第一篇：秦山三期重水堆核電站BOP工程施工項目管理

秦山三期重水堆核電站BOP工程施工項目管理

The BOP Construction Project Management of Qinshan-III CANDU NPP

韋龍生

（上海核工程研究設計院，上海，200233）

摘 要 介紹了上海核工程研究設計院CMT工程項目管理公司的項目管理體系；為實現三大控制，對各個管理層面的管理目標要求以及通過秦山三期重水堆核電站BOP工程施工項目管理實踐后的經驗和體會。關鍵詞 CMT公司 項目管理 程序 管理模式 質量保證體系

Abstract This paper introduces project management system of CMT Project Management Company of Shanghai Nuclear Engineering Research & Design Institute;it also describes management goal requirement for various levels of management structure designed for the realization of three major controls of cost, schedule and quality.The establishment and implementation of quality programme for NPP construction project is also discussed in detail.It finally presents some experiences and understandings obtained from the practices of BOP construction project management for Qinshan-III CANDU NPP.Key words CMT Company Project management Procedure Management pattern Quality assurance programme

秦山三期重水堆核電站（2×728 MWe）是加拿大在早期重水堆核電站運行經驗的基礎上，經過改進的標準化CANDU-6型核電站。

秦山三期重水堆核電站工程建設管理采用由加拿大原子能有限公司（AECL）總承包交鑰匙的方式。加方AECL主要負責核島（NSP）工程設計、設備采購，AECL與加拿大唯一一家從事核電站工程建設項目管理的公司NPM合作，聯合組成了現場項目管理組織SPMO，負責核島施工建安管理、調試指導。AECL負責工程總的項目管理。AECL將BOP（常規島、電站輔助設施、公用設施）部分分包給美國Bechtel公司負責設計和設備采購，BOP部分的工程建造由中方負責。

上海核工程研究設計院CMT工程項目管理公司受業主委托，負責承擔秦山三期重水堆核電站BOP工程建造項目管理。CMT工程項目管理公司在實施秦山三期重水堆核電站BOP工程建造管理的過程中，學習AECL工程項目管理的理念、技術和方法，在SPMO和Bechtel公司專家的指導和幫助下，通過6年來的項目管理實踐，深刻認識到了項目管理的核心所在，熟悉了工程公司從事EPC工程總承包項目管理的組織體系；勇于實踐，善于總結，虛心向外國總承包工程公司學習，正確處理借鑒國外經驗和勇于創新的關系。在總結、借鑒和吸收國內工程項目管理經驗的基礎上，建立和完善了公司自身的項目管理體系，初步掌握了工程建設項目管理的規律和內在聯系。

BOP工程于1997年3月正式開工，1號機組和2號機組相繼于2002年12月31日和2003年7月24日投入商業運行，比原計劃提前112天。1 CMT公司的項目管理體系

建立和完善工程項目管理體系，是工程項目管理公司的核心工作。工程項目管理公司內部的組織機構、崗位設置、基礎工作、管理程序、工程管理軟件、技術裝備、人員培訓等方面，都應以有利于項目管理水平的提高為出發點。一個完善的項目管理體系是搞好工程施工項目管理的根本保證。

建立工程項目管理體系，目前還沒有系統和成熟的經驗。通過從事秦山三期重水堆核電站工程建設項目管理的實踐，我們體會到項目管理體系應包括滿足項目管理需要的組織機構（包括職責）、人力資源、程序、技術和方法。也就是說，對工程項目管理的全過程都應建立程序、形成文件，使項目管理過程有序和有效地進行。1.1 CMT工程項目管理現場組織機構和崗位設置 1.1.1 組織機構 工程施工是核電站建設的重要階段之一，對這一階段的施工管理和控制成功與否，直接關系到整個核電站建設的效果。妥善配置合適的工程施工項目管理現場組織機構，是搞好核電站工程施工項目管理的組織保證。

工程施工項目管理，根據項目的大小和承擔施工管理的范圍，可以確定不同規模的組織機構。這里介紹的是承擔核電站工程施工項目管理較為典型的工程施工項目管理現場組織機構，如圖1所示。

CMT公司在工程施工項目管理中實行現場總經理負責制，負責核電站工程施工全過程的管理和控制。在現場總經理以下分設質量保證部、計劃和進度控制部、現場設計和QS部、施工（土建/安裝）部、服務部、合同部等職能部門。各部門設部門經理1名，負責本部門分管的工作。

這種組織結構分上、下兩層，為扁平型結構。該組織結構管理面寬，目標明確，上、下關系密切，團隊精神得以充分發揮，并有利于對專業人員的培養。這種短小精悍的組織機構特別適用于現場施工管理。

工程施工項目管理也是一項系統工程。工程項目管理公司根據施工項目管理的內在要素，設置相應的組織機構，并制定明確的職責，在現場總經理的領導下，各部門各負其責，形成了一個有機的整體，在相應的管理程序和工作指導程序的規范和約束下正常運轉。在這個整體中，既有分工，又有合作。因此，在實施工程施工項目管理過程中，根據施工項目管理的需要和內在聯系，規范部門之間的接口關系，也是發揮整體效應，即群體意識和合作精神，保障施工項目管理能快速、高效獲得較好經濟效益的重要管理手段之一。1.1.2 崗位設置

項目組織機構是為實現具體項目的目標而組建的臨時機構。其使命期為合同簽訂至合同完成或合同終止。而項目組織中的崗位設置和人員配備一般根據項目合同約定、規模的大小、復雜程度和用戶意見，按照各職能部門的職責范圍，結合現場施工進度分階段充實完善，組成最有效的人員配備。

項目組織要保證項目的各項任務能有效地按合同規定的指標按期完成，項目組織中各崗位的職責分工應是明確的。在項目實施過程中，根據項目大小和復雜程度，相近崗位的職責有時可以兼容，但每個崗位的功能和職責必須有責任明確的人員承擔和負責。

這里介紹的崗位設置是依據核電站常規島、BOP施工項目管理范圍和內容編制而成的。如果今后同時承擔核電站核島施工項目管理，就可以在這個基礎上加以擴展。因為，施工項目管理技術和要素是相通的。上海核工程研究設計院CMT工程項目管理公司有一套完整的項目管理體系，又有一支施工項目管理的專業化隊伍，還有整個設計院各職能部門和專業室作為強大的技術、人才后援。只要依據與業主簽訂的核島施工項目管理合同約定的范圍和內容，調整現場施工項目管理職能部門的職責范圍，增設相應的管理崗位，補充完善相應的管理程序，依據崗位職責的要求增加人員配置，以滿足工程進度、質量和費用控制要求。1.2 人力資源管理

項目管理人員的能力對實現項目目標有十分重要的意義。核電站在施工項目管理上有比一般民用工程更為嚴格的要求。為滿足核電站施工項目管理對項目管理人員資質、水平的要求，公司在人力資源管理方面采取如下措施：（1）對核電站施工項目管理人員配置時進行個人評價

對項目管理人員進行綜合評價，需要考察以下7個方面的能力： 1）組織協調管理能力；

2）在職經驗（指在某崗位上工作經驗的年限）； 3）熟練程度（指是否做過同類或類似項目）； 4）專業知識水平； 5）群體意識； 6）合作精神； 7）語言能力（在涉外項目中）。

上述各方面的能力對于項目管理中的不同崗位其重要程度是不一樣的。因此，在配置人員時，必須結合其崗位特點加以綜合評價。

（2）認真做好項目管理人員的入場教育、質保培訓和崗位培訓

通過向新進入現場工作的項目管理人員發放人員入場教育包，對其進行入場教育。入場教育包要求新到人員閱讀各種文件：CMT質保大綱（摘要）、文件控制過程介紹、人員崗位描述、質保手冊、安全程序、合同職責等。入場教育的目的是讓新到人員大體了解項目管理公司的整個運作情況，具備一定的崗位知識。質保培訓要求所有的項目管理人員對質保大綱，包括QA手冊、管理程序、核安全法規以及ISO9000等適用的相關標準規定進行學習，讓全體人員具備質保意識，嚴格遵守程序的各項要求，在受控狀態下完成各項活動。崗位培訓要求不同崗位的管理人員學習與崗位相關的工作指導程序和專業知識，不斷提高專業水平和項目管理水平，豐富專業知識。（3）加強對項目管理人員的年度考評和資格評定

項目管理人員的年度考評是每年一次，由個人總結、自評一年的工作后，再由部門經理和總經理對其作出評價的一種考評活動。這種考評可作為總經理對每位員工的工作變動、辭退或培訓的依據之一。人員資格評定主要從人員的工作經歷、培訓、學歷、技術職稱、專業等方面對其從事崗位工作的能力、資格作出評定，使人員資格管理工作處于受控狀態。

（4）編制項目管理人員動員計劃

依據對核電站工程施工項目管理人力資源配置的統計資料分析的基礎上，編制核電站工程施工項目管理人員動員計劃，保證人力資源管理上的計劃性、有效性，以確保工程施工項目管理對各崗位人員數量和質量的需求。1.3 部門和崗位遵循的管理程序和工作指導程序

“程序”其通常含義是：為進行某項活動所規定的途徑。

在工程項目管理中，為適應工程項目管理的需要，程序均形成書面文件，即所謂“書面程序”。書面程序通常包括：活動的目的和范圍，做什么和誰來做，何時、何地和如何做，應使用什么材料、設備和文件，如何對活動進行控制和記錄。

書面程序又可分為管理程序和工作指導程序兩類，是對那些影響質量的活動進行全面策劃和管理所用的基本文件，是質量手冊的支持文件。

管理程序應闡明影響質量的那些管理人員、執行人員、驗證或評審人員的職責、權限和相互關系，說明實施各種不同活動的方式將采用的文件及將采用的控制方式。

工作指導程序也叫質量文件，是管理程序的支持性文件。管理程序一般不涉及純技術性細節，這些細節在工作指導程序中加以規定。

工程項目管理公司的工作指導程序通常按專業劃分來進行編制，即每個專業/崗位有一套工作指導程序。工作指導程序應滿足質保手冊、管理程序對質量活動的要求。工作指導程序是用以指導各專業/崗位的作業技術和活動的。CMT工程項目管理公司按照現場組織機構的設置和各部門的崗位設置，根據各部門和各崗位的職責，制定了一套完整的管理程序和工作指導程序，保證了秦山三期重水堆核電站BOP工程施工項目管理的順利進行。1.4 CMT公司工程項目管理技術和方法

