第一篇：管理案例分析2016開卷試題（寫寫幫推薦）

試卷代號：1304

國家開放大學（中央廣播電視大學）2016年“開放本科”期末考試

管理案例分析

試題（開卷）

2016年 注意事項

一、將你的學號、姓名及分校（工作站）名稱填寫在答題紙的規定欄內。考試結束后，把試卷和答題紙放在桌上。試卷和答題紙均不得帶出考場。監考人收完考卷和答題紙后才可離開考場。

二、仔細讀懂題目的說明，并按題目要求答題。答案一定要寫在答題紙的指定位置上，寫在試卷上的答案無效。

三、用藍、暴黑圓珠筆或鋼筆（含簽字筆）答題，使用鉛筆答題無效。

一、判斷正誤（請根據你的判斷，正確的在題后括號內劃“√”，錯誤的劃“ד。每小題2分，共10分）

1、管理案例的核心有3點，即案例的真實性、案例的可讀性和案例中的人物與故事情節。（×）

2、在案例分析過程的5個步驟中，第一步是確認問題，在此基礎上才是分析形勢、提出方案。（×）

3、案例教學具有啟發式的教學特點，就是指改變學生和老師的地位，由學生成為學習主角，老師進行輔助指導。（√）

4、對于案例的結構安排通常可以遵循兩種順序：一是時間順序，二是內容順序。（×）

5、案例內容的表述涉及很多方面，第一個就是寫好案例的開頭和結尾，即指案例的開頭必須要和結尾相呼應。（×）

二、簡答題（每題5分，共20分）

6、簡述篩、選加工案例素材資料時需要考慮的3個方面。

在撰寫案例時，需從下面3個方面來考慮對數才資料進行篩選加工問題：（1）本案例所要體現的管理主題及有關的關鍵問題是什么？（2）案例中的當事人（主要是決策者）必須掌握的情況有哪些？（3）案例分析則需要哪些必要的信息。

7、討論法在案例教學中的特點主要表現在哪些方面？

討論打架案例教學中的特點主要表現為以下4個方面：

（1）啟發誘導。（2）鼓勵和激勵。（3）目的性。（4）層次性。

8、簡述管理案例分析的基本原則。

管理案例分析的基本原則主要包括以下4個方面：

（1）理論和實際相結合。（2）創新性。（3）歸納與分析。（4）可操作性。

9、案例分析中的分析形勢環節包括哪些層面的工作？

首先是收集信息把所有主要信息都篩選出來，盡量做到完整詳細，這是案例分析或者管理決策的基礎。其次是梳理信息，就是對掌握的信息進行綜合分類，去粗取精，使信息變得條理化。再次是評價信息，就是辨別信息的真偽、準誤和輕重，通過信息價值的評價去掉不真實，不準確和不重要的信息，并對缺少必要的信息進行補充。最后根據信息提供的情況了解決策主體所處的環境，并做下一步思考的準備。

三、案例分析題（每題35分，共70分）

10．為什么員工失去了工作樂趣

A企業是一家新式的餐飲連鎖公司，以中餐為主打，消費檔次在中檔偏上，其地方風味特色很受歡迎，生意也不錯，開了多家連鎖店。這類公司時常要注意的事情是，如果哪道菜加工的過火了，或是哪批包子的餡咸了，或者是顧客多了上菜慢了，弄不好顧客不滿之下就另投別家，成為其他餐飲企業的食客。于是公司力求塑造一套標準化的操作程序，只要保持本公司產品的風味特色穩定，又要通過服務贏取顧客的好感和滿意度。

A企業也向一些國外餐飲連鎖巨頭們取過經，也將店面裝修的挺有氛圍，也有詳細的員工手冊，力求將操作和服務標準化。不過，這還不夠，因為這一套其他企業也容易做到，A企業決定在餐品的“鮮”字上下功夫，并且提高對顧客的反應速度。比如說，顧客如果可以稍等一下，那個包子、餃子等就可以現做，根據提前估算消費量做好的包子必須在30分鐘內賣出，否則不能再上餐桌；菜必須在顧客下單后的半小時內做好等等。

改造從后廚開始，引進的一些設備使烹飪變得“數字化”起來。比如面粉發酵，多少面粉加多少發酵粉加多少水，多少溫度發酵多長時間，都有一個比較準確的數字和配比，甚至包子和餃子的餡都能用機器調好料，人工要做的就是要按每斤餡包多少數量的包子和餃子，以及每斤配好的面粉包多少個包子和餃子這個標準，用一塊面皮包上餡變成成品放在蒸屜里，而以前負責蒸包子的伙計現在負責看管蒸柜，比如把一屜屜的生包子端進蒸柜里，然后就是打開開關，靜等若干分鐘后就端上柜臺，也不用再去看火候，看時間，電蒸柜的把時間和溫度都設定好了，顧客點餐之后也不用跑堂的服務員像往日一樣叫號，向后廚下指令，點餐臺直接將菜單下達后廚，各道菜肴自動流向所負責烹飪的廚師。

現在一切都變得比以前可控，員工們所做的事也變得比以前簡單，以前要憑豐富的經驗和感覺才能做出出色的食品，現在僅靠這套機器，就能做出來，而且次品率極低。現在經驗豐富的廚師們也不再像以前那樣有一兩個伙計打下手，那種感覺讓自己太像個大師傅了。但現在這種感覺沒有了，大家守著一個機器去操作就行。像這樣，一批年紀大些的員工們，怎么都有些不適應，而年輕的小伙計們對引進的這些半自動化設備感到新奇，特別是他們可以不再給大師傅打下手，跑來跑去了，這讓他們感到輕松。

不過，時間長了，連這些十幾、二十來歲的90后和80后也有些不適應了，過去是團隊協作，前臺一聲令下，后廚馬上就會熱鬧起來，或盛上套餐為顧客端去，或廚師們馬上就開鍋，彼此呼應之間，其樂融融。現在，連大家圍著桌子做包子和餃子的場面，也沒以前那么火熱了。那些設備更像是流水線，大家分布在這條流水線上，成為其中某個環節的一個螺絲釘，每天守著機器設備。后廚的一些大師傅，之前成就感現在一落千丈，因為他感覺餐館不再依靠他的經驗和技術了，年輕人也覺得每天很無聊，操作越簡單，工作越機械，每天重復這樣簡單機械的工作，興趣大大喪失，一位80后員工在博客上感嘆：“以前是自己牽著一條流水線運作，現在自己是一條流水線上的一個零部件，以前每天覺得在這里工作很有氣氛，現在每天完成工作，總是想讓自己能盡快逃離這里……”

問題：

（1）為什么管理流程“科學化”后，員工反而失去了工作樂趣？

管理流程科學化要包括兩個方面，一是生產流程管理的科學和嚴謹，由于專業化極強，確實會帶來員工作業環節聯系緊密工作單調等問題，因此，管理流程科學化的另一方面，還要有對于員工作為不同個體的人文關懷，以及能夠激發其創造性和積極性的制度和措施。

（2）請分析如何激勵員工產生新的工作樂趣？

答題者提出的解決方案可以多樣，只要能夠自圓其說就可以

11、美泰玩具公司

美泰（Mattel Toy Company）是全球最大的玩具公司，美泰為保持在競爭中的優勢就是不斷改變自己做生意的方式。最近，公司重新改造了交易過程。這個計劃叫訂單改造管理過程（Reengineering the order management processs，簡稱ROMP）。ROMP會判定出每個顧客對每項產品的分配數量多寡。而大型零售商和美泰之間的信息傳輸也非常重要，因為必須讓零售商們知道“什么是熱門的產品，什么是冷門的產品”，美泰現在和大型零售商密切配合，通過店內的電子資料交換系統來監控和了解消費者對個特定產品的接受程度如何。這種做法可以讓美泰更快的回應各零售店在快速訂貨上的需求。

美泰的辦法，就是把焦點集中在幾個核心產品線上，這些核心產品線占了他營業利潤的大半部分，其中包括，芭比娃娃服飾和配件，陸上交通工具和配件，迪士尼產品，以及Fisher-Price產品等。有了這些能帶來豐厚利潤的核心產品群，美泰就能降低它在新產品上的依賴程度，因為這些產品不僅成本高昂，而且風險很高。

美泰的核心產品群在成長期和成熟期都已經保持了很長時間，而其他多數產品的生命周期則往往很短，美泰的做法就是從知名公司那取得授權同意，確保新產品的上市成功。1996年，美泰贏得了迪斯尼電視和電影財產權的獨占性合約，為迪士尼動畫電影如《風中奇緣》、《阿拉丁》以及《白雪公主》創造出一系列的娃娃和玩具，這份合約帶來12%的利潤收入，和美泰有授權合約的還有21世紀福斯公司（Twentieth Century Fox），Turner娛樂事業公司以及Viacom。

美泰認為買斷價格和積極開拓全球分銷渠道是最有利于競爭的兩種辦法。全球化既提高了核心產品群的銷售量，還可以延長新產品的生命周期。此外，美泰也持續地把某些基本的事業性功能外包出去，它從一些獨立的玩具發明家那買下的一些設計，然后又和獨立的制造商締約，請他們進行生產。美泰所擁有的國內和國際性資源，使得這個企業在競爭中保持優勢。

