第一篇：技術研發中心的組織結構

技術研發中心的組織結構

隨著國際及國內技術競爭的加劇，企業或組織的興亡成敗越來越多地與技術的強弱有了緊密聯系。在很多行業，無論是技工貿一體化的企業，還是純技術型企業，都不可避免地涉及一個問題：以什么樣的結構來組織技術研發中心，能夠取得最好的效果。

在技工貿一體化的企業中，營銷中心及生產運營中心的組織結構，往往已經有了主流的公認答案。隨便找一個職場人士，問他（她）生產運營中心的常見組織結構，多半會給出正確的回答：生產部、采購部、品質部、儲運部（物流部）。但是，對于技術中心的組織結構，能夠答得上來的職場人士卻很少。在本文中，筆者試圖對此作一些探討。但是由于技術領域的廣泛性，以及行業的廣泛性，本文不可避免地具有局限性。希望能夠起到拋磚引玉的作用。

根據筆者的調查，目前可能的技術中心組織結構主要有四種：按照項目來分工；按照子系統來分工；按照技術領域來分工；按照職能來分工。1.按照項目來分工，往往有三種情況：

1.1.單一技術領域，例如軟件行業（盡管還可以細分子領域）。在一些規模不是很大的軟件公司里，由軟件高工擔任項目經理，往往能夠取得不錯的效果。當然，軟件高工有兩種，一種是架構師，另一種是高級算法師；架構師有全局觀，擔任項目經理比較容易管好；而高級算法師更適合作為公司的核心資源在各個項目之間調劑；除非是某些以算法為主的項目，由高級算法師主持更合適。單一技術領域的行業還有很多，采用按項目劃分的方式往往能取得不錯的效果。

1.2.一個技術領域要求較高，其它還有一至數個輔助技術領域。例如，開發電源電子產品，在電子方面的技術較深，而產品結構框架及外殼比較簡單，內部的單片機嵌入軟件規模較小。這種情況下，由電子高工擔任項目經理，領導機械結構工程師及嵌入軟件工程師，是個可行的安排，項目成功率較高。1.3.兩個或兩個以上的技術領域要求較高。這時候往往會遇到一個問題，項目經理可能在一個領域水平較高，但是在別的領域較弱。例如，在某通訊公司，某軟件高工擔任項目經理，主持開發嵌入復雜軟件的復雜芯片。他把軟件架構做得很好，但是由于他在微電子方面比較弱，所以微電子架構存在很多問題，后來問題不斷冒出來，進度屢屢延誤。在此期間，他也曾向擔任其他項目經理的幾位微電子高工求助，但是由于項目經理之間是競爭關系，所以得到的答復總是“對不起，沒有時間”。2.按照子系統來分工

《中國人民解放軍武器裝備研制設計師系統及行政指揮系統工作條例》規定：大型武器系統的研制由一位總設計師和一位總指揮聯席主持工作。總設計師下設多位子系統主任設計師，每位主任設計師下設多位模塊主管設計師，主管設計師下設多位設計員。同時，總指揮下設各級指揮員。

這種組織結構主要有兩個特點：一是對專業官與行政官的角色進行了清晰的區分；二是按照自頂向下的系統分層結構來部署組織結構。

在系統高度復雜的情況下，這種安排很可能是唯一的選擇。但是，這種安排有一個缺點，就是組織結構與產品結構嚴格掛鉤。當需要進行架構創新時，可能取消某個子系統，擴大某個子系統，精簡某個子系統。這就必然會導致組織結構之間此消彼長，但是哪個負責人愿意看到自己的地盤減小甚至消失？因此政治阻力在所難免，技術問題與政治問題就會相互糾纏。好在軍方項目把子系統及模塊分配給各個承接單位，這種此消彼長只是跨單位之間的利益關系，相對容易協調。但是，如果一個企業內部的技術研發中心擬采用這種組織結構，就要慎重了！3.按照技術領域來分工 優點在于：

A.各部門之間的利益界面比較簡單，容易協調。雖然一定程度上也有踢皮球或搶地盤的問題，例如某些控制功能，既可以用機械方法來實現，也可以用電路來實現，還可以用軟件算法來實現；但是，這都不會導致哪個技術領域被全部取消，只要技術總監出面協調，就能夠得到較好的解決。