工程項目管理中，采用國際上先進的工程管理軟件和程序化管理方法，這是當今國內項目管理與國際接軌的重要標志。CMT在工程項目管理技術上采用了大量工程管理軟件，可以使工程項目管理者更加快速、高效、直觀地對工程進度、費用、質量監督、合同管理、文檔信息進行有效的管理和控制。例如，公司使用的P3軟件是當前國際上先進的多用戶工程項目計劃軟件，它以廣義網絡計劃技術為基礎，可以根據作業間的邏輯關系以及當前的工程進展情況，通過進度計算，結合各項施工活動的預計完成日期以及與目標的偏差找出關鍵路徑，使進度管理和控制具有前瞻性和科學性。P3軟件特別適用于核電站這類大型復雜的項目在實施階段進行計劃編制與進度控制。它既是定量工具，也不失為定性的指導手段，使長期以來困擾大家的工程進度和投資/成本情況無法整體地動態管理的問題得到了很好的解決。

CMT工程項目管理公司以嚴格的程序化運作作為項目管理的重要手段和方法，成功實現了由“人治”向“法治”的過渡，從根本上克服了過去項目管理中習慣性的靈活有余、規范不足和以行政干預為主的管理模式。在CMT工程項目管理公司從事的工程施工項目管理中，做到任何一項工作開始前，都有詳細的管理程序和工作指導程序，人員都必須培訓和考核合格，工作中應產生和收集的記錄也已預先確定，做到事前有檢查單，事后有尾項清單，所有與質量有關的建造活動均受到有效的“監督驗證機制”的監督。每一項活動、每一個環節均處于相關程序的規范和約束之下，充分發揮個體和群體的作用，實現人和制度的和諧統一。2 CMT公司的工程施工項目管理目標要求

工程施工項目管理是受業主委托、按照合同約定、代表業主對工程施工的組織實施進行全過程的管理。

進度、質量、費用是核電站工程施工項目管理的三大控制目標，為了使三大控制目標得以實現，CMT項目管理公司將三大控制目標的實現過程有機地分解到核電站工程施工項目管理的各個層面，從局部到整體，使之環環相扣。為此，特制定了核電站工程施工項目管理各層面的管理目標要求，從而保證總體目標的實現。2.1 質量保證體系的建立和運作

2.1.1 建立核電站工程建造管理質量保證大綱

建立滿足中國國家核安全法規HAF003和ISO 9000相關規定的核電站工程建造管理質量保證大綱，并隨著工程進展不斷地改進升版。

（1）制定核電站工程建造管理質量保證手冊；

（2）按質保大綱要求，編制/修訂完善現場質保管理程序；（3）建立現場質量記錄系統；

（4）建立符合合同約定的、與項目管理范圍和目標相適應的項目管理現場組織機構，明確規定各部門的職責、權限和內外接口關系；

（5）設置專門的質量保證管理部門和專職的質量保證工程師；

（6）在明確各部門職責的基礎上，明確規定各部門的崗位設置和崗位職責；（7）編制/修訂完善各部門和各崗位遵循的管理程序和工作指導程序。2.1.2 實行程序化管理

做到任何一項工作開始前，都有詳細的管理程序和工作指導程序；工作中應產生和收集的記錄已預先確定，做到事前有檢查單，事后有尾項清單，所有與質量有關的建造活動均受到有效的“監督驗證機制”的監督。2.1.3 提交質保大綱評審報告

為保證質保大綱的有效性、適宜性、充分性，每年必須對質保大綱進行至少一次的評審活動。每次評審后，向業主和項目管理公司上級管理層提交質保大綱評審報告。2.1.4 內部質保管理（1）人員資格管理。（2）質保培訓。按《CMT人員培訓》程序的要求，每年按計劃進行全員和崗位質保培訓。

（3）內部質保監查。質保部按《監查計劃》程序的要求，每年按計劃對CMT內部各部門至少進行一次質保監查。2.1.5 質保體系的對外運作

（1）審核承包商的施工質量保證手冊；（2）審評承包商的管理程序；

（3）審核承包商的現場質量記錄系統；

（4）每年對承包商至少進行一次計劃內的質保監查；（5）審查承包商潛在分包商的資格。2.1.6 制定糾正措施

項目實施過程中發生不符合項，應堅持按程序規定進行原因分析，制定糾正措施并跟蹤驗證其有效性。2.1.7 協調質量糾紛

針對項目實施過程中發生的質量事故，應按程序規定組織質量事故分析會，分析事故原因，協調質量糾紛。2.2 計劃和進度控制

（1）對工程計劃采用分級分段管理、定期更新的進度計劃管理模式，實現對工程進度的動態管理。

（2）依據業主制定的核電站工程一級進度計劃（里程碑計劃），運用P3計劃管理軟件，采用關鍵路徑法，以邏輯關系驅動編制工程施工階段的二級進度計劃，報業主批準后執行。

（3）根據業主批準的核電站工程施工階段的二級進度計劃，組織、協調施工承包商編制施工三級進度計劃。經計劃和進度控制部綜合、平衡，報現場總經理批準后，下達給承包商組織實施。

（4）根據批準后的工程施工階段的二級、三級進度計劃，編制年度、季度施工進度計劃，經現場總經理批準后，作為進度控制、費用控制、材料控制和設計圖紙/文件交付控制的依據。

（5）每月用三級進度計劃的更新數據進行二級進度計劃的偏差分析、更新二級進度計劃。

（6）依據更新后的三級進度計劃、圖紙交付進度計劃、設備/材料到貨計劃、施工工序、施工人力動員計劃、施工機具動員計劃，每月編制三月滾動計劃。以控制施工承包商的施工進度，保證項目施工進度計劃的實現。（7）為保證三月滾動計劃的實現，按《現場施工管理辦法》程序規定，承包商必須依據三月滾動計劃編制： 1）以施工隊為單位，編制三周滾動計劃； 2）編制三月勞力需用量計劃； 3）編制三月機具需用量計劃； 4）編制三月材料需用量計劃。

（8）嚴格控制關鍵路徑上的關鍵工序、關鍵分部、分項工程或單項工程的進度，確保上述關鍵部位對人、機、物、環境及設計文件的質量、數量和時間進度要求。（9）在安裝后期，應以調試為中心，根據調試要求調整安裝計劃和系統移交計劃，按調試要求組織系統移交，以保證里程碑節點的按時實現。2.3 建安管理

（1）建立現場工作管理程序。根據核電站工程項目特點，在與業主、承包商協商一致的基礎上，建立核電站工程施工現場管理工作程序，使工作程序化、標準化，其主要現場工作管理程序如下： 1）施工用水、電、風、氣（汽）管理程序； 2）施工現場總平面圖管理程序； 3）基礎和鋼結構遞交程序； 4）施工現場管理辦法； 5）項目施工協調程序； 6）分包合同管理辦法； 7）施工預算和費用控制辦法； 8）保證安全施工程序； 9）施工進度計劃管理辦法；

10）施工質量保證、質量控制、質量檢驗標準和方法；

11）工程結束后，項目管理公司需向業主移交的項目管理資料清單； 12）竣工文件編制大綱的實施工作程序。

（2）審查確認施工承包商編制的施工組織設計和重大施工方案。

（3）制定核電站工程施工項目管理大綱。包括施工項目管理目標、施工項目管理組織機構、崗位設置、任務范圍、工作程序、質量檢驗標準和方法等，報業主批準后執行。

（4）建立《開工報告》和《開工報告批準書》制度。組織業主、承包商對現場開工條件進行檢查，審查批準開工報告。

（5）建立現場施工調度會制度。定期召開現場施工調度會議，協調解決與施工承包商、業主之間有關施工問題，落實和督促實施調度會議決議。

（6）監督檢查各類大型臨時設施的工程建設，散裝材料、設備堆放、施工機械、設備停放等應符合施工現場總平面設計要求，發現問題及時糾正。

（7）加強現場監督管理，確保按能源設置方案架設水、電、氣（汽）線路；鋪設符合要求的場區道路及排水、排洪溝渠，始終保持道路和溝渠暢通，創造一個良好的施工環境。

（8）依據《現場土石方工程開挖管理程序》，監督檢查大型土石方的挖、運、填，施工要符合現場土石方的平衡方案，保持施工現場的平整和道路暢通。

（9）實行施工現場總平面的跟蹤管理，及時搞好交叉作業場地的協調平衡；結合施工進度和施工條件變化需要，修改和補充施工現場總平面布置。（10）依據《安全施工程序》加強現場督查，保證現場施工/人員通道暢通，按合適的規范要求，保持安全、衛生的施工條件。

（11）依據《現場施工管理辦法》，跟蹤承包商的三周滾動計劃的執行情況，發現施工進度延誤或存在將造成進度延誤的重要潛在因素時，應及時向施工承包商發出施工進度隱患通知單。

（12）依照《重要物項移交》程序，組織土建承包商將已具備安裝條件的重要物項移交給安裝承包商，根據接受方提出要采取的糾正行動，跟蹤檢查糾正行動的實施。

（13）土建移交安裝后，依據《物項保護程序》，加強安裝承包商對土建成品物項保護管理，對損壞的責任、修復、經費支付作出明確的界定。

（14）運用工程軟件（如IntEC）對電氣和儀控電纜敷設、電纜導管、電纜托架以及電纜規格、型號、長度、數量、端接及相關的設計變更、不符合項等建立在線數據庫，進行全過程狀態跟蹤管理。

（15）對進入工程主體的材料和設備，在承包商從業主倉庫領取開箱品檢時，必須嚴格檢查必需的質量文件，監督材料質量控制和監察承包商的材料貯存管理，并依照相關程序規定及時解決缺證、缺件、損壞等問題。（16）參加承包商自購材料的復驗工作，并審查其提交的材料質量復驗文件。

（17）凡CMT管轄范圍內，已安裝材料和設備在移交前后的拆借者，在1號和2號機組之間的材料設備拆借，必須按《材料設備拆借程序》要求，監督拆借者的拆借過程和返還過程。

（18）依照設備維護相關程序，承包商從業主倉庫領取材料和設備至移交調試的時間段內，對承包商的設備維護計劃、維護程序、頻度、實施情況進行監督檢查，并定期召開例會，對設備維護過程中存在的問題，提出糾正行動。（19）依據三月材料需用量計劃，跟蹤材料到場動態，編制每月材料、設備情況報告，說明材料設備到場情況，對存在的問題及時提出預警，并督促采購部門采取措施盡早解決。

