。現場所有能源輸送管道都有明確的標示牌，操作人員很容易就根據標識牌找到需要連接使用的氣體管道。現場的電力開關安裝點也統一起來，并有明確的標示，操作人員也能夠很輕松地找到電源開關。

四、生產設備

1、寬臺面機械壓力機：管件加工采用新的寬臺面機械壓力機，保證了一個沖次可加工兩道沖壓工序，從設備上保證了車架的生產效率。提高了車架管件壓力加工的一致性，同時也保證了焊接裝配的一致性。

2、焊機：新生產線上，車架焊接所用的焊機全部換新，新的焊機穩定性好，對焊接參數的控制大大強化，保證了整個車架的焊縫質量和焊接外觀，采用的直徑φ1.2的焊絲和改善前的直徑φ1.0的焊絲比較，生產效率理論上要高30%。另一方面，新的焊接設備將整個生產線的設備故障率大大降低，大大減少了因設備故障導致的生產線停滯幾率，從設備上保證了車架的生產效率。

五、物流：

改善后車架零部件有專門的制品場地，并且做了專門的零件存放架子，車架上所有零部件都在制品架子上按照一定規律擺放整齊，操作人員需要取用零部件時非常方便。在生產工位之間的零部件采用了統一的裝具后，中間過程因為流轉導致的零部件返修和報廢幾乎杜絕。對成品車架的管理也得到了大大的改善，校正合格的成品車架也有專門的存放場地，雖然理想狀態下是要求零庫存。零部件和成品車架的制品管理改善后，大大減少了因管理不善導致的零部件浪費。

六、生產環境：

改善后的生產線上安裝了多個大型排氣扇，焊接現場會產生大量的煙塵、有毒氣體等都能被順利排出，這樣大大減少了有毒氣體對操作人員的傷害。工位之間也新增加了擋弧板，將電弧光對操作人員的傷害最小化。現場管理實行6S管理制度，每天下班前所有員工都將自己工位進行整理并整頓，將不要的東西、不合格零部件、用棄的焊絲盤等分別放在應有的區域，自己的工具和面罩等放在指定位置以方便第二天的操作。下班前焊接操作人員必須將自己的焊接工位清掃干凈，包括剔除夾具上的焊接飛濺物、工位上裝具和地面也必須清掃干凈，保持整個操作環境的清潔。同時，每個操作人員必須將這些作為日常工作的自覺行為。還有就是每個員工都必須重視現場的安全因素，包括設備的安全使用，能源的安全使用，操作過程中對于人員安全要做到不傷害自己、不傷害別人、不被別人傷害的三不傷害原則。改善后的整個生產環境煥然一新，在這樣的工作環境下，操作人員數量減少了，素質提高了，生產效率提高了，生產成本降低了。

七、規章制度：

1、勞動紀律：新生產線上所有的員工都遵守勞動紀律，每天早上開班前會，遲到早退現象幾乎沒有。生產過程中，由于現在的生產模式不允許堆積式生產，每個員工都是流水生產的重要環節，所以生產中途也不會出現操作者離崗現象。

2、工藝紀律：改善后，現場的工藝紀律每一個員工都能遵守，員工的質量意識普遍提高，員工不允許自行調解焊接參數，都必須在工藝規定不超過180A的焊接電流下作業，焊接質量大大提高。

3、設備和工裝點檢制度：改善后新增加了設備和工裝點檢制度，操作人員在每天上班前都要按照點檢表的要求對設備和工裝進行點檢，并認真填寫點檢表，點檢過程中發現問題必須立即向班長或技術人員報告。生產過程中發現焊接設備和夾具出現問題，也必須向班長或技術人員報告。每天生產結束后，對工裝進行檢查：夾具要將定位銷等活動部件放在指定位置，焊接夾具上的焊接飛濺物必須進行清理，焊接夾具上的活動定位銷等必須打油。模具要打磨和拋光容易磨損的工作面，在這些新的制度下，操作人員的紀律意識，質量意識都得到了提高，產品質量得到了保證，生產效率得到了提高，設備和工裝的故障率降低了，使用壽命延長了。

