第一篇：中國企業員工裁員的定義

中國企業

HR對金融危機的應對 藍國慶 目 錄 如何處理好管理層員工裁員的前期工作？ 在裁員中如何避免法律風險？ 如何在企業人員重組中保障企業利益與員工利益？ 員工有對企業信任危機的時候如何提高企業凝聚力，以避免基層員工大量流失？ 在金融危機過去后HR如何開展人才儲備的工作？ HR在金融危機中應盡的責任與義務是什么？ 主要內容

一、如何處理好

管理層員工裁員的前期工作？ 誰是管理層?該裁什么崗位? 裁員中你應有的理念!影響人員需求的一般因素 該裁多少人? 何時裁員比較合適? 裁員面談前的準備工作有哪些? 全球企業裁員風暴 看看國內? 武鋼員工擬降20%,處以上干部擬降50% 萬科、中原、東航、南航減薪裁員 波導、夏新削減人力成本 中石油開始大幅裁員。。。裁員與主動離職率成正比！《Harvard Review》研究發現 公司裁員與隨后發生的員工主動離職率呈正相關系！Charlie 和 Anthony 2008 研究發現 裁員幅度越大，主動離職的人數通常就越多！例如： 裁員目標為1%，就會導致主動離職率平均上升31%。富?康10種招數

逼員工自動離職 對外仍稱不裁員 富?康裁員招數 無薪長假，無薪調休。無薪教育訓練，無償占用員工時間，如軍訓、做操、開早會等。試用員工無論績效如何，全部辭退。將員工調離熟悉的環境，迫使員工自己辭職。進行加班管控，減少當月收入。取消或減少當月收入。進行學歷、經歷、資格再查，借機解雇員工。紀律考核動輒記大過、處分。處理減少其他福利。其他手段，如請假不批等。解聘前的工作流程

1、誰是管理層？該裁什么崗位? 語 錄 “新經濟”代表的是21世紀世界經濟的發展大勢，采取視而不見的駝鳥政策，只能被時代列車拋得更遠。世界銀行在1998年發展報告《促進發展的知識》中說:發展中國家面對知識經濟的挑戰，“要么搭上車，要么更落伍”。一位諾貝爾獎獲得者如是說 100年前的第一次產業革命，是機械發明帶來的，當時不能登上第一次產業革命列車的亞洲及非洲國家，都成了歐美經濟強國的殖民地； 如今，全球正在進行以高科技為國際競爭基礎的第二次產業革命，如果不能搭上這一次產業革命的列車，未來在經濟上還是會成為國際經濟強國的殖民地。新經濟時代的組織與員工 新經濟是以高科技、信息、網絡、知識為重要構成部分和主要增長動力的經濟模式，或者定義為在經濟上全球化背景下，信息技術革命及由信息技術革命帶動的，以高新技術為龍頭的經濟模式。新經濟四種時代特征的關系 2006全球華商影響力100強 新經濟特征在企業層次上的表現內涵 知 識 經 濟 新經濟時代企業的組織模式 三葉草組織 三葉草組織三系統的比較分析

2、裁員中你應有的理念？ 賣冰淇淋商販的難題 你得注意的難題！一般只能協商 你得支付一大筆的補償金 你得注意被辭員工是否掌握商業秘密 你得擔心他跑到競爭對手的陣營去了 你得擔心同行業中傳開的不良口碑 你得想想將來環境好的時候還有沒有人愿意來你單位工作（1）你的態度決定你的行動！道格拉斯??麥格雷戈的X理論 X理論下的管理理念 看看中國人的管理理念 看看中國人的管理理念 崔英杰案引發的思考 2006年8月11日下午由于維持生計的三輪車被海淀城管隊員沒收，23歲的河北小販崔英杰與城管隊員發生爭執，隨后用小刀刺進海淀城管分隊副隊長李志強咽喉部位。當天下午6時左右，李志強搶救無效死亡。律師激辯 道格拉斯??麥格雷戈的Y理論 Y理論下的管理理念 “好”字篇：只有男孩子，國家發展豈健康？ “妙”字篇：只有女孩子，談情樂趣再難讀！“姓”字篇：沒有女孩子，將來如何保家族？ “復雜人”假設與管理 威廉??大內教授 ――Z理論（2）樹立以人為本的管理理念

3、影響人力資源需求預測的一般因素

4、如何確定裁員指標？ ? 1996―2006年某公司員工人數統計表 ? 轉換比率法 案 例 某商學院在1999年有MBA學生1500人，在2000年計劃招生150人，目前平均每個教師承擔15名學生的工作量，生產率保持不變，那么在2000年該商學院就需要教師多少人？ ? 人員比率法 首先應計算出企業歷史上關鍵業務指標（例如技術人員與管理人員）的比例； 然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員數量。案例： 某企業計劃擴大生產規模，已知條件如下： 該企業在過去十年中機床操作人員、維修人員、基本管理人員的人數比例一直是60:10:7； 該企業明年計劃補充新機床操作人員600人； 該企業生產效率不變； 該企業組織結構不變； 明年該企業將有30名機床維修人員離職； 明年該企業將有8名基層管理人員離職，10名基層管理人員獲得晉升； 明年該企業所需的機床維修人員和基層管理人員均由外部補充。請問，該企業明年至少應招收多少名機床維修人員和管理人員？ 由擴大生產規模引起的需要補充的機床維修人員數 600?（10/60）100（人）明年該企業需要補充的總的機床維修人數 100+30 130（人）有擴大生產規模引起的需要補充的基層管理人員數 600?（7/60）70人 明年該企業需要補充的總的基層管理人員數 70+10+8 88（人）? 定員定額分析法

5、什么時候裁員比較合適？ 聯想裁員的案例

6、裁員面談前的準備工作 與用人部門協商確定解聘人員名單 注意核算員工解聘的成本問題 對離職名單上的人員進行甄別分類 與用人部門協調安排配合進行離職面談準備 準備好相關的法律文件以備查找 選擇相應的面談地點 確定面談的時間 準備好談話內容 ? 企業解聘員工的成本核算 ? 準備與通知成本 ? 面談成本 間接成本核算 ? 員工重置成本及其核算 ? 機會成本及其核算分析 《新快報》：裁員需要講情義 裁員注意細節：七不要

二、離職中如何避免法律風險？

（一）員工入職時應該注意的離職問題 勞動合同主體的合法性 勞動合同的特點是什么？ 雙方信息如何填寫？ 勞動合同為什么簽3年？ 試用期內用人單位什么理由可以單方解除合同而不需要支付經濟補償金？ 員工如果提供虛假信息是否可以辭退？ 醫院提供的健康證明是否可以作為職業健康證明？ 員工入職時沒及時提供相關用工證明是否可以繼續使用該員工？ 員工入職時沒告知自己已經懷孕是否可以辭退？