問題：

（1）公司為什么要不斷改變做生意的方式呢？這樣做的根本目的是什么？

美泰采用的不斷變化的教育方式就是在競爭中爭取主動。市場競爭有個規則是“人無我有，人有我好，人好我巧，人巧我轉”。

（2）公司要真正做到有效改變需要，有哪些資源和支持？

公司要實現這一戰略變化需要資源主要是銷售渠道成熟、產品創新性強和高素質公司員工。

第二篇：管理案例分析開卷

一、判斷正誤

1.管理案例的核心有三點，即案例的真實性、案例的可讀性和案例中的人物與故事情節。（×）

2.在案例分析過程的五個步驟中，第一步是確認問題，在此基礎上才是分析形勢、提出方案。（×）

3.案例教學具有啟發式的教學特點，就是指改變學生和老師的地位，由學生成為學習主角，老師進行輔助指導。（√）

4.對于案例的結構安排通常可以遵循兩種順序：一是時間順序，二是內容順序。（×）

5.案例內容的表述涉及很多方面，第一個就是寫好案例的開頭和結尾，即指案例的開頭必須要和結尾相呼應。（×）

1.教學型案例的主要特征之一，就是沒有唯一正確的答案。（√）

2.被迫決策型案例是指在內外部環境條件約束和時間限制下，對某些棘手的問題進行分析，確定決策方案的案例類型。（√）

3.好的管理案例應當達到如下要求：一是進入“角色”，二是進入“現場”，三是面臨“問題”。（√）

4.管理案例就是圍繞著一定的管理問題而對某一真實的管理情景所作的文字描述。不包括聲像等其他媒介采編撰寫方式。（×）

5.案例寫作原則中的前瞻原則是指案例作者根據企業實際發生的事件，推斷未來可能產生的后果，啟發人們思考。（×）

1.教學型管理案例的核心有三點，即案例的真實性、案例的問題點和案例中的人物與故事情節。（×）

2.管理案例不用于習題，是因為案例不需要像習題那樣帶入解題公式或使用計算方法。（√）

3.案例教學具有啟發式的教學特點，就是指改變學生和老師的地位，由學生成為學習主角，老師進行輔助指導。（√）

4.對于案例的結構安排通常可以遵循兩種順序：一是時間順序，二是內容順序。（×）

5.案例內容的表述涉及很多方面，第一個就是寫好案例的開頭和結尾，即指案例的開頭必須要和結尾相呼應。（×）

1.擬定案例撰寫提綱，主要是安排案例撰寫的時間。（×）

2.按編寫方式，案例可分為自編、翻譯、縮刪和改編等類型（√）

3.案例教學法，是由美國西北大學在20世紀20年代借鑒法學“判例法”開創的。（×）4.對管理案例的一個基本要求是：案例中應包含一個或數個管理問題，啟發學生思考。（√）

5.案例寫作原則中的仿真原則是指案例作者根據企業實際自己杜撰案例中的人物和內容，設計案例作者關心的問題。（×）

1.按照編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。（X)

2.高結構性案例主要是指篇幅較長的，內容比較全面和復雜的案例類型.。(X)

3.在案例學習中，談判法主要只是由案例學習者扮演案例企業中的甲乙雙方代表，磋商 談判條款的方式。(√)

4.案例與范例不同，是因為范例描述的是已經解決的問題，而案例描述的是正在發生或 已經發生的問題。(√

5.案例寫作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點和個人感情，要客觀 真實反映案例中的企業問題。（√)

1.案例有許多別稱，有的稱為個例，有的稱為事例，有的稱為個案。

（√）

2.管理案例的真實性是指對于企業實際發生問題的提煉和掩飾性處理。

（×）

3.案例教學的目的是對案例所揭示問題的回答，主要解決案例企業自

身的問題。

（×）

4.案例不同于實例，是因為案例比實例所包括的范圍廣泛。（×）

5.在案例的分類中，短小精干的案例一般都屬于高結構或技術問題型案例。

（√）

二、簡答題（每題5分，共20分）

6.簡述篩選、加工案例素材資料時需要考慮的三個方面。

在撰寫案例時，需從下面三個方面來考慮對素材資料進行篩選加工問題：（l）本案例所要體現的管理主題及有關的關鍵問題是什么。（2）案例中的當事人（主要是決策者）必須掌握的情況有哪些。（3）案例分析者需要哪些必要的信息。

7.討論法在案例教學中的特點主要表現在哪些方面？ 討論法在案例教學中的特點主要表現為以下四個方面：（1）啟發誘導。（2）鼓勵和激勵。（3）目的性。（4）層次性。

8.簡述管理案例分析的基本原則。

管理案例分析的基本原則主要包括以下四個方面：

（1）理論和實際相結合。

（2）創新性。

（3）歸納與分析。

（4）可操作性。

9.案例分析中的分析形勢環節包括哪些層面的工作？

首先是收集信息，把所有主要信息都篩選出來，盡量做到完整詳細，這是案例分析或者管理決策的基礎。其次是梳理信息，就是對掌握的信息進行綜合分類，去粗取精，使信息變得條理化。再次是評價信息，就是辨別信息的真偽、準誤和輕重，通過信息價值的評價，去掉不真實、不準確和不重要的信息，并對缺少的必要信息進行補充。最后，根據信息提供的情況，了解決策主體所處的環境，并做下一步思考的準備。

6.什么是案例學習中的“角色扮演法”？

角色扮演法最初是被用來測評和培訓管理者技能的一種方法，即角色扮演法既是要求被試者扮演一個特定的管理者角色來觀察被試者的多種表現，了解其心理素質和潛在能力的一種測評方法，也是通過情景模擬，要求其扮演指定行為角色，并對其行為表現進行評價和反饋，以此來幫助其發展和提高行為技能最有效的一種培訓方法。

7.案例撰寫時需要收集相關資料，主要采取哪三種方法？ 案例撰寫時收集相關資料主要有三種方法：

（1）文獻法。文獻是指用文字、圖形、符號、聲頻、視頻等技術手段記錄人類知識的一種載體。文獻可作為案例資料收集的一個重要來源。

（2）訪談法。訪談法常被用作是收集初級資料常用的方法之一，這種方法在于通過被訪問者的溝通交流來弄清案例的細節資料，或弄清一些有爭議、差異性較大的問題。

（3）問卷調查法。問卷調查法是根據一定的調查目的，以嚴格設計的問卷為工具，向研究對象收集研究資料和數據的一種調查方法。

8.學生在學習案例時，要重視課前案例的閱讀與思考，主要須注意哪幾個方面？ 學生在學習案例時，要重視課前案例的閱讀和思考，主要應注意以下方面：（1）確定案例分析的基本角度（2）關鍵問題的確定。

（3）找出隱含的重要問題。真正把握案例的實質和要點。（4）明確分析的系統與主次。

9.簡述案例分析過程的五個基本環節。（1）分析形勢

分析形勢是指對當前處境的了解和掌握。（2）確認問題

就是以一定的分析框架，找到決策主體需要解決的問題。（3）提出方案

找到問題所在，明確問題的癥結，下一步的工作就是“對癥下藥”，制定解決問題的方案。（4）預測結果

預測結果是一個邏輯推理的過程。（5）作出決策

這是解決問題的最后一個環節。根據決策目標和現實條件，對各種備選方案進行利弊權衡，進行正反兩方面的比較，從中選擇較優的方案，拍板決定。

6.在撰寫案例時，需要篩選、加工案例素材資料，主要包括哪幾個方面？ 在撰寫案例時，需從下面三個方面來考慮對素材資料進行篩選加工問題：（1）本案例所要體現的管理主題及有關的關鍵問題是什么？（2）案例中的當事人（主要是決策者）必須掌握的情況有哪些？（3）案例分析者需要哪些必要的信息？

7.討論法在案例教學中的特點主要表現為哪幾個方面？

7.討論法在案例教學中的特點主要表現.為以下四個方面：（1）啟發誘導。（2）鼓勵和激勵。（3）目的性。（4）層次性。

8.管理案例分析的基本原則是什么？

管理案例分析的基本原則主要包括以下四個方面：（1）理論和實際相結合（2）創新性（3）歸納與分析（4）可操作性

9.案例分析中的分析形勢環節包括哪幾個層面的工作？

首先是收集信息，把所有主要信息都篩選出來，盡量做到完整詳細，這是案例分析或者管理決策的基礎。其次是梳理信息，就是對掌握的信息進行綜合分類，去粗取精，使信息變得條理化。再次是評價信息，就是辨別信息的真偽、準誤和輕重，通過信息價值的評價，去掉不真實、不準確和不重要的信息，并對缺少的必要信息進行補充。最后，根據信息提供的情況，了解決策主體所處的環境，并做下一步思考的準備。

6.案例分析需注意的要點與問題包括哪些方面？.案例分析需注意的要點主要有：

（1）重視課前案例的閱讀與思考（2）積極參與小組學習

（3）置身課堂討論，提高表述水平（4）注意記錄學習心得

學生在進行管理案例分析時，通常會遇到以下問題：

（1）案例材料中深層次信息的發掘（2）圍繞案例中心線索，切入主題（3）分析結論缺少依據支持

7.案例撰寫的基本原則是什么？ 案例撰寫的基本原則主要有：

（1）仿真原則（2）中立原則（3）矛盾原則（4）前瞻原則

8.案例使用說明包括哪些內容？案例撰寫說明應該包括以下幾個部分：

（1）教學目的與用途（2）啟發性思考題（3）分析思路（4）理論依據（5）背景信息（6）關鍵要點（7）建議課堂計劃

（8）參考文獻及其他教學支持

9.簡述案例分析方法中的“討論法”。討論法是指：

學生在教師的指導下，為解決某個問題而進行探討，進而互相啟發、相互學習以獲取知識的一種教學互動方法。其優點在于能更好地發揮學生的主動性、積極性，有利于培養學生獨立思維能力、口頭表達能力，促進學生靈活地運用知識。

6.從哪些方面可以更好地領會管理案例的概念? 要更好地領會管理案例的概念需注意理解管理案例的三個核心點:

(1)案例必須以事實為依據，體現出真實性

(2)案例中應包含一個或數個管理問題，啟發學生思考

(3)案例需要界定教學應用領域，使學生明確目的與意義

7.案例分析方法主要有哪幾種? 案例分析方法主要有以下幾種:

（1)討論法。指學生在教師的指導下，為解決某個問題而進行探討，進而相互啟發、相互學習以獲取知識的一種教學互動方法。

(2)角色扮演法。其最初是被用來測評和培訓管理者技能的一種方法。管理案例分析中 的角色扮演法是指學生在閱讀了給定角色的背景材料后，在給定的管理情境下以多種形式各

自扮演指定的角色，通過行為模擬或者行為替代，充分體會角色的情感變化和行為模式，表露自己或角色的人格、情感、人際交往、內心沖突等心理傾向。通過這種觀察和體驗，然后進行分析討論，從而使學生受到教育。

(3)談判法。指模擬談判。即指定學生分別扮演談判各方，設立談判規則，陳述需要交涉的內容，確定談判的結果。

8.管理案例分析常見間題主要有哪些? 學生在進行管理案例分析時，通常會遇到以下問題:

(1)案例材料中深層次信息的發掘。

(2)圍繞案例中心線索，切人主題。

(3)分析結論缺少依據支持。

9.簡述管理案例教學的作用。

(1)幫助學生建立知識體系，深化課堂的理論教學。

(2)增強學生對專業知識的理解，加速知識向技能的轉化。

(3)具有“啟發式”教學特點，有助于提高教學質量。

(4)培養學生分析和解決問題的能力，提高決策水平。

(5)提高學生處理人際關系的能力，與人和諧相處。

(6）開發學生智能和創造力，增強學習興趣

6.按照教學目標分類，有哪幾種案例類型？ 按照教學目標分類，可以把案例分為以下類型：

（1）引導案例。即在每章內容或每次講課前為引出正文和主題，啟發學生預習和思考的短小案例。（2）實務操作案例。即設計模仿工商企業的一些管理情景或事例，讓學生按案例設定條件、情景和要求，來操作管理工作的某一方面實務，練習并掌握相應的技能和過程。通過案例分析，使學生學習掌握設計者要求的技能和方法。

（3）辯論型案例。案例按照正方和反方設置情景素材，提出相互矛盾的論點和論據，組織學生站在正方與反方相互對立的立場上進行分析論證；或者根據案例描述的情節，提出有爭議。矛盾沖突的、值得辯論的問題，通過辯論來開闊學生的視野，提高分析問題和解決問題的能力。

（4）角色扮演型案例。即描述一定的情景和人物角色，學生閱讀給定角色的背景材料后，在給定的管理情景下各自扮演指定的角色，通過模擬實際管理活動來體驗管理過程和角色感受，獲得相關管理的親身體驗與體會。

（5）考試型案例。即以案例作為考試內容，衡量考生的獨立綜合能力。

（6）綜合分析型案例。綜合分析安利的信息量較大，涉及多知識領域，場景也比較復雜，需要學生綜合運用所學過的知識或者直接或者間接經驗來分析問題，理清思路，并制定出合理的解決方案。

7.為什么說案例教學最重要的特點是具有“啟發性”？

進入21世紀，啟發式的教學方法逐漸都到崇拜。管理案例分析的獨到之處在于它的教學陣地大大突破了課堂的狹小范圍，并一改單純由教師進行課堂講授知識的傳統形式，要求學生對具有場景的管理案例進行分析研究，在把握事物內在的必然聯系中萌生創見，這時，學生成為教學過程中的“主人”，他們在抒發己見的同時，也已高度的積極性和主動性表現自我。所以說案例教學具有的“啟發性”是其最重要的特點。

8.管理案例分析的基本原則有哪些？ 管理案例分析的基本原則主要有以下四個方面：

（1）理論和實際相結合：

（2）創新性：

（3）歸納與分析：

（4）可操作性。

9.簡述案例分析方法中的“談判法”。

談判法是指模擬談判，即指定學生分別扮演談判各方，設立談判規則，陳述需要交涉的內容，確定談判的結果。在正式談判開始之前，將學習人員分為兩組，分別扮演談判雙方，模擬演示談判過程。在模擬談判中，教師要事先設計案例，并創立直觀的、模擬仿真的談判場景，讓學生模擬談判人員，按照實際談判的程序和方法進行談判。

案例分析題（每題35分，共70分）10.為什么員工失去了工作樂趣

A企業是一家新式的餐飲連鎖公司，以中餐為主打，消費檔次在中檔偏上，其地方風味特色很受歡迎，生意也不錯，開了多家連鎖店。這類公司時常要注意的事情是，如果哪道菜加工得過火了，或是哪批包子的餡咸了，或者是顧客多了上菜慢了，弄不好顧客不滿之下就另投別家，成為其他餐飲企業的食客。于是公司力求塑造一套標準化的操作程序，既要后員工在博客上感嘆：“以前是自己牽著一條流水線運作，現在自己是一條流水線上的一個零部件；以前每天覺得在這里工作很有氣氛，現在每天完成工作，總是想讓自己能盡快逃離這里??”

問題：

（l）為什么管理流程“科學化”后，員工反而失去了工作樂趣?（2）請分析如何激勵員工產生新的工作樂趣?

答（1）管理流程科學化要包括兩個方面，一是生產流程管理的科學和嚴謹，由于專業化極強，確實會帶來員工作業環節聯系緊密，工作單調等問題，因此，管理流程科學化的另一方面還要有對于員工作為不同個體的人文關懷，以及能夠激發其創造性和積極性的制度和措施。

（2）答題者的方案可以多樣化，只要能自圓其說即可。

11.美泰玩具公司

美泰（Mattel Toy Company）是全球最大的玩具公司，美泰為保持在競爭中的優勢就是不斷改變自己做生意的方式。最近，公司重新改造了交易過程。這個計劃叫訂單改造管理過程娃娃和玩具。這份合約帶來12%的利潤收入。和美泰有授權合約的還有21世紀福斯公司美泰認為買斷價格和積極開拓全球分銷渠道是最有利于競爭的兩種辦法。全球化既提高了核心產品群的銷售量，還可以延長新產品的生命周期。此外，美泰也持續地把某些基 問：

（1）公司為什么要不斷改變做生意的方式呢？這樣做的根本目的是什么呢？（2）公司要真正做到有效改變，需要有哪些資源和支持？

答：（1）美泰采用的不斷變化的交易方式，就是在竟爭中爭取主動。市場競爭有個規則是“人無我有、.人有我好、人好我巧，人巧我轉”。

（2）公司要實現這一戰略變化需要資源主要·是銷售渠道成熟、產品創新性強和高素質公司員工。

12.黃工程師為什么要走？

助理工程師黃大佑，一所名牌大學的高材生，畢業后工作已八年，于四年前應聘到一家工廠的工程部負責技術工作，工作勤懇負責，技術能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫保管人員不相上下，一家三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。

問：（1）請分析黃工程師離職的原因

（2）如果你是黃廠長，將采取什么激勵措施來留住黃工程師？

答：（1）黃工程師離職的主要原因是其待遇與廠領導的重視程度嚴重不符。領導是表面重視，但實際上是使用，而且是不付成本的使用。這與管理激勵理論不符，員工需要精神激勵，更需要物質激勵。

（2）廠領導留住黃工程師的做法可以有很多形式，但必須談如何使其有實際管理權限和與職位匹配的待遇。

12.比特麗公司的分權管理

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營者9千多種產品，其中許多產品，如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達到90多億美元。

問：（1）你認為公司新的董事長的做法比他的前任更好嗎？為什么？

（2）德姆的增加參謀人員的舉措能起到效果嗎？你認為直線與參謀人員之間的關系本質是什么？

答：（1）新董事長的做法不是很有效，主要原因是需要分析原有問題成因。產品線較多，分公司管理失控，不一定轉賣就更好。缺少核心支柱產業，那樣公司規模會大幅度降低。核心需要激發分公司經理和主要業務人員積極性，獎金過少缺少有效激勵，還是和業績緊密聯系，而且重獎。

（2）公司要增加參謀人員，前提是確保直線人員的權力和能力，參謀人員需要明確職責，否則會帶來更多的管理矛盾。

14.格蘭仕的競爭戰略

格蘭仕企業（集團）公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業（集團）公司。之后，格蘭仕引進當時最先進的東芝微波爐生產線，在半年內 問：（1）格蘭仕在微波爐產業中采取的是哪一種競爭戰略？這種戰略具有何種優勢？（2）隨著市場的不斷規范，格蘭仕的戰略發展還需要做哪些調整？

（1）格蘭仕采用的是成本領先戰略，這種戰略模式優點是降低替代品的威脅;形成進入障礙;具有討價還價的能力和保持領先的競爭地位等。

（2）但格蘭仕不能永久使用這一戰略，特別是當競爭對手也有這種優勢時，就需要改變戰略發展模式，如多元化發展、實行差異化和密集市場戰略。實際上近年來格蘭仕已經向多元化戰略演變。

15.美泰玩具公司

美泰（Mattel Toy Company）是全球最大的玩具公司，美泰為保持在競爭中的優勢就是不斷改變自己做生意的方式。最近，公司重新改造了交易過程。這個計劃 問：（1）公司為什么要不斷改變做生意的方式呢？這樣做的根本目的是什么呢？（2）公司要真正做到有效改變，需要有哪些資源和支持？

（1）美泰采用的不斷變化的交易方式，就是在竟爭中爭取主動。市場競爭有個規則是“人無我有、.人有我好、人好我巧，人巧我轉”。

（2）公司要實現這一戰略變化需要資源主要·是銷售渠道成熟、產品創新性強和高素質公司員工。

16李.開復“跳槽”

李開復跳槽Google是2005年全球IT界的一個重磅新聞。李開復曾經是微軟全球副總裁，他被稱為微軟帝國地位最高的華人。

問：（1）請分析微軟能否留住李開復？

（2）公司應該怎樣做才能進一步激發以李開復為代表的知識型員工的積極性？

1）回答微軟公司能留住李開復或者不能留住都可以，但關鍵要寫出留住與留不住的理由，這非常重要

（2）回答這一問題一方面要結合相關激勵理論，另一方面要寫出知識型員工的特點，高學歷、創造性、自我認知等，強調給員工自主性和創造性空間。

16.兩個完全不同風格的領導者

某市建筑工程公司是一個大型施工企業，下設一個工程設計研究所，三個建筑施工隊。研究所由50名高中級職稱的專業人員組成； 問：（1）張總經理和唐副總經理各自采用的領導方式是什么？各自的優劣勢體現在哪些方面？（2）結合領導方式理論分析為什么他們都能在工作中取得好成績？

1）這一問題說明了集權和民主式領導理論。兩種領導風格在現實中都存在。

（2）領導風格有效主要取決于領導者個人魅力、被領導者的基本素質、組織特性及職權體系狀況。

17蘇總的煩惱

銳思公司是一家從事應用軟件開發的計算機系統集成公司，它隸屬于一家高科技產業集 團，下設市場部、軟件開發部、技術支持部、人事部及辦公室。問：(1)銳思公司在D市項目上出現問題的主要原因是什么?應采取哪些措施?

