第一篇：2018年建筑集團公司經營管理制度

經營管理制度

第一章 總則

第一條

為加強經營管理工作，規范經營行為，建立激勵和約束機制，提高集團的市場占有率，特制定本制度。

第二條

公司建立以總經理領導，經營副經理分管、協調，集團經營部負責實施，各公司、直屬工程公司、工程部、項目部等實體運作的經營工作運行架構。

第三條

集團經營部負責全集團經營管理工作，根據國家、地區投資及發展方向做好市場分析，確定經營工作目標，代表集團擬定、下達年度經營簽約額指標，并通過管理、指導、服務保證年度目標的實現。

第二章 經營信息

第四條

經營部是集團建設工程招投標信息的管理部門，負責信息的收集登記、查詢篩選、跟蹤管理。

(一)信息的收集登記:通過溝通保持與經營投標工作有關的各級政府部門、建設單位、設計單位的聯系，以及通過新聞媒體等渠道收集信息，建立經營投標信息庫，并在集團內發布。

(二)查詢篩選:通過多種方式(電話、函件、派員)多種渠道對所收集信息的詳細情況進行查詢了解，對信息進行鑒別篩選；查詢了解的情況包括：項目立項審批、建設單位(業主)的資信、投資來源及資金到位、設計單位、招標代理、招標辦法、招標時間、投標競爭對手、主要關系等，重大項目的信息應及時報集團主要領導決策。

(三)跟蹤管理：經營信息篩選后，確定參與投標的單位及投標責任人，對擬投標的工程進行跟蹤，并應及時將跟蹤情況向集團經營部匯報，以便及時給予必要的指導、協調和幫助。

第五條

集團建立工程信息定期發布、協調、跟蹤例會制度，向各基層單位領導發布近期工程信息，了解、掌握、協調各信息跟蹤的進展情況。

第六條

跟蹤責任人在跟蹤信息過程中，適時對跟蹤信息進行分析，寫出書面報告，及時報集團經營部以便對商務報價、技術措施、投標策略及各種風險進行全面分析，做出決策。

第七條

基層單位獲得無力承擔的工程信息，不得擅自向其它單位轉讓工程信息，應及時向集團匯報，由集團協調進行跟蹤。

第八條 在經營過程中所有信息來源、公關活動等均屬集團商業秘密，參與人必須嚴格保密，發現有泄密行為的，要追究當事人責任。

第三章 承接工程的基本要求

第九條

房建工程項目：造價低于3000萬元的自營和5000萬元的合作項目，原則上不承接；特殊情況由分管領導批準。

第十條 市政工程項目：造價低于3000萬元的自營和5000萬元的合作項目，原則上不承接；特殊情況由分管領導批準。

第十一條 專業工程項目：造價低于500萬元的自營和1000萬元的合作項目，原則上不承接；特殊情況由分管領導批準。

第十二條 聯營總承包房建、市政項目管理費原則上不低于2%-3%，專業承包項目管理費原則上不低于3%-5%。

第十三條 外省純聯營項目原則上不承接；市政路橋公司、裝飾公司原則上不允許聯營，各公司承接的聯營項目可以算經營指標，統一由十公司管理，特殊情況由分管領導審批。

第四章 投標單位的選擇

第十四條 集團經營部負責集團的市場開發工作，范圍不受限制。

第十五條

集團根據投標項目所處的地區、專業特點、基層單位的資源能力等因素進行配置，按照以下原則和順序選擇投標單位參加投標：

(一)地區投標的選定原則：對巳在該地區形成施工經營規模的基層單位，作為地區投標的優先選定單位。

(二)擇優選定原則：凡在該地區享有較高的信譽，且受到業主贊譽和歡迎的基層單位，以及在該地區施工獲得優秀項目經理的單位優先。

(三)專業特長優先原則。

(四)前期工作投入優先原則：對新開發的投標地區或項目，前期工作付出較多，與業主有較密切的關系，追蹤項目態度比較積極迫切的基層單位優先選擇。

(五)報名先后的原則：以基層單位的報名先后為序選擇。

第十六條

集團經營部向被選擇的投標基層單位出具聯系工程介紹信，介紹信有效期為三個月，逾期不及時更換介紹信視為自動放棄投標；同一建設單位的工程項目原則上由一個經營單位（簡稱單位）進行跟蹤聯系，其他單位要求介入時，須與原跟蹤單位溝通協調，在原跟蹤單位愿意退出的情況下再介入。

第十七條

對于省、市重點項目需報經營副經理批準后方可開具介紹信。

第十八條

介紹信中的項目聯系人和委托人必須是集團在冊員工。聯系工程介紹信、投標授權委托書必須與集團公司統一制作的報名資料配套使用，報名資料由經營部負責制作、動態更新。

第十九條

實行投標責任人制度，責任人負責投標全過程的策劃、組織、協調、實施。

第五章 資格預審

第二十條

資格預審含一般資格條件和強制性條件審核。

(一)一般資格條件包括法人單位、資質等級、財務狀況、企業信譽等要求。(二)強制性條件是根據工程的特點而設定的投標人技術能力(人員、設備)、施工能力(類似經驗、業績)、財務能力(資金狀況、經濟指標)等標準。

第二十一條

編制預審資料應真實反映企業的基本情況、業績、技術實力和有效證書，文字說明簡練準確，用語規范，全面響應資質預審文件要求；為避免可能發生的資格預審不達標，所有資格預審必須經集團經營部審核合格后方可報送。

第二十二條

集團經營部負責保管預審資料，及時收集、整理和更新相關資料，建立系統、規范、專業的商務資料庫。

第二十三條

考察接待前要周密策劃，提前通知擬派項目經理、技術負責人、聯絡人、集團領導等相關人員及接受考察的工程項目，準備好集團證件、榮譽證書、業績，擬派項目經理、技術負責人之證件、擬考察項目的施工合同原件、榮譽證書、工程資料等相關文件，做好考察接待準備工作。