B.各領域技術人員的技術水平，決定了其自身的升、降、辭，從而激發了技術人員精益求精，不斷鉆研的動力，有利于打造企業的核心競爭力。

C.各個不同項目在同一個技術領域的任務會由同一個部門完成，容易積累經驗及教訓。既可以避免在不同的項目上犯相同的錯誤，又可以把一個項目上取得的創新移植到其它項目上。

D.便于實施專業審核與逐級殺頭制。在前述按照項目分工的的情況下，項目經理可能是一個領域的高工，但下屬中有其它領域的工程師；也可能會由純管理人員（例如沒有技術背景的MBA）擔任項目經理。在這兩種情況下，項目經理很可能在審核工程師編制的技術文件時，閉著眼睛簽字；事后出了問題，就推托說，自己不是這個專業的，主要問題是公司給自己配備的工程師太差，而把好的工程師都配給其他項目經理了。在按照技術領域分工的情況下，機械高工（機械經理）如果沒有審出機械工程師的模具圖有問題，而導致模具報廢損失慘重的話，理所當然要卷鋪蓋走人。缺點在于：

A.各個技術部門及各領域技術人員對項目的成敗不夠重視，只要老板對自己的水平滿意就可以了。我們有的老兄甚至以各個項目合用人力資源為借口，推脫工作量，人為制造項目之間的矛盾沖突。

B.在這種組織結構下，增加一個項目不需要增加一個項目團隊，不會導致直接可見的人力資源成本，所以有些好大喜功的老板往往會在無意中不斷立項，項目越來越多。同時老板又不太愿意給各個部門增員，從而導致資源沖突，每個項目都進展緩慢。

上述兩個缺點聽起來很像微觀經濟學的信息不對稱博弈。4.按照職能來分工 這聽起來似乎有點像生產運營中心了，那是最典型的按照職能來分工的。其實，技術研發中心的職能，也是可以好好地分工一下的： 4.1.研發質量部

產品的研發過程，是產品質量的源頭。雖然在生產運營中心也有質量部，但是要讓運營質量部兼顧研發質量，往往比較困難。原因在于：

A.傳統的運營質量部熟悉的是ISO9000或類似的質量體系，這類質量體系在研發質量管理方面非常薄弱。

B.傳統的運營質量部擅長統計分析，這類方法在研發質量管理方面用武之地較少。

C.傳統的運營質量部擅長按照已經編好的標準來檢驗產品，卻不善于編制標準。也就是說，擅長執法而不擅長立法。當然，從另一個角度來看，要求執法者去立法，也不是很合理。

D.有些大公司，研發中心與運營中心隔得比較遠，甚至可能不在同一個國家。

設立專業的研發質量部，有下述優點：

E.傳統上，標準的編制，根據其重要性，往往由各個層級的技術人員來完成。這往往會導致自己設計自己立法的情況，缺乏公信力。而由專業的研發質量部來立法，比較合理。

F.配置版本管理，對于技術研發工作具有較高的重要性。但是其工作量又不是很大，難度也不是很高。在規模不大的研發中心，沒有必要成立專門的配置管理部。由于配置管理是研發質量管理的重要支柱，由研發質量部經理來統籌這項工作，下面設立一個配置主管的崗位，是較好的安排。

G.有利于更好地推行專業的研發質量管理體系，例如CMMI等。H.研發質量部向技術總監或研發總監匯報，運營質量部向運營總監匯報，可以很好地避免多頭領導的尷尬。

4.2.項目管理部

前面已經提到了，按照技術領域來分工的兩個缺點都是由于信息不對稱引起的。而專職的計劃調度團隊，可以使得工作量透明化，并協調各個項目之間的資源沖突，根據優先度排序。

另外，項目在進展過程中，需要與公司內部及外部的很多相關方進行溝通，這種溝通的工作量較大，但是難度往往不大，資深的技術人員往往不屑于做這種溝通。而專職的項目管理部可以作為一個統一的對外窗口，例如受理營銷中心發來的立項建議書并啟動立項程序，組織項目例會并作會議記錄等。項目管理專家也不必為技術決策操心并承擔責任，可以專注于計劃調度、溝通協調、成本控制等；根據重要度的不同，技術決策由各個不同層級的技術人員作出并白紙黑字留下記錄。