1、勞動合同主體的合法性 勞動部關于印發

《關于貫徹執行〈中華人民共和國勞動法〉若干問題的意見》的通知 訂立勞動合同的思考

2、勞動合同的特點是什么？ 案 例

3、雙方信息如何填寫？ 附件1 合同中的雙方信息需注意什么？ 注意問題

4、為什么勞動合同只簽3年？ 取消“無固定期限勞動合同” 張茵認為，新《勞動合同法》實施后，給一些企業增加了很多成本支出和風險，有些外資企業和民營企業甚至選擇關閉。對此，張茵建議，取消“無固定期限勞動合同”條款，建議改為簽訂為期3-5年有期限的勞動合同。簽訂短期合同的原因 勞動合同法之規定 勞動合同法之規定 問 題 華為買斷工齡沖擊波 威廉?大內美日管理比較 究竟該簽多長時間的勞動合同呢？ ⑴ 卡茲的組織壽命學說 卡茲曲線的應用意義 ⑵ 庫克曲線 庫克曲線的指導意義

5、試用期問題 問 題 隨時提出解除合同，不承擔補償的條件 試用期被證明不符合錄用條件的。嚴重違反勞動紀律和單位規章制度的。嚴重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成重大損失的。勞動者同時與其他單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響，或者經用人單位提出，拒不改正的； 因欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背真實意思的情況下訂立或者變更勞動合同的； 被追究刑事責任的。違法解除或終止的責任 第48條: 用人單位違反本法規定解除或者終止勞動合同，勞動者要求繼續履行勞動合同的，用人單位應當繼續履行； 勞動者不要求繼續履行勞動合同或者勞動合同已經不能繼續履行的，用人單位應當依照本法第八十七條規定支付賠償金。問題？ 注意以下幾種情況 在試用期內辭職或辭退的,再次招用不得再約定試用期； 解除或終止又再次被招聘進來的,不能再約定試用期； 合同期內調整崗位,不能再約定試用期； 續訂勞動合同,不能再約定試用期； 合同期是試用期的前提條件，沒有合同期限而只約定了試用期，該試用期不成立。

6、員工提供虛假信息可以辭退嗎？ 《勞動合同法》第三十九條 《勞動合同法》第四十條 問 題

7、職業健康證明該由誰提供？

8、員工沒提供用工證明能繼續工作嗎？

9、員工入職時隱瞞懷孕的事實或患病的事實能被辭退嗎？ 案例討論：發出錄用通知是否算已經錄用？ 為什么沒有賠償社保、年終獎？

（二）工作期間的離職管理 合同終止的離職管理 用人單位單方解除合同的管理 違反勞動合同的責任 勞動者單方解除勞動合同的管理 什么是協商解除的情形？

1、合同終止的離職管理 注 意 《勞動合同法》 第四十四條 有下列情形之一的，勞動合同終止：

（一）勞動合同期滿的；

（二）勞動者開始依法享受基本養老保險待遇的；

（三）勞動者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失 蹤的；

（四）用人單位被依法宣告破產的；

（五）用人單位被吊銷營業執照、責令關閉、撤銷或者用 人單位決定提前解散的；

（六）法律、行政法規規定的其他情形。終止的保護 職業病或因工負傷被確認為喪失或部分喪失勞動能力的。患病或負傷，在醫療期內的。女職工孕期、產期、哺乳期內的。法律、法規規定的其他情形。限制終止的情形 《工會法》：基層工會專職主席、副主席或委員自任職之日起，其勞動合同期限自動延長至任職期滿； 《關于貫徹執行《中華人民共和國勞動法》若干問題的意見》：勞動者在醫療期、三期內，勞動合同期限屆滿時，用人單位不得終止勞動合同，自動順延至期滿止； 《勞動合同法實施條例》第13條解讀

2、用人單位單方解除合同的管理 《勞動法》和《勞動合同法》的規定 《勞動法》和《勞動合同法》的規定 相關法律規定 《勞動法》： 依照企業破產法規定進行重整的。生產經營發生嚴重困難的。《勞動合同法》： 企業轉產、重大技術革新或者經營方式調整，經變更勞動合同后，仍需裁減人員的。其他因勞動合同訂立時所依據的客觀經濟情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行的。企業裁員的具體要求 企業裁員的具體要求 依照企業破產法規定進行重整的； 生產經營發生嚴重困難的； 企業轉產、重大技術革新或者經營方式調整，經變更勞動合同后，仍需裁減人員的； 其他因勞動合同訂立時所依據的客觀經濟情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行的。企業裁員的具體要求 裁減人員時，應當優先留用下列人員： 與本單位訂立較長期限的固定期限勞動合同的； 與本單位訂立無固定期限勞動合同的； 家庭無其他就業人員，有需要扶養的老人或者未成年人的。企業裁員的具體要求 經濟性裁員以下人員不能裁減 從事接觸職業病危害作業的勞動者未進行離崗前職業健康檢查，或者疑似職業病病人在診斷或者醫學觀察期間的； 在本單位患職業病或者因工負傷并被確認喪失或者部分喪失勞動能力的； 患病或者非因工負傷，在規定的醫療期內的； 女職工在孕期、產期、哺乳期的； 在本單位連續工作滿十五年，且距法定退休年齡不足五年的； 法律、行政法規規定的其他情形。

3、違反勞動合同的責任 對弱勢群體的保護 對弱勢群體的保護 解除的保護

勞動者患職業病或者因工負傷并被確認喪失或者部分喪失勞動能力的時，勞動合同何時終止，不以相應情形消失為準，而是按照國家有關工傷保險的規定執行。《職業病防治法》 對未進行離崗前職業健康檢查的勞動者不得終止與其訂立的勞動合同； 對疑似職業病病人診斷或醫學觀察期間，不得終止勞動合同。違法解除或終止的責任 勞動者要求繼續履行勞動合同的，用人單位應當繼續履行； 勞動者不要求繼續履行勞動合同或者勞動合同已經不能繼續履行的，用人單位應當依照本法第八十七條規定支付賠償金。（第48條）

4、什么是協商解除的情形？ 第三十六條 用人單位與勞動者協商一致，可以解除勞動合同。西門子無故炒員工賠135萬

（三）員工離職時的離職管理 經濟補償金的核算 員工借款不還可以扣減其工資嗎？ 培訓的賠償核算 商業秘密與競業限制 勞動合同法實施前后的執行問題 工作班制 加班工資 工資支付 舉證倒置的原則 社會保險 病假工資 員工因補償金而自焚！

1、補償金的核算 雙方協商一致由用人單位解除的 不勝任工作崗位的解除 經濟性裁員 患病或非因公負傷 特殊情況下的合同終止 勞動者被迫解除勞動合同的 員工不續簽合同的情形 ?雙方協商一致由用人單位解除的 注 意 ? 不勝任工作的經濟補償金核算 ? 經濟性裁員 ? 患病或非因工負傷 ? 特殊情形下勞動合同終止，用人單位需支付經濟補償 ?勞動者被迫解除勞動合同的，用人單位需支付經濟補償 ?除用人單位維持或提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外，依照下列條件應給予補償金 計算補償金需要注意的問題 前十二個月的平均工資如何確定？ 加班費、過節費、年終獎金、電話費是否包含在前十二個月？ 工資收入超過社平工資三倍的員工如何平息心中不滿？