八、經濟效益：

1、直接經濟效益12.908萬元（19.388萬元）

①工序間在制品大量降低，在制品結存由6.8天，降到3.487天，降低48.7%。②生產使用面積減少，由改善前的122m2 減少到63 m2，節約面積59 m2，減少48.36%。

③減少工序間裝具流轉35個。

2、間接效益

①生產能力大幅提高，JY110車架現有能力600個/日，13200個/月，改善后提升到1000個/日，22000個/月，提高60% ②生產周期大幅縮短，生產節拍由目前的90秒，縮減到40-50秒，降低40%。

以上實踐證明精益化生產實施后，極大地提升了車架的沖壓和焊接質量和物流管理水平，提高了產品生產效率，降低運營成本，提升了產品質量。

成車事業部制造技術處沖焊室

鄧 倢

二OO八年五月

第四篇：工廠生產中的工藝管理制度（本站推薦）

工廠生產中的工藝管理制度

作者：vivian 來源：轉載 發布時間：2009年06月29日

范圍

本標準規定了工藝管理制度的組織職責、工藝規程、崗位操作規程、崗位作業指導書、工藝變更管理、生產過程工藝管理、工藝事故管理、工藝質量記錄管理、技術開發等內容。

本標準適用于工廠生產中的工藝管理。

工廠生產中的工藝管理制度

1范圍

本標準規定了工藝管理制度的組織職責、工藝規程、崗位操作規程、崗位作業指導書、工藝變更管理、生產過程工藝管理、工藝事故管理、工藝質量記錄管理、技術開發等內容。

本標準適用于工廠生產中的工藝管理。

2組織職責

2.1全廠工藝管理由廠技術科管理，其他各部門配合，技術廠長主管。

2.2生產車間嚴格執行工藝紀律，嚴格按操作規程操作，車間工藝員對車間工藝管理負責。

2.3對生產中工藝異常問題，由技術科和車間共同進行分析，提出改進意見，車間進行實施，鼓勵車間為提高產品質量，降低消耗所進行的QC等活動。

2.4技術科負責全廠工藝備品備件計劃的審核，對涉及生產技改工藝輔材采購計劃進行審核。

3工藝規程和崗位操作規程、作業指導書

3.1本廠各工段都應有工藝規程和生產操作規程，操作過程復雜的工段必須有崗位作業指導書。

3.2新產品或新工藝的工藝規程和操作規程及產品標準，由項目負責人或主管人員組織編寫試行稿，由技術科審核，主管廠長批準實施。

3.3對原產品工藝規程和操作規程的修改由技術科組織，車間工藝人員配合進行。

3.4技術科對工藝規程和操作規程的實施進行監控，對工序質量偏離控制范圍的情況及時進行糾正。

4工藝變更

4.1工藝變更范圍包括：

生產能力變更，管線的改動，主要操作方法改變，工藝參數改變，指標測試手段改變，閥門的增減，控制方案的改變以及化工設備、生產原料的改變等。

4.2工藝變更程序

4.2.1

進行工藝變更時，需由車間技術負責人（工藝員或車間主任）提出詳細工藝方案，（必要時須有物料衡算和工藝流程圖），以書面形式報技術科，并填寫工藝變更審批單。

4.2.2

技術科接到工藝變更報告后，組織車間進行可行性分析和驗證，并根據驗證報告報技術廠長審批。

4.2.3

工藝變更后，由技術科負責對有關技術標準及時進行修訂。

4.2.4

對重大工藝變更，直接由廠技術科制定技術方案，并由工廠技術審定委員會論證，報公司批準后組織實施。