在按照項目分工的情況下，如果每個項目安排一個沒有技術背景的純管理人員擔任項目經理，以便加快進度的話，一方面HR成本會太高；另一方面工程師會抱怨外行領導內行，影響工作積極性，高級工程師會拒絕參加項目，僅給多個項目充當顧問。而設立專業的項目管理部來加快進度，就解決了這一矛盾。同時，由于只需要一位資深的項目管理專家領導這個部門，其他的都是一些資歷較淺的項目主管、項目協調員，所以項目管理的HR成本不會太高。4.3.知識產權部

知識產權的重要性及設立知識產權部的必要性，近年來有很多媒體作了充分的宣傳，本文不再重復論述。4.4.前沿研究與工程開發的分離 有些高科技企業，其技術縱深度較大，既有開發工程師在從事工程產品的開發，同時又有研究科學家在從事前沿技術的研究。

將科學家與工程師分開，或者說將研究部與開發部分開，將有下列好處： A.在前沿技術研究成熟之后再啟動產品開發，可以消除技術不確定性導致的項目投資風險及對進度計劃的沖擊。

B.可以讓科學家們有一個更加安靜的環境來思考，避免每天參加各種項目例會。

C.可以避免或至少延緩核心技術的擴散。等到研究部的相關科學家將核心技術移交給開發部時，專利申請文件早已提交了。

D.其它部門內部的類似于金字塔的組織結構，往往令科學家們反感。常規執行部門的經理領導主管、主管領導辦事員，設計部門的主任設計師領導主管設計師、主管設計師領導設計員，已經是天經地義的了。而大科學家卻不一定愿意去領導小科學家、小科學家也不一定愿意被大科學家領導。所以，研究部與開發部分離以后，便于安排非金字塔的組織結構。

由上述分析可知，四種組織結構各有特色，很難說孰優孰劣。關鍵是要根據不同的行業及不同的企業規模，選擇最適合的組織結構。

在必要時，甚至可以考慮對兩到三種結構進行整合。例如，某中型企業，總的來說覺得第四種結構比較好，但是技術縱深度不大，而技術領域卻較廣。這種情況下，可以將第三種結構與第四種結構結合起來，可以不分研究與開發，但是分出幾個技術領域部門，而項目管理部的存在正好可以消除第三種結構的缺陷。

第二篇：研發技術中心職責

研發技術中心工作職責

1、遵守國家法律法規、政策，遵守公司規章制度，在總經理領導下，主持技術中心委員會的日常工作，制定技術中心的研發計劃。

2、負責新產品、新工藝、新技術項目的立項，進行產業化生產。

3、負責聘用技術中心的管理人員和技術人員，根據對聘用或試用人員的考核情況，予以獎、懲、罰，對嚴重違反規定的，有權建議解除聘用合同，報總經理批準。對技術中心人員的使用，堅持德才兼備，以德為主，量才使用，分工明確，責任到人，定期檢查、落實、公正考核；對青年技術人員進行經常性的技術指導、培養和提高，并從各方面對其進行教育、鼓勵和關心，以使其感到本企業的溫暖，看到自身價值和企業前途，以增強企業的凝聚力。

4、定期檢查技術中心的工作進度，儀器設備的狀態，試驗室的整潔，危險品的保管及使用，開發技術的保密等事項。

5、制定及審核新產品企業標準，作好新產品的申報工作。

6、負責審查新產品小試結果。

7、指導與審核中試的全部設計工作。

8、指導調試：經連續四批穩定試生產后，與生產部進行交接工作。

9、加強與各部門的協作關系，協助生產部解決生產工藝、設備等方面的技術難題及技術改造工作。

10、及時完成總經理臨時交辦的工作。

第三篇：技術研發中心職責

中心職責

專家委員會

專家委員會由外聘的專家學者組成，設主任一名，副主任兩名，委員多名，由主任負責召集召開專家委員會會議。

（1）為企業的產業發展方向、重大技術項目的引進、重大項目的合作進行論證、把關；（2）研究國家的產業政策，利用好國家的相關政策；（3）協助企業申請國家相關部委及科學院系統的相關資助； 技術委員會

（1）對各子公司申報研發課題組織論證、審批，對新成立的研發課題組進行審批；（2）對各子公司擬從國外引進的新技術、新設備和產品的可行性和先進性組織論證；（3）對技術中心的研究成果進行鑒定和成果轉讓；（4）對各子公司技術改造和產品質量提升的方案組織評審；