2、員工有借款不還可以在離職時

扣減其工資嗎？ 《勞動合同法》第五十條

3、培訓協議的賠償核算 問 題 案 例 《勞動合同法實施條例》解讀

4、商業秘密與競業限制 女高工帶機密跳槽跳來6年刑

老東家損失上千萬

⑴ 商業秘密的定義 何謂商業秘密呢？ 是指不為公眾知悉、能為權利人帶來經濟利益、具有實用性并經權利人采取保密措施的技術信息和經營信息。四大特征?秘密性、價值性、實用性、新穎性。技術信息 指基于經驗或技能產生的，在實踐中適用的技術情報、數據或知識，如配方、工藝流程、加工方法、技術秘訣、設計圖紙及有關的情報、數據、圖片等資料。經營信息 指具有秘密性質的經營管理方法以及與之密切聯系的信息和情報。如：管理訣竅、客戶名單、貨源情報、產銷策略、招投標中的標底及標書等信息。商業秘密協商條款的主要內容 勞動合同履行期間，勞動者應保守用人單位的商業秘密； 在一定時間內，勞動者不能到其他同類企業從事同種職業的限制； 違約應承擔的賠償責任。⑵ 競業限制定義 競業限制的主要內容 保守什么？ 對象是誰？ 期限如何？ 如何規范的法律依據 《公司法》148條第一款：董事、監事、高級管理人員應當遵守法律、行政法規和公司章程，對公司負有忠實義務和勤勉義務。《公司法》149條：董事、高級管理人員不得有下列行為：未經股東會或者股東大會同意，利用職務便利為自己或者他人謀取屬于公司的商業機會，自營或者為他人經營與所任職公司同類的業務；擅自披露公司秘密；違反對公司忠實義務的其他行為。董事、高級管理人員違反前款規定所得的收入應當歸公司所有。《勞動法》第22條 《關于企業職工流動若干問題的通知》（勞部發[1996]355號）用人單位與掌握商業秘密的職工在勞動合同中約定保守商業秘密有關事項時，可以約定在勞動合同終止前或該職工提出解除勞動合同后的一定時間內（不超過6個月），調整其工作崗位，變更勞動合同中相關內容； 可以約定保密協議或競業限制的對象 問 題

5、《勞動合同法》施行前后的合同執行問題 案例:簽訂次數的問題 案例：2008年2月14日合同終止，公司如何支付經濟補償？ 固定期限：2006年2月15日―2008年2月14日 執行法不溯及既往原則 案例：2008年1月14日協商解除，公司如何支付經濟補償？ 固定期限：2006年2月15日―2008年2月14日

6、加班工資 允許延長工作時間的一般條件 發生自然災害、事故或者其他原因，威脅勞動者生命健康和財產安全，需要緊急處理的。生產設備、交通運輸線路、公共設施發生故障、影響生產和公眾利益，必須及時搶修的。法律、法規規定的其他情形，如： 法定節假日、公休日內生產不能間斷的； 必須利用法定節假日、公休日的停產期間進行設備檢修、保養的； 完成國防緊急生產任務或其他關系到重大社會公共利益需要的緊急生產任務；商業、供銷企業在旺季完成收購、運輸、加工農副產品緊急任務的等。限制延長工作時間的措施 條件限制。必須與工會和勞動者協商。時間限制。加點一般1小時，特殊原因在保證勞動者身體健康的條件下，每日不得超過3小時 延長工作時間，用人單位應當以高于勞動者正常工作時間的工資標準支付延長工作時間的勞動報酬。人員限制。懷孕7個月以上的和哺乳期未滿一周歲嬰兒的女職工，不得安排其延長工作時間。《廣州日報》2008年1月8日報道

《加班費怎能只按基本工資算？》 《廣州日報》2008年1月8日報道

《加班費怎能只按基本工資算？》 加班加點計算加班費一覽表 日或小時工資如何計算？ 年工作時間 365-104-11 250天 季工作時間 250÷4 62.5天 月工作時間 250÷12 20.83天 月計薪天數（365天-104天）÷12個月 21.75天 日工資 月工資收入÷月計薪天數 小時工資 月工資收入÷（月計薪天數×8小時）。問 題 《廣州市勞動和社會保障局》

穗勞社工[2002]14號 ?2002-12-5? ? 關于企業職工加班、加點工資計算基數有關問題的通知

各區、縣級市勞動保障局、各主管局（集團公司）及有關單位：

為進一步規范加班工資的計算基數，根據國家勞動部《工資支付暫行規定》（勞部發[1994]489號）的規定，經勞動關系三方協調會議合議，現就用人單位加班、加點工資的計算基數（以下簡稱“加班工資基數”）有關問題通知如下，請依照執行。

一、勞動者加班工資基數由用人單位與勞動者依法協商確定，但應不低于勞動合同約定的勞動者本人日或小時工資折算數。

?

二、用人單位支付給勞動者本人的實際工資額高于勞動合同約定工資額的，加班工資基數應在勞動者本人上月實際工資與勞動合同約定工資的范圍內商定。

三、勞動合同無約定工資的，應以勞動者本人上月實際工資為基數。

四、實行計件工資的，以法定工作時間的計件單價為加班工資基數。

五、加班工資基數低于本市當年最低工資標準的，應以日、時最低工資標準為加班工資基數。《廣東省工資支付條例 》 《深圳市員工工資支付條例》 第十八條、第十九條、第二十條的規定，實行計件工資制的員工直接以計件單價計算加班工資。

如你在正常工作時間內的計件單價為10元/件，那平時加班的計件單價就不能低于15元/件；在休息日加班的，單位可先為你安排補休，不能安排補休的，計件單價不能低于20元/件；在法定休假節日加班的，計件單價不低于30元/件。

應注意的是，根據《深圳市員工工資支付條例》第四十條的規定，最低工資以小時工資為基本形式。實行計件工資或者提成工資等工資形式的，應按照正常工作時間進行折算，其相應的折算額不得低于小時最低工資。

工資條上加班費空白辭職后索賠能獲支持嗎？ 法規鏈接 《中華人民共和國勞動法》第三條 勞動者享有平等就業和選擇職業的權利、取得勞動報酬的權利、休息休假的權利、獲得勞動安全衛生保護的權利、接受職業技能培訓的權利、享受社會保險和福利的權利、提請勞動爭議處理的權利以及法律規定的其他勞動權利。勞動者應當完成勞動任務，提高職業技能，執行勞動安全衛生規程，遵守勞動紀律和職業道德。第四條 用人單位應當依法建立和完善規章制度，保障勞動者享有勞動權利和履行勞動義務。第五十條 工資應當以貨幣形式按月支付給勞動者本人。不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。《違反和解除勞動合同的經濟補償辦法》第三條 用人單位克扣或者無故拖欠勞動者工資的，以及拒不支付勞動者延長工

第二篇：跨國公司裁員給中國企業上課

跨國公司裁員給中國企業上課

一提到裁員，人們最容易聯想到的就是：這個公司完蛋了。然而近期，包括ＩＢＭ、柯達等在內的許多大型跨國公司的裁員行動，讓人們發現，業績很好的公司也會大規模裁人。專家表示，除業績不佳外，業務調整、公司并購也是公司裁員的原因之一。