5生產過程管理

5.1技術科為不合格品的歸口管理部門。

5.2生產車間對生產過程進行管理，對生產中出現的不合格品時由技術科負責評審處置辦法，并

發放產品質量跟蹤單，由生產車間對不合格半成品或成品進行標識控制與跟蹤。

5.3對生產中的不合格品，車間應查明原因，并制訂有效糾正和預防措施，技術科為糾正和預防措施的管理部門。

5.4關鍵過程管理

5.4.1

關鍵過程是指對產品質量有重大影響或不穩定的過程。

5.4.2

質量不穩定或重要的產品在必要時由廠技術科設置關鍵過程，由車間對工藝參數實行連續監控，車間定期對過程能力進行綜合評價，技術科定期檢查。

5.4.3

關鍵過程的能力達不到要求時，由技術科和生產車間組織人員查明原因，及時建立糾正措施提高過程能力；短期查不出原因的應組織人員進行技術攻關，確保過程能力處于受控狀態。

6工藝事故的管理

6.1工藝事故的分級按公司有關規定。

6.2事故處理應遵循的三不放過原則：事故原因不查清不放過，事故責任者及周圍群眾沒有受到教育不放過，沒有制定預防措施不放過，具體執行工廠安全管理制度。

6.3事故一旦發生應立即電告公司經管部并組織搶險，重大以上事故要報公司有關領導。

6.4對工藝重大事故和特大事故應在三天內寫出事故報告報公司。

7工藝質量記錄管理

7.1工藝記錄主要包括崗位操作記錄，生產交接班記錄，中控質量分析記錄，巡回檢查記錄（工藝、設備、機修），工序能力分析記錄，工藝月度總結，工藝變更文件等。

7.2工藝質量記錄要求

7.2.1

記錄要求真實、準確、及時，無涂改、無超前和滯后現象。

7.2.2

原始記錄必須字體清楚，仿宋化。

7.2.3

記錄有誤時允許及時杠改，杠改率≤3‰。

7.2.4

記錄保持清潔、完整，并按要求及時裝訂。

7.3工藝質量記錄的保管

工藝記錄由車間工藝員負責收集保管，技術科工藝質量記錄由工藝負責人保管。

8獎懲辦法

8.1對工藝改進及新產品開發、工藝管理做出貢獻的職工給予獎勵，獎勵辦法按公司及工廠有關文件執行。

8.2對違反工藝管理規定，對產品質量和消耗造成影響，違反工藝操作規程造成損失的人員進行考核，按《專業管理考核辦法》執行。工藝管理制度

工藝管理簡單講。其具體內容：工藝管理責任制、工藝設計文件審查和會簽制度、工藝管理、工藝定額管理、現場工藝管理、工藝工作控制等工藝衛生與文明生產規范工藝紀律檢查考核辦法

工序質量控制點

三、職能部門工藝責任

工藝定額管理

一、材料消耗定額的分類

二、材料消耗定額的制定方法

三、主要原材料消耗定額的制定

四、輔助材料消耗定額的制定

五、燃料消耗定額的制定

六、動力消耗定額的制定

七、其他各類用途物資消耗定額的制定

二、工時消耗構成第5講現場工藝管理生產現場工藝管理內容

一、加強工藝技術服務

二、切實加強工藝紀律

三、加強工序質量控制點管理

四、推行定置管理

六、現場文明生產

2工藝管理交流

---我在一家化工廠主管生產，覺得設備管理好抓，因為設備故障是剛性的，很容易發現和解決，但工藝上的問題不易發現，有些問題甚至威脅到安全生產和系統的穩定，如何能抓好工藝管理？工藝管理主要看工藝參數。工藝紀律管理