（5）對技術中心系統引進的骨干技術人員進行資格、能力的考核和把關；（6）對技術中心系統管理和研發人員出國考察，學習的必要性進行審批和把關。綜合辦公室（代理人力資源、財務和采購職責）

（1）負責制定、實施技術中心檔案管理制度、行政管理制度、人力資源管理制度、財務管理和采購供應制度；

（2）負責中心文秘、接待管理工作；

（3）負責行政檔案、財務檔案、技術設備儀器檔案的管理；（4）負責技術中心車輛的調配，進行車輛的維修和保養。研發管理部

（1）負責完善研發體系，健全執行制度、職責、流程；（2）負責編制、實施中長期研發規劃、計劃；

（3）負責研發項目審批、監督、驗收（研發計劃項目審批；研發費用計劃批準、監督、項目驗收等）；（4）負責國家科研機構實施、管理、維護（工程中心、工程實驗室、國家工程技術研究中心、重點實驗室等）。知識產權部

（1）負責完善企業許可、產品注冊、知識產權申報體系，健全執行制度、職責、流程；（2）負責產品注冊管理（技術中心、分子公司產品注冊、換證）；

（3）負責知識產權管理（制定申報行業標準、國家標準和專利的規劃、申報審批）；（4）負責科技獎勵規劃、申報和獲準（各級別科技獎勵的規劃、申報審批）。項目管理部（職能由綜合管理部代行）

（1）負責完善國家扶持項目申報體系，健全執行制度、職責、流程；

（2）負責申報項目整體規劃和實施（項目儲備規劃、項目申報計劃的編制、實施）；（3）負責國家資金扶持項目申報、實施、驗收（國家、省、市無償資金扶持項目）。人力資源管理部（先期由綜合管理部代管）

（1）負責建立人力資源管理體系，執行管理制度、職責、流程；（2）負責制定、執行中長期及人才培養、招聘規劃；（3）負責制定、執行薪酬、福利等激勵制度；（4）負責制定、執行績效管理制度；

（5）負責對各崗位職責、崗位描述，制定崗位目標，淘汰末位；（6）負責制定、實施員工培訓制度、研發人員繼續教育計劃。財務管理部（先期由綜合管理部代管）

（1）負責建立財務管理體系，執行管理制度、職責、流程；

（2）負責制定、執行、季度費用計劃；

（3）負責費用支出和核銷的審核；（4）協助對項目資金使用進行審計；

（5）負責資產審查、評估、驗資、登記、造冊等業務。

第四篇：3.技術研發中心職責

技術研發中心職責

一、嚴格遵守公司管理制度；

二、負責公司技術開發項目（新產品、新技術、新工藝）的調研、論證、開發、設計（含制定研發項目設計書及備案）工作。

三、組織實施研發規劃；

四、制定研發規范、推行并優化研發管理體系；

五、組建公司的技術平臺、評估研發平臺投資；

六、研發部門的團隊建設、崗位定義、崗位職責要求、員工考核、資源調度；

七、評估產品研發的技術可行性；

八、制定新項目（新產品、新技術、新工藝）開發預算和研發計劃，并組織實施；

九、監控每個研發項目的執行過程；

十、組織研發成果的鑒定和評審；

十一、匯總每個項目的可重用成果，形成內部技術和知識方面的的資源庫；

十二、分析總結研發過程的經驗和教訓，提高研發質量；

十三、做好公司知識產權（標準和專利、軟件著作權、企業技術秘密)規劃，制定、實施相關標準及申請專利，代表公司參與標準協會或者標準組織；

十四、公司未來的業務發展的預研，如產品預研和技術預研；

十五、規劃組織現有產品的改進；

十六、制定并實施研發人員的培訓計劃；

十七、按工作程序做好與銷售部等相關部門的橫向溝通，及時解決部門之間的爭議；

十八、完成上級交辦的其他工作。

第五篇：技術研發中心項目管理制度

XXXX有限公司

項目管理制度

版本號：XXXX2014 發布日期：2014年1月1日

第一條 目的

為了貫徹落實《國家高新技術產業發展項目管理暫行辦法》，有效進行“技術創新”工作，實施公司“科技興企”的重要決策，根據公司具體情況，特制定本辦法。

第二條 范圍

本辦法適用于以增強自主創新能力和促進企業高新技術產業生產的研發項目。

第三條 職責

公司的技術研發中心負責公司產品的研發工作，新產品的研究，技術管理，以及公司的技術發展的總體把握。管理公司產品整體技術的發展軌跡，以及產品的研發進度，同時對研發的成本進行控制。