近日伊士曼柯達公司發布了２００３年第四季度財務業績，同一天，柯達還宣布，未來３年內全球裁員１．５萬人。一面是以數碼為主導發展戰略已經取得階段性進展的喜人業績，另一面卻是減員２０％的計劃，這讓很多將“裁員”視為“大廈將傾”信號的中國人百思不得其解。對此，柯達公司給記者的解釋是，正因為以數碼為主導的新業務已見成效，公司才決定，縮減傳統膠片的生產廠和員工，投入更多力量到數碼領域。

課程之一：裁員≠經營慘淡

浩竹獵頭中心的王常江先生告訴記者，盡管大部分公司裁員的主要原因是業績衰敗，但并購和局部業務調整也是造成公司裁員的因素。即便企業因為業績不好裁員，也并非象多數人想象的那樣，企業快要完蛋了，多半是企業為挽救下滑而采取的節省成本的正常措施。因此，裁員并非是洪水猛獸，對于裁員，尤其是大公司裁員，國人應該有一個平和、理智的心態。

我們之所以以為“裁員＝經營慘淡”是因為還在用傳統的勞動人事觀念看待跨國公司的現代人力資源管理，而沒有認識到引起裁員的其他原因。這些原因包括：經濟景氣與否；業務經營好壞；公司戰略的調整和變化；跨國集團全球事業方向和規模的變化（這主要指的是地域之間的變化，比如加強中國業務而削減歐洲業務就會導致歐洲裁員）；組織結構變化導致內部調整；生產力提高，科技進步帶來人力資本的節省等等。

課程之二：公司并購導致裁員

去年９月，兩家美國ＩＴ公司——仁科與Ｊ．Ｄ．Ｅｄｗａｒｄｓ合并后所做的第一件事就是裁員。據華爾街日報的一篇報道稱，仁科ＣＦＯ凱文·帕克（Ｋｅｖｉｎ Ｐａｒｋｅｒ）表示，在以１８億美元價格收購Ｊ．Ｄ．Ｅｄｗａｒｄｓ之后，這家企業軟件生產商打算解雇８００－１３００名員工，目的是為了解決兩個公司重復設置業務的問題。

而人力資源專家認為，因并購而裁員的最典型的例子是惠普與康柏的合并，這兩家以強強聯合為目的公司合并，面臨著大量人員和機構的重疊，裁員也就成為其必然的選擇。

最近的一項報告顯示，美國公司宣布的１月計劃裁員人數超過１０萬人，主要原因是并購活動造成部分多余職位，負責此項調查的公司指出，今年以來并購活動上升，一樁并購案將導致“裁員最多１萬人，因多余的職位要被削減。”

課程之三：業務調整引發裁員

由于營銷方式的調整，美國ＩＢＭ公司日前宣布將裁減３００名軟件員工，旨在減少使用面對面銷售方式的員工，而要增加通過電話或因特網進行促銷的員工數量，ＩＢＭ稱，這一轉變是必須的，因為電話和因特網促銷對象更多的是中小企業，而這一領域是ＩＢＭ軟件公司增長最快的市場。ＩＢＭ此舉與柯達為從傳統膠片轉向數碼而裁員殊途同歸。

雖然很多公司裁員與經營業績下滑有很大的關系，但是一個跨國集團，某一項業務的下滑并不等于集團整體經營的下滑，相反，很多公司在整體業績還沒有下降的時候就敏銳的感覺到市場的變化而采取裁員等等手段加以控制，使得整體財務狀況保持良好。

專家表示，除了因業務調整而裁人外，市場或業務的區域性調整也會導致公司局部的裁員。德國工業巨擘西門子上周表示，它在德國的電信設備部門ＩＣＮ將裁員５００－６００人，并將生產業務移往成本較低的地區，可能是中國。

無獨有偶，總部位于倫敦的英國匯豐銀行宣布，在未來的３年內，將實施一項全球性的“職位移民”計劃，在英國裁減４０００個職位，并將這部分職位轉向亞洲地區。

有的公司為了將非主營業務剝離，也會實施裁員。幾年前，郭士納接手ＩＢＭ時，為給ＩＢＭ減負，想把一些非主營業務賣出去，但業績不好很難賣，郭士納就先在這些業務部門裁員，降低成本，使業績上升，再伺機出售。

課程之四：裁員——人力退出機制

“企業以追求利益的最大化為己任。一個企業最初就應考慮到有一個退出機制，人力資源管理也是一樣。近幾年來炒得很熱的末位淘汰制就是人力退出機制的手段之一，裁員也是。”中國人民大學勞動人事學院副教授林新奇認為，人力資源管理上保留一個退出機制才可以保證企業人力資源的活力，沒有退出機制的人力資源管理是一個不完善的管理體系，沒有退出會影響公司在考核、薪酬、培訓等各各方面的管理。

保留人力資源的退出機制還對貫徹企業的戰略有重大意義。比如，幾年前朗訊的一項大規模裁員計劃，裁員對象重點為以下幾種：一是拒絕變革者，拒絕變革者會成害群之馬，應立即裁掉；二是重疊的人員，結構的調整造成部門重疊，精簡成為必然；三是無法勝任或不愿意調整到新崗位的人；四是能夠精簡的人員，像外包業務的員工，職能部門和行政部門的崗位。

與國外這種通過正常渠道把人請走的方式不同，目前國內很多企業對員工，尤其是中層員工還在采用偷偷摸摸的方式，我不明著說，但我擠兌你，挑剔你的工作，把你放到最不重要的部門，最終達到讓你走人的目的。我們的很多國有企業就是因為在勞動人事管理上沒有退出機制，結果在實行戰略性業務轉型的時候沒有辦法將不愿變革者或原有富余人員進行安置。

在人力資源的教科書里，裁員是人力資源管理的五項基本職能之一。但是人們通常只注意人力資源管理的選、育、用、留四個方面，而忽略最后一項職能——裁。

課程之五：裁員——讓員工開心離開

一個好的公司和一個不好的公司的根本區別在于，即使你被裁掉，你還是很熱愛那個公司。

“裁員也沒事，從柯達出去再找工作并不難，而且如果我們是自己要求辭職，公司什么都不會給，但如果是公司讓你走，會給你非常優厚的福利，有的公司裁員，補償金可以讓員工一年不用工作。”對于有可能到來的裁員，柯達中國公司的一名員工態度樂觀。

國外企業的裁員都是有高昂成本的，２０００年到２００３年，朗訊裁員８萬人共花了８０億美元來處理善后，員工離開朗訊除了獲得了一筆較為豐厚的補償金外，如果他在３個月沒有找到新的工作崗位，還可以享受朗訊提供的就業培訓。因此對于跨國公司來說，退出機制的完善使員工的情緒已經不成為其裁員的主要障礙。曾經聽說，有一家美國公司要大幅裁員，就把員工拉到球場看了一場球賽，看完后當場宣布裁員名單，員工們唱著歌就回家了。這個傳聞的真實性無從查證，但是它卻從一個側面反襯出國內企業在裁員時為員工考慮得過少。