第二十四條

投標責任人做好辦理資信證明、投標保證金、履約保證金、保函等資金手續的準備工作，由集團經營部按照招標文件和集團財務規定具體辦理。

第六章 標前評審

第二十五條

標前評審分兩個階段進行，即投標前評審和招標文件評審，由集團經營部組織實施。

第二十六條 投標前評審根據工程項目情況，采取傳閱評審、專題會議評審，集團公司相關領導、投標單位負責人、項目經理、集團相關部室負責人及經營部相關人員參加，確定是否參與投標，做出評審結論。

第二十七條 獲取項目相關資料后的一周內召開評審會（領取招標文件或項目相關資料三日內，由工程聯系單位負責填寫評審表，報經營經理批準后實施評審。

第二十八條 招標文件評審，凡投標估價在5000萬元以上的工程項目或有重大社會、經濟影響的項目，必須召開招標文件評審會和定標會，各公司(直屬工程公司/工程部/直屬項目部)領導、項目經理、造價負責人和經營部相關人員參加。招標文件評審要求逐條落實招標文件中關鍵條款，重點核實能否完全響應招標文件要求，做出評審結論；定標會要求針對項目情況和響應招標文件的基礎上確定報價策略，合理報價。

第二十九條 領取招標文件當日，由集團經營部派專人負責填寫評審表，報集團經營經理批準后實施評審；評審工作必須在領取招標文件后的三個工作日內完成；定標會在領取招標上限控制價當日完成。第三十逐條落實招標文件中關鍵條款，重點核實能否完全響應招標文件要求，做出評審結論。

第七章 投標文件

第三十一條 投標文件中所要求的技術標與商務標由集團經營部負責編制。

第三十二條

投標文件的編制必須最大限度的滿足招標文件規定的各項評分標準，響應招標文件中的實質性要求，且符合集團實際。

第三十三條

確定投標優惠幅度時，投標責任人必須參加并予以確認。

第三十四條

按招標文件要求將投標文件復印裝訂成冊，逐級進行檢查，重點檢查投標文件內容是否完整齊全、正確無誤，簽字、蓋章有無遺漏，標書密封是否符合規定，由投標責任人最終把關確認；封標過程實行流水作業，層層把關，嚴格做好保密工作。

第三十五條

集團市場開發人員按規定時間、地點遞交投標文件；開標人員必須認真做好開標記錄。

第三十六條 集團經營部負責招投標資料的收集、整理與保管工作。

第三十七條

重大或有影響的項目投標結束后，集團經營部要組織召開總結會，對項目中標或未中標原因進行分析總結，供以后投標參考和借鑒。

第八章 合同起草、談判與評審

第三十八條 投標中標領取《中標通知書》后，要力爭合同的起草權，投標責任人為合同起草的責任人。

第三十九條 合同起草的條款必須以符合法律、法規和可實施為前提，全面掌握和響應招標文件中“合同主要條款”內容，充分理解投標文件的精神，語言描述不應產生歧義，力求客觀、公正；重點關注合同價款確定、變更、工程款支付、材料價格風險約定、違約索賠、保修金支付、執行政策性文件等關鍵性條文。

第四十條

集團經營部合同專員、投標責任人、市場部部長與發包方人員談判時，掌握談判重點，圍繞主題，據理力爭，維護集團利益。

第四十一條

基層單位及具有營業執照、資質證書基層單位合同的簽訂，必須歸口到集團經營部進行評審并簽訂合同，基層單位不得對外簽訂施工承包合同。

第四十二條

實行合同評審制度，評審執行“合同評審流程”(詳見附件)。

第九章 中標項目交底

第四十三條

報價交底。

(一)工程中標之后10日內，由集團經營部組織各公司(直屬工程公司/工程部/直屬項目部)領導、項目經理、各公司預決算負責人、經營負責人、報價人員、方案編制人員及相關參與投標人員進行中標項目的報價交底工作。

(二)報價交底內容：

1、對招標文件、圖紙答疑、招標答疑與常規投標不一致之處進行針對性交底；

2、對清單組價或預算編制的基礎性交底；

3、對投標報價策略(調標)的交底，尤其對中標項目在實施過程中有可能發生簽證或索賠的分部分項工程方案及報價策略進行重點分析和交底；

4、招標文件的合同主要條款中非常規條款交底；

5、投標報價下浮比例(原始、上限價)與市場常規投標報價下浮比例行情的差率；

6、材料價格的來源(廠家、品牌)及與市場價的差異，主要材料供應方式，材料暫定價及暫定品牌；

7、暫定綜合單價、暫定全費用單價；

8、分部分項中綜合單價調整的幅度和比例，并附調整后的幅度對比表；

9、措施項目費的調整幅度及比例；

10、其他項目清單包括的內容：招標人費用與投標人費用的劃分；

11、勞保統籌和定額測定費的計取情況；

12、政策性文件的執行情況；

13、工程目標：質量(魯班獎)；文明工地(省級、市級、國家級)；工期、安全等；

14、方案中涉及到經濟方面的內容；

15、可預見的市場風險。

第四十四條

合同交底。

(一)施工合同簽訂后10日內，由集團經營部組織各公司(直屬工程公司/工程部/直屬項目部)領導、合同管理人員、項目部各級管理人員(項目經理、技術負責人、成本核算員、造價員、材料員、質量員、施工員等)、經營負責人、市場部部長、合同管理人員、報價人員、方案編制人員及相關參與項目施工管理的人員進行合同交底工作。