（20）系統向調試移交要有完整的系統移交管理程序和相應的組織措施，做到移交組織落實、職責明確、協調管理有序、尾項處理及時。（待續）

秦山三期重水堆核電站BOP工程施工項目管理（續完）

The BOP Construction Project Management of Qinshan-III CANDU NPP

韋龍生

（上海核工程研究設計院，上海，200233）

2.4 工業安全管理

（1）在與業主、施工承包商協商一致的基礎上，根據核電站施工現場特點，建立工業安全管理工作程序： 1）安全管理辦法；

2）施工安全監督管理程序。

（2）為揭示和消除事故隱患，整改不安全因素，防患于未然，根據工程不同階段施工特點，對施工過程中的安全進行四種形式的檢查。即：一般安全檢查、專業性檢查、季節性檢查、節日前后檢查。（3）及時公布天氣預報，督促預防措施的落實。（4）建立安全例會制度，使檢查和整改落到實處。（5）編制現場安全月報。

（6）組織現場的安全事故調查、分析、登記、上報、處理，并做好事故材料的歸檔工作。

2.5 現場設計管理

（1）依據核電站設計采用的規范、標準以及相應的技術規范書，負責對施工承包商所做的現場設計的正確性和完整性進行審查，然后將上述圖紙轉送設計承包商作最終批準。

（2）組織審查設計承包商提供給現場施工圖紙資料的完整性，按計劃發送給施工承包商，使承包商能按時開工。（3）施工過程中，向承包商提供工程設計技術支持，及時解釋和解決承包商提出的設計圖紙/文件中的問題，使承包商能正常施工。（4）在子項/系統開工前，熟悉工程設計圖紙及文件，組織現場設計的工程師從施工方面對圖紙進行評審，對可能發生的技術問題要有預見性，并能提前采取行動，使承包商能連續施工。

（5）依據核電站工程施工二級進度計劃要求，在子項/系統開工前，組織設計技術交底和圖紙會審。

（6）審查和評價由施工承包商、CMT專業工程師所發的設計變更和材料代用申請，提出評價結論，然后送設計承包商最終批準。

（7）評價不符合項并提供解決的方式，諸如報廢、修理、返工和按原樣接受，并判斷不符合項的起因，確保采取的糾正行動可防止再度發生。

（8）檢查、督促施工承包商執行業主編制的《竣工文件編制大綱》，對施工承包商提交的竣工文件的正確性、完整性進行審查并組織歸檔。

2.6 質量監督管理

（1）在核電站工程建造管理質量保證大綱的指導下，編制核電站施工質量監督大綱，對核電站施工過程的質量監督活動進行描述和規定，實現核電站建造全過程的質量控制。

（2）審查、確認施工承包商編制的質量控制程序是否符合核電站施工質量監督大綱的要求。（3）檢查和試驗計劃（ITP）的編制和審查：

1）施工承包商必須在某子項/系統建安工作開始前一個月提交該子項/系統的檢查和試驗計劃；

2）CMT質量監督人員對施工承包商提供的ITP內容的完整性、適用性和支持文件進行審查，并選定CMT QS的檢查點（見證點（W點）、停工待檢點（H點）），審查批準后下達施工承包商實施。

（4）根據質量監督程序，質量監督人員編制每個專業的質量監督計劃，對施工承包商施工活動的核查、試驗和監督活動制成核查清單（Check List），作為CMT QS人員對施工承包商的日常施工活動所進行的核查、試驗和監督的計劃和記錄。

（5）定期或即時與施工承包商有關人員討論施工中存在的問題，針對不同性質的質量問題，及時發布質量觀察報告（QOR）、不符合項報告（NCR）、糾正行動要求（CAR），以嚴格控制施工過程中出現的質量問題。

（6）QS人員在進行日常檢查的同時，對ITP上的各W點、H點進行見證檢查，負責審查、檢查、見證、核實并驗收承包商的工作質量，及時關閉W點和H點。

（7）IntEC數據庫的管理。儀控、電氣QS人員要負責監督安裝承包商是否按IntEC數據庫最新信息進行現場施工，施工人員是否將安裝信息及時提交承包商專門的數據記錄員，并輸入IntEC數據庫。

（8）建立混凝土澆筑活動授權制度。土建承包商完成混凝土澆筑前的各項工作后，在該部位有施工活動的所有承包商及CMT相關的QS人員對本單位的施工和見證活動進行檢查確認。

（9）按《質量記錄控制程序》的規定，做好質量記錄控制工作。QS人員對現場產生的質量觀察報告、不符合項報告、糾正行動要求、現場設計變更（FCR）要進行全過程跟蹤，直到承包商按照質量文件上的處理意見完成了相應工作，并經現場檢查以及支持性文件驗證后，才可以按步驟關閉該質量文件。

（10）審查、確認施工承包商從事特殊工種人員（焊接、探傷、測量）的上崗證書，確保特殊工種人員的資質符合質保要求。

（11）QS人員在施工現場要對承包商使用的現場文件抽樣檢查，以確保現場沒有參照作廢的圖紙和文件在施工。

2.7 文檔管理

（1）在現場建立統一的文件編碼系統。對核電站施工承包商提交給項目管理公司的所有文件和項目管理公司產生的文件提供一個前后連貫一致的獨特編號，確保網上登錄和檢索方便。

（2）建立現場文件控制系統。對現場設計圖紙和文件的接收、審核、發放、儲存，現場設計變更，舊版圖紙和規格書處理等的管理流程和控制方法作出明確規定。

（3）按施工進度計劃要求，在現場設計工程師協助下，及時傳遞最新版的設計文件和圖紙供施工承包商和相關部門使用，依照相關程序對舊版設計文件和圖紙及時回收登記、核銷、處理，保證施工現場按最新版的圖紙施工。

（4）建立核電站建造質量記錄控制系統。項目管理公司文件控制對核電站質量記錄的接收、登記、儲存、查閱、維護和移交負責，以可靠和一貫的方法防止質量記錄損壞、變質、遺失或誤用。

（5）建立現場信息高效傳遞和可檢索的函件控制系統。對項目管理公司從參與核電站建造承包商處收到或發布給參與者的函件、文件、圖紙、會議紀要、通訊方式的管理過程制定明確的管理程序，并在建造過程中加以實施。

（6）建立現場辦公自動化計算機網絡系統，共享文件信息，為現場項目管理人員提供即時檢索和查詢，并做好電子文件的貯存、保管、拷貝、調用和維護工作。

（7）按合同或規范、標準的要求，做好歷史文件的編制、移交工作。接收、檢查、接受和保管由施工承包商提交的歷史文件及補遺，編制項目管理公司的歷史文件，并將歷史文件移交業主。

（8）按質保大綱的要求對項目公司內部產生的程序、細則等文件進行標識、分發和管理，確保參與項目管理活動人員了解適當和最新的文件。

2.8 合同管理

（1）依據與業主商定的《分包合同管理辦法》和《施工預算和費用控制辦法》對核電站施工分包合同進行管理。（2）熟悉合同，加強對合同的分析，制定/完善合同管理程序，跟蹤合同執行情況，確保全面履行合同。

（3）實行實效管理。根據所掌握的工程進度、工程質量、影響質量的關鍵因素，對存在的問題及時提出意見，對有關合同的來往信函、文件、業主指令和會議紀要等迅速作出反應。（4）及時把合同數據按有關條款分類整理，并將合同工期、工序、價格以網絡形式列出，制定費用分解控制計劃，經現場總經理審核，報業主批準后執行。

（5）在不損害雙方利益的前提下，協助業主完成對合同某些條款的補充、修改或變更。

（6）依據承包商合同和業主的工作程序，協助業主在合同價基礎上控制施工過程中可能發生的新增費用，達到對工程實際價的控制。

（7）樹立“以事前控制為主”的觀點，事前預測存在的風險及可能發生索賠的因素，采取相應對策，以減少承包商提出索賠的可能。

（8）按合同要求協助業主及時向承包商提供設計文件和供應由業主負責的材料、設備，搞好土建移交等協調，使承包商能如期開工、正常施工、連續施工，避免違約造成承包商向業主索賠。

（9）組織對工程變更的審核，進行技術和經濟綜合分析，分清產生變更或修改的原因和責任，嚴格控制變更或修改費用。

（10）對承包商合同的工程超量進行審核，對承包商合同中未包含的必須由承包商實施的工程或用工進行審核，并簽署合同工程量調整和用工簽證，提交業主審核認可。

（11）協助業主定期/不定期進行工程量與工程費用分析，對較大的偏差提出分析報告及控制方案和措施。

（12）參與業主與承包商的周會、月會，并以月報形式向業主報告資金動態、支付情況，每季度向業主提交資金控制管理報告。

（13）工程驗收后，檢查合同雙方均已完成的合同義務和責任，審核承包商提交的工程結算書，并編制竣工報告，提出支付施工承包商保留金的文件及附件，經現場總經理審核后，報業主審查認可，最后編制保留金付款報告。經驗和體會

CMT工程項目管理公司通過秦山三期重水堆核電站BOP工程施工項目管理實踐，主要有以下幾方面的體會：

（1）設計人員參加工程項目管理，利用自身參加過核電站設計的經驗，發揮設計院技術和人才素質優勢，保障工程進度和質量。

現場設計管理負責核查設計單位的設計圖紙。CMT現場設計管理人員來自參加過核電站的設計人員，對BOP系統工藝流程、系統布置、運行原理、技術規格書都比較熟悉。在核查Bechtel設計圖紙中，很快發現了由于設計方總體綜合的疏忽和差錯，導致工藝系統之間存在大量接口出現座標偏移和施工圖中的錯誤。如：二根30〃主給水系統管道分別短了7 m和8 m；二根108〃取水管道均短了2 m。CMT發函至Bechtel設計方予以澄清，經Bechtel確認后發出了FCR，為施工贏得了時間。

例如在安裝QS方面，由于儀控QS人員對不同工藝系統選用的各種型號儀表的功能、安裝要求及其相應的驗收準則和方法都比較清楚，所以在審查安裝承包商的檢查和試驗計劃時就一目了然，可以指導承包商作具體修改，做到全面、完整。

審查轉換設計圖紙。國外工程咨詢設計公司對核電站2〃和2〃以下管道及鋼結構一般都采用現場設計。Bechtel發出的現場設計圖紙是概念圖，滿足不了中方施工要求。承包商必須依靠自身力量將這些概念設計圖紙轉換成能指導現場施工的圖紙，CMT負責對這些圖紙的審核。憑借自身的設計經驗，CMT項目管理人員很順利地完成了這些轉換圖的審核工作，為承包商施工鋪平了道路。

（2）設計人員參加工程項目管理，充分發揮設計院的資源優勢，及時掌握各種信息，實施有效的跟蹤管理。

CMT工程項目管理公司在BOP工程施工項目管理中，對BOP項目管理所需信息的采集、整理、處理、存儲、檢索、傳遞和利用做到了計算機網絡化管理，使項目管理人員能及時掌握各種信息，對項目管理實施有效的跟蹤管理。在進度計劃管理中，使用了當前國內外工程公司普遍采用的P3軟件。它以廣義網絡計劃技術為基礎，根據作業間的邏輯關系以及當前工程的進展情況，不但能給出活動的時間進度安排，通過進度計算，還能給出各項施工活動的預計完成日期以及與目標的偏差，找出關鍵路徑，使進度管理和控制具有前瞻性和科學性。