裝置節能管理裝置達標管理質量管理裝置非停工管理聯鎖臺帳工藝審查制度

設備管理不僅是跑冒滴漏，許多工藝參數的變化都是設備引起的，它們之間密不可分。

好的管理人員是全才，不分專業。

做管理主要看你怎樣用人

如果你手上有有能力的人，幫你做事，管理起來就會很輕松

做任何事都不要自己一個人抗著很累，也不利于公司的發展

主要是工藝參數的執行情況、操作人員的巡檢情況、工藝臺賬的記錄、工藝報表的記錄、現場運行情況（有無跑冒滴漏現象等）、工藝節能情況等等

1.我覺得各種生產記錄性文件很關鍵，它們是說明生產工藝操作的關鍵性證明，做好了這些原始資料的控制，也就對生產上工藝指標的執行情況了如指掌。

2.各種工藝規程，操作規程等工藝文件，生產上的工藝臺帳等都要認真、仔細的去做好、做細才行啊。

設備也不好管,只是你沒有入圍罷了,每一項都有自已的難處,我先后管過生產、工藝、設備。做細，做勤，堅持不懈。

做工藝管理，先要做好工藝臺帳，跟蹤觀察，做好記載，考核入手，及時分析，及時調整。

以人為本，集思廣義，才能做好工作。

踏踏實實干好現在，不要見異思遷．這是我的工作體會．

研究、工藝技術和工藝設備三者集成起來，就是大拿了，還企望什么？

3車間工藝技術員

大家來討論一下車間工藝技術員的具體工作職責是什么?除了管理好裝置的正常運行,還有什么?技術員都上來說說自己的經驗相互交流一下,為自己更好的開展工作打下基礎.車間工藝技術員工作十分繁雜，除了每天生產情況記錄、操作情況檢查、技術月報、季報、年報編寫、生產情況匯報、操作波動分析、工藝紀律檢查等日常工作，還要對裝置的操作進行優化、根據裝置實際情況提出合理化建議等，總之一套生產裝置運行的好壞與工藝技術員技術水平工藝員的工作標準

主要職責：

1。計劃與規劃

1.1參與制定本車間生產工藝、工藝安全管理工作計劃。

1.2參與制定本車間生產工藝改造、節能降耗規劃，并組織實施。

1.3參與制定本車間員工技術練兵的工作計劃。

2。組織

2.1根據本車間生產裝置特點，確定各工序的中控指標及產品的質量指標。

2.2協助車間主任制定詳細的工藝培訓計劃并加以實施。

3。領導

3.1組織對本車間在質量管理體系中生產過程要素的控制、管理；ISO14000環境體系中的能源管理。

3.2對車間員工的操作技能方面的工作進行指導、監督、檢查、評估及反饋。

4。控制

4.1參與制定本車間工藝安全管理各個要素的規定并監督實施情況。

4.2每日對運行參數進行校準、分析，使生產安全、合理地運行。

4.3深入生產現場，了解生產和工藝技術管理的情況，發現問題及時處理和向車間主任反映。

4.4協助車間主任編制本車間各崗位的技術練兵卡，并進行培訓、考核。

4.5參與處理生產運行中發生的事故，及時提供有關數據、資料、圖紙，并提出對事故的處理意見。

4.6掌握本車間生產裝置運行情況，對生產裝置出現的工藝、質量異常波動，參與公司各部門進行分析原因，制定措施加以解決。

4.7了解國內外生產工藝動態，結合車間生產實際情況提出引進新工藝、新技術的建議和方案。

4.8對車間的生產成本進行統計、分析，及時發現問題提出整改意見，并向車間主任匯報。

4.9及時完成車間主任交給的各項工作任務。

生產管理

生產管理其實是一個綜合性問題，那么對于工藝管理來說，主要是制定切實可行的工藝制度和操作規程，然后根據實際運行情況對規程以及工藝制度進行完善；其次必須對工藝記錄進行分析、總結，通過相關討論之后再制定工藝指標以及工藝中存在的問題，才能對工藝中的不合理之處進行改造。

提幾點意見，供參考。

1.作為一個工藝管理者，在管理職責范圍內應有一個全面的管理概念。

主要體現在，你對自己全年的基礎工作是否全面了解，要做好哪些工作？

2.在此基礎盡，有無提升方面的考慮。主要是對管理范圍內的工作有無分析，為今后的改善提供思路？

打個比方，每年有沒有對整個生產裝置的運行進行總結。從而回顧一下，裝置一年中各項指標，包括工藝、設備、電氣、儀表等各個方面。逐項進行評價。相信一定能通過總結，有所收獲。這一能力的提升非常重要。

3.在工作中有無進行計劃和管理。所有要做的事，是否已經列入計劃？是否知道自己在每年的什么時候需要做什么工作。相信所有的管理者，在考慮并做好以上三點，就能在管理上再上一臺階。

跳臺網推薦些關于工廠職位:

和工作態度等有著直接的關系。

第五篇：精益思想與生產中的人力資源管理

淺析用精益思想解決 人力資源高效化問題

作者：沈卓

班級：企業管理

學號：11818026

[摘要]：精益生產方式中生產線的人力資源配置的高效化, 對于有效提高生產效率, 節約成本起到了重要作用。特別是精益方式中的增加有效勞動時間、多工序生產和打破定員制度的方法在流水線生產中可以一定程度地實現人力資源配置的高效化。并從而達到降低機器的運轉率, 增加人力資源的有效勞動時間以及削減成本的目的。

本文從人力資源管理角度重新認識并引進精益生產方式, 特別從增加有效勞動時間方面討論人力資源配置高效化，為企業提供參考。

[關鍵詞] 精益生產方式;人力資源配置;高效;有效勞動

Abstract: The mode of human resource allocation of lean product system is important point to improve the efficiency of human resource.How to reduce the cost and improve the efficiency is the key to help the manufacturing enterprise get through the crisis.This paper analyzed the mode of increase the effective work hours, multiple operation procedure and breaking fixed staff number.Especially disscuss the way how to improve the efficiency of human resource through increasing the effective work hours.Key words：lean product system;human resource allocation;high effect;effective work

一、關于精益思想（Lean Thinking）

（一）精益思想概述

精益思想（Lean Thinking）源于20世紀80年代日本豐田發明的精益生產（Lean Manufacturing）方式，精益生產方式造成日本汽車的質量與成本優勢，曾經壓得美國汽車抬不起頭。世界汽車工業重心已向日本傾斜。精益思想更進一步從理論的高度歸納了精益生產中所包含的新的管理思維，并將精益方式擴大到制造業以外的所有領域，尤其是第三產業，把精益生產方法外延到企業活動的各個方面，不再局限于生產領域，從而促使管理人員重新思考企業流程，消滅浪費，創造價值。

精益思想的基本目的是消除浪費, 創造財富。精益思想的關鍵出發點是價值, 它將所有業務過程中消耗了資源而不增值的活動叫做浪費。精益思想用“浪費”將傳統現代企業不適應新經濟的弊病表面化、通俗化, 更易于企業理解和接受。此后在很多學者或企業中流傳頗廣的是“精益就是消除浪費”, 或徑直將精益思想稱做“消滅浪費的哲理”。而實施精益就是找出哪些活動是真正創造價值的, 哪些活動在浪費, 從而在生產、物流和存貨、基礎結構、決策等過程中不斷地消除浪費。

實現精益價值的是人而不是過程。無論是豐田生產方式還是后來的精益生產, 都是從技術的改變和技術的可行開始的。過程的思想是豐田生產方式產生的基礎, 而人則是決定性的因素。所以最大限度地發揮“命運共同體”中每一員工的能力和積極性, 減少人力資源浪費, 才是企業謀求最大經濟效益的最佳途徑。

（二）精益思想的產生背景

二戰結束不久，汽車工業中統治世界的生產模式是以美國福特制為代表的大量生產方式，這種生產方式以流水線形式少品種、大批量生產產品。在當時，大批量生產方式即代表了先進的管理思想與方法，大量的專用設備、專業化的大批量生產是降低成本，提高生產率的主要方式。與處于絕對優勢的美國汽車工業相比，日本的汽車工業則處于相對幼稚的階段，豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產量甚至不及福特公司1950年一天的產量。汽車工業作為日本經濟倍增計劃的重點發展產業，日本派出了大量人員前往美國考察。豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后發現，采用大批量生產方式降低成本仍有進一步改進的余地，而且日本企業還面臨需求不足與技術落后等嚴重困難；加上戰后日本國內的資金嚴重不足，也難有大量的資金投入以保證日本國內的汽車生產達到有競爭力的規模，因此他們認為在日本進行大批量少品種的生產方式是不可取的，而應考慮一種更能適應日本市場需求的生產組織策略。