(2)運用相關激勵理論分析小任要求辭職的原因，假如你是人事部經理，你會提出何種解決對策?

(1)思銳公司的制度制定比較薄弱，各部門之間的責任和職權體系不是很清晰，導致不論是對于客戶服務，還是公司內部流程都存在責任不清多，管理不力的問題。

(2)作為公司人力資源主管，只能在制度設計上做文章，完善公司在這方面的管理漏洞。但公司出現的問題在高層領導，不能帶頭破壞公司制度，否則，任何制度都是形同虛設。18惠普公司的組織變革

要成功地精簡一個公司行政機構的層次，其難度常被比喻為教會一只大象跳舞。但是，惠普公司曾經的首席執行官約翰"A·楊卻在自己的任期內大刀 問：(1)請根據組織理論，給約翰·A·楊對于惠普公司組織模式的變革定義?

(2)你認為能實現這一變革最主要的原因是什么?

(1)惠普公司組織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是組織變革發展的趨勢和方向。

(2)要實現這種變革，一定是組織的主要領導明確目標，大力支持，并能采取有效措施 推行。

為什么員工失去了工作興趣

A企業是一家新式的餐飲連鎖公司，以中餐為主打，消費檔次在中檔偏上，其地方風味特色很受歡迎，生意也不錯，開了多家連鎖店。

問（1）為什么管理流程“科學化”后，員工反而失去了工作興趣？（2）請分析如何激勵員工產生新的工作興趣？

第一個問題：管理流程科學化要包括兩個方面，一是生產流程管理的科學和嚴謹，由于專業極強，確實會帶來員工作業環節聯系緊密，工作單調等問題，因此，管理流程科學化的另一方面還要有對于員工工作為不同個體的人文關懷，以及能夠激發其創造性和積極性的制度和措施，第二個問題：答題者提出的解決方案可以多樣，只要能夠自圓其說就可以。

20宗慶后：一個面面俱管的當家人

有人說，在過去的20年中，讓幾乎每個中國人都有掏錢買過的品牌不會超過三種，其中便有娃哈哈。從兒童營養液到果奶

問：（1）請分析宗慶后的領導行為和風格。

（2）這種領導方式和管理措施存在怎樣的“利”與“弊”，如何避免負面效 應？

第一個問題：宗慶后的領導風格是個人說了算的領導風格，也被稱為獨裁式領導風格。

第二個問題：這種領導模式在員工素質比較低的企業十分有效，決策及時果斷，能夠抓住機會并很有效率，但是不利于管理團隊的成長。企業難以持久發展。解決的方案有很多，需要闡述至少兩點以上。

第三篇：管理案例分析試題

【案例】——管理學案例分析題15例 管理學案例分析題 案例分析題1 某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

（1）天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。

（2）因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統；整和各種技術創造新產品的技能等方面。

案例分析題2 某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。

如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。

（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5

某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。

（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

案例分析題6

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：

（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？

行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認為，員工業績的評估，應注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度； b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效； d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

案例分析題7

在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。

為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”

艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。問題：

（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。

案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。

經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？

責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。

（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？

要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。

向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了后者。問題：

（1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約并用好資源。

案例分析題10

華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。

華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：

（1）華生集團是怎樣應付環境的變化的？

由于華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現財政困難，由于科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。（2）華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？

華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩余索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實體型企業等等，都是有供參考的。

案例分析題11

某賓館經理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發當月獎金。然后帶著慰問品去醫院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。

王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。”說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：

（1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業財產的規定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現生產材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。（2）評價經理處理這件事的做法。

本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業管理制度化；（3）現場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規格化；（10）管理手段現代化。

公司開展“信得過”活動，是企業基層以及整個企業的管理水平有了顯著提高。主要表現在：（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。（2）基層建設方面明確了由專業管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統突發事件的應變能力，事故發生率大幅度降低。（4）企業經濟效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。（2）從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業的管理水平有顯著提高，具體表現為：a.實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”；b.基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養成肯學習的氛圍；d.經濟效益顯著提高。

案例分析題13

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。

1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。

據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。

查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。

查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：

（1）你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？

a.安西爾的領導方式充分地體現了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c.查里對人和生產這兩方面都表現出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。

（2）是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什么？

是的。只要領導者所采取的領導方式是和環境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環境既包括組織的外部環境，也含蓋了組織的內部環境。

案例分析題15

得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。

下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發現是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……

俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。……火侯不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統也罷，現代也罷，兢兢業業，一絲不茍的敬業精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！” 問題：

（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關企業的生存之道能對得利斯的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。（2）構建學習型組織對企業的領導者提出了什么要求？

在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業的領導者有遠見，講究戰略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。（3）學習型組織中員工的角色發生了什么樣的變化？

在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。

《管理案例分析復習提綱》..............................................................................................................................................................11

一、考試題型：..................................................................................................................................................................................11

二、重點復習范圍：（課本、復習指導冊、中央電大IP課件）.................................................................................................111、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、14、15、16、17、18、19、20、21、22、23、24、25、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）..........................................................................................................................11 誰來承擔損失（復習指導P27：大學生田野買書的案例）..............................................................................................12 艾琳化妝品公司（復習指導P25）......................................................................................................................................12 機床操作工的工作崗位職責（復習指導P10：組織崗位設計中工作分析的案例）......................................................12 大明服裝公司的激勵.............................................................................................................................................................12 賈廠長的領導行為（復習指導P8，但參考此處！）........................................................................................................13 王震業現象（課本P122）....................................................................................................................................................13 齊山市帳篷廠的選舉**.....................................................................................................................................................14 摩托羅拉的員工培訓（復習指導P17）..............................................................................................................................16 愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）...........................................................................................16 重慶市燕祥醫藥有限公司的沖突管理（復習指導P37）.............................................................................................17 飛龍集團的失誤................................................................................................................................................................17 誰是派往海外子公司的最佳人選（復習指導P41）.....................................................................................................19 浪濤公司（課本P124）...................................................................................................................................................19 “銥星”的隕落（復習指導P22）......................................................................................................................................20 美國明尼蘇達礦業制造公司（課本P291：創新先鋒3M）........................................................................................20 銷售部經理人選................................................................................................................................................................20 波音公司的新計算機系統................................................................................................................................................22 前景內燃機公司的激勵問題（復習指導P19）.............................................................................................................23 肯德基炸雞進入中國市場的秘訣（課本P68）.............................................................................................................23 銷售計劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時的參考內容）....................................................24 漢諾公司的成功之道（課本P79）.................................................................................................................................24 忙碌的生產部長（課本P63）.........................................................................................................................................24 喬森家具的五年目標（課本P82）.................................................................................................................................25 年輕人辭職引發**的案例（復習指導P21）.............................................................................................................25 中央電大IP課件網址:.......................................................................................................................................錯誤！未定義書簽。

《管理案例分析復習提綱》

終結性考核：50% 過程性考核：50% 考試形式:開卷 備注：

1、2、考試知識點不限于《管理學》，而是針對工商管理專業所學的專業知識。

案例分析是仁者見仁、智者見智，沒有標準答案（復制一樣的答案會扣分）。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。

3、一、考試題型：

1、案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項不定（案例2～3個）。

2、案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個。

二、重點復習范圍：（課本、復習指導冊、中央電大IP課件）

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）分析：

（1）有三種可能方案： 方案1：品牌重新定位。

方法2：收購散戶小股東的股份，使潔麗公司控超過50%，然后找一流的廠商技術合作，或代理一流產品。方法3：尋找機會脫售持股。（2）方案的分析： 方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務人員以及與經銷商的良好關系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標市場。

弊：因為市場變化快，進口關稅逐漸降低，會使整個企業轉型有較高的風險。方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。Ⅲ．控股權擴大，經營方式較有彈性。弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態度不易掌握。一定注意理論要結合實際，學以致用。考試時間:90分鐘 方案三：

利：避免激烈競爭，可將資金轉作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當可惜。（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請求。本題的關鍵點是：

1、想要放棄原有的市場或產品，而進入全新的陌生領域，即僅靠創造新產品，而放棄原有產品來改善公司目前的狀況，都可能使企業受到更大的損傷。

2、產品的創新或多角度經營，也有可能為公司創造更好的將來，成敗的關鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準確。

2、誰來承擔損失（復習指導P27：大學生田野買書的案例）

3、艾琳化妝品公司（復習指導P25）

4、機床操作工的工作崗位職責（復習指導P10：組織崗位設計中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵

案例： 大明服裝廠廠長的領導行為

大明服裝廠因市場疲軟，經濟效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發現從去年3月份開始發給每人每月250元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產效率。她便決定取消這筆獎金，以減少生產成本。可是消息剛一傳出，廣大職工便怨聲載道，生產效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經濟效益全面回升，使企業走出了困境。問題：

1.平均獎與獻計獎有什么不同? 2.用權變理論來分析趙茹的領導行為。1.平均獎與獻計獎的區別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產率并未因之而提高，但一旦被取消就會導致職工的不滿意，嚴重影響廣大職工的積極性。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎上，按照職工們共同的需要即把企業搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產生出更大的積極性。2.服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據組織內外環境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領導人，首先根據市場變化來尋找問題的根源，這是從企業外部環境特征著手。然后根據職工的情緒狀態，便決定撤銷原決定，增設獻計獎，這是考慮了企業內部環境的特點，按照豪斯的途徑—目標理論，她的領導方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領導人在一起也難以對付的情況下，常常發動職工群眾獻計獻策，團結奮斗，共渡難關，奪取勝利。

6、賈廠長的領導行為（復習指導P8，但參考此處！）請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、賈廠長在制定新的規章制度時，剛開始由于沒有很好地調查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（A）

A 經濟人假設理論

B 社會人假設理論

C 自我實現人假設理論

D 復雜人假設理論

2、如果賈廠長認定要用經濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規定，才能既保住領導威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規定

B．恢復原來遲到懲罰早退不罰的規定

C．執意堅持遲到不罰早退懲罰的規定，以維護領導威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規定執行的障礙

3、請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型？（B）

A．壓榨和權威式 B．開明和權威式 C．協商式 D．集體參與式

4、利克特的領導行為理論被稱為（C）

A．連續流理論 B．管理方格圖 C．管理系統理論 D．四分圖理論

5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（B）

A．原型啟發 B．心理定式 C．功能固著 D．發散思維 問題：

1、賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？

答：該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。

2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。

7、王震業現象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結構為（C）

A．事業部制 B．職能制 C．直線職能制 D．矩陣制

2、王廠長上任后，該廠是按(C)劃分部門的。

A．產品 B．工藝流程 C．職能 D．行業

3、通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人 B．4層，6～8人 C．3層，5～9人 D．6層，4～8人

4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長(B)。A．工作不負責任，隨便授權

B．具有現代管理觀念，善于在工作中適時授權，集中精力制定戰略決策 C．在其位不謀其政 D．表面上分權，隨便授權

5、王廠長實現分權的途徑是（C）。

A．制度分權 B．在工作中授權 C．A+B D．以上都不對

6、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了(C)。

A．王廠長獨斷專行

B．王廠長在選配人員時注意因事設職與因人設職相結合 C．王廠長在選配人員時，注意因材施用

D．這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好 5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現代化

B．人員文化素質高

C．王廠長管理水平高

D．新港船廠技術先進

6、思考王廠長的領導作風

按照管理方格圖理論，王廠長的領導作風應是9·9型的，即團隊式的管理風格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續４年利潤超百萬元。從初創的艱難起步，到現在達到并保持了同行業中的領先水平，這一成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現年50歲，年富力強，在輕工行業工作了20多年，在領導和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初，他被調任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產品質量，勇創品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業普遍不景氣的情況下，他意識到設備落后是本廠發展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準備引進新的生產設備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產、生活設施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。經研究，帳篷廠的基礎較好，王廠長又在企業界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。經過征詢廠領導的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領導又于3月14日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領導信心十足，邀請了同行業準備試點的企業進行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進行采訪，以擴大影響。進行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘的，在場的總公司領導也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權或亂投。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領導高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡就比較清楚了。

青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業上，把廠子當作自己的家。但他工作方法簡單，態度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發脾氣。他一天到晚都在忙著廠務，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經常背地里發牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當支持王廠長。而且廠長在企業界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規章制度。計劃組織都嚴格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進行消極怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發表意見的機會，能引起總公司關注，并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。

張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優秀廠長，卻得到這樣的評價，在當前的形勢下，這樣的同志已不適合再當廠長。經過研究，初步定下將其平調到總公司擔任行政職務。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業領導對此產生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現在不是太多，而是太少。他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業不太景氣的環境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續擔任廠長比較合適。

下午，勞務公司經理、服裝公司的退居二線的經理等人也來了，這下事情更加復雜了。他們說他們幾個二級企業的廠長經理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當廠長？不如早撂擔子算了。服裝公司經理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方，雷厲風行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。

總公司的幾位負責人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優點的同時，也尖銳地指出他的缺點，認為再由他擔任廠長已不合適。總公司的負責人及帳篷廠的中高層領導都參與了對話。總公司連夜研究對策。

選擇題

1.根據案例提供的情況,王廠長的領導作風屬于（A）

A.壓榨式集權領導

B.仁慈的集權領導

C.協商的民主領導

D.參與的民主領導

2.發生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用

B.中國的國有企業職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果

D.組織內的溝通不充分

3.發生這種事件說明（C）

A.國有企業的廠長不應該由該企業的職工選舉產生.B.所謂民主選舉根本沒有必要

C.企業上級部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯誤的D.對于經過民主選舉的方法產生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領導你應該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機關做行政工作

B.召開全體職工大會,對青年職工的作法進行批評,并采取斷然措施任命王廠長繼續做廠長

C.重新任命王為廠長,給他一年時間改進工作作風.一年后在青年職工內進行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務,則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續擔任廠長，你應當采取什么樣的行動？（A，D）

A.建立青年職工委員會,負責收集和解決青年職工的生活和工作問題

B.放松工作的嚴格要求,以博得青年職工的好感

C.要經常利用業余時間,采用娛樂形式和青年職工進行交往.D.選拔青年職工做紀律和制度實施的負責人

案例分析內容與要求

啟發思考要點：（1）管理者與領導者的聯系與區別；（2）企業領導者如何發揮領導職權；（3）領導者應付危機的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領導者的一致性都是指揮協調別人的人。但領導者不僅可以在正式組織中產生也可以在非正式的組織中產生。（2）領導者發揮領導職權很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領導者在危機面前應表現出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓（復習指導P17）

10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）

案例： 愛華公司里的員工溝通問題

小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現得冷漠疏遠。開始，她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯絡。

但隨著中西部地區營銷主管的任命，所有這一切都結束了。小花一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是李明的意見被認為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測—李明對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關系冷了下來，持續了一個多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”

小花開始不承認，她否認她同李明之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道。”李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區好得多的地方。”

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人

C．由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛華公司在中西部地區營銷主管的職位由誰奪得？（D）

A．小花

B．李明

C．威恩

D．馬德

3、公司領導者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉移目標的策略 B．委任態度開明的管理者

C．鼓勵競爭 D．重新編組

4、根據案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關系？（B）

A．平等的原則 B．競爭的原則

C．互利的原則 D．相容的原則

5、愛華公司的團隊精神應該包括哪些主要內容？（ABC）

A．團隊的凝聚力 B．團隊合作的意識

C．團隊高昂的士氣 D．個人英雄主義 用群體沖突理論來分析：

（1）小花和李明產生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。

（2）威恩通過采取行政手段創造溝通環境、提供準確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。

（3）從個人和領導兩個角度來分析如何改善人際關系。

1．小花和李明之間產生矛盾的原因是什么? 小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產生矛盾，最終雙方由職權之爭引發沖突。2．威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行? 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，在促進溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點，并促進小花和李明之間溝通信息，協調認知。3．本案例對如何處理人際關系有何啟發? 改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

同時，也可以認識到：明確的溝通目標和恰當的溝通技巧是改善人際溝通所必不可少的前提條件和手段。

11、重慶市燕祥醫藥有限公司的沖突管理（復習指導P37）

12、飛龍集團的失誤

案例12 飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱 點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。⑴沒有一個長遠的人才戰略。市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略 性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章；一個市場經濟競爭的前沿企業，竟沒有實現人才管理、人才 競聘、人才使用的市場化。人員素質的偏低，造成企業處在一種低水平、低質量的運行狀態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發展 的整體。人才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企業、大市場、弱質檢、大生產、弱財務、大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面，經常出現 由于人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發展。由于沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。⑵人才機制沒有市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業難以高質量運行的錯誤。⑶單一的人才結構。由于專業的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。⑷人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象——弱帥強將。造成這一現 象的根本原因在于集團內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現軍閥割據，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業蔓延。問題：

1、請結合案例，談談企業應如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰略規劃？

答：如果把人比作水，企業比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學者說：一切自然災難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災難，實 際上，世界上任何形式的災難，大都是“人的災難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災難被化解了，人生的希望、企業的希望，也就會隨之降臨。做企業的人，不可能不知道“人才對企業的至關重要性”，飛龍集團的創始人亦然。但為什么有不少的企業因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長或總經理為核心的企業決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質作用，在企業中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業 行為風格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權威的決策風格等。在企業的發 展過程中，都會導致人才結構不合理、缺乏企業所需要的人才、人才素質偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業人才近親繁殖等現象。

（2）企業中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓。“葫蘿卜吃一節開一節”，缺乏企業 所需要的人力資源戰略規劃、沒有企業所需要的人才結構的有效分析。企業就會因為高的人才流失率、人才不能為企業創造利潤等，而致使企業極大地提高企業所需 要的人力成本，造成嚴重損失。

（3）由于企業采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業的失誤，而是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。（1）企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標準、原則。（2）按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘 技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。

2、通過案例分析，你有什么體會？請說明開發和管理人力資源的重要性。

答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需 要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

（1）通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。人的使用價值達到最大＝人的有效技能最大地發揮。