(二)合同交底內容：

1、“中標工程交底記錄”作為合同簽訂前合同交底的內容；

2、合同承包范圍的界定；

3、發包人、承包人分別完成工作的要求；

4、工期、質量的特別要求；

5、安全及文明施工的要求；

6、合同價款中綜合單價包括的風險范圍及風險范圍以外綜合單價和措施費的調整方法；

7、合同價款的支付方式、時間、比例及調整條件；

8、材料設備的采購、驗收要求；

9、工程變更簽證的計量程序和計價方法以及支付時間；

10、竣工結算的確認方式及結算數額確認的時限和支付時限；

11、發包人不能按合同約定支付工程款時應采取的措施；

12、對雙方違約的規定；

13、有利于施工方索賠條款的內容、索賠的時限要求、賠款的支付方式；

14、發生工程價款糾紛的處理方式；

15、合同中隱藏的各類風險及防范措施以及用語含糊、界限不清的條款；

16、發包人的附加條件或限制條件(如:材料供應、工程分包等)；

17、合同談判中雙方所關注的焦點、爭議的問題；

18、安全責任的界定；

19、合同談判中應在合同中體現而未體現的內容；

20、根據合同約定認為應交待的其他內容。

第十章 證件管理及資質升級

第四十五條

證件是指集團營業執照(三證合一)、資質證書、安全生產許可證、三體系認證證書、建造師證書（新增）以及榮譽證書和工程獲獎證書等；集團證件由集團經營部負責管理，按期做好營業執照等相關證件的年檢工作。

第四十六條

因經營工作需要借用證件時，需向證件管理員辦理借用手續；證書不得涂改、偽造、出借、轉讓給集團以外的人員使用和復制，如需提供證件復印件時，應加蓋再次復印無效印章，并對使用范圍和使用人進行登記。

第四十七條

資質的升級，按照集團總體要求確立的目標開展工作，確保集團資質的有效性和適應性，依據集團發展的需要和市場實際及時增項或升級。

第十一章 附則

第四十八條

本制度從2017年1月1日起執行。第四十九條

本制度由集團經營部負責解釋。

第二篇：集團公司大經營戰略

重溫集團公司大經營戰略

企業經營戰略概念的形成源于“戰略”一詞，“戰略”，原為軍事用語。隨著人類社會實踐的發展，“戰略”一詞被廣泛用于軍事之外的領域，并賦予了新的含義。《辭?！分袑Α皯鹇浴币辉~有這樣的解釋：“戰略”泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。把戰略思想融入企業經營管理之中，也就有了“企業經營戰略”一說。

何謂企業經營戰略？企業經營戰略就是企業為了提高競爭優勢，確定戰略目標并為戰略目標而進行的整體規劃。企業經營戰略是經營一級的戰略，它的重點是要改進一個經營單位在其所從事的行業中，或在某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。企業經營戰略涉及企業在自己的這一經營領域扮演什么角色，以及在經營單位內如何分配資源的問題。

前面的兩段話是關于“企業經營戰略”概念的形成以及定義，這是我才進公司的時候，為了了解經營的含義而在網上看到的。雖然已經來公司半年，但這個經營戰略始終沒有完全理解，直到前幾天看到了謝總提出的集團公司大經營戰略指導思想時我一下子就明白了什么叫作經營戰略，因為謝總提出的集團公司大經營戰略比我知道的要詳細，深層，通俗。特別對我這個新員工指明了以后工作前進的方向。集團公司大經營戰略是xx總在2005年2月份召開的經營工作研討會上提出的，主要分為以下十點：

（1）要站在制高點上，高瞻遠矚、高屋建瓴地分析解決經營管理問題，提高、豐富、武裝自己，把握市場；

（2）戰略思想明確，創新思維能力強，接受新東西快；

（3）大集團作戰，調度指揮有力、反應迅速；

（4）人才輩出，人才的知識面寬、結構合理，理念明確，敬業精神強；

（5）大局觀念強，全員經營意識強，上下互動，密切配合，資源共享；

（6）經營構架齊全，布局合理，分工明確，裝備先進，覆蓋面廣；

（7）大標、好標、效益標比重大，整體效應明顯，經濟效益好；

（8）分配、激勵機制能彰顯企業個性風采，經營人員既感責任重大，又感心情舒暢，激情奔放；

（9）業內經營資源豐富，取舍明確，得心應手，縱橫自如；

（10）經營和生產成為有機整體，互為促進，相輔相成。

看完xx總的這10條大經營戰略，我知道了我在以后的經營工作中要不斷的提高和豐富自己，使自己擁有扎實的專業技能和知識；還要有良好的工作態度，使自己有良好的狀態迎接每一次戰斗；又要有團隊合作的精神，使自己成為這個大家庭中重要的一員；再要有火一樣的熱情，使自己在內在外都彰顯我們企業的個性風采。只要我們這樣，我們就能在每一次的戰斗中取得勝利，取得輝煌的成績。

所以我要以xx總的大經營戰略為指導思想來完成每一步工作，為集團取的更好的發展做出貢獻，我們要在謝總的帶領下爭創中國市政建設名牌企業！

Xxx

2012年2月26日

第三篇：建筑施工企業公司經營管理制度

建筑施工企業公司規章管理制度

經 營 管 理 制 度

經營工作在建筑企業活動中起主導和率先的作用，是企業管理的重要組成部分。為了充分調動經營人員、概（預）算人員的積極性，完善經營體制，理順經營工作的運行程序，提高企業社會和經濟效益，特制定本規定。