以豐田的大野耐一等人為代表的精益生產的創始者們，在不斷探索之后，終于找到了一套適合日本國情的汽車生產方式：及時制生產、全面質量管理、并行工程、充分協作的團隊工作方式和集成的供應鏈關系管理，逐步創立了獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的精益生產方法。1973年的石油危機，使日本的汽車工業閃亮登場。由于市場環境發生變化，大批量生產所具有的弱點日趨明顯，而豐田公司的業績卻開始上升，與其它汽車制造企業的距離越來越大，精益生產方式開始為世人所矚目。

(三)精益管理的思想和原則

什么是精益管理？精益企業到底是怎樣的面貌呢？詹姆斯?沃麥克（James Womack）和丹尼爾?瓊斯（Daniel Jones）在他們精辟的著作《精益思想》中提煉出精益管理五原則，顧客確定價值（Customervalue）、識別價值流（Value stream mapping）、價值流動（Value flow）、拉動（Pulling）、盡善盡美（Perfection）。精益管理的核心思想可概括為消除浪費、創造價值。

精益管理是精益生產理論的擴展，是精益思想在企業各層面的深入應用，精益管理是以精益思想為指導、以持續追求浪費最小、價值最大的生產方式和工作方式為目標的管理模式。

1、顧客確定價值

顧客確定價值就是以客戶的觀點來確定企業從設計到生產到交付的全部過程，實現客戶需求的最大滿足。以客戶的觀點確定價值還必需將生產的全過程的多余消耗減至最少，不將額外的花銷轉嫁給用戶。精益價值觀將商家和客戶的利益統一起來，而不是過去那種對立的觀點。以客戶為中心的價值觀來審視企業的產品設計、制造過程、服務項目就會發現太多的浪費，從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗。當然，消滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是商家。與之對照的是，企業過去的價值觀都是以自己為中心的。完全由商家設計和制造的產品、完全由商家設計好的服務項目，大吹大擂那些目的在于增加贏利的、額外的、甚至是“畫蛇添足”的功能，并不一定是用戶所需要的、或必需的。最后將大量的浪費以成本的方式轉嫁給了用戶。而用戶享受到的僅僅是為實現這個轉嫁的殷勤。

2、識別價值流

價值流是指從原材料轉變為成品、并給它賦予價值的全部活動。這些活動包括：從概念到設計和工程、到投產的技術過程，從訂單處理、到計劃、到送貨的信息過程，和從原材料到產品的物質轉換過程，以及產品全生命周期的支持和服務過程。精益思想識別價值流的含義是在價值流中找到那些是真正增值的活動、那些是可以立即去掉的不增值活動。精益思想將所有業務過程中消耗了資源而不增值活動叫做浪費。識別價值流就是發現浪費和消滅浪費。識別價值流的方法是“價值流分析 Value Stream map Analysis”——首先按產品族為單位畫出當前的價值流圖，再以客戶的觀點分析每一個活動的必要性。價值流分析成為實施精益思想最重要的工具。

價值流并不是從自己企業的內部開始的，多數價值流都向前延伸到供應商，向后延長到向客戶交付的活動。按照最終用戶的觀點全面的考察價值流、尋求全過程的整體最佳，特別是推敲部門之間交接的過程，往往存在著更多的浪費。

3、價值流動

如果正確的確定價值是精益思想的基本觀點、識別價值流是精益思想的準備和入門的話，“流動Flow”和“拉動 Pull”則是精益思想實現價值的中堅。精益思想要求創造價值的各個活動（步驟）流動起來，強調的是不間斷地“流動”。“價值流”本身的含義就是“動”的，但是由于根深蒂固的傳統觀念和做法，如部門的分工（部門間交接和轉移時的等待）、大批量生產（機床旁邊等待的在制品）等等阻斷了本應動起來的價值流。精益將所有的停滯作為企業的浪費，號召“所有的人都必須和部門化的、批量生產的思想做斗爭”，用持續改進、JIT、單件流（one-piece flow）等方法在任何批量生產條件下創造價值的連續流動。當然，使價值流流動起來，必需具備必要的環境條件。這些條件是：過失、廢品和返工都造成過程的中斷、回流。實現連續的流動要求每個過程和每個產品都是正確的。全面質量管理和后來的 6 Sigma 都成為精益思想的重要組成部分。環境、設備的完好性是流動的保證。5S、TPM 全員生產保全都是價值流動的前提條件之一。有正確規模的人力和設備能力，避免瓶頸造成的阻塞。