（2）通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。（3）培養全面發展的人。

實際上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：

（1）對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。

（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。

（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

13、誰是派往海外子公司的最佳人選（復習指導P41）

14、浪濤公司（課本P124）【問題】

1.浪濤公司組織結構調整前的組織結構是（B）

A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業部制

2.浪濤公司由于產品多樣性需求重組后的組織結構是（B）

A.直線制 B.事業部制 C.職能制 D.矩陣制 3.事業部制的特點為（D）

A.統一決策、分散經營 B.事業部制適合于超大型企業 C.各事業部通常是獨立核算的利潤中心D.以上三者都是

4.對于公司總裁從分權到集權的做法，你認為最合理的評價是（C）

A.他在一開始分權是對的，公司發展到一定程度后，通常都會要求組織結構進行調整 B.他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控

C.他的分權和組織結構調整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁 D.他后來撤回分公司經理的某些職權的做法是對的，避免了一場重大危機 5.根據公司的發展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（A）

A.產品部門化 B.地區部門化 C.顧客部門化 C.業務部門化 6.總裁在設立8個獨立的分公司時，你認為其最大的失誤是（B）

A.沒有考慮矩陣結構等組織結構

B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權職責劃分問題 C.根本就不應該設立獨立的分公司

D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經理進行廣泛的溝通

7.當總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠時，他撤回了分公司經理的某些職權，這是行使了（A）

A.直線職權 B.參謀職權 C.職能職權 D.個人職權 8.你認為本案例最能說明的管理原則是（C）

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C.集權與分權相結合的原則 D.權責對等原則

9.公司總裁決定收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產品的研發；發展戰略的制定；關鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（B）

A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰術決策 D.業務決策

10.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權與分權的關系向總裁提出你的建議。

（1）集權是指決策權主要集中在組織的較高管理層次上；分權是指決策權主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權和分權對組織來講都是不可缺少的，但集權與分權是個相對的概念。也就是說，完全集權或完全分權的組織均難以有效地運行。

（3）作為公司總裁的助理，可根據以下因素來決定一個組織是更為集權還是更為分權，并提出相應建議。當環境穩定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業規模大；企業戰略的有效執行依賴于高層管理者對所發生的事擁有發言權時，可建議采取集權方式。

當環境復雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對小；公司文化容許低層管理者對所發生的事有發言權；公司各部在地域上相當分散；企業戰略的有效執行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權方式

15、“銥星”的隕落（復習指導P22）

16、美國明尼蘇達礦業制造公司（課本P291：創新先鋒3M）答案：

1、C

2、A

3、D 4現代高科技越來越成為經濟發展的首要因素。技術已經成為了未來企業競爭的制高點。在企業技術創新管理中，應該給予創新關鍵人員足夠的自主權，讓他們能夠相對獨立的開展創新工作，營造良好的創新環境和企業文化，建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質和精神激勵，同時允許員工在創新過程中錯誤和失敗。

17、銷售部經理人選

案例 銷售部經理人選

S實業公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設在廣州市，其銷售網點遍及北京、上海、武漢等地，用戶達八千余家，每年的銷售業務以50％以上的速度遞增。S公司中設有產品、銷售、服務、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設有分部，負責當地的銷售業務。

S公司總經理邵剛現在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定。現在，急需任命一位銷售部經理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓：為公司長遠利益著想，必須從現在起著手培養后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不致于出現一個人走，整個部門都得進行大變動的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經理未來接班人的人選。可是，問題并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！

邵剛首先考慮銷售部經理人選。他私下認為現任副經理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布時，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現堪稱一流。”人事部經理周林發言道：“于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應新情況，但我認為他擔任銷售部經理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當經理，我擔心他日后和下屬關系搞不好而導致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學畢業生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經理表示不服氣呢？另外，現在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都要求有較高學歷。我們這樣做，會不會自毀公司形象呢了？”

產品部負責人插言：“我認為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態度令人感到有點不安。他可能無法進行正確而實際的市場調查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個人也同意這種看法。

邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多，但其結果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長遠發展著想，他或許應該換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。

邵剛又想到銷售部另一位副經理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團結下屬，能讓手下一群人很好地結合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚：“我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認為貴公司在這一方面經驗不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結果也證明，合作對大家都有利。”如果讓胡波出任銷售部經理，似乎順應民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領導魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現欠佳的銷售員，按理說應該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續留在銷售部，干些不重要的事情。關于這件事，財務主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個想到的是現任西安分部負責人張慶。張慶計算機專業畢業，懂技術、頭腦聰明，從事銷售工作以突進步神速，積累了不少管理經驗。去年被公司任命為西安分部負責人。他上任以來，西安分部的銷售業績突飛猛進，大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關。信的主要內容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機會給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”。現在居然鬧得滿城風雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業務開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當呢？難道就沒有比吃喝更好的方式嗎？

正當邵剛沉思時，周林走了進來。他興沖沖地對邵剛說：“經理，既然我們對現有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可把握時機，擊敗M公司呀！”

邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認真考慮后，又覺得不太妥當。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應不應該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務問題？如果任命她為銷售部經理，是否能理順各種關系，很快熟悉本公司的業務，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行?? 問題：

1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。

答： 關鍵是要在分析外部環境與內部條件的基礎上，進行管理人員的選聘與培養。具體措施：

（1）考慮因事設職與因人設職相結合。銷售經理這個職位需要有較強的實際市場調研能力、分析能力和與較強的人際交往能力。

（2）在根據組織的整體利益和目標的實現進行滿意的人選決策選人財時重視“用于之長”的原則，于胡、張、王各有利弊。考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應盡快選出合理人選。

（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，今后應根據需要與實際情況，采取有效培訓方式對后備人員進行培訓。

（4）沒有十全十美的人，高層管理者應根據組織的整體利益和目標的實現進行最合理的人員決策。

2、為了避免今后再出現這種波動局面，邵剛應在主管人員的配備上做哪些工作？

人員選定后，公司應建立有效控制、做好管理人同的培訓、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協調與溝通。

18、波音公司的新計算機系統

案例

波音公司的新計算機系統

1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。

波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統的技術方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓協調人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系統的成功運行。”這個新系統的用戶需要掌握和處理當系統投入運行時他們將經歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓計劃的性質時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內部培訓部，可以由內部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內對700名雇員進行培訓可能需要一個適應這個培訓計劃運作要求的咨詢、培訓、開發公司的服務。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班，錄象教學，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設計大規模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。

但是，在決定究竟是由公司內部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。例如，除純技術方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統得到數據輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關人員了解他們的需求。問題：

1、你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？

答：員工培訓包括崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓和業余自學四種類型。建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業余學習，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓。

2、如何確定具體的培訓目標？

答：培訓目標即培訓結束時受訓者應掌握哪些技能或目標。也就是說，零部件部門應掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓才能做好、有效。

3、你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？

答：二者結合。以自主為主，結合外部咨詢機構。（自己展開）

4、無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。

答：培訓計劃設計要考慮以下幾個問題：明確培訓對象；確定培訓目標；確立培訓時間；落實實施機構；選擇合適的培訓方法；培訓設施。（需要略展開）

19、前景內燃機公司的激勵問題（復習指導P19）

20、肯德基炸雞進入中國市場的秘訣（課本P68）

1、宏觀市場環境（人口環境，含人口總量、人口地理分布等）、經濟環境和自然環境等環境分析。比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點，并結合針對競爭對手的策略“跟進策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環境分析功勞。

2、市場調查和市場預測在環境研究中的地位和作用主要是在環境研究中處于先導作用，地位十分重要。

市場調查和市場預測的作用主要綜合體現為以下幾個方面：

（1）市場調查和市場預測為制定科學的計劃和政策提供依據。具體來說，一方面，國民經濟和社會發展計劃和規劃必須依據統計資料，即必須根據我國過去和現在的各種國民經濟和社會發展的統計指標，結合實際來制定計劃和規劃，否則就會脫離實際，缺少科學性和可行性。市場調查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產的數量、結構和商品的供求關系等。另一方面，國民經濟和社會發展計劃和規劃必須依據經濟預測結果，即根據對未來一定時期經濟情況的預計和估計，來制定各項計劃與規劃，否則也會脫離實際，缺少科學性和可行性。

（2）市場調查和市場預測是管理決策和提高經濟效益的必要條件。經濟調查和預測的主要內容之一就是對市場做出科學的調查和預測，為此才能使科學的決策有根據，有基礎，使決策取得預期的效果。同時，市場調查和預測在提高經濟效益方面起著重要作用，即根據市場調查和預測結果所進行的商品營銷活動，大大減少了盲目性，增強了自覺性，必然給商品營銷部門或企業帶來較高的經濟效益，也促進了商品流通，滿足了消費者的需求。

（3）市場調查和市場預測對社會生產的合理化起到了促進作用。市場調查和預測不但是決定各生產部門生產總量的重要依據，而且是搞好各生產部門間生產聯系的重要依據。

（4）市場調查和市場預測對促進和滿足消費需求的顯著作用。通過市場調查和市場預測，可以全面系統地了解需求狀況，包括需求數量、需求結構和需求發展變化的規律等，向生產部門或生產企業提供可靠的信息，才能使消費者各種需求得到滿足，使生產和消費結合的更為緊密

21、銷售計劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時的參考內容）

1、選C

2、首先，按照計劃工作的程序（見P74）來科學的制定計劃，即估量機會→確定目標→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計劃→編制預算等程序。

其次，要掌握先進的計劃工作的方法（見P77），如滾動計劃法、甘特圖法、網絡計劃技術和投入產出法等。

22、漢諾公司的成功之道（課本P79）根據案例所提供的材料，回答下列問題：

1、上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現在哪幾個方面？

答：公司對各工廠的控制主要體現在預算審批、內部報告管理和協調會三個方面，而這三個方面都屬于財務控制方式。

2、“公司執行部每月召開一次工廠經理協調會，處理部分預算偏差，交換市場信息和降低成本的經驗，發現并解決本執行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執行部總經理會議，處理重大預算偏離或作出相應的預算修改，對近期市場進行預測，考察重大投資項目的執行情況，調劑內部資源”，這屬于什么控制方法，進行簡要分析。