一、工作職責

（一）參與工程招、投標工作，編制送達投標書。

（二）根據施工圖編制施工概、預算，施工主要機具、設備、材料數量、并提出產值計劃。

（三）參預各項工程承包、發包、訂貨及增補類的合同文書，并在合同批準生效后監督其執行情況。

（四）配合有關部門增補洽商合同事宜。

（五）對經營文件、臺帳單據及原始資料的歸檔管理。

（六）竣工后，負責與建設單位、審計單位決算審核工作。

（七）在公司的領導下探索新的經營渠道、運行機制和發展新的經營理念，努力拓展建筑市場。

二、工程招、投標管理

（一）接到招投標文件后經營科應依據招標文件的要求，認真審圖。

（二）切實加強對招標工作的領導，根據概、預算人員提供數據，認真討論、分析、提出報價方案，由公司領導組織進一步研究報價決策，使之最后定案。

（三）報價和誤差率（定額、缺項、新工藝、新材料和設備價，招標文件未注明外）不得低于標底2%，不得高于標底。

（四）按招標文件的時間，準時送報招標單位。

（五）投標書字跡要工整（用仿宋體），填寫內容齊全，加蓋公章；投標文件要有目錄，封袋要規范，要蓋齊縫章。

（六）工程接到中標通知書后由經營科起草工程承包范圍，合同條款應內容齊全，措辭嚴謹，合同經總經理批準后方可對外辦理簽訂。

（七）合同簽字生效后，在主管付總經理的主持下，向各部門及履行合同單位進行全面交底。

（八）工程承包在總經理的授權下，由經營科設專人對外簽訂，加蓋總公司合同專用合同章，法人代表簽字后生效，項目部無權對外直接簽定工程承包合同。

（九）有些小工程造價在50萬以內，項目部可以直接洽談簽訂工程合同，但必須由總公司審查批準后法人代表簽字，加蓋總公司合同專用章，方為有效合同。

三、承包合同管理

（一）工程承包合同的基本條件和內容： 1.工程名稱和地點。2.承包方式，范圍和內容。3.開竣工日期。

4.工程質量、保修期和保修條件。

5.工程價款的支付、結算方式和竣工驗收辦法。6.工程造價。

7.設計文件及概、預算技術資料提供的日期。8.材料、設備供應方式。9.雙方協作的事項。10.獎懲條款。11.其它。

（二）工程中特殊情況需要明確的問題，應在承包合同中明確以利雙方共同履行。

（三）承包合同必須采取書面形式（合同的附件），合同的附件主要包括：

1.工程概算和中標通知書。

2.甲方供應的材料、設備的品種、規格、數量和到貨的時間表。3.甲方分包工程的質量要符合國家、地方規范和標準，時間應滿足現場要求，建立應明確配合費用。

4.《建筑法》不允許甲方支解單項工程和提供材料。這是考慮甲、乙雙方關系，但是要在合同附加協議中明確，凡支解分包的單項要服從整體的管理。

（四）簽定承包合同的原則：

1.遵守國家法律、法令，符合國家政策。2.符合平等互利、協商一致的原則。

3.所承包的工程，必須在開工前簽定承包合同。4.當事人雙方，均應有法人資格和履行合同的能力。5.施工圖和技術資料要齊全。6.施工的準備條件基本具備。

（五）承包合同工期確定，確定合同工期要根據工期定額和業主及總包單位，總工期的要求并確定獎懲條款，搶工期的工程要提出搶工費。

（六）延長合同工期的原則：

1.凡屬甲方責任，未按合同規定提供施工圖、技術資料、材料、設備或其它原因，如結構變更、增加面積造成工程拖延，可補辦工期順延手續。

2.發生不可抗拒力，而造成工期順延的，可辦理延長手續。

（七）在承包合同的實施期間，應按職責分工，將發現問題及時向領導反映，并提出解決問題的建議和辦法，使合同的履行率不斷提高。

（八）承包合同正本兩份，副本四份，甲乙雙方各持正本一份，副本兩份，總公司留合同正本一份，由經營科存檔，并轉財務科、工程科、項目部各一份副本（或復印件），便于掌握執行。

四、分包合同管理

（一）施工隊伍的選擇應選管理水平較高，技術力量較強，資質合格證件齊全的隊伍，并有兩支以上隊伍參與競標，自己家施工，也同樣選擇兩個以上項目經理部進行競標，優勝劣汰。

（二）人工費應由經營科根據定額人工費及市場價格測定，增加管理費用及經總經理批準一次性包死。

（三）合同內容： 1.質量要求。2.安全文明施工的現場要求。3.工期要求。

4.結構裝修水電不是同一支隊伍，施工應注明施工范圍，界線、配合條件。

5.材料節約，周轉材料使用另行簽訂合同（由計材科施工前辦理），內部、外施同樣要求先辦手續后施工。

6.臨設要明確，采取一次包死，或執行定額人工費的辦法。7.違約責任，獎懲條款。8.爭議的處理。

五、概、預算編制管理

（一）建筑安裝工程概、預算和施工圖預算的編制依據

1.工程技術科、提供的會審施工圖紙（含詳圖和圖集）一次性洽商或初審變更。

2.施工組織設計或施工方案。

3.現行的建筑安裝概、預算定額和材料預算的價格以及有關收費定額，并參考市場價格。

（二）建筑安裝工程的概、預算及施工圖預算的內容和形式： 1.預算封面：一般均應填寫建設單位、單位工程名稱、結構類型、建筑面積、工程造價、單位造價、編制人、編制日期。

2.編制說明：簡述編制依據、編制過程、工程的主要材料做法、檐高等，說明本概、預算包含的范圍（外線工程要注明起止樁號，要有附圖），材料調補價的截止日期及其他需要說明的內容。3.工程概預算書。4.工程費用總表。5.經濟分析總表。6.材料大分析及匯總表。7.暫估價的設備明細表。8.需訂合同的設備明細表。9.單位工程所需的全部材料預算書。

（三）概、預算及施工圖預算的編制要求。

1.計算工程量，工程量是編制工程預算的原始數據，嚴格按照定額中各有關規定計算，計算條理要清楚，數字要準確，即將廢除定額制，按“工程量清單”，計價辦法，逐步過渡到與國際貫例接軌。2.預算表格要格式化，專表專用，預算書的子目內容應填寫齊全、正確、清潔、字跡清晰，單價套用事理價位，小計、合計準確無誤，預算員要學習微機應用，而且熟練，否則不能勝任預算員崗位。3.按預算定額計算書，分部工程的材料用量及匯總表，預算書項目，凡定額范圍已經包括的內容，不允許單獨列項，既要防止少算、漏算又要防止巧列名目，高估冒算，預算的誤差率應控制在3%以內。