此外，跨國公司高昂的裁員成本在保障員工的同時也是對公司的制約，使其在做出裁員計劃時非常慎重，不會輕易裁員。目前國內企業的裁員幾乎看不到成本。

事實上，隨著越來越多的跨國公司進入中國，裁員也會和產品降價一樣成為一件非常普通和正常的事情，裁員是一種基于市場的理性行為，不應該總是從感性角度看問題，員工不要驚慌失措，媒體不要大呼小叫。專家分析，裁員越頻繁的地方，就業也會越容易。

第三篇：跨國公司柔性裁員對中國企業的啟示7.20

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跨國公司的人性化裁員對中國企業裁員管理的啟示

作者簡介：楊德梅（1991.1-）西南民族大學管理學院

籍貫：云南

【摘要】裁員對企業來說是一件難事，稍有不慎就會引發企業和員工的矛盾，甚至會發生勞動糾紛。諾基亞、麥肯錫、雷特兄弟等跨國公司的柔性的裁員方式使得員工能情愿的離開；而許多中國的企業在裁員時由于采用過于剛性的裁員方式，經常受到勞動糾紛的困擾。中國企業的人力資源管理的各方面與跨國公司都存在很大差距，中國企業應該多學習借鑒跨國公司的做法，改善自己的管理。

【關鍵詞】

跨國公司;柔性裁員;啟示

一、前言

在歷經五千多年的發展所形成的中華文化的熏陶下，我們注重和諧，按照情、理、法的順序、“以和為貴”的思想來處理人際關系；我們以感情為基礎，全身心地忠誠于某一群體。與此相悖，企業人力資源管理工作中的裁員往往會破壞和諧的人際關系，處理不當還會產生勞資糾紛。但同時，為了企業的發展、工作效率的提高，企業人力資源管理部門必須精簡員工隊伍，“裁員”日益成為人力資源工作中的重點、難點和高點。因為與職業生涯的發展利益攸關，任何形式的“裁員”都會引起“被裁”員工的憤怒和宣泄；加上博客、微博等媒體傳播工具的日益普及，“裁員”工作稍有不慎，就會把企業推上風口浪尖。

2004年的聯想大裁員，一篇由聯想員工撰寫的文章——《裁員紀實：公司不是我的家》——在社會上引起了相當大的波瀾。文章深刻地抨擊了聯想裁員的“無情無義”以及瞬間將員工掃地出門的剛性裁員手段。聯想的此次裁員，整個過程高度保密，沒有與員工進行事前溝通；離職面談時間短，平均20分鐘；限定極短的離職時間，各種識別卡一律即時注銷，2小時內離開公司等。這種剛性的裁員方式不僅使員工的忠誠度降低，企業形象也受到了嚴重的沖擊。因此，為減少或避免此類狀況的發生，中國的企業需要積極借鑒跨國公司柔性裁員的管理理念和方法，提高裁員管理的水平，樹立良好的企業形象。

二、裁員與柔性裁員的內涵

裁員，又稱經濟性裁員，是因用人單位的原因解除勞動合同的情形。指的是用人單位在法定的特定期間依法進行的集中辭退員工的行為。實施經濟性裁減人員的企業，可以裁減因生產經營狀況發生變化而產生的富余人員。

柔性裁員是公司在裁員前與員工做好事前的溝通，與員工商定好裁員的補償措施，員工同意后提出辭職申請之后自動離職。

硬性裁員是指企業基于人力資源管理的需求，以非員工意愿單方面解除聘用合同；采取“一刀切”的方式讓員工離職。對員工來說，沒有預先告知，也得不到再就業的培訓。

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三、跨國公司的柔性裁員

（一）諾基亞的柔性裁員

1.事先通知，讓員工做好心理準備。

諾基亞的人事部會在一個月前把裁員的信息公布在公司網頁上，同時以書面形式告知被裁員工。裁員前會與員工進行充分的溝通，把事情的前因后果、企業面臨的現狀清楚地告知被裁員工，以期得到員工的充分理解。經過員工同意辭職，就裁員的經濟補償與員工達成協議，之后才進行裁員事宜。盡量內部化解，避免進入仲裁程序。事前的溝通體現了對員工的尊重，給了員工一個情緒平復期，到裁員時不至于一下接受不了而鬧情緒，有利于控制“裁員”的整個過程。也充分體現了諾基亞尊重員工、以人為本的理念。

經理人在進行離職面談前，公司會與經理人進行多方面的前期溝通，如果發現經理在面談方面的技能不足，則會提供相應的培訓或來自上級和外部的幫助，以確保裁員工作萬無一失。

2.提高離職員工的就業能力 以尊重員工的選擇為前提，諾基亞在裁員的同時也盡可能的為員工尋找出處。在裁員消息宣布后，企業會對被裁員工進行在就業培訓。它請來第三方的培訓機構，給員工做一些商務課程之類的強化培訓和咨詢，開拓他們的就業面。另外，諾基亞還提供了一項專門針對離職員工創業的孵化器計劃，為離職員工的創業計劃提供扶持資金。員工在裁員同時就可以提出申請，甚至在年底前都可以與公司就自己的創業項目詳細溝通。企業的再就業培訓一方面能夠給予即將失去工作的員工以實際的幫助，另一方面可以體現出企業站在被裁員工的立場上考慮問題，能有效安撫被裁員工的情緒。

3.給予員工溫暖關懷

諾基亞認為員工面臨失去生計的現實局面，企業給予的經濟補償至關重要，絕對不能硬著陸。在企業力所能及的范圍內，給員工在轉業期間盡可能的生活保障、盡可能高的補償金鼓勵員工自動辭職，盡量避免企業直接辭退員工，讓他們有尊嚴的離開。在企業艱難時期，諾基亞還提供大筆的培訓費用，對員工進行培訓，開拓就業面，提供幾十萬元的創業資金。

4.安撫員工

對那些情感上比較沖動，可能導致公司其他人員出現群體情緒的員工，采取一些特別的安撫措施，為其牽線搭橋幫助其解決就業。諾基亞在裁員的同時也注重公司剩余員工的心理，裁員后會與留職員工進行溝通，消除員工的焦慮感。以擴大股權激勵項目，保持員工的積極性，挽留那些在其復蘇過程中具有關鍵作用的員工。

（二）麥肯錫的裁員之道 1.up or out

“UP OR OUT”顧名思義不晉則退，它有兩個層面的含義：一方面，公司為員工提供高水平的專業培訓，協助員工在相對短的時間內“UP”到公司所要求的能

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力水平和綜合素質，對于員工而言，這種機制無疑將對其個人的職業生涯發展起到積極的推動作用。另一方面，經過培訓未達到公司要求的員工，將會自動“OUT”，對于公司來講，這種機制為公司搭建了一個健康的金字塔式組織結構，將在很大程度上保證公司各個級別時刻保有最優秀的人才。在“UP OR OUT”機制下，麥肯錫里很少能見到五十歲人的身影。一方面年齡的增長往往使員工很難適應咨詢顧問的生活；另一方面公司需要給更年輕的員工提供上升的空間和施展才華的舞臺。麥肯錫的員工把在麥肯錫的工作當作一種經歷來看待，很少有人可以在這里做到退休。