在項目管理中使用Access軟件，對圖紙、FCR、EF1、QOR、NCR進行在線管理；運用IntEC軟件，將所有電氣、儀控電纜，電纜托架，電纜導管，電纜的規格型號、數量、長度，電纜走向、路徑，電纜端接等建立在線數據庫進行管理，實現了對項目狀態的完全跟蹤和歷史記錄，確保施工質量完全受控。

（3）勇于實踐，善于總結，在借鑒外國工程公司經驗的基礎上，編制適合自身特點的管理程序，完善項目管理體系，為今后我國核電站工程建設的項目管理打下基礎。

程序化管理是當今國際型工程公司用于項目管理的重要手段。在AECL和SPMO的指導下，CMT通過對BOP工程施工項目管理的實踐體會到程序化管理的科學性和先進性。從工程一開始就有現成的程序可以遵循，對工作極為有利。為此，CMT參照AECL/SPMO的程序，編制了127份BOP項目管理程序，并在BOP項目管理實踐中去經受檢驗。隨著工程建設的全面展開和新情況的出現，通過質保監查，部分程序的缺陷被及時發現，我們結合BOP建設過程中的實際情況加以修訂和完善，使這些程序適合BOP項目管理自身的特點，保證其有效性和權威性。

在127份程序中，升版修訂和完善的有69份，占總程序的54%。其中升版修訂3次的有14份，占升版修訂總數的20%；升版修訂4次的有4份，占升版修訂總數的5.8%。

這一整套的管理程序不是簡單地搬用外國總承包商的管理程序，而是通過CMT自身的工作實踐，結合BOP外部和內部條件以及國內施工承包商的具體情況編制的，并經過實踐檢驗不斷修訂和完善。這是CMT 6年來積累的一份寶貴財富，為今后承擔核電站建設的項目管理打下了扎實的基礎。

（4）發展專業化工程項目管理公司，可以不斷積累工程建設經驗，提高項目管理水平，為業主提供優質服務。CMT工程項目管理公司在從事秦山三期重水堆核電站BOP工程項目管理過程中，實行程序化管理，建立和完善了公司的項目管理體系，成功地完成了秦山三期重水堆核電站BOP工程建設的項目管理，得到了業主和總承包商的好評。作為專業化工程項目管理公司，可以利用自身在秦山三期重水堆核電站工程積累的項目管理經驗和建立的項目管理體系為下一個核電站項目管理服務。在下一個核電站的項目管理中積累新的經驗，不斷完善公司自身的項目管理體系，從而更好地為業主提供優質服務。不求最好，但求更好，改進是無止境的。

（5）CMT項目管理公司經過6年來承擔秦山三期重水堆核電站BOP工程建設的項目管理，培養了一批工程項目管理人才，為設計院管理體制向EPC總承包工程公司的轉化奠定了基礎。

管理是一門科學。項目管理專業化，就是要有一批具有專業知識、有一定工程實踐經驗并相對穩定的工程技術人員。人才培養是一個多方面的系統工程，包括組織能力、領導能力、管理能力、協調能力、業務能力等各方面的培養。從人員培訓方面講，不同的工作崗位，可以鍛煉不同的技能，不同的工作經歷，可以造就人員在各種工作崗位上的協調發展，有利于造就多功能的復合型管理技術人才。

CMT經過6年來在秦山三期重水堆核電站BOP工程項目管理過程中實現設計人員多功能培養轉化，鍛煉出了一批項目管理專業人才，如項目經理、施工經理、計劃經理、質保經理、質監經理、合同經理、服務經理以及計劃進度控制工程師、估算師、費用控制工程師、材料控制工程師、工業安全控制工程師等。他們有扎實的專業知識和較高的外語水平，懂管理、會組織、能協調，是設計院管理體制深化改革中的一批極為寶貴的財富。（續完）

第二篇：秦山核電三期工程(BOP)項目管理淺析

秦山核電三期工程(BOP)項目管理淺析

2007-12-13 8:52:24 作者：李一真

[摘要] 接軌國際工程項目管理是一項創新性和系統性工程。秦山核電站三期工程完全依據國際慣例進行項目建設管理，運用“垂直管理，分級受權，相互協作，橫向約束，程序化和信息化運作”的管理模式。文章針對核電項目BOP（核電站汽輪發電機及輔助設施）建設管理的主要特點進行了介紹。

關鍵詞：核電 建設 管理

一、概 況

秦山核電站三期工程是國家“九五”期間重點建設項目，工程安裝2臺70萬千瓦級重水堆核電機組，時為我國與加拿大兩國政府合作的最大貿易項目。工程采用加拿大成熟的坎杜（CANDU-6型）重水堆核電站技術，并利用國、內外融資建設，工程總承包商AECL（加拿大原子能有限公司）采用交鑰匙合同方式進行工程建造。接軌國際工程項目管理是一項創新性和系統性工程。秦山核電站三期工程完全依據國際慣例進行項目建設管理，運用“垂直管理，分級受權，相互協作，橫向約束，程序化和信息化運作”的管理模式。浙江省火電建設公司通過秦山核電站三期BOP（核電站汽輪發電機及輔助設施）工程建設，借鑒國際先進的管理思想并結合工程特點，摸索出了一套適合中國國情的核電工程項目管理經驗，建立了一套符合實際情況的項目管理體系。在施工管理中充分應用運籌學、信息技術、系統工程等理論對項目實施技術、進度、安全、質量、經營、人力資源、物資等進行科學管理。

二、項目管理主要特點

（一）質量保證體系管理

根據核安全法規規定，必須制定并有效地實施核電站質量保證總大綱及其各分包商的質量保證分大綱。按秦山核電站建造質量保證大綱要求，火電項目部建立起有效的質量保證組織和體系，編制了BOP工程建造管理質量保證手冊和87個有關要素支持性程序。保證BOP工程所有與質量有關的活動都是由有資格的人員，按照審查批準的大綱和程序，使用合格的工具、儀器和材料在受控的狀態下進行工作，以滿足設計技術文件的要求。項目部制定質量保證內部監查計劃，每年對BOP工程質量保證體系進行監查，以確保有效性。業主——TQNPC（秦山第三核電有限公司）和總承包商每年分別對項目部的管理及質量體系運轉進行一次全面的質量保證監查，主要審查內容為：目前組織機構的適宜性、內/外部監查報告、質量趨勢分析報告、培訓情況、產生的重大不符合項、審查結果及產生的糾正措施要求和建議等，使得項目管理持續改進。如在內部監查中發現問題，按其嚴重性發出質量保證觀察意見或CAR，并在限期內采取整改行動，并進行跟蹤檢查，以糾正內部偏離質量保證程序的情況。如在外部（業主、SPMO）監查中發現問題則按可根據情況：對沒有超出設計文件要求的質量問題，采用質量觀察報告（QOR）來處理；對物項的質量缺陷，采用不符合項報告（NCR）來糾正；對物項產生質量缺陷的原因，采用糾正行動要求（CAR）來處理；對嚴重違反質量保證體系的現象，采用停工令進行糾正。項目部每月向SPMO（加拿大原子能有限公司現場管理隊）提交“質量趨勢報告”，對施工中的質量狀況或與其有關的質量數據進行定期分析，當發現質量狀況存在不良發展的趨勢時，及時進行原因分析，找到主要因素后并采取措施將起消除，從而減少質量事故或改善質量狀況，使工程處于質量穩定狀況。通過以上嚴格的質量保證體系的運行，BOP工程沒有發生過一起重大不符合項；一般不符合項經處理完成，均能滿足設計和使用要求。從而使建造活動達到預期目標，保證了合同的順利履行。

（二）質量管理

項目質量管理主要表現在以下兩方面：

（1）ITP(質量檢查和試驗計劃)管理

秦山三期工程質保大綱規定，安裝工程所有施工項目都必須有ITP。運用ITP對工程質量進行控制，是國際工程中被普遍采用的一種管理模式。秦山核電工程是通過ITP的形式來實施工程質量的檢查和驗收。其目的是驗證產品和影響產品質量的各項活動是否符合有關技術標準。ITP全面貫徹了“過程控制”的思想，用W（見證）、H（停工待檢）點的形式提高了“過程控制”的可操作性。每一個施工步驟都要經過有關方檢查、驗收和簽證并形成記錄，才能進入下一步工作。其真正體現了“上一道工序不合格不能進入下一道工序”的質量管理要求，有效改變了事后把關的檢查辦法，充分體現了“凡事有人負責，凡事有章可循，凡事有據可查，凡事有人監督”的核電建設質量管理原則，使工程施工的全過程處于受控狀態。

ITP按系統編制，并涵蓋了所有施工活動。只有當檢查、驗收和簽證全部完成，ITP才能關閉，該系統才能移交調試隊，可以開始對該系統進行調試。BOP工程共編制ITP780份。

（2）QOR（質量觀察報告）管理

質量觀察報告其目的是為了有效控制施工中出現的各種影響質量的因素。QOR分兩類，即內部QOR和外部QOR。由于文件、程序執行存在不足，將會使得工作不能滿足規定要求時，由質檢員發出內部QOR，督促施工班組整改，并最終關閉；如果在施工中發現存在設計問題或設備材料到貨情況不能滿足施工進度要求以及在設備開箱和施工過程中發現設備缺陷時，由技術員或質檢員發起外部QOR，由監理轉交設計單位工地代表解決。外部QOR在得到設計單位的明確答復后，由施工班組組織施工，由質檢科負責最終關閉。火電項目部共發起內部QOR 70份，外部QOR1800份，體現了過程監督和控制功能。BOP工程受檢點共有2134個，通過以上質量管理，驗收一次合格率為94.7%，焊接一次合格率95%，超過了預定90%的目標。

（三）安全管理

根據加拿大原子能有限公司的《秦山CANDU項目安全手冊》，項目部實行二級安全管理，由項目安全科專職安全員和班組兼職安全員形成二級安全監督網絡，對施工的環境和職業衛生進行全過程管理、監督。在工程中實行專職安全員區域責任管理制。即對施工現場劃分責任區域，責任安全員對相應責任區域的安全文明管理和監督負責，同時對相應責任區域的施工班組安全管理如班前會、安全教育、安全交底等進行監督。程序化管理是項目安全管理特點之一，《秦山CANDU項目安全手冊》對施工的管理及作業活動進行了全面規定。為實施安全手冊，結合國家電力公司安全管理標準和規程，項目部進行了補充、分解和細化，編制了12個內部安全管理程序文件。這些程序涵蓋了BOP施工活動的各個環節。項目安全管理主要表現在以下三個方面：