4、需求拉動

“拉動”就是按客戶的需求投入和產出，使用戶精確的在他們需要的時間得到需要的東西。實行拉動以后用戶或制造的下游就象在超市的貨架上一樣地取到他們所需要的東西，而不是把用戶不太想要的產品強行推給用戶。拉動原則由于生產和需求直接對應，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和現場在制品，大量的壓縮了提前期。拉動原則更深遠的意義在于企業具備了當用戶一旦需要，就能立即進行設計、計劃和制造出用戶真正需要的產品的能力，最后實現拋開預測，直接按用戶的實際需要進行生產。

實現拉動的方法是實行 JIT 生產和單件流。當然，JIT 和單件流的實現最好采用單元布置，對原有的制造流程做深刻的改造。流動和拉動將使產品開發時間減少 50%、訂貨周期減少 75%、生產周期降低 90%，這對傳統的改進來說簡直是個奇跡。

5、盡善盡美

奇跡的出現是由于上述 4 個原則相互作用的結果。改進的結果必然是價值流動速度顯著的加快。這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，作進一步的改進。這樣的良性循環成為趨于盡善盡美的過程。近來 Womack 又反復地闡述了精益制造的目標是：“通過盡善盡美的價值創造過程（包括設計、制造和對產品或服務整個生命周期的支持）為用戶提供盡善盡美的價值”。“盡善盡美”是永遠達不到的，但持續地對盡善盡美的追求，將造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業。由顧客確定產品價值結構 什么是精益企業，我們認為，精益企業是把精益管理應用于企業所有層面，從管理系統上能有效杜絕浪費，從文化上人人竭力追求持續改善，并實現經營業績卓越、持續競爭力強的企業。

二、將精益思想引入人力資源管理

(一)精益思想引入人力資源管理的重要意義

精益思想中所謂的“杜絕浪費”，是指杜絕對生產資料和人力資源的浪費。一般說來, 如果生產了超過定額的產品會造成滯銷,并且會帶來庫存成本和第二年的銷售積壓問題, 甚至會影響新產品的開發和生產。所以真正做到高效是需要在總產量不變的情況下, 提高勞動者的效率。精益生產體系通過“將必要的資料, 在必要的時間, 進行必要數量的生產和調配”的生產準則, 實現了“ 在庫為零” 和“ 排除所有多余生產”。因此, 精益生產體系中的提高效率指的不是提高總產量, 而是被定義為在總產量不變的情況下, 提高勞動者的單位產量。

并且由于勞動者的生產工序和勞動方式是固定的, 因此單純依靠縮短勞動時間來提高勞動者的單位生產效率, 能夠提升的空間非常有限。因此在總產量不變的前提下, 有效提高效率的方法之一就是改善人力資源配置。通過生產線上的人力資源配置的調整, 不僅可以做到縮短工時、節約人力資源和提高生產線使用率, 并且可以減少員工對單調工種的倦怠感, 充分發揮員工的個人技能。

下文中將分析討論在精益生產體系下如何通過改善人力資源配置從而提高人力資源效率作為議題, 擬解決這樣的問題：精益生產方式下豐田是如何通過人力資源配置改善勞動者效率的, 以及該方式對我國的生產企業有何參考價值。

（二）精益生產方式下人力資源的配置

當一個生產廠家制定生產計劃時, 會根據這一時期的生產量的目標來討論如何將有限的人力資源充分使用。

與其他方式不同的是, 精益生產方式考慮的是如何從現有的生產方式中適當地節約出不必要的崗位, 以及如何有效調整作業時間。例如, 組裝車間原來每人每小時組裝1輛汽車, 10個員工每小時應該可以組裝10輛, 所謂的提高效率并不是要求該車間每小時組裝12輛, 而是將10 輛汽車的組裝時間減少到48分鐘,或者在時間和產量不變的情況下, 人數減少到8個員工。這樣節約下來的12 分鐘和2個員工可以進行其他的生產活動, 這樣才能夠在滿足不造成浪費性生產前提下,實現人力資源高效化。