2.校友會

很少有人會永遠呆在麥肯錫，但是沒有人會真正地離開麥肯錫。在麥肯錫的眼中，離職的員工不是“潑出去的水”，而是一筆彌足珍貴的資源。幾十年來，麥肯錫通過組織“校友會”（McKinseyAlumni）搭建網絡交流平臺，通過校友通訊錄，舉辦校友聯誼會等方式，搭建其遍布各行業的“畢業生網絡”（麥肯錫將員工離職視為“畢業離校”）。

麥肯錫從創始的第一天起吸收得就是最好的員工，他們即便離開麥肯錫也能成為社會精英。通過校友會與大家保持很好的聯系，不僅僅是因為他們可能會發展成為公司的潛在客戶或向公司推薦客戶，同樣重要的是，他們會傳播麥肯錫品牌、推薦優秀人才加盟麥肯錫。

﹙三﹚雷曼兄弟：轉變思維，跳出裁員死結

雷曼兄弟公司用自愿減薪代替裁員，所謂“裁員不如自愿減薪，共渡難關”。而日本電信電報株式會社則采用了向下派遣式裁員，把員工派到分公司或者生產第一線。這個方法的好處是使一些才能出眾的員工進入公司的核心地帶，讓那些平庸的員工得到鍛煉、提升自己的機會。這不僅不會影響到公司的穩定，還很好地維持了企業文化。1

（四）按原則有序進行

在朗訊實施的裁員計劃中，裁員對象重點包括：第一是拒絕變革者，拒絕變革者會成害群之馬，應立即裁掉；第二是無法勝任或不愿意調整到新崗位的人；第三是能夠精簡的人員，像外包業務的員工、職能部門和行政部門的崗位；第四是重疊的人員，結構的調整造成部門重疊，精簡成為必然。2

四、跨國公司的裁員之道對中國企業的啟示

中國企業正處于人力資源市場化的初級階段，企業的人力資源管理與跨國公司相比缺乏系統性、人性化、職業化。公司沒有一個合理的人才“退出機制”，在處理裁員問題時表現得也很不成熟。在公司收益下降的第一想到的是裁減員工 12 強制性裁員：教練的錯還是球員的錯？2004年04月02日 21世紀經濟報道 于保平強制性裁員：教練的錯還是球員的錯？2004年04月02日 21世紀經濟報道 于保平

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而不是想辦法和員工一起努力改善收益。大多數中國企業中裁員被當成是解決企業危機問題的手段，“裁員”的過程步履維艱，稍有疏離就會給公司的品牌和形象帶來毀滅性的災難。但為了公司長遠的發展、迎合公司的戰略有時又必須進行裁員。

相比中國公司的剛性裁員做法，跨國公司的柔性裁員以科學而縝密的計劃和流程作保障，可以保證裁員的順利實施。總結以上案例得到諾基亞、麥肯錫的裁員的特點是標準統一、尊重員工；朗特和雷特兄弟的裁員特點是有原則、重人性。跨國公司給我們的啟示如下：

（一）做好裁員前的準備工作

1.制定周密的計劃

在裁員準備期，企業要制訂周密配套的計劃。裁員應該是在深思熟慮之后而不是臨時拍腦袋做出的決定。在廣泛調研的基礎上，根據企業的發展戰略來決定要縮減哪些部門的人員，討論裁員的補償方案以及探討裁員是否能真正為企業節約成本。一旦做出決策，應當及時公開地將實情告訴員工和其他利益相關者，使各方都能夠充分了解企業所面臨的處境。

2.注重事前的溝通、協商

企業裁員的原因是多方面的, 企業裁員帶來的影響也是全方位的, 裁員過程尤其是裁員溝通成為制約裁員效果和影響的關鍵因素。員工內心是愿意接受變革的，對變革做好心理準備是變革成功的必要前提。而做到這兩點, 必須進行有效的溝通。制定裁員決策方案時前期內部溝通最為重要;在處理裁員這類危機事件時, 沒有比關注員工與之溝通更重要的了;而信息交流的時點、分寸和方式是關鍵, 須知不公開透明同樣有害。

現在網絡技術發達，在裁員前告知員工是非常方便的，可以把裁員的消息發在公司的網頁上，也可以以電子郵件的方式發到員工的郵箱里。但溝通確是個難題，要進行有效的溝通需要注意一下幾點：

①管理者應該注重裁員前的溝通。管理者在溝通的過程中具有不可替代的作用和不可推卸的責任。管理者的重視與否，直接決定裁員過程的溝通成敗。②要尊重員工，以人為本；在溝通中雙方處于平等的地位。③在裁員溝通前要對執行人員進行溝通技能的專業培訓。同時也要加強溝通人員的觀察能力、語言表達能力、突發事件處理能力等能力培訓。

（二）.過程的實施與控制

首先，對裁員對象進行調查。那些即將被裁的員工及家屬的經濟收入情況、身體健康狀況和心理特征、與周圍同事的人際關系等方面都要進行全面的調查和了解。這些個人情況很大程度上決定著被裁員工的反應。只有事先對這些方面進行相當深入的了解和分析，才能為企業裁員的心理支持系統提供建議，而且也可以供管理決策層在進行決策和制定政策時參考。其次，在面對告別的時候，更加“職業化+人性化”，以避免員工自尊心被傷害導致的悲慘事件發生。第三，關心員工的再就業和未來的職業生涯發展。企業裁員的確給個人和社會帶來大量負面影響,尤其是被裁失業人員的再就業難題。將被裁失業人員的再就業難題完全

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丟給個人和社會是企業不負責任的做法。企業平時應該為企業被裁人員提取部分培訓費，在員工被裁離開公司是對員工進行在就業培訓。給員工做一些商務課程之類的強化培訓和咨詢，開拓他們的就業面。對員工進行職業生涯規劃培訓，讓員工從新規劃自己的職業生涯，能盡快再就業。

最后，做好被裁員工的安撫。就企業來說，及時提供現場咨詢與支持是這一階段最為重要的工作。例如，可以聘請第三方的心理機構介入，安撫員工，通過耐心傾聽、理解和共鳴等方式處理被裁者的不良情緒。而且，借此機會心理咨詢人員可以與被裁員工建立起一種相互信任的咨詢關系，為被裁員后續的心理咨詢輔導打下基礎。通過心理輔導咨詢，可以調整被裁員工的情緒，改變他的認知或態度，增強自信心，提高他對環境的適應能力。

（三）裁員后的安撫管理

在裁員實施期間缺乏對留崗人員有效的溝通和安置方案, 進一步導致裁員后留崗人員在生產率、激勵水平、心理健康、工作滿意度和對管理層的信心方面明顯下降, 而缺勤率則上升。因此留崗員工的安撫關系到企業將來的發展。裁員會讓留崗員工產生被辭退的恐懼感；在缺乏安全感的情景中員工無法安心工作。留崗員工的安撫就是要消除員工的焦慮，讓員工安心工作。

可以對員工進行培訓，幫助其提高績效，提高企業的生產率，同時也向員工表明了企業對他的重視。把公司未來的愿景、戰略目標傳遞給員工，增加員工對企業的信任，穩定組織氣氛。對企業的核心員工可以以員工控股等方式激勵和留住員工。