（1）風險預測與控制

風險預測與控制是落實“預防為主”方針的安全管理方式，其實質在于克服一切可能給安全生產帶來的不安全因素。依據國際項目管理理念，在作業活動中推行施工風險預測、分析和控制管理活動，并在實施過程中逐漸進行完善。每個作業項目必須按其特點、工藝和技術的運用情況，對現場狀況、施工過程進行預測、分析并制定相應的安全控制措施表（RCP）后開始施工。RCP表是班組施工前安全交底和安全管理的內容，并作為項目對班組安全管理和安全檢查的重要內容。BOP工程共編制RCP表224份，通過安全分析、危險預測和控制使施工活動得到事前防范，確保了施工的安全。

（2）安全性評價

安全性評價是提高安全管理績效、增強對事故預測和預控能力的一種方式。項目實行每季度一次安全性評價。評價內容包括安全管理、施工安全、作業環境、施工機具等四個方面，由項目安全生產委員會全體成員擔任評審員。評價內容作為每個季度安全生產委員會工作會議的重要內容，這樣提高了項目在安全施工上決策的科學性。

（3）現場安全監督

現場安全監督目的是及時消除不安全隱患，使安全工作始終處于受控狀態，是安全管理工作的重要環節。對發現的一般問題由SPMO現場安全人員即時提出糾正，并在每周的工程安全主管會議上以書面形式提出整改要求，需引起重視的問題由安全經理發出SOR（安全觀察報告），重大安全問題則發出CAR（糾正措施）。項目安全管理狀況按工程進度開展質保安全監察。每季度執行一次，監察組由SPMO的質保主管、安全經理、相應的專業工程師組成，監察內容以《秦山CANDU項目安全手冊》的要求為依據，對發現的問題則發出整改單，如在規定的期限內不能整改完成，將發布停工令限期整改。項目安全管理實行重獎、重罰的制度，制定了相應的安全獎懲規定和對嚴重違章違紀人員處理規定，對嚴重違章違紀人員進行下崗培訓，培訓合格后方能重新上崗。通過以上有效的安全管理，整個工程沒有發生重大安全事故。

（四）計劃和進度管理

項目部依據國際模式進行計劃和進度管理，即由一級進度計劃（里程碑進度），總承包商二級進度計劃和各建造承包商編制的三級進度計劃構成。各分包商的三級進度計劃通過總承包商審核后，采用掛靠、合并等方法與其他承包商的計劃進行連接和集中，最終形成整個秦山工程完整的三級進度計劃。在施工過程中由總承包商對三級計劃進行監督，根據工程延誤狀況，進行原因分析和評估，并采取措施，要求承包商編制專項趕工計劃，以符合二級進度計劃要求。在進度管理中引入國際上先進的P3管理軟件，運用作業代碼，對現場的施工進度和計劃所需的勞動力、材料、設備、機具、設計文件、費用等要素進行量化控制，通過建立各專業之間的邏輯關系和對的計劃的偏差分析、更新，實現對BOP工程進度實施自動、實時調整和自動預警，實現工程進度動態管理。

（五）合同管理

浙江省火電建設公司與AECL簽署的BOP工程價格為固定總價，合同規定工程量變化在5%以內時，合同價格不作調整。項目部成立依始就樹立起“依合同辦事，按程序施工”的思想，把合同作為工程的最高法則，項目部的職責就是屢行合同。項目部編制了支付申請、合同變更、索賠和合同變更令等程序，規范合同管理。

索賠是國際工程建設中非常普遍的做法，也是一項重要的商務行動，就工作范圍變更、爭議、設計標準變化返工、延誤、供貨爭議/索賠以及設備消缺等索賠事項，經與業主等多次協商后而設立的。通過合理的索賠，既能提升工程項目管理水平，又能提高項目部的經濟效益。安裝合同中的某些條款對我公司非常苛刻，其中亦存在因公司投標時無法預計或避免而造成的工作范圍遺漏和估計不足等情況。針對這種情況，我們通過工程前期的細致策劃，制定了索賠管理程序和獎勵規定。建立精干穩定的專業合同管理隊伍。通過組織項目部所有管理人員學習合同文件，確保工程施工和管理按合同要求進行；正確理解合同條款和分析索賠的原因；同時建立索賠意識，調動全員人員參與，共同挖掘和發現索賠點。索賠如果缺乏最具說服力的證據，要想得到甲方的批準是非常困難的。我們采取的方法是：首先，合同是首要的證據來源，任何索賠以合同為出發點；其次，依據圖紙和技術規范計算工程量清單；再次，收集現場工作記錄等一些必要的證據（需經過監理的審核）。此外，通訊文件也是重要依據。經過我們的努力，共提出近百項索賠或費用補償事項，取得了較好的效果。

（六）材料與設備管理

AECL通過自行開發的材料管理系統（CMMS），將材料管理全過程信息化、網絡化。此系統通過統一的材料代碼（SCN）庫管理著與工程材料有關的所有信息，并采用條碼技術對材料進行掃描，實現快速、準確地采集材料數據。項目部由此編制了相應的材料管理程序，規定了材料接收、存儲、領用、處理的要求。

主要工程設備均為國外提供，其中大多數為精密設備，這就需要在安裝過程中有良好的維護保養。為此，項目部設立維護管理組對施工期間的設備和材料按程序進行維護管理，并編制月度維護計劃。根據設備的重要性，由設備供應商或設計單位規定維護等級。項目部按設備或材料制造商提供的維護手冊的要求制定設備維護卡進行控制。業主及承包商在維護過程中的見證點進行見證，如發現問題按程序要求采取糾正措施。在BOP工程中共編制了2500多份設備維護卡，并形成20000多份設備維護記錄。維護組對現場設備的管理，提高了設備完好率。

（七）信息管理

總承包商采用國際先進的AIM工程信息系統軟件對工程技術文件進行管理，并建立信息管理中心。整個文件系統運用電子化的方式制作、修改、存取、查詢、發布、閱讀和傳輸工程信息，并以BSI碼為基礎，制定系列文件編碼規則，通過管理程序和計算機網絡對各承包商的施工技術文件（包括圖紙、技術說明書、質量記錄和信件等）進行管理。通過有序的信息流通，使得有關人員能及時、準確地獲取相關的工程信息，明顯提高了工程管理效率，降低了工程成本。從而為核電廠實施網絡系統檔案電子化管理創造了良好條件。

作者簡介：李一真 浙江省火電建設公司，工程師，長期從事電力建設技術及管理工作。

第三篇：秦山核電三期工程(BOP)項目管理淺析

秦山核電三期工程(BOP)項目管理淺析

一、概況

秦山核電站三期工程是國家“九五”期間重點建設項目，工程安裝2臺70萬千瓦級重水堆核電機組，時為我國與加拿大兩國政府合作的最大貿易項目。工程采用加拿大成熟的坎杜（CANDU-6型）重水堆核電站技術，并利用國、內外融資建設，工程總承包商AECL（加拿大原子能有限公司）采用交鑰匙合同方式進行工程建造。接軌國際工程項目管理是一項創新性和系統性工程。秦山核電站三期工程完全依據國際慣例進行項目建設管理，運用“垂直管理，分級受權，相互協作，橫向約束，程序化和信息化運作”的管理模式。浙江省火電建設公司通過秦山核電站三期BOP（核電站汽輪發電機及輔助設施）工程建設，借鑒國際先進的管理思想并結合工程特點，摸索出了一套適合中國國情的核電工程項目管理經驗，建立了一套符合實際情況的項目管理體系。在施工管理中充分應用運籌學、信息技術、系統工程等理論對項目實施技術、進度、安全、質量、經營、人力資源、物資等進行科學管理。

二、項目管理主要特點

（一）質量保證體系管理

根據核安全法規規定，必須制定并有效地實施核電站質量保證總大綱及其各分包商的質量保證分大綱。按秦山核電站建造質量保證大綱要求，火電項目部建立起有效的質量保證組織和體系，編制了BOP工程建造管理質量保證手冊和87個有關要素支持性程序。保證BOP工程所有與質量有關的活動都是由有資格的人員，按照審查批準的大綱和程序，使用合格的工具、儀器和材料在受控的狀態下進行工作，以滿足設計技術文件的要求。項目部制定質量保證內部監查計劃，每年對BOP工程質量保證體系進行監查，以確保有效性。業主——TQNPC（秦山第三核電有限公司）和總承包商每年分別對項目部的管理及質量體系運轉進行一次全面的質量保證監查，主要審查內容為：目前組織機構的適宜性、內/外部監查報告、質量趨勢分析報告、培訓情況、產生的重大不符合項、審查結果及產生的糾正措施要求和建議等，使得項目管理持續改進。如在內部監查中發現問題，按其嚴重性發出質量保證觀察意見或CAR，并在限期內采取整改行動，并進行跟蹤檢查，以糾正內部偏離質量保證程序的情況。如在外部（業主、SPMO）監查中發現問題則按可根據情況：對沒有超出設計文件要求的質量問題，采用質量觀察報告（QOR）來處理；對物項的質量缺陷，采用不符合項報告（NCR）來糾正；對物項產生質量缺陷的原因，采用糾正行動要求（CAR）來處理；對嚴重違反質量保證體系的現象，采用停工令進行糾正。項目部每月向SPMO（加拿大原子能有限公司現場管理隊）提交“質量趨勢報告”，對施工中的質量狀況或與其有關的質量數據進行定期分析，當發現質量狀況存在不良發展的趨勢時，及時進行原因分析，找到主要因素后并采取措施將起消除，從而減少質量事故或改善質量狀況，使工程處于質量穩定狀況。通過以上嚴格的質量保證體系的運行，BOP工程沒有發生過一起重大不符合項；一般不符合項經處理完成，均能滿足設計和使用要求。從而使建造活動達到預期目標，保證了合同的順利履行。

（二）質量管理

項目質量管理主要表現在以下兩方面：

（1）ITP(質量檢查和試驗計劃)管理

秦山三期工程質保大綱規定，安裝工程所有施工項目都必須有ITP。運用ITP對工程質量進行控制，是國際工程中被普遍采用的一種管理模式。秦山核電工程是通過ITP的形式來實施工程質量的檢查和驗收。其目的是驗證產品和影響產品質量的各項活動是否符合有關技術標準。ITP全面貫徹了“過程控制”的思想，用W（見證）、H（停工待檢）點的形式提高了“過程控制”的可操作性。每一個施工步驟都要經過有關方檢查、驗收和簽證并形成記錄，才能進入下一步工作。其真正體現了“上一道工序不合格不能進入下一道工序”的質量管理要求，有效改變了事后把關的檢查辦法，充分體現了“凡事有人負責，凡事有章可循，凡事有據可查，凡事有人監督”的核電建設質量管理原則，使工程施工的全過程處于受控狀態。