答：屬于內部審計。這是一種由組織內部的審計人員對組織的會計、財務和其他業務活動所做的定期和獨立的評估。也就是說，內部審計工作不僅兼有外部審計的內容和目的，而且還需要對組織發展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計劃的遵循程度進行評估，并提出改進建議。所以這是一種內部審計。

3、漢諾公司通過切實有效的財務控制，使公司的銷售收入和利潤呈現穩定增長的態勢。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰略決策、公共關系、內部資源協調、重大項目投資等工作，這從另一個角度來看，也反映了控制的什么原理？對你的選擇給予恰當的解釋。

A ．反映計劃要求的原理 B ．控制關鍵點原理 C ．控制趨勢原理 D ．控制的例外原理

答：B。因為控制不可能面面俱到，事無巨細同等對待，因此，在控制過程中，領導者必須選擇特別關注的地方，以確保整個工作按計劃按要求執行。那些需要管理者特別關注的地方就是關鍵點，而戰略決策、公共關系、內部資源協調、重大項目投資等工作都是公司最主要的事務。4 ．通過對本案例的學習，你是如何理解控制與管理的關系的？

答：從案例中可以看出，控制對于該公司的重大意義。控制是組織的一項重大管理活動；沒有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動的基本職能之一。

23、忙碌的生產部長（課本P63）

1.王雷和張立分別是這家企業哪一層次的管理人員？（B）

A.高層和中層的 B.中層和基層的 C.高層和基層的 D.都是中層的

2.關于鎖裝配不善問題，公司總經理應該首先責成誰負起最終責任？這依據的是什么原則？（C）

A.裝配車間主任，監督職責明確原則 B.裝配車間的工人們，執行職責明確原則 C.生產部長，責任的不可下授原則

D.依據責權對等原則，沒人該對此負責 3.王雷向總經理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現的活動或職能性質：（）

A．計劃 B．領導 C.組織 D.非管理 E．組織 F．控制

4.依據王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對生產活動進行調整，下半年的盈利將會怎樣（盈利400萬）？

5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）

A.人際技能 B.技術技能 C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能 6.產品更新換代和制造工藝改進都對管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）

A.它們都是技術方面的問題，與管理工作無關

B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類工作

C.它們是純粹技術領域內的業務決策，做好該項決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術技能方面

D.技術領域的決策是一項富有挑戰性的管理工作，要求同時具備概念技能和技術技能，甚至有時還需要人際技能

7.打電話請供應廠商來換一臺同目前用壞的機器一樣的設備，這是設備簡單替換問題，需要的管理技能主要是（B）。

A.概念技能和技術技能 B.人際技能和技術技能 C.技術技能 D.人際技能和概念技能

24、喬森家具的五年目標（課本P82）

問題1：你認為約翰遜董事長為公司制定的發展目標合理嗎？為什么？ 答案：當然不合理：

1、作為戰略研究探討會，應該把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴厲得到批評；

2、“會上首先”作出發展目標，違背了會議的功能——研究探討；

3、臥室和會客室家具經營近10年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴重困難的要求100%，非困難五年只需增長的20%，顛倒了。

4、既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產費用”只能控制提高率不超過多少%。

5、生產線尚未建成，就定具體年目標，有點讓人摸不著頭腦。問題：2.喬森家具公司的市場經營情況怎么樣？

答：企業有多個產品 但是不同產品在市場中所占的市場份額不同 可以用BCG分析 問題：3.喬森家具公司內部存在哪些問題？

答：內在問題存在戰略目標不統一，管理層缺乏凝聚力，產品市場份額差異過大，銷售團隊思想代謝，生產技術有待于提高，人力無法完全滿足企業需要，企業缺乏新產品。4你如何看待約翰先生提出的目標及與托馬斯的分歧？

答:約翰先生提出的目標過于主觀，缺乏宏觀及微觀環境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標準。?兩人的分歧最主要的原因是在于，一個是老板一個是職業經理人，約翰先生已經想轉賣公司，對自己的公司已經沒有了感情，不了解企業實際的情況，而托馬斯先生是一位職業經理人，最根本的任務是“股東利益最大化”，而不是滿足一個人的要求。

這種矛盾直接引發企業執行力下降，甚至失去核心競爭力。5.你能為解決這一問題提出建議嗎？

答:多多與員工溝通，了解實際情況，進行內外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業文化，提高團隊的凝聚力及士氣，從新共同制定戰略，企業必須保持目標一致性，從而保證較高的工作效能。

25、年輕人辭職引發**的案例（復習指導P21）

第四篇：沖突管理案例分析試題

2012-2013學年下學期2011級《沖突管理》期末隨堂考試題 學院班級學號姓名

案例分析

在一所大學宿舍內，小A是一個不愛湊熱鬧的同學，偶爾和舍友互動兩下，平時很少和同學交流與溝通，也沒什么人到宿舍來找他。他喜歡早睡早起，作息時間比較有規律。但是，小B卻不怎么愛讀書，在校大部分時間以玩電腦游戲為主，而且他經常玩游戲到深夜才睡，偶爾放歌到深夜，或者打游戲和隊友配合叫的比較大聲。熄燈電腦沒電后看手機小說看到深夜，第二天早上睡到11點多才起床的。小B的性格比較外向，經常有很多同學來串門找他。小C是一個學習能手，尤其在理科方面，稍微念一下就融會貫通。平時也很貪玩，偶爾與B一起打游戲，或者看B玩游戲。偶爾C會打開自己的臺燈，看一些暢銷書，同樣也睡得很晚。由于A和B、C的作息時間存在很大差異，所以他們心里其實都覺得對方影響自己的休息，因為這事他們一直存在著矛盾，但他們都采取回避策略，在初現矛盾的時候，他們沒有把對對方不滿的地方直接告訴對方，但時間久了，因為BC過于吵鬧，A的情緒開始變得有點暴躁，并警告了BC。還好他們之間沒有爆發沖突，但是他們經常私底下指責對方。A指責B玩游戲到太晚了，而且在玩游戲的同時，B特別的興奮，還時常發出聲音影響到自已的休息。但是，B也指責小A每天早上太早起床經常被A吵醒。事情斷斷續續來來回回一次又一次，偶爾一兩下關系緊繃了。另外B和C沒有什么交流。那時候宿舍里面就神經兮兮的，大家都不舒服，最終，通過輔導員的協助，把他們調換宿舍才把上述問題解決了。

問題：

1、請分析出引發A B C三人沖突的原因？

2、通過案例回答出沖突管理流程？

3、試分析相關利益人、沖突解決的策略與方法是什么？

4、請對沖突管理提出你的的建議？

第五篇：管理案例分析

豐田召回事件

豐田“召回門”事件的直接導火線是凌志ES35不能制動,導致警察一家四口喪生，之后陸陸續續爆出豐田其他型號車輛問題。而促發這次事件的根本原因則是由于豐田盲目地加快發展速度，忽略當前的實際情況，產能不足，生產的外包零配件質量下降。

面對著如此嚴峻的形勢，豐田公司做出了以下系列的回應，他把主要的精力放在美國市場的，召回的大量的汽車，還提供不少額外的服務，即為車主提供代步服務，豐田同意為美國消費者取送待修車輛，這期間，車主不能或不愿使用豐田汽車，豐田公司將提供其他方案，如租車或報銷打車費用，并為車主安排好到經銷商處或工作地點的交通。但是令人心寒的是，我們中國消費者受到的卻是截然不同的待遇。別說額外服務了，連被找回的車的數量也少得可憐。同時豐田公司反應太慢了，雖然召開記者招待會進行說明，但已經在事發后很久了。對于這次的事件，豐田公司做得非常不到位。首先，他不該對不同的消費的差別對待；其次，豐田的社長豐田章男并未及時采取有效的措施遏制這種惡劣的情況，反而瞞而不報，只是由于問題爆發太過迅速，難以控制才不得已召回的。這種做法無疑會引起消費者極大的不滿；最后，他反應太過于遲鈍，問題出現后好久才做出了回應錯了，這可能引起極為嚴重的后果。

假如我是豐田的管理者

1.首先要向廣大消費者真誠的道歉，并根據實際情況對各國消費者做出公平合理的賠償，把“同車不同賠償”情況降到最低。因為從某種意義上說，企業管理者是社會責任的受托者，負責任的企業經營者不僅要為企業內部的股東與員工利益服務，而且要為外部的相關利益群體。合乎道德的管理不僅把人看作手段，更要把人看作目的。企業要堅守“顧客就是上帝”的原則，合情合理的滿足消費者的需求，只有消費者的利益得到了滿足，他才可能繼續支持該企業的活動。

2.要把召回門的前因后果及豐田汽車存在的一些隱患，及時準確的反饋給大眾以贏取消費者的信任。管理要追求長期穩定的高效益，對于豐田這種大公司來說，長久穩定的發展才是最終目的。當全局利益與局部利益發生沖突時，首先考慮的是全局利益，局部利益服從全局利益。將豐田汽車的具體情況及時反饋給大眾正是從豐田的全局利益出發，讓消費者重拾對豐田的品牌信任。

3.要提高和培養員工的道德意識，使整個公司的所有成員都積極主動的去行使企業的社會責任，而不是在遇到問題的時候逃避責任。

4.要做好預防措施及補救措施，即將事前控制和事后控制有機的結合起來。從這點上來說，像豐田這種大的公司應該成立一個“危機部門”，在突發事件發生的時候及時采取應急措施，以防危機進一步擴大。同時也要好好總結危機發生的前因后果，累積經驗。