（四）編制概、預算及施工預算的時間要求（以接到被批準的施工圖時間為準），按下列時間提預算（按日歷天數計算）指全包工程。序號 工程類別 建筑面積M2 編制時間（天）備

注 1 一般單層建筑

1．要自抽鋼筋 2 一般多層住宅

2．要有工程分析 3 一般多層住宅

3．要有經濟分析 4 一般多層住宅一般高層住宅公 共 建 筑公 共 建 筑

（五）變更洽商辦理及申報

1.為了正確使用反映工程造價，合理及時匯報企業收入，如有增減必須先辦洽商，有變更洽商必須增減預算，不簽洽商增減預算不予施工的原則。

2.實行投標包干的工程，既做包干以外的洽商增減帳，以及與甲方結算又要做包干范圍內的洽商增減帳，以便內部換算。

3.變更洽商的記錄要完整，力求詳盡，數量、規格尺寸和改變理由，明確經濟責任，必要有附圖，包括由洽商變更引起相關的其他損失和處理方法，包括現場必須采取保護措施（如高壓線防護埋地電纜、靠近道路或民房保護），所發生的費用洽商。

4.洽商變更要經甲方簽認后，統一編號，應在三日內上報公司經營科，方便及時編制增減預算和工料增減數量，編制要求與施工圖預算項目。

5.經營科收到變更洽商后，三日內編制完或預算增減和材料增減分析，并及時將材料增減分析轉計材科，以便及時為施工提供材料保證。

（六）暫估價的辦理及申報 1.凡屬于新技術、新材料以及材料預算價格的缺項，編制預算的可按暫估價（或甲方指定價）列入預算，待竣工結算時按實際調整竣工結算，不得以暫估作為結算價。

2.凡屬于甲方確認的材料設備價格必須以書面形式取得甲方簽認方可購入，并申報經營科調整預算。

（七）材料科應提供洽商資料。

1.北京市基本建設材料價格中列入參考價格實際購入價。2.設計使用的新材料和預算本內缺項的材料市場價格。

3.甲方指定廠家加工生產的材料、設備半成品等價格高于預算價格的價差洽商。

4.當地材料或設備短缺，需從外地條采購的材料或設備價差洽商。

六、竣工結算

（一）竣工結算是落實企業收入，決定工程成本的最終階段，各項目部應向經營科及時提供竣工結算依據。

（二）竣工結算應具備條件：

1.工程項目已取得“單位工程竣工驗收證明書”。

2.概算書、變更洽商，增減預算已經編完，并達到建設單位簽認。3.分包工程結算特殊材料，加工定貨以及調整鋼筋定額含量等已經落實定案。

4.概算中的暫估價、暫定價項目已按實際發生價格調整，其他應收的費用（如：加工費、技術措施費、現場狹小增加費等）已經落實并簽認。5.竣工調價文件應齊全，方法明確。

（三）單位工程結算書應包括土建、水電等全部內容，結算書封面、造價明細表、土建預算及增減帳，水電預算及增減帳，變更洽商原始記錄等應由經營科歸檔存查。

（四）竣工結算的時間應可參考預算時間減半完成。

七、計劃統計及臺帳管理

（一）經營科根據下達項目部指令性形象進度向項目部下達完成產值計劃。

（二）審核每25號項目部上報實際產值完成情況，并匯總全公司實際完成產值情況，按定額其它直接費和取費做出分析后，按單位工程每月30號前轉財務科核算，并定期向主要領導匯報。

（三）按分包的勞動合同內容，審核每月25號各項目部的人工費結算，人工費結算的手續齊全，并由質量科、安全科簽字，報經營科核準方可結算，審核無誤由主管領導簽字，報總經理批準，轉財務科核發勞務費。

（四）為加強統計管理，設立以下臺帳： 1．投標工程臺帳。

2．概預編制及洽商增減臺帳。3．材料預算臺帳。4．工程合同臺帳。5．勞務（分包）合同臺帳。6．勞務預算、結算臺帳。7．收發登記臺帳。

八、獎 罰 細 則

（一）經營部門員工直接投標，竣工決算追索臺帳，工作中努力進取，成果顯著，由公司經理辦公會議決定，予以通報表彰，并獎勵有功人員300-1000元。

（二）利用合法的經營渠道，為公司開拓市場，贏得活源，公司按工程造價獎勵有功人員，按工程造價

‰給予獎勵。

（三）向領導提出經營合理化建議，經采用取得顯著效益，獎勵建議人員100-500元獎金。

（四）利用預算技巧捕捉戰機，通過其他部門的配合取得預算外的合理收入，通過主管領導核準提取一定的獎金，其比例可控制在增收額的5%，最高不得超過10%。

（五）認真做好業內工作，及時完成領導交辦任務的員工，由公司年末予以一次性獎勵。

（六）由于工作失職，在工程招投標、竣工決算、合同簽訂中，給公司帶來聲譽和經濟損失，處予責任人100-300元罰款。

（七）在合同編制、簽定、履行中能堅持原則、嚴格把關，維護企業的利益，視其程度，由公司給予一次性獎勵。

（八）對出工不出力，不能及時、準確完成領導交與的任務，處罰責任人100元罰金，并降職使用。

第四篇：集團公司經營計劃編制規程

第B版(06.9.1發布)職責范圍與規章制度企管-3A-09-002

集團公司公司經營計劃編制規程

1總則

1.1在總經理統一領導下，公司經營計劃（即業務計劃）由綜合管理部門根據《業務計劃控制程序》職責和工作流程，組織各專業部門按規定內容、表式、時間要求負責編制。

1.2公司業務計劃一經確定和下達，各部門、分廠必須嚴格按計劃執行并采取切實有效措施，保證計劃的實現，并實施各級責任考核。業務計劃

2.1業務計劃的編制內容

2.1.1主要技經指標計劃，應提出經濟總量、利潤成本、新產品開發、主要產品產銷、資金、質量、安全等方面的指標。

2.1.2產品開發計劃應以公司生存與發展的需要，確定新產品開發的品種及其配套技術指標，預測三至五年的市場需要。并擬訂設計、試制、配試（包括廠家、機型）、鑒定各階段的進度和費用預算等。