ITP按系統編制，并涵蓋了所有施工活動。只有當檢查、驗收和簽證全部完成，ITP才能關閉，該系統才能移交調試隊，可以開始對該系統進行調試。BOP工程共編制ITP780份。

（2）QOR（質量觀察報告）管理

質量觀察報告其目的是為了有效控制施工中出現的各種影響質量的因素。QOR分兩類，即內部QOR和外部QOR。由于文件、程序執行存在不足，將會使得工作不能滿足規定要求時，由質檢員發出內部QOR，督促施工班組整改，并最終關閉；如果在施工中發現存在設計問題或設備材料到貨情況不能滿足施工進度要求以及在設備開箱和施工過程中發現設備缺陷時，由技術員或質檢員發起外部QOR，由監理轉交設計單位工地代表解決。外部QOR在得到設計單位的明確答復后，由施工班組組織施工，由質檢科負責最終關閉。火電項目部共發起內部QOR70份，外部QOR1800份，體現了過程監督和控制功能。BOP工程受檢點共有2134個，通過以上質量管理，驗收一次合格率為94.7%，焊接一次合格率95%，超過了預定90%的目標。

（三）安全管理

根據加拿大原子能有限公司的《秦山CANDU項目安全手冊》，項目部實行二級安全管理，由項目安全科專職安全員和班組兼職安全員形成二級安全監督網絡，對施工的環境和職業衛生進行全過程管理、監督。在工程中實行專職安全員區域責任管理制。即對施工現場劃分責任區域，責任安全員對相應責任區域的安全文明管理和監督負責，同時對相應責任區域的施工班組安全管理如班前會、安全教育、安全交底等進行監督。

程序化管理是項目安全管理特點之一，《秦山CANDU項目安全手冊》對施工的管理及作業活動進行了全面規定。為實施安全手冊，結合國家電力公司安全管理標準和規程，項目部進行了補充、分解和細化，編制了12個內部安全管理程序文件。這些程序涵蓋了BOP施工活動的各個環節。項目安全管理主要表現在以下三個方面：

（1）風險預測與控制

風險預測與控制是落實“預防為主”方針的安全管理方式，其實質在于克服一切可能給安全生產帶來的不安全因素。依據國際項目管理理念，在作業活動中推行施工風險預測、分析和控制管理活動，并在實施過程中逐漸進行完善。每個作業項目必須按其特點、工藝和技術的運用情況，對現場狀況、施工過程進行預測、分析并制定相應的安全控制措施表（RCP）后開始施工。RCP表是班組施工前安全交底和安全管理的內容，并作為項目對班組安全管理和安全檢查的重要內容。BOP工程共編制RCP表224份，通過安全分析、危險預測和控制使施工活動得到事前防范，確保了施工的安全。

（2）安全性評價

安全性評價是提高安全管理績效、增強對事故預測和預控能力的一種方式。項目實行每季度一次安全性評價。評價內容包括安全管理、施工安全、作業環境、施工機具等四個方面，由項目安全生產委員會全體成員擔任評審員。評價內容作為每個季度安全生產委員會工作會議的重要內容，這樣提高了項目在安全施工上決策的科學性。

（3）現場安全監督

現場安全監督目的是及時消除不安全隱患，使安全工作始終處于受控狀態，是安全管理工作的重要環節。對發現的一般問題由SPMO現場安全人員即時提出糾正，并在每周的工程安全主管會議上以書面形式提出整改要求，需引起重視的問題由安全經理發出SOR（安全觀察報告），重大安全問題則發出CAR（糾正措施）。項目安全管理狀況按工程進度開展質保安全監察。每季度執行一次，監察組由SPMO的質保主管、安全經理、相應的專業工程師組成，監察內容以《秦山CANDU項目安全手冊》的要求為依據，對發現的問題則發出整改單，如在規定的期限內不能整改完成，將發布停工令限期整改。項目安全管理實行重獎、重罰的制度，制定了相應的安全獎懲規定和對嚴重違章違紀人員處理規定，對嚴重違章違紀人員進行下崗培訓，培訓合格后方能重新上崗。通過以上有效的安全管理，整個工程沒有發生重大安全事故。

（四）計劃和進度管理

項目部依據國際模式進行計劃和進度管理，即由一級進度計劃（里程碑進度），總承包商二級進度計劃和各建造承包商編制的三級進度計劃構成。各分包商的三級進度計劃通過總承包商審核后，采用掛靠、合并等方法與其他承包商的計劃進行連接和集中，最終形成整個秦山工程完整的三級進度計劃。在施工過程中由總承包商對三級計劃進行監督，根據工程延誤狀況，進行原因分析和評估，并采取措施，要求承包商編制專項趕工計劃，以符合二級進度計劃要求。在進度管理中引入國際上先進的P3管理軟件，運用作業代碼，對現場的施工進度和計劃所需的勞動力、材料、設備、機具、設計文件、費用等要素進行量化控制，通過建立各專業之間的邏輯關系和對的計劃的偏差分析、更新，實現對BOP工程進度實施自動、實時調整和自動預警，實現工程進度動態管理。

（五）合同管理

浙江省火電建設公司與AECL簽署的BOP工程價格為固定總價，合同規定工程量變化在5%以內時，合同價格不作調整。項目部成立依始就樹立起“依合同辦事，按程序施工”的思想，把合同作為工程的最高法則，項目部的職責就是屢行合同。項目部編制了支付申請、合同變更、索賠和合同變更令等程序，規范合同管理。

索賠是國際工程建設中非常普遍的做法，也是一項重要的商務行動，就工作范圍變更、爭議、設計標準變化返工、延誤、供貨爭議/索賠以及設備消缺等索賠事項，經與業主等多次協商后而設立的。通過合理的索賠，既能提升工程項目管理水平，又能提高項目部的經濟效益。安裝合同中的某些條款對我公司非常苛刻，其中亦存在因公司投標時無法預計或避免而造成的工作范圍遺漏和估計不足等情況。針對這種情況，我們通過工程前期的細致策劃，制定了索賠管理程序和獎勵規定。建立精干穩定的專業合同管理隊伍。通過組織項目部所有管理人員學習合同文件，確保工程施工和管理按合同要求進行；正確理解合同條款和分析索賠的原因；同時建立索賠意識，調動全員人員參與，共同挖掘和發現索賠點。索賠如果缺乏最具說服力的證據，要想得到甲方的批準是非常困難的。我們采取的方法是：首先，合同是首要的證據來源，任何索賠以合同為出發點；其次，依據圖紙和技術規范計算工程量清單；再次，收集現場工作記錄等一些必要的證據（需經過監理的審核）。此外，通訊文件也是重要依據。經過我們的努力，共提出近百項索賠或費用補償事項，取得了較好的效果。

（六）材料與設備管理

AECL通過自行開發的材料管理系統（CMMS），將材料管理全過程信息化、網絡化。此系統通過統一的材料代碼（SCN）庫管理著與工程材料有關的所有信息，并采用條碼技術對材料進行掃描，實現快速、準確地采集材料數據。項目部由此編制了相應的材料管理程序，規定了材料接收、存儲、領用、處理的要求。

主要工程設備均為國外提供，其中大多數為精密設備，這就需要在安裝過程中有良好的維護保養。為此，項目部設立維護管理組對施工期間的設備和材料按程序進行維護管理，并編制月度維護計劃。根據設備的重要性，由設備供應商或設計單位規定維護等級。項目部按設備或材料制造商提供的維護手冊的要求制定設備維護卡進行控制。業主及承包商在維護過程中的見證點進行見證，如發現問題按程序要求采取糾正措施。在BOP工程中共編制了2500多份設備維護卡，并形成20000多份設備維護記錄。維護組對現場設備的管理，提高了設備完好率。

（七）信息管理

總承包商采用國際先進的AIM工程信息系統軟件對工程技術文件進行管理，并建立信息管理中心。整個文件系統運用電子化的方式制作、修改、存取、查詢、發布、閱讀和傳輸工程信息，并以BSI碼為基礎，制定系列文件編碼規則，通過管理程序和計算機網絡對各承包商的施工技術文件（包括圖紙、技術說明書、質量記錄和信件等）進行管理。通過有序的信息流通，使得有關人員能及時、準確地獲取相關的工程信息，明顯提高了工程管理效率，降低了工程成本。從而為核電廠實施網絡系統檔案電子化管理創造了良好條件。

作者簡介：李一真 浙江省火電建設公司，工程師，長期從事電力建設技術及管理工作。

第四篇：如何做好工程施工項目管理

淺談如何做好工程施工項目管理

1、概述

在施工階段推行以動態控制為主，事前控制為輔的管理方法，主要抓住事先指導、事中檢查、事后驗收三個環節，和論述如何控制好各個因素來保證施工質量，對重點部位、關鍵工序進行動態控制。為成功實施工程項目，必須對施工項目進行目標控制，主要從施工質量、施工進度、施工安全、施工成本等幾個方面來進行控制。

2、工程質量控制

施工質量控制是工程建設質量管理的最重要一環，因此，搞好質量控制，使用戶滿意是我們的出發點。質量控制實施程序如下：

（1）編制質量計劃,根據各項目的不同施工工藝，確定質量標準、關鍵質量控制點；

工程技術標準：嚴格執行《本地網通信線路工程驗收規范》、《市內通信全塑電纜線路工程施工及驗收技術》、《通信管道工程施工及驗收技術》、《通信線路工程質量檢驗評定標準》、《建筑與建筑群綜合布線系統工程驗收規范》、合同中規定采用的技術標準；

（2）根據工程項目組成、建設單位項目質量目標、項目撰寫的施工方案、施工工藝、工程規劃、項目特點、施工組織、工程總進度計劃編制項目質量計劃。2.1項目質量計劃的實施（1）施工準備階段：

索取設計圖紙、參與設計圖紙會審、進行工程路由復測，提交開工報告。工程路由復測中，如發現設計與施工現場有差距及時提出設計變更并取得建設單位及監理單位的認可。（2）施工階段：

1）做好技術交底，依據施工作業指導書確定關鍵質量控制點（如在架空線路工程中桿洞深度、光纜的接續及測試、電纜工程中對音及熱縮管的封焊，設備安裝工程中天線的俯仰角及饋線頭的連接等等工序）；對施工材料嚴格把關，進行必要的測試和監控，不合格材料不在工程中使用；嚴格按照工程設計圖紙和施工技術標準施工，不擅自修改工程設計，不偷工減料，施工過程中發現設計文件和圖紙與施工現場差錯的，及時提出意見和建議，在得到建設單位、設計及監理單位同意后方可施工；