5.對于企業的各個部門要加強管理: ① 生產部門：對于生產部門，要選取有著好的技術技能的人擔當，對于生產過程的每一個環節都要嚴格把關好。若是有哪個生產環節出了漏洞，要及時采取措施，將危機扼殺在搖籃之中。

② 營銷部門：對于那些出現質量問題的產品嚴格把關，絕不銷售明知對顧客有危害的產品。③ 主管部門：要統籌兼顧好其他的各個不同的部門，需要選取那些具有較好的概念技能的人擔當這些職務，以便在問題出現時能對全局進行很好的掌握和判斷。

6.為豐田的長遠發展考慮，實施一場“變陰影為動力”的策劃。具體措施如下：

① 首先是廣告宣傳，在之后的廣告都著重宣傳豐田的剎車，一定要顯示出剎車的“穩、準”。廣告突出腳的步數、變換，剎車聲的悅耳。

② 針對豐田推出一款游戲，突出剎車，讓人在玩的過程中，身臨其境，暢快 ③ 可以涉及影視業，拍一部關于豐田的電影，比如《頭文字D》，牽引人們的思緒。④ 盡力爭取車賽的贊助，畢竟這是人們關注車的焦點。.7.根據現實情況對企業的組織文化做出調整。組織文化在發展過程中，必須注意吸收其他組織的優秀文化，融合世界上最新的文明成果，不斷地充實和發展自我，使組織文化適合外部環境。借助此次“召回門”事件，加強員工對企業文化的認同感。

8.多做一些社會福利投資，保護生態環境，樹立良好的品牌形象。

9.在各個國家設立售后部門，每六個月主動與消費者溝通，調查汽車使用過程中是否出現問題，積極主動的為消費者服務。

暴風公司5.19案例

事件主要經過：

2009年5月19日，我國多個省份出現罕見斷網故障，中國電信表示故障原因在于暴風影音網站；5月20日，暴風影音發布公告表示，斷網故障目前已經恢復正常，事故原因是DNS域名解析；5月24日，暴風發布關于斷網事件向網民和新老用戶的公開信，正式就該事件道歉，并稱已正式完成報案程序；6月1日，暴風公司CEO馮鑫宣布將召回1.2億播放器軟件。6月19日，該企業發布了暴風影音的官方“無后臺”特別版。

看暴風公司應對：

首先，事件發生后暴風公司成立了以CEO馮鑫為首的5.19事件處理小組，精心策劃，周密布置，迅速落實，展開了一系列危機處理步驟：

一、事發第二天即向媒體說明情況，通報暴風將采取的緊急步驟，并向網民表達歉意，同時暴風也在建立新的服務器、軟件設置、廣告內容展現等方面做出重大調整。

二、面對來自各方的議論與指責，勇敢站出來，在事發第二天的5月20日向用戶表達歉意之后，5月25日暴風公司向媒體發出公開信，就由于“暴風影音聯網的某些特性，在特定情況下成為網絡癱瘓原因之一”向網民再次道歉。

三、擺正自己的位置，強調暴風也是此次事件受害者，真正的原因是黑客對服務器的非法攻擊造成的，暴風已經向公安機關報案，要求及早緝拿案犯。

四、勇于承擔社會責任，暴風公司在6月1日召開盛大的新聞發布會，人民日報新聞社、央視等100多家主流媒體參加，暴風公司宣布了中國軟件史上第一例召回案例，暴風將召回其1.2億用戶的暴風影音播放軟件，用戶可立即刪除現有版本的暴風影音，暴風公司將在6月15日向所有用戶提供更安全更適合國內網絡現狀的新版本“暴風影音5.19特別版”，新版本修改了聯網機制，將選擇權完全交給用戶自己。

五、積極采取真正有效和務實的措施為用戶服務。除了第一時間建立新的服務器之外，還采取召回措施，設立24小時熱線解答用戶所有問題并提供緊急幫助，為所有需要新版本暴風影音的用戶提供全免費的軟件關盤及快遞服務，在幾大城市與當地媒體合作開展部分用戶咨詢和光盤發放活動。

六、積極配合政府和行業主管部門。從第一天起暴風就積極參與和行業主管部門對此事的處理之中，并及時匯報公司處理方案和結果，暴風公司積極、務實的態度贏得了政府部門的肯定，也為暴風解決問題提供了指導與幫助。

處理結果：暴風公司因態度誠懇、反應迅速、應對得當、執行堅決，得到社會的普遍認可，并引導人們關注軟件行業以及互聯網建設，不僅成功扭轉了這一起重大的危機事件，而且在社會上樹立起了一個負責任的企業形象，在業界成為第一個召回軟件產品的典范，同時公司的產品真正上了一個臺階，用戶不僅沒有流失，反而有較高的增長，并且暴風公司因此事獲得了2009中國企業最佳品牌危機管理案例獎。

小組感想：

1、從結果來看，暴風公司這次處理危機是很成功的。公司不僅沒有因為這次危機走向衰落，而且巧妙地化危機為契機，使企業迎來更輝煌的今天，究其原因是以馮鑫為首的高層危機管理得當。回顧三鹿、冠生園、王老吉事件，危機的出現都對企業產生了不利影響，不僅信譽和形象毀于一旦，甚至會導致企業走向末路。由此可以看出危機管理的重要性，危機時有發生，而不同的危機管理往往能決定一個企業的命運。

2、當然，我們所看到的已發生的危機肯定是前饋控制失效的，危機處理成功與否，我們能夠引以為鑒或者能學習的只是現場控制和事后控制。很多情況下，我們忽視了前饋控制，但它又是最有效的。

首先，公司上下應樹立危機意識，培養企業全體員工的憂患意識，企業領導人首先就要具備強烈的危機意識，能把危機管理工作做到危機實際到來之前，并為企業應對危機做好組織、人員、措施、經費上的準備。青蛙現象告訴我們，在自我感覺良好的狀態下，人們常常會失去憂患意識，逐步走向死亡。這也是為什么出現危機的多是些大中型企業的原因之一。所謂“生于憂患，死于安樂”。

其次，設立危機管理的常設機構并對其成員進行媒體公關培訓。它可以由以下人員組成：企業決策層負責人、公關部負責人和公司一些其他主要部門的負責人。這些成員應保證其暢通的聯系渠道。從這次暴風處理事件來看，它采取的組織結構是矩陣制結構，我們并沒有看到他們的危機公關部有所作為。我們可做如下設想，若是公關部出面做詳細回應，很可能會比特別小組更有說服力，取得更大的危機管理成功。而企業發生危機時，企業能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體、巧妙地回答媒體的問題，是化解危機公關的一個重要關鍵。預先對企業領導者以及公關人員進行這方面的培訓是非常重要的。

3、企業的產品質量是企業的生存之根本。一個企業要想做大、做強、做久，最基本的也是最主要的還是保證本企業產品的質量，以對消費者負責為前提生產經營。質量過硬，才能得到消費者的認可，才來贏得更多客戶厚愛，從而帶動銷售量的增長，企業才能得以生存和發展。暴風影音，作為軟件產品，并不會像三鹿或是豐田那樣會威脅消費者的生命安全。

但軟件行業的發展，電腦的普及引來了越來越多的競爭者。暴風影音之所以會成為過半用戶的選擇，還是因為它方便和實用。

4、企業應誠實面對消費者并勇于承擔責任。豐田汽車存在安全隱患，豐田公司卻瞞而不報，甚至把責任推到所引進的汽車零件，這使后來公司作出回應后，使消費者大有一種被欺騙的感覺。相比之下，暴風公司要誠實許多，且不說它只是造成斷網的多家企業之一，事件發生后，暴風公司不僅向公眾道歉并說明具體情況，承認軟件存在技術問題，而且立即采取了有效措施，對消費者加以補償。不僅保住了企業的形象，還贏得了誠實守信的好聲譽。消費者是上帝是企業的衣食父母，失去消費者的信任無疑是否定了企業的發展。

暴風公司發展方案：

1、雖然這次危機處理成功，但導致危機的原因不容忽視——軟件技術質量缺陷。作為軟件企業，技術實力是制勝的關鍵，所以應確立以技術+服務為核心的產品戰略。

2、對于軟件開發部門：應增強技術實力并加大投資力度，致力于真高清在線技術的研究開發。只有開發出更先進的產品，才能贏得更多用戶的厚愛。

3、對于產品監測部門：要求不斷完善產品，盡量減少產品缺陷，為眾多用戶提供更好的服務。比如，定期向用戶報告產品研發動態，及時通知用戶下載升級補丁，避免遭受利用產品漏洞進行病毒侵害和攻擊。

4、對于危機公關部門：明確所涉及組織及人員的權利和責任，對人員進行有效配置，做到事事有人管，人人有事做，從而使企業全體成員在危機來臨時都能夠迅速找到自已的位置，發揮主觀能動性。

5、對于決策部門：加強決策部門對危機敏感度，當經營過程中出現一些異常征兆時能立即引起重視，并根據事情發展調整應對策略。

6、對于消費者信息反饋部門：對內部成員進行一定的培訓，增強他們的應對能力和回饋信息的能力。最為重要的是提醒工作人員擺正自身的職業態度，做到不煩不燥，真誠面對消費者，給消費者留下良好的公司印象。也可對消費者做一些服務滿意度的調查。

7、對于后勤部門：強調他們工作的重要性，幫助他們樹立正確的職業觀并做到一視同仁。要求從小事做起，從細處著手，8、加強企業內部傳播流程管理：適當時候進行危機預演，讓內部人員熟悉發生危機時必須要做的事情。

9、保證企業內外溝通渠道的暢通。減少企業內部職位層次，使組織結構扁平化，確保出現的問題能快速反映到管理層。也可設立專門的信息采集部，收集和整理公司內外信息。當天可將信息直接向高層反映，以便更快發現問題并制定出更好的應對方案。