2.1.3銷售計劃，要反映銷售品種、銷量，包括庫存預計、分季安排及峰谷預測、主機配件供貨方向；銷售收入、銷售費用、市場（裝機）占有率、資金回籠等方面的指標。

2.1.4生產計劃，應明確產品產值、大綱及明細品種、產量、生產分工等項目內容。

2.1.5生產作業和生產準備計劃，需明確物料需求、生產資金控制、生產作業措施(包括自制工裝、工位器具增添等)、外協配套件（含毛坯）等內容。

2.1.6技術準備和工藝改進計劃，應合理安排新產品開發和老產品改進的工藝制訂、工時和材料定額制訂、工裝設計和驗證等階段的實施進度，關鍵設備能力核算與平衡，并明確新工藝及工藝改進、工藝降本、工裝國產化、清潔生產項目。

2.1.7供應計劃

a.采購計劃應確定主要原輔材料、燃油料、產配件、機電維修配件、標準工具等各種物資需要和采購的品種、數量、費用、進貨時間、期末庫存，以及采購降本目標等；

b.能源使用計劃，應確定公司電、煤、燃油、水的需要量或申請量，以及各分廠的消耗指標。

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2.1.8基建技改計劃，應確定廠房建筑及技改綜合項目及費用預算和進度安排等。技措計劃應提出技術組織、環保和安全措施的具體項目，包括外購、自制非標設備(儀器)的品種、數量、費用、期限等。

2.1.9大修理計劃

a.設備大修理計劃，根據生產計劃、設備檢修周期和使用狀況確定大修理設備及其修理類型、復雜系數、停歇時間、費用等內容。

b.廠房設施大修理計劃應確定廠房(包括宿舍)、道路等設施維修項目、實施部門、要求周期及費用預算等。

2.1.10質量工作計劃，主要應規定公司質量目標、過程質量目標、體系審核計劃、質量攻關、持續改進等項目和指標。

2.1.11人力資源計劃主要應確定進行生產經營活動所需各類人員的結構和數量，擬定勞動生產率、工時利用水平、勞動力核算與平衡，以及工資、資金結構和額度。職工培訓計劃，應確定各類專業技術業務培訓、職工文化技術崗位培訓、委外培訓等方面的安排，以及與之有關的合格率、經費預算等指標。

2.1.12職業健康和職工福利計劃，應確定為員工服務、改善福利、優化環境及提高職業健康水平的有關措施項目、費用等內容。

2.1.13財務計劃，應確定計劃期內財務收支、實現利潤、流動資金使用、專用基金使用等方面有具體項目、金額與進度安排。具體應編制資金流量計劃，以確保公司正常經濟運行。

2.1.14成本計劃，主要為控制公司生產經營活動的耗費，事先應組織生產費用預算，確定產品總成本(含可比產品成本)、主要單位產品成本，以及各項費用開支的統籌安排，以確保公司效益。

2.1.15計劃編制說明。各專業計劃必須撰寫編制說明。其內容應包括計劃的主要依據、指導思想；需求及發展趨勢的預測與分析；主要指標與前期指標的對比分析；重點和關鍵、措施和建議；以及存在問題等方面進行詳述解析，以利于公司業務計劃的綜合平衡和總說明的撰寫。

2.2業務計劃編制工作的步驟和綜合平衡

2.2.1準備階段

2.2.1.1摸清情況，充分掌握各種有關資料依據。

2.2.1.2初步測算平衡，分口分級上報指標建議數，基本確定公司綜合技經指標水平。

a.各專業口需向上級相關領導部門報送的計劃建議指標等資料，應進行初步測算比較，提出指標（項目）草案，由公司綜合管理部門衛初步平衡，經公司有

關領導認可后報出；產量、產值、利潤、重點技改和新產品試制項目等重要指標，必須在公司領導層討論確定后，方可報出。

b.不需上報計劃建議指標的專業部門，也需提出指標草案，經公司管理部匯總平衡，初步確定指標水平，作為制訂其它專業計劃和本專業計劃的分列(分解)實施計劃與安排的依據。

c.根據上級下達的指導性指標和公司的初步設想，基本確定業務計劃綜合技術經濟指標。

2.2.1.3充分收集各部門的措施意見。在準備階段后期，生產大綱一經確定，應及時發給有關部門進一步測算和排查，據以提出措施或意見。各專業部門、公司綜合管理部門應積極聽取和收集意見，作為編制計劃及進行綜合平衡的參考。

2.2.2制訂草案階段

2.2.2.1下達兩級主要技經指標控制數。屬于公司一級的主要技經指標控制數由公司綜合管理部門向各專業部門下達；專業口子的二級主要指標控制數，由歸口部門直接向編制分列(分解)計劃的相關部門下達。

2.2.2.2綜合試算平衡，編制各專業計劃草案。按公司業務計劃內容的編制分工，各專業部門應以達到產需初步平衡要求的生產大綱和收集到的有關措施意見，以及所掌握的其他依據資料，分別交叉進行各項專業計劃草案編制。在編制過程中，要求各專業部門充分發揮主動性，進行縱橫向關系的協調，基本上能夠達到相互之間的平衡銜接。