一、管理權限：受總經理委托，行使對公司技術引進、新產品開發研究、新技術推廣應用、技術指導與監督等全過程管理權限，并承擔編制公司技術規章制度、管理規程。

二、管理職能：負責對公司產品實行技術指導、規范工藝流程、制定技術標準、抓好技術管理、實施技術監督和協調的專職管理部門，對所承擔的工作負責。

第四條 立項程序

一、原則 產品研發是企業在激烈的技術競爭中賴以生存和發展的命脈，是實現“生產一代、試制一代、研究一代和構思一代”的產品升級換代宗旨的重要階段，它對企業產品發展方向，產品優勢、開拓新市場、提高經濟效益等方面能否順利實施起著決定性的作用。為了加強對公司新產品開發和產品改進工作的管理，加快公司技術積累、打好技術基礎、加快產品研發速度、完善指導產品研發工作，既要講求經濟效益，又要講求社會效益和資源環保效益。

二、程序

1、技術研發中心根據公司長期發展規化，調查國內外市場和重要用戶的技術現狀和改進要求，為滿足市場需求研發的不同于公司現已生產的產品和在公司已批量生產的某種產品基礎上，在每一季度月初提出研究方向和重點任務。

2、各相關部門根據《產品研究重點》結合本公司生產經營需要，再通過市場評估、設備評估、生產力評估、產品檢驗能力評估、產品的技術發展方向和動向、市場動態及發展產品具備的技術優勢，向技術研發中心提出《科技研究開發項目申請表》和項目開發可行性分析報告。

3、技術研發中心根據公司當年生產情況組織人員對申報項目進行評議和篩選，根據其重要性和創新性分為A、B、C三類：

A類：在公司原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新的項目，其實施技術難度大，開發創新（新材料、新工藝、新設備、新技術）內容較多的項目，總體技術水平達到國內領先水平以上。

B類：在引進消化吸收的基礎上進行自主創新，總體技術水平達到行業先進水平。

C類：為公司改進創新項目，創新技術在公司內部具有良好的推廣價值，在技術上有一定創新和技術難度，總體技術水平達到公司領先水平。

4、項目產品經評議和篩選后，技術研發中心編制公司科技研究開發計劃書并呈報總經理審批后開發。

5、根據調查分析市場和主要競爭對手產品的質量、價格、市場、使用情況和用戶改進要求，營銷中心和技術研發中心在每個季度末（四季度除外）和在每年的12月31日之前，提交下個季度和下個的《產品研發項目建議表》。

6、公司員工對提高產品質量和性能、降低產品制造成本的建議，經技術研發中心評審通過后，按本制度規定的程序進行開發。

7、為充分發揮聘請專家的作用，公司將聘請專家參與計劃編制、立項評議、項目管理等有關咨詢工作。所聘專家必須具備下列基本條件：（1）、從事相關領域或專業工作滿5年；（2）、具有良好的職業道德、能做到獨立、客觀、公正廉明、實事求是；（3）、熟悉相關領域和專業的最新發展動態。

8、項目實施必須明確指定項目組長，中途不得隨意變更。

第五條 項目管理

一、計劃管理：

1、計劃的編報和審批。編報計劃的依據是經批準的項目計劃書或實施方案。總項目的計劃，由技術研發中心于上的12月份編制，報告總經理審查后下達。需跨的項目，與申報新立項目一起報送。

2、計劃的實施和檢查。技術研發中心和各相關部門，按批準的計劃組織實施，并經常進行監督、管理，幫助解決存在的問題。每半年由技術主管負責組織有關部門對提交上來的《產品研發項目建議表》進行評審，對評審通過的項目上報總經理批準。

3、計劃的調整，應報總經理審批。

二、經費管理：

1、按項目按進度撥款：公司要按項目進度計劃及時將研發款項撥付到位，確保研制工作的資金流保持通暢。

2、對每個產品項目實行產品研發經費承包制，經費項目包括：調研費、差旅費、對外技術合作費、外委試驗費、產品鑒定費、專利申請費、加班費和公司規定的完成項目獎勵等。研發經費由技術主管審查，報總經理批準。