【參考文獻】

[1] 汪灝 王冉 麥肯錫最重要的資產“UP OR OUT”的用人之道;2003-12-18 [2]牛雄鷹 企業裁員溝通與被裁失業人員再就業關系的概念模型 第23卷11期 2009年11月

[3]李磊 嚴冬中，跨國企業如何人性化裁員 管理學家Robert Reich [4]李焯章 民營企業用人機制研究 武漢工業學院學報 2005年

[5] 企業裁員溝通與被裁失業人員再就業關系的概念模型

華東經濟管理 2009年11期

第四篇：公司裁員,員工該如何應對

公司裁員，員工該如何應對？

又到年終，一些公司又開始了想方設法裁員的大計。那么公司年底裁員的行為是否合法?公司年底裁員,員工如何應對?員工可以要求離職補償嗎?下文法律快車小編為大家整理了相關知識，歡迎閱讀。

在我國的法律法規規章里，從來就沒有“裁員”的概念，只有“經濟性裁員”。目前，很多企業的大規模裁員大多屬于經濟性裁員。所謂經濟性裁員，是指企業瀕臨破產進行法定整頓期間或生產經營狀況發生嚴重困難，不得不用裁員的方式來緩解經濟壓力。但經濟性裁員是有程序的，不能說聲裁員，員工就得馬上走人。

q1：企業符合什么樣的條件才能使用經濟性裁員?

企業經濟性裁員有以下四種情況：依照企業破產法規定進行重整的;生產經營發生嚴重困難的;企業轉產、重大技術革新或者經營方式調整，經變更勞動合同后，仍需裁減人員的;其他因勞動合同訂立時所依據的客觀經濟情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行的。因生產經營發生嚴重困難產生的裁員較為常見，所以如果你的企業大致符合這些情況，你又恰好收到裁人暗示(或明示)，那么大家需要關注的首先就應當是這個條款;“酷6”裁減銷售人員的理由，從各種渠道的消息看，其中有些內容似乎與這條比較接近。

第三種情況即企業轉產、重大技術革新或者經營方式調整，經變更勞動合同后，仍需裁減人員的情況實際又包含了轉產、技術革新和經營方式調整三種情況，比如公司將部分工作進行外包等。有關“酷6”裁員的消息中，有盛大欲改變銷售方式，將銷售外包給廣告公司的動作，如若這個消息真實，盛大的做法應該屬于經營方式調整。

q2：如果企業實行經濟性裁員，都有哪些程序?

一般來說，裁員人數不滿20人或10%，企業可自己決定，無須報告。如果是20人或10%以上，需要報告。

對于有工會的企業來說，首先要提前30天向工會說明情況;然后聽取工會意見，最后將裁減方案向勞動行政部門報告。沒有工會的企業，第一步是提前30天向全體職工說明情況;第二步是聽取職工意見;第三步是將裁減方案向勞動行政部門報告。

q3：裁員后，對一般員工的經濟補償金是多少?

企業裁員的，應當向勞動者支付經濟補償金。《勞動合同法》規定，用人單位進行法定裁員，經濟補償金按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算;不滿六個月，向勞動者支付半個月工資的經濟補償金。此處的“月工資”是指勞動者在勞動合同解除或者終止前十二個月的平均工資，且不低于當地月最低工資標準。

所謂的“工資”是指用人單位依據國家有關規定或者勞動合同的約定，以貨幣形式直接支付給本單位勞動者的勞動報酬，一般包括計時工資、計件工資、獎金(包括銷售提成)、津貼和補貼、延長工作時間的工資報酬(加班工資)以及特殊情況下支付的工資等。“工資”是勞動者勞動收入的主要組成部分。但用人單位支付給勞動者個人的社會保險福利費用、勞動保護方面的費用等不在工資之列。

q4：高薪員工能獲得多少經濟補償?

何謂“高薪員工”?《勞動合同法》中的高薪員工是指月工資高于用人單位所在直轄市、設區的市級人民政府公布的本地區上職工月平均工資三倍的勞動者。

對高薪員工的經濟補償標準應符合“雙上限”。也就是說，對于高薪員工，用人單位在支付經濟補償金時，按職工月平均工資三倍的數額支付，而不是實際工資;且向其支付經濟補償金的年限最高不超過十二年。如甲月工資為1萬元人民幣，超過了其所在市上月平均工資的三倍(假設該市上職工月平均工資為2000 元)，其在該單位工作15年，則其最后獲得的經濟補償金為：2000×3×12=72000元。在支付問題上，應該在辦理工作交接時支付，而不是解除勞動合同或者終止勞動合同時支付。

q5：經濟性裁員中，誰不能裁?

根據《勞動合同法》相關規定，勞動者有下列情形之一的，用人單位不得裁減：

(一)從事接觸職業病危害作業的勞動者未進行離崗前職業健康檢查，或者疑似職業病病人在診斷或者醫學觀察期間的;

(二)在本單位患職業病或者因工負傷并被確認喪失或部分喪失勞動能力的;

(三)患病或者非因工負傷，在規定的醫療期內的;

(四)女職工在孕期、產期、哺乳期的;

(五)在本單位連續工作滿十五年，且距法定退休年齡不足五年的;

(六)法律、行政法規定的其他情形。也就是說，不在以上六種情形內的勞動者，才能被企業列入裁員的名單內。

q6：哪些人在裁員中應當優先留用?

根據《勞動合同法》相關規定，裁減人員時，應當優先留用下列勞動者：(一)與本單位訂立較長期限的固定期限勞動合同的;(二)訂立無固定期限勞動合同的;(三)家庭無其他就業人員，有需要撫養的老人或者未成年人的。值得一提的是，用人單位在六個月內重新招用人員的，應當通知被裁減人員，并在同等條件下優先招用被裁減人員。

q7：如果用人單位違反裁員，被裁人員能獲多少補償?

用人單位無法定理由或者嚴重違反法定程序單方解除勞動合同的屬于違法解除，違法解除的法律后果，要么是基于勞動者的要求繼續履行勞動合同，要么是在勞動者不要求繼續履行或者客觀上不能繼續履行的情況下，由用人單位向勞動者支付雙倍的經濟補償金。

此外，大家還應該嚴防公司通過下列方式裁員：

1、無償占用員工時間

根據《國務院關于職工工作時間的規定》，職工每日工作8小時、每周工作40小時，超過國家規定的工作時間，企業應付加班工資。不過，有些公司則利用員工休息或下班時間，進行無薪教育訓練，如軍訓、做操、開早會，無償占用員工時間，令一些無法忍受該做法的員工選擇自動辭職。

2、胡亂調崗

《勞動合同法》規定，在勞動合同中應當明確工作崗位、工作地點。在勞動合同履行過程中，如果用人單位單方將勞動者調離，改變工作地點，實際上是一種單方變更合同的行為。用人單位只有在“勞動者患病或者非因工負傷，在規定的醫療期滿后不能從事原工作或勞動者不能勝任工作”時，才能對勞動者進行工作崗位的調整。

但有的企業不顧員工的專業、知識所能勝任的工作，調離原來熟悉的崗位，以迫使員工自動辭職。而企業的這種做法，需承擔相應責任。

3、擅自減少員工收入或福利待遇

根據《關于貫徹執行<中華人民共和國勞動法>若干問題的意見》，“工資”一般包括計時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、延長工作時間的工資報酬及特殊情況下支付的工資等。在盈利減少的情況下，某些公司便借故減少員工當月收入，或撤銷公司原有福利，令員工不滿致自動辭職，已達到裁員目的。