2.2.2.3匯總專業計劃，組織反復綜合平衡。計劃編制過程就是綜合平衡過程。據此，綜合平衡工作必須組織內外、縱橫、前后、交叉進行，專業平衡與綜合平衡相結合進行，確保專業計劃和公司總體計劃編制達到期、質、量的規定要求。綜合平衡工作必須做到：先進合理，留有余地，協調銜接，切實可行。

綜合平衡的主要內容，應是在專業計劃之間、局部規劃之間，對項目、內容、數量、金額、時間等方面進行協調與統一，具體要求為：

a.主要技經指標的平衡：產品產量、產品質量、銷售收入、實現利稅、資金分配等指標通過平衡后，必須符合國家政策法令和上級有關部門的要求，同時又要保證公司經過努力，可以全面實現指標，提高經濟效益。

b.銷、產、供、準的平衡：首先是銷售計劃與訂貨合同、市場需求預測應保持相對一致；產銷之間，生產要盡可能滿足銷售品種、數量、時間的需要，產銷必須隨時相互溝通，及時采取措施；供應應保證生產需要，要進行資源(包括原輔材料、配套件、協作件)品種、規格、數量、供貨期與生產計劃投入需要之間的平衡，生產技術準備應根據市場需要和生產計劃對老產品改進或新產品投產的要求，合理安排設計、試制、工藝、定額、準備制造等周期，確保銷、產、供、準的相互及時協調配合；以上綜合平衡工作，對公司業務計劃的安排和實施具有舉足輕重的作用。

c.生產任務與生產能力的平衡：生產任務與生產能力應周密平衡，協調一致；要求制訂的工時(臺)定額合理適度，定期對分廠生產能力進行勞動力和關鍵設備能力的測算，提出相應措施，促使生產任務完成具有一定的保證條件。

d.資金平衡：資金是公司經營的基礎。資金平衡包括財務收支、定額流動資金、固定資金和專項資金等內容；財務收支平衡，主要從資金回籠與銷售計劃、銷售價格，以及合理安排各項開支方面之間進行；定額流動資金平衡，主要是合理地確定儲備資金、生產資金、成品資金三大定額，并進行控制；固定資產和專項資金的平衡，主要從專用基金的提取、分配、使用、資產增值等方面進行；在資金平衡中，要充分發揮有關部門的積極性，落實銷售回籠措施，開創資金融通渠道，深化投資效果分解。

e.產品成本的平衡：主要是生產計劃水平與成本的平衡；工資費用與成本的平衡；產品成本結構與成本分配是否合理的平衡；產品與產品之間成本的合理性平衡等等。

f.其它方面的平衡：如生產任務和設備大修理、生產任務與能源供應、成本與利潤等方面的平衡。

2.2.2.4對各專業計劃草案進行匯總綜合平衡并作初步修正后，由公司綜合管理部門統一撰寫公司業務計劃草案，報公司領導層組織討論和審簽定案意向。

2.2.3確定(下達)階段

公司業務計劃草案經公司領導組織討論后，必須按管理層審簽意向進行必要的調整和修改，方可報定簽證成為正式計劃，作為指導公司經營生產工作的基本準則。中長期業務計劃（公司發展規劃）

3.1中長期計劃的主要內容

3.1.1產品發展規劃。包括擴大產品服務領域、新品種研究、試制、老產品改造、優化升級等內容。

3.1.2市場銷售規劃：行業市場和競爭力分析、銷售總量目標、銷售綱領、市場（裝機）占有率、市場營銷重點方向和策略研究、服務網絡、營銷隊伍建設規劃。

3.1.3生產能力規劃：根據產品發展和生產能力調整需要，明確工藝改造分期綱領，制定主體工藝技術方案（包括重點設備選型和總體資金概算）、工藝布局調整規劃，還包括新工藝、新技術、新材料的采用和推廣等內容。

3.1.4技術改造（安全、環保措施）規劃：包括廠區布局調整、重大技術改造和生產擴能重點規劃的項目內容、進度安排和資金平衡等內容；重大安全生產設施、三廢治理、綜合利用等安全環保改造。

3.1.5人力資源及培訓規劃：主要應確定人員的結構和數量、勞動生產率以及職工收入水平；培訓規劃，應確定主要專業技術業務培訓方向和員工文化技術水平等內容。

3.1.6職工福利待遇規劃：包括員工集體生活福利的改善、住宅、醫療、就餐、就浴、嬰育、幼托和環境美化等內容。

3.1.7財務經營規劃：包括目標利潤、產品成本水平、資金來源及運用測算的現金流量平衡等內容。

3.2中長期計劃的綜合平衡，原則上按業務計劃平衡要求進行，重點是論證目標項目、方案的前瞻性、經濟可行性及資金運用可靠性，確保企業的可持續發展。

3.3中長期計劃的規劃方向，原則上按每五年一個周期組織編制，但在規劃期間，將按公司決策層要求根據宏觀環境及本公司發展情況作滾動管理。

第五篇：建筑經營幾點建議

關于公司經營管理的幾點建議

2015是國家經濟形勢整體都在下滑的一年，尤其是建筑行業。雖然今年我公司較好的完成了經濟指標，但從全局來看，也只是邁過了以后公司經營的第一道坎，市場營銷大環境依然嚴峻。甚至2016年加劇下滑。這一年在中冶集團公司的號召下，領導層以前沿的市場眼光看到了公共基礎設施建設和軌道交通等市場蛋糕，已經把經濟戰略向PPP模式轉型。PPP模式，即公私合作模式，是公共基礎設施中的一種項目融資模式。在該模式下，鼓勵私營企業、民營資本與政府進行合作，參與公共基礎設施的建設。面對嚴峻的生存考驗，作為華冶一份子，希望公司在大環境下脫穎而出，希望壓力也讓公司重新審視和整合目前的管理現狀?，F本人想給公司管理方面提幾點建議，但畢竟工作經驗和閱歷視角、高度有限，不合理和不現實之處請領導自行過濾和指導：