2）抓好質量檢驗、落實檢驗方法。加強自檢，以及建設、監理、設計單位及質量監督部門的檢查；對發現的質量問題及時提出整改方案，及時整改，不遺漏到下一工序；抓好關鍵質量控制點，加強關鍵質量控制點的檢查，包括自檢和建設單位及監理的檢查；

3）對分部工程、隱蔽工程組織驗收簽證。對不同類型的分部工程及隱蔽工程，應及時組織有關部門進行驗收并取得相關簽證。不同類型的分部工程因工程內容不一，質量檢驗評定標準也不同，應嚴格按照國家標準、部頒標準及行業標準組織驗收；

4）審查質量問題（事故）報告，參與現場質量監理會議。分析問題原因，制定處理方案，防止誘發重大質量事故； 5）召開經常性的質量分析會議，施工人員互相探討、學習，杜絕質量問題的重復發生；

6）注重質量記錄的收集及整理存檔；（3）交工階段：

1）項目組初驗：在工程完工后組織相關人員對工程進行自檢，對質量缺陷及時進行處理；

2）整理質量記錄及交工驗收報告，由建設單位組織，監理單位、施工單位共同參與工程驗收；

3）編制竣工技術文件，核實施工現場情況，做到圖實相符，向建設單位提交相關竣工資料。

搞好項目質量管理，必須建立起有效的激勵機制，切實落實到人頭，將各類人員的經濟利益與其施工質量掛起鉤來，制訂嚴格的質量獎罰措施。2.2施工質量控制的三步驟 2.2.1加強事前控制

（1）首先對工程來說，在開工前應對各項參與者進行審查：監理單位作為一個工程的質量監督者，監理工程師應該做到持證上崗且懂技術、懂管理，還要有一定的工程實踐經驗的綜合性技術人才。施工單位是工程施工質量的直接導致者，選擇一個好的項目經理和優秀項目班子對于工程來說至關重要，選對、選好一個工程的項目經理和項目管理班子，有成功的范例，也有失敗的教訓。有些工程條件很好，但由于沒有選好項目經理或者項目班子使得不能最大限度的發揮總體功能，使工程創優、創杯計劃失敗，導致不能完成預定的目標還有的甚至丟失了一些市場。因此，選好項目經理、配好項目班子，是項目質量管理成敗的關鍵。

在選配項目經理和項目管理班子時，應十分注重質量業績和管理班子的綜合素質和技術力量，特別是計劃創名牌工程的重點項目或開拓市場的第一個工程，因此在選派項目經理和項目管理班子要堅持“好鋼用在刀刃上”的原則，還有施工隊伍的思想素質、技術素質及身體素質的好與壞也將直接影響工程質量，為此，在審查時發現有不合格者，堅決不能上崗。

（2）對工程所需的材料進行檢查、半成品的質量進行檢查和控制。首先在人員、設備、組織管理、檢測程序等各個環節上加強管理，成立合格供應商名錄并明確對材料的質量要求和技術標準。針對鍍鋅線槽、支吊架等材料的進貨多源頭、多渠道，需對進場的每批線槽、支吊架做到“雙控”（即要有質保書、合格證，還要有材料出廠檢測報告），未經檢驗的材料絕對不允許用于工程，質量達不到要求的材料立即清退出場，并做好記錄將該生產單位列入黑名單，杜絕該單位的產品在工程上使用。

（3）對工程的大型設備進行審查：永久性生產設備的采購，應通過質量管理人員的認可，經過驗收后才可進場并具備相關的質量保證資料。重要的施工機械設備應定期提供機械性能檢測報告，定時定期的對機械設備進行維修保養，如要作用必須經質量管理人員認可后方可使用。2.2.2完善事中控制

（1）工程施工階段施工質檢員在驗收時要檢查工程是否按圖紙、規范、標準進行施工。在質量控制中要改靜態管理為動態控制。包括：工序的質量控制：一方面,每道工序開始前及施工過程中都要對影響工序質量的條件或因素進行控制。如：要保證有足夠的勞動力去參加工作,以防由于疲勞而出現怠工現象等。另一方面,每道工序完成后要運用一定的檢測手段對其進行檢測，確保其能夠達到預定的質量標準；在施工過程中，應重點進行以下方面的檢查：首先是施工操 作質量檢查，對違章操作及不符合安全要求的應及時糾正，其次是工序質量的交接檢查，指前道工序檢查驗收合格后，方可移交下一道工序。第三是隱蔽工程的檢查與驗收：這一部分是防止質量隱患和事故的關鍵。（2）工程施工階段施工質量控制點設置的原則是根據工程的重要程度，和對整個工程質量的影響程度來確定。為此，在設置質量控制點時，首先要對施工的工程對象進行全面分析、比較，以明確質量控制點：然后進一步分析所設置的質量控制點在施工中可能出現的質量問題、或造成質量隱患的原因，針對隱患的原因，相應地提出對策措施予以預防。由此可見，設置質量控制點，是對工程質量進行預控的有力措施。

2.2.3注意事后驗收 當分項、分部工程或單項工程施工完畢后，我們及時按相應的施工質量標準和方法，對所完工的工程質量進行驗收。質量控制中最后的補救措施是事后驗收。通過事后驗收對施工中存在的質量缺陷或重大質量隱患，及時停工整改，第一時間報監理及建設單位。并配合有關單位及 時提出解決的方案，將問題處理。從而達到既保證工程質量又是不影響工程進度，避免了不必要的經濟損失。

3、工程進度控制

（1）根據施工合同確定的開工日期、工期和竣工日期確定施工進度目標，明確計劃開工日期、計劃工期和計劃竣工日期，并確定項目的開工、竣工日期；結合具體工程項目的特點和以往類似工程的經驗，制定可行的施工進度計劃；確定勞動力、材料進度計劃；根據工程復測，及時提醒建設單位人員協調相關部門，取得工程實施相關手續，避免停工等待；（2）跟蹤進度計劃的實施并進行監督，當發現進度計劃執行受到干擾時，應及時、靈活、準確的做好工程調度、材料調度工作，保證工程按照施工進度計劃施工；

（3）加強工程現場管理，做好現場工程調度，盡量避免窩工的情況；落實控制進度措施應具體到執行人，包括進度目標、任務、進度實施檢查方法和考核辦法；

（4）施工進度計劃檢查應采取日檢查或定期檢查的方式進行，在保證工程質量的前提下對進度偏差進行分析，找出原因，調整施工進度計劃，主要

內容包括施工內容、工程量、起止時間、持續時間、工作關系、資源供應等。

（5）施工完畢及時收集整理竣工所需資料（盡量做到圖實相符），做好材料平衡及現場自檢，完善并提交竣工資料，提請建設單位及監理公司進行工程初驗。

4、工程材料管理 工程材料的管理按照建設方《工程材料管理辦法》的規定執行。項目部應切實做好工程材料管理，對工程材料的領用量、實際使用量做好相應的記錄并保留相關資料，工程余料及廢料及時辦理退料或轉移手續。如因項目部原因造成工程材料損失，應負全部責任。

（1）由項目部根據實際單項工程報送工程材料申請單，到業主方指定倉庫領用材料。

（2）項目部必須做好材料的保管工作，如有損失，應付全部責任。

（3）項目部應做好工程材料領用量、工程材料實際使用量清單。其中工程材料實際使用量必須與工程實際相符。（4）在工程竣工完成后，依據工程實際材料使用量清單，項目部應將工程剩余材料及時退還建設方或做好相應的材料轉移手續，應取得建設方代表簽字認可。

（5）所有材料的入庫必須填寫統一格式的《入庫單》，材料出庫時填寫統一格式的《出庫單》；

（6）施工隊必須準確記錄材料的實際使用量和工程余料，在單項工程結束后提交完整的《使用清單》和《余料清單》給庫管員和資料員，并將工程余料入庫，庫管員應立即核對《余料清單》并不定期的核查《安裝清單》的準確性。（7）關于工程拆卸舊料 ?

項目部對拆卸舊料要組織專人負責即時收集、看管，防止工程中 拆舊料的散失、丟失、被盜。如發生丟失、被盜，一經查實，按丟失、被盜數量之價值的5倍予以經濟處罰。拆卸舊料，由項目部根據材料的性質、類別、新舊程度，整理、歸類，運至臨時倉儲點進行堆放保管。拆卸舊料按建設方的要求退還并應取得建設方簽證。

5、工程安全控制 貫徹 “安全第一，預防為主”的安全生產方針，防止質量事故、人身安全事故的發生，保證施工生產在施工進度控制范圍內。（1）建立安全責任制

企業法人代表是公司安全生產第一責任人，項目經理是項目上安全生產第一責任人，安全工作負有重要責任。安全工作不僅關系到職工生命，而且關系到企業生存和發展，都必須高度重視安全生產工作。公司、項目經理部、班組，都要訂立安全責任書，發生安全事故，各級責任人和班組都要承擔一定經濟責任，通過制一度，強化職工安全意識。（2）確保安全設施投資到位

安全設施投入經費不能省，企業要會算大賬，一旦工程項目發生安全事故，造成的損失要比安全投入的費。用大得多，同時，給企業造成的負面影響更大，影響企業發展。（3）安全員要落實到位

項目部要配備專職安全員，班組要配備兼職安全員，小工程配備1名專職安全員，大工程配備2～3名專職安全員，使安全工作落實到位。

（4）加強安全培訓教育 要提高工人自我保護意識，班前要進行安全交底并做好記錄。特別是對新工人或轉崗的工人一定要進行崗前培訓l教育，提高自我保護意識和能力，必須堅持先培訓l后上崗。

（5）抓好關鍵人員、關鍵部位、關鍵設備的安全 對特殊工種等關鍵人員要加強培訓，做到持證上崗，對臨邊、洞口等關鍵部位要加強安全防護措施，對大型機械設備，安全員要天天檢查，發現問題及時處理。

（6）搞好文明工地 施工現場布置要一次規劃到位，生活區和工作區要分開，材料堆放整齊，道路通暢，標語牌位置要醒目，污水排放要有排水系統。人能改變環境，環境也能改變人。創建文明工地，不僅可以減少安全事故發生，而且能夠提升企業形象。為企業增強市場競爭力。具體至少做到： 1）、應認真貫徹執行有關安全要求，落實各項安全措施，要認真執行安全交底、審批、驗收制度。要認真做好工人的上崗前教育和班前教育工作；經常性召開安全生產工作會，警鐘常鳴；