4、無薪長假或無薪調休

根據《工資支付暫行規定》：非因勞動者原因造成單位停工、停產在一個工資支付周期內的，用人單位應按勞動合同規定的標準支付勞動者工資。超過一個工資支付周期的，若勞動者提供了正常勞動，則支付給勞動者的勞動報酬不得低于當地的最低工資標準。另按照國家法律規定，在法定節假日工作的，應按照不低于日或小時工資標準的300%支付加班工資，不能調休;而對于法定休息日加班的，用人單位可以安排勞動者在同等時間補休;未能安排補休的，應當按照不低于日或小時工資標準的200%支付加班工資。

如若用人單位無故給員工放無薪長假，或無薪調休，實際上侵害了勞動者的工資利益。

5、紀律考核動輒記大過、處分

職場上犯錯不可避免，但有些公司不論員工犯錯后果嚴重與否，動輒根據所謂公司規章制度記員工大過，進行不合理處分，如扣工資、扣獎金等。

根據《勞動合同法》規定，用人單位制定、修改或決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、保險福利等，直接涉及勞動者切身利益的規章制度或者重大事項時，應當經職工代表大會或全體職工討論，提出方案和意見，與工會或職工代表平等協商確定。

第五篇：員工培訓論文有關定義

員工培訓是指一定組織為開展業務及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練的管理活動，其目標是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態度和行為，是企業適應新的要求，更好的勝任現職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現。

員工在職培訓有以下幾種內涵：

組織有計劃地實施有助于員工在職學習與工作相關能力的活動，這些能力包括工作、技能或對工作績效起關鍵作用的行為。

員工在職培訓是以從業人員履行崗位職責的能力為目的的培訓，提高受訓者的操作能力、工作能力和管理能力，是崗位培訓的中心任務。

員工在職培訓是企業提高勞動力的產出水平而進行的針對員工素質的投入過程[4]。

培訓評估起著一種特殊的信息反饋作用，主要是通過調查受訓者和有關人員對培訓項目的看法，受訓者培訓后態度行為的變化是否達到預期目標，以及培訓對企業的整體績效的提高是否與培訓目標相吻合。通過對現狀與目標之間距離比較，有效地促進受訓者不斷逼近預定目標，不斷提高培訓質量。評估是一個試圖評價培訓整體價值的過程，包括評價培訓的成本利潤和培訓的成果，評價培訓公司是否獲利，接受培訓的學員是否提高了成績。可以看出評估的重點是培訓項目的最終結果。

培訓評估的意義

1.檢測培訓目標是否達到。企業經營的一切努力，都是為了達到績效目標，做培訓評估工作就是衡量培訓工作是否促進了企業績效的達成或改善。

2.發現培訓中每個環節存在的問題。培訓評估涉及到培訓需求分析、目標設定、課程設計、合適方法的選擇等，培訓評估是培訓體系中的最后環節，通過建立培訓效果評估方法及評估體系，對培訓計劃是否具有成效等進行檢查與評估，評估結果將會反饋給相關部門作為下一步培訓計劃或培訓需求分析的依據之一。

3.建立培訓獎懲措施的依據。培訓評估體系的制定可作為評估培訓者績效的依據，幫助建立培訓者的獎懲措施。一方面對于培訓的成績給予獎勵；另一方面指出培訓中的不足，幫助培訓者有效發揮能力。

培訓評估多樣化

1.目標評估。培訓結束后，將受訓者的測試成績和實際工作表現與既定的培

訓目標（包括受訓者應學到的知識、技能、應改進的工作態度及行為，應達到的工作績效標準等）相比較，得出培訓效果。

2.績效評估。用于評估受訓者行為的改善和績效的提高。培訓結束后幾個月，對受訓者進行績效考核，與培訓前進行對照。績效考核一般包括目標考核和過程考核[9]。目標考核是績效考核的核心，可分為定量目標和定性目標。選取目標時，應選取能體現崗位職責的指標，目標達到了，基本上就履行了崗位職責。過程考核能反映員工的工作現狀，包括出勤、服務態度、工作飽滿程度等指標。將目標考核與過程考核結合起來，就能反映一個受訓者績效提高情況。

3.關鍵人物評價。關鍵人物評價是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事、下級或顧客等，從不同角度來評估受訓者的變化，這種方法對了解工作態度或受訓者培訓后行為的改變比較有效。

4.收益評價。培訓收益評價法是從經濟角度綜合評價培訓項目的好壞，計算出培訓為企業帶來的經濟收益。有的培訓項目能直接計算其經濟收益，尤其是操作性和技能性強的培訓項目[10]。

上述四種綜合性培訓評估方法，一般可以多種方法聯合使用，可以采用問卷調查、座談會、面談、觀察等取得相關數據，視企業的不同情況，選擇合適的方法，得到真實、客觀的評估結果。

崗位職責

5.2.2 制定科學的培訓計劃

1.樹立全員培訓意識

酒店管理者應具有全員培訓的意識,既要保證對普通員工培訓又要加強對管理層、輪崗及晉升員工的培訓的培訓。洲際酒店培訓的部門主要集中在餐飲部和房務部這兩個前線操作部門上,對財務部、銷售部、工程部等職能部門的培訓較少。因此,酒店管理者應加強全體員工都要進行培訓的意識，既要保證對前線操作部門的培訓又要加強職能部門的培訓,提高職能部門員工的邊緣服務意識,提高部門之間溝通和協調的效率。酒店只有根據培訓需求分析,樹立全員培訓的意識,有計劃、分階段地將酒店的全體員工視為培訓對象,才能使酒店健康發展。具體可以從以下兩方面做起:

（1）對全體員工價值觀念進行培訓

員工的性別、年齡、文化程度或工作經歷及經驗都是影響酒店員工價值觀的因素。要想使全體員工共同為實現酒店的總體目標而努力,酒店需要采取對全體員工加強培訓宣傳教育的方式,加強員工對培訓的理解,讓員工真正意識到培訓不僅有助于酒店發展而且還能夠促進員工個人發展。只有有效提升員工對培訓的重視程度，使他們積極參與到培訓中來,進而為培訓營造良好的環境氛圍,達到預期的培訓目標。

(2)對管理層員工的管理能力培訓

酒店的管理層員工是酒店發展的重要力量,其管理能力的好壞將直接影響和制約酒店的發展水平,加強對管理層員工的培訓有助于他們更好地組織領導全體員工開展工作。因此,酒店應有計劃,有目標地對管理層員工進行分期分批培訓,不斷給他們補充新的知識,進而更好地激發他們的工作積極性和創新能力。對管理層員工不斷地培訓,不僅能夠為其創造個人發展的機會,表現企業對其個人的尊重和信任,而且還可以更好地留住酒店的核心員工。洲際酒店要根據自身發展的需要及現實條件,采取適合本酒店的培訓方法,既能保證堅持實施全員培訓戰略,又能確保酒店經營活動的正常運行。