一、OA利用率，不夠現代化，沒有實現真正意義上無紙化辦公；平臺利用率不高，目前僅限于文件傳遞和分發。建議：內控等所有需要審批的事項是否都可以通過OA來操作。減少人力、通勤、辦公經費等不必要的支出，提高辦事效率和時間，也可以督促大家的工作積極性，因為所有事件進展情況都可以在電腦上查看，真正實現無紙化辦公。措施：需要進入OA后看看程序模塊具備哪些功能？OA以后主要側重日常的內控管理、風險管理等，可依照文件管理規定，按崗位職責劃分權限，事項發起后分送至相關責任人，讓事件進展情況，每個責任人的意見一目了然，積聚眾人智慧，達到眾人拾柴火焰高的目的，有效填補事件漏洞，減少上令不達的情況，解決執行力的問題或對文件理解有誤差的問題。

二、信息化申特后，信息化的意義就不大了。上了一套系統目的 僅局限在了申特，并沒有發揮真正意義上的信息化管理。建議：在OA利用的基礎上，啟用信息化來觀察管控的結果。如果說OA是管控過程的工具，那信息化則應是檢驗執行力效果的工具，讓每一個管理環節通過上傳有效數據和審批文件，各歸口橫向數據碰撞檢查，反應出真實產值、成本利潤，給決策層提供真實的數據支持。對不好的結果通過網絡系統化，迅速找出原因。

三、體制問題。自進入公司以來，自身體會公司的人力資源管理還需要改變一下思路和策略。從組織機構架設、招聘、培訓、薪酬、績效、勞動關系這六大模塊來看，有些方面存在著一定的事浮于表面的現象。不能真實反映和把控公司還存在的一系列問題，如“大鍋飯”問題、復合人才短缺的問題、部門科室職責劃分是否合理化的問題、個人崗位責任劃分后是否依據個人成長和承擔的角色不斷更新、責任確定后績效考核的真實性如何落實、培訓依賴于各科室年初計劃，而各科室的管理側重不一，就人才素質培養和提高方面的培訓少之甚少、辦事流程繁瑣的問題等。建議：

1、制定與一線接軌的科室責任、細化員工崗位職責(如何細化？詳談），調整組織架構（如何調整？詳談）、精簡人員配置（如何精簡？詳談）；

2、薪酬方面改變以往的“大鍋飯”模式，可否執行基本工資+績效工資？

3、績效考核可以依據部室或科室職責分別制定考核辦法，由人力資源部設計職責范圍，部室或科室負責人細化，細化到每個崗位，由此確定人員配置。一般員工按照員工手冊或者部門規定，按月考核，每月考核結果與績效工資掛鉤；中層干部按照季度任務完成情況考核，月基本工資+季度任務完成情況；高層按現在的考核辦法考核即可，月基本工資+年利潤完成指標考核。從而改變以往公司人人籠統打分制，由于不同部門或跨專業，公司人員分散于各地一線項目部和不同科室，雖然公布了述職報告，但估計沒人會看報告打分。

4、招聘方面建議每次招聘針對崗位技能需求，人力資源部門設計招聘模塊，讓相關職能科室負責人參與專業技能面試模塊；

5、培訓方面繼續實行科室上報培訓計劃，但不僅僅局限于審證培訓、八大員證培訓等，應該結合各科室當下人員配置和員工技能水平情況，提交培訓計劃?？煞止拘》秶嘤?，但建議培訓方式多聘請一線員工和外聘講師，結合實踐培訓，側重于人才實際技能的提高、建筑行業最前沿技術的發展現狀，突破一些慣用培訓思維，不斷注入市場前沿信息，讓培訓人員通過培訓從意識上增強全局觀念、從技能上學習前輩傳授的實用經驗和職業生涯發展的方向。培訓完人力資源部門要進行考核，并將培訓考核結果向公司領導層和各科室負責人反饋，考核不能事浮于表面。

四、經營管理方面。由于涉及面太廣，本人工作經驗有限，現提出一些建議，是否可行，望領導綜合考慮：以前在分包管理崗、總部經營駐津辦以及現如今的合同預算員崗對這幾方面有些想法和建議：

1、分包合同管理。合同評審要各分管科室負起責任，對合同的主要條款一定要逐條評審，并給出文字敘述意見。沒有意見的不要出現同意或者直接簽名的無意見評審，無意見的給出條款無異議，可以規避風險的保證。畢竟隔行如隔山，合同草擬人員不一定對合同各方面風險都約定到位。

2、約談合同人員。建議讓項目經理和合同草擬人員參與約談，分公司草擬評審蓋章，后下發至項目部，由項目經理按照合同內容進行交底并安排相關人員的施工任務組織施工，并制定任務完成情況考核機制。

3、預算結算上報資料和月終大宗材料、預算盤點。預算結算到節點時，由項目部提交預算結算書和每筆結算值的明細，不得私自拆分合同單價，不允許出現合同單價及月工程量為負數的超結又扣回的現象，有特殊情況的比如因甲方原因簽證滯后的，月結算書后附簽證滯后的原因，項目經理和甲方負責人簽字、蓋公章。對盤點的材料數據及時分析，做到內部當月成本當月結，對不合理的盤點數據要及時分析原因，項目經理負全責，相關人員具體負責。

4、招投標預算編制和成本測算。由于本人從事的是安裝預算工作，對投標預算中安裝工程的主材價經常拿捏不準，每次詢回的價格都是供應商最大利潤后的第一次報價。所以除了沒有結合施工實際算量外，主材價格是每次投標預算價高漲的主要原因，因為市場價格千差萬別，不同的購買量、不同的客戶群，拿價都不一樣。所以可否建議公司該項工作委任材料采購部門負責詢價并建立大宗材料和主材價信息庫，一月一更新，預算人員要掌握和留意每一次的詢價結果，做到心中有數，為公司的成本測算打下基礎。

天津三公司 經營部