在這里主要討論增加有效勞動時間的方法來配置人力資源。

在生產線的工作中勞動者的生產動作可以分為三個部分: 有效勞動、無附加價值勞動、無意義勞動。其中有效勞動是可以產生附加價值的勞動;無附加價值勞動雖然不產生附加價值, 但卻是有效勞動所必需的勞動, 例如搬運待加工零件、打開原材料的外包裝等;無意義勞動則是指毫無必要進行的勞動, 例如生產中的等待、加工中間產品堆疊和碼放等。因此在進行人力資源配置時應盡量減少無附加價值勞動和無意義勞動時間, 這樣也就相應地增加了有效勞動時間。例如, 某車間的零件加工工作需要兩次搬運和一道加工工序, 勞動者需要從原材料的貨架上取出加工材料, 搬運至加工機器, 當勞動者將原材料進行加工生產后, 再將成品搬運至成品貨架。假設兩次搬運的時間各需2分鐘, 加工需要6分鐘, 該加工工序共需10分鐘。而改進后, 在原材料的貨架旁直接配設加工機器進行加工生產, 加工后的成品經由滑槽直接滑入成品貨堆。這樣可以減少兩次搬運的工時, 該工序只需要接近7分鐘就可以完成, 縮短了工時, 增加了有效勞動時間, 減少了無附加值勞動時間。并且原有的工作場地可以由于滑槽的設置減小了置物空間, 可以新增設一個加工臺, 以提高土地使用效率, 降低成本。

然而上述的改進只是配置改革的第一步。一般的生產方式下, 廠家會在新增設的加工臺上, 增加一名人員配置。但是這種方法卻沒有真正提高人力資源效率。在精益管理方式下, 增加加工臺后, 仍只配置一名勞動者, 由這名勞動者進行兩個加工臺的生產活動(如圖1 所示)。并且新增加的加工臺的加工內容不一定與原有的相同。也就是說這名勞動者負責的加工內容有可能是兩道工序的工作。需要強調的是,為了該勞動者能夠高效生產, 必須使兩道工序間的機器操作與人工操作時間相互錯開。這樣由于操作時間交錯, 可以減少勞動者在工作中的等待時間, 減少了無意義勞動時間, 從真正意義上做到了提高了勞動者效率。（如圖2）

三、對我國生產企業的人力資源配置的啟示

我國最早引進精益生產方式是從1977 年大野耐一訪問第一汽車制造廠開始的,經過20世紀90年代大規模的引進,目前我國在生產和流通行業中精益生產方式和精益生產體系已經為人所熟知。并且精益的理念被應用于管理的各個方向, 例如“精益物流”、“精益制造”、“精益采購”、“精益銷售”等。雖然精益的管理理念涵蓋了很多方面,從根本上,精益理念的精髓是高效和節約, 其中特別是人力資源的高效化。

我國目前在人力資源管理以及有效提高人力資源效率的研究上還很大程度地落后于其他先進國家, 對精益生產體系的研究也尚未涉及到人力資源管理的領域。因此對于精益方式中高效的真實意義還存在著一定的誤會。特別是在實踐環節, 很多企業只單純地引進了生產線, 對于生產方式和管理理念的貫徹仍存在一定的排斥現象。因此本文認為, 從人力資源管理角度理解和認識精益生產方式是我國引進生產方式的企業所面臨的一個重要的課題。

在全球性經濟危機沖擊下, 我國的大型生產制造行業受到了一定的影響。如何進一步地降低成本和真正提高效率是一個再生的關鍵點。同時精益生產方式下的人力資源配置方式對于其他行業企業在減少浪費性生產方面也同樣起到重要作用。因此本文認為有必要從人力資源配置高效化的角度重新認識和實施精益生產體系, 并將增加有效勞動時間、多工序生產和非定員制管理等方法、理念進一步引進到生產和相關方面中, 從真正意義上地引進精益生產體系。