2)、對施工現場臨時用電設施、各類機械、機具設備等及其安全防護裝置，必須和專業施工人員、安全人員一并逐項進行驗收。經驗收合格并辦理驗收手續后，方可投入使用；要組織施工人員學習安全操作規程。督促施工人員正確使用個人防護用品；

3）、發生工傷事故后，立即上報，保護好現場，并協助調查處理。

4）、施工現場道路、電氣線路、臨時和附屬設施等的平面布置，都要符合安全、衛生、防火要求。施工現場的各種機具設備、材料、構件、設施等要堆放整齊、布置合理、標識清楚，保持現場整潔文明。

5）、施工人員要遵守各項勞動紀律，服從指揮部和施工負責人的指揮、接受安全檢查人員的監督檢查；作業時思想集中，堅守崗位，未經許可，不得從事非本工種作業；沒有操作證者，不得從事特殊工種作業；嚴禁酒后上崗；不得在禁止煙火的場所動火。

6）、嚴格執行各種安全技術操作規程，不得違章指揮和違章作業；對違章指揮的指令有權拒絕，并有責任制止他人違章作業。

7）、正確使用各類防護裝置和防護設施，對各類防護裝置和防護設施、警告安全標志等，不得任意拆除或挪動。8）、定期檢查各類防護裝置和防護設施，發現隱患立即排除或停止使用；

9）、必須嚴格遵守和執行指揮部制定的有關安全要求和安全制度，正確執行安全技術交底制度，審批、試驗、驗收制度。

6、項目成本控制

項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現盈利的目的。圍繞成本目標，確立成本控制原則；施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：（1）、節約原則

節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼于成本的事前監督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。（2）、全面控制原則

全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。1）項目全員控制 成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，闡明成本控制的好壞會影響到個人的收入，真正樹立起全員控制的觀念，成本控制不僅僅是負責預、結算及財務方面的事。2）項目全過程成本控制

項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。3）、目標控制原則

目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任人的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。4）、動態控制原則

成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。

5）、尋找有效途徑，實現成本控制目標 降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。? 采取組織措施控制工程成本

首先要明確項目部的機構設置與人員配備，明確項目部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。? 采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

采取經濟措施控制工程成本 采取經濟措施管制工程成本包括：

① 人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。合理安排施工，盡量使施工人員日工作量達到飽和；對于沒有完成日工作量的施工人員要有懲罰措施。② 材料費的控制：材料費指自購材料部分，主要做好兩個方面的工作。

一、是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度：

二、是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。③ 機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率。從經濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。

加強質量管理，控制返工率 在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹我局“至精、至誠、更優、更新”的質量方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

7、工程后期管理

（1）工程完工后，需及時收集竣工資料和作好竣工圖紙，申請建設方驗收，資料收集要盡量準確，在方便合理可行的情況下，使公司所建設的工程利潤最大化。工程驗收后及時送建設方簽字送審，辦理決算。收取工程款。后期服務在約定的條款中，我們應主動與建設方聯系，保持關系長期性。發現問題及時處理。并取得對方對我們的信任，爭取更多業務和工程款的收回。

（2）項目合作方在工程未驗收期間和質保期間因工程整治和維修不派人積極處理，而由公司直接參于。

第五篇：建筑裝修工程施工項目管理

淺論大型建筑裝修工程施工項目管理

2010-1-31 12:25:15 作者：阮冠華

[摘要]： 從建筑裝修工程的兩個重要階段-工程前期準備和施工過程分析各階段可能存在影響工程效果的隱患,強調在大型裝修工程中加強施工項目管理的重要性。

[關鍵詞]：建筑裝修;施工過程;施工項目管理

大型建筑裝修工程,因涉及工種多,技術含量高和各個環節的協調等許多問題,使得實施項目管理顯得格外重要。建筑裝修工程施工項目的管理是指在整個生產周期中,利用系統工程理論,結合其他先進管理方法,對項目進行規劃、決策、組織、協調、控制等管理工作以求在達到裝修質量、工期、造價、環保及其他要求的基礎上,實現裝修工程項目的目標。因而裝修工程項目管理水平的高低直接影響到裝修工程的最終效果。筆者依據自己的從業經驗從大型裝修工程的幾個階段就施工項目管理策略發表一些粗淺的看法及建議。

一、落實施工項目管理目標責任制

公司的項目管理不同于一般企業的項目承包,以包代管。而是實行項目目標管理,在工程任務下達之初,公司營業部即已將工程計劃成本及利潤詳細算出,項目在公司計劃成本的指導下完成質量目標、工期目標。這樣經營風險全部由公司承擔,各施工項目處于同一起跑線上,有利于調動項目經理的積極性,從體制上保證了工程質量。工程部作為項目的直接管理部門,在公司計劃成本的控制下, 負責施工管理人員的培訓、考核,針對項目部每一崗位,工程部都有量化考核標準,每一工程完工后,對項目管理人員按崗位工作標準評定。從而對項目管理人員起到了檢查督促的作用。

二、積極做好裝修工程前期準備工作,編制有效的施工組織設計

1.施工項目管理人員的準備

施工現場項目管理人員包括項目經理、施工員、技術員、質檢員、材料員、統計核算員、安全管理員等幾個崗位,工程部依據工程規模及難易程度確定管理人員的數量并進行職能分配,項目經理做為項目的負責人,在工程部的領導下, 組織本項目人員認真熟悉圖紙,與營業部溝通現場用工及材料用量。提出人員及機具計劃,在公司要求工期內制定詳細的施工進度計劃。

2.施工項目操作人員準備

工程部依據項目部提出的勞動力計劃,結合公司整體施工項目的進展情況,準備各工種人員,并組織項目部有關人員對入場工人進行入場前的教育及相應的技術安全培訓,使工人在入場前對工程項目的技術難度、質量要求有所了解。總工辦針對工程的特殊工藝對項目人員進行專項培訓。如果工程單項需要分承包方,則由營業部負責分承包方的聯系,由工程部進行工程考察確認, 分承包方一旦確定,則由工程部組織項目部針對本工程對其進行培訓,培訓內容涉及技術、質量、安全、進度、現場文明施工等方面。從而保證了在施工過程中,各班組均能全面執行公司的各項施工管理制度,并能夠由項目部對其進度、質量進行控制。3.施工技術的準備

項目部在熟悉施工圖紙的基礎上,對圖紙中的問題進行匯總,由總工辦組織項目部及營業部結合本公司的施工特點,提出具體的修正方案,報甲方及設計單位共同探討,以達成一致,使得問題能夠在進場施工前得到最大限度的解決。

4.施工材料及工具的準備

為了提高計劃材料的準確性,由項目部依據營業部下發的分項材料表對各分項材料用量進行核對,及時將修正材料量返回營業部預算員處,由預算員下發材料計劃表,此計劃表做為采購人員的采購依據提前聯系供貨單位,從而保證材料的供應。項目部同時向采購人員提供材料進場時間要求,從而使采購人員做到心中有數,按部就班的進行材料的準備。裝飾工程所用施工機具大致可分為手使工具及電動工具,電動工具由公司采購部門供應,采購部門依據項目部提供的機具名稱,對機具進行檢修維護,從而保證機具在施工過程中的正常運轉。

三、裝修工程施工過程的管理策略

1.施工技術的準備

作為大型建筑裝飾工程,其施工工藝復雜,材料品種繁多,各施工工種班組多。這要求我們作為現場施工管理人員務必做好技術準備。首先,必須熟悉施工圖紙,針對具體的施工合同要求,盡最大限度去優化每一道工序,每一分項(部)工程,同時考慮自身的資源(施工隊伍、材料供應、資金、設備等)各氣候等自然條件,認真、合理地做好施工組織計劃,并以橫道圖或網絡圖表示出來,從大入小,由面及點,確保每一分項工程能納入受控范圍之中。其次,針對工程特點,除了合理的施工組織計劃外,還必須在具體的施工工藝上作好技術準備,特別是高新技術要求的施工工藝。技術儲備包括技術管理人員,技術工長及工人,新技術新工藝培訓,施工規范,技術交底身先士等工作。只有擁有高素質的技術管理人員,洞悉具體的施工工藝才能確保施工過程的每一工序步驟盡在掌握之中,了然于心,做好各方面突發情況的處理準備方案,以保證能按時保質地完成。通過有計劃有目的的培訓,技術交底,可以使施工技術工人,工長熟悉新的施工工藝,新的材料特性,共同提高技術操作、施工水平, 進而保證施工質量。

2.施工材料方面的管理

相對于土建施工,裝修工程有其固有的特點,主要的一面,就是其所需的材料種類繁多,并且,經常有許多最新的材料應用的問題。因此,針對材料的問題,必須解決好材料的以下幾方面的問題:①材料供應。②材料采購。③材料分類堆放。④材料發放等

3.施工過程中人員的管理

從一定意義上來說,人是決定工程成敗的關鍵。所有的工程項目均是通過人將材料組織而創造出來的。只有擁有一支富有創造力的、紀律嚴明的施工隊伍才能完成一項質量優良的工程項目。怎樣才能將施工隊伍中的技術管理人員和技術工人有機地捏合成近衛軍呢？首先, 必須營造出一種榮辱與共的氛圍,職責分明但不失親和力,讓所有的員工都感到自己是這個項目的大家庭中的一員。這一些,就需要我們施工現場管理人員充分發揮自己的才智,對工人要獎罰分明,多鼓勵、多舉辦各類生產生活競賽活動,從精神物質上雙管齊下,培養凝聚力。其次,必須明確施工隊伍的管理體制,各崗位職責,權利明確,做到令出必行。一支紀律嚴明的施工隊伍,面對工期緊逼,技術復雜的工程,只有堅決服從指揮,才能按期保質完成施工任務。再者,針對具體情況適當使用經濟杠桿的手段,對人員管理必定起到意想不到的作用。

4.施工過程應注意的幾個問題

正式施工是合同實施的主要過程，根據本人在平時施工過程中的切身體會，在此階段應注意避免以下幾個情況:(1)業主將工程全部交給監理或拋開監理全面直接管理;(2)業主一提到變更索賠就回避,不能做到嚴格履行合同;(3)監理不能全過程在施工現場,因為裝飾工程隱蔽項目多,不在現場無從掌握質量;(4)承包商施工設備不夠,施工人員水平不夠或質量控制不嚴,資料遺失嚴重;(5)承包商擬通過不合理變更和索賠來為低價項目產生利潤。

總之,大型裝修工程的施工項目管理是較為復雜的工作,必須萬無一失,隨時做好防備工作,方方面面均需有所準備,同心協力,才能按時保質地完成施工任務。