3、產品研發經費按單項預算撥給，單列帳戶，實行專款專用，由技術研發中心門掌握，財務部門監督，不準挪作它用。

4、為鼓勵和激發產品研發人員的研發熱情，項目完成后，公司規定的項目獎勵必須全額發放到項目小組，每個成員的得獎比例由技術研發中心門負責人和項目負責人確定，發放方式按公司規定執行。

5、產品研發成果按銷售量提成的獎勵和其它獎勵按技術研發中心同公司簽定的承包協議執行。

三、物資管理：

對于每一項目所需要的物資，要列入企業物資供應計劃，并保證科技研發項目所需物資的充足。用于項目研發的物資，任何部門和個人不得截留或挪用。

四、成立小組：

每一個立項的項目都要成立項目小組，并設定一名組長，由技術研發中心骨干成員擔任，相關部門人員參加。

第六條 專利申請

1、在注重知識產權的時代，專利申請的成功便意味著對未來市場的拓展和合法壟斷，可以延緩同行的進入時機，并能以仿制嫌疑訴訟同行一些企業。公司必須重視專利申請工作，專利申請工作由技術主管負責。

2、為避免和應對同行有可能以仿制嫌疑訴訟我公司，項目小組的所有相關保密資料必須存檔保存（紙質、電子版）。此項工作由技術研發中心技術主管負責。

3、技術研發中心對需要申報的專利提出申請，并提供相關資料和文件。

4、總經理批準后，由行政辦協助專利申報工作。

第七條 項目的實施

1、新產品開發和產品改進都必須要有總經理審核批準的《產品研發項目任務書》。由檢測部門進行檢測，產品檢測并經過會簽（有關部門）、審核（技術部門負責人）、批準（總經理）后才能進行樣試。

2、產品應采用國家標準，在充分滿足使用需要的基礎上，做到標準化、系列化和通用化。

3、每一項新產品和改進產品都必須經過樣品試制和小批試制后方可成批生產，樣試和小批試制的產品必須經過嚴格的檢測，具有完整的試制和檢測報告。樣試，批試均由技術主管主持召集有關部門進行鑒定。個別產品變化很小的新品，經檢測部門審核、技術主管簽字，可以不進行批試，在樣品試制后直接辦理成批投產的手續。

4、新產品移交生產部門，由公司技術主管主持各有關部門參加的鑒定會，多方聽取意見，對新產品從技術、經濟上作出評價，確認項目產品沒有問題后，提出是否可以正式移交生產及移交時間的意見，報總經理批準。

5、批準移交生產的新產品，必須有產品技術標準、工藝規程、產品流程圖以及其他有關的技術資料。

第八條 項目檢查

1、科研項目立項后，立項小組確認項目承擔人和參加人，對項目的執行情況 和經費使用情況進行跟蹤檢查；

2、項目跟蹤檢查內容：

（1）項目進展情況，項目是否按項目計劃中預訂的計劃進行；

（2）項目負責人和項目組成員是否按規定技術內容進行，是否變更項目負責人或項目參加人；

（3）已有的工作成果和階段性研究成果是否按制度執行；（4）經費使用是否符合項目經費管理辦法和其他規定；（5）有無不符合項目管理辦法的行為和情況。

3、項目主要負責人應保存項目資料特別是原始資料，記載從項目申請、立項、研究到結項全過程的重要情況，收藏有關材料和經費開支等材料。項目負責人每年年終應填寫有關的項目檢查表，提交項目研究進度和經費使用情況的書面報告，由技術主管定期向總經理匯報。

4、在項目執行的同時，技術主管要經常檢查落實科技計劃實施情況，加強項目管理，建立項目檔案。在切實做好日常管理工作的同時，盡可能為研究工作提供必要的咨詢和條件。對于項目負責人提交的項目檢查表進行審核，并簽署審核意見。

第九條 項目變更與解除

項目在執行過程中，遇到下列情況之一，項目小組可以提出變更或解除項目申請：

1、項目小組所需資金長期不落實的；

2、經認證，項目所選技術路線、方案已無實用價值，或依托的研發項目發生較大變化致項目無法進行的；參加研究開發的合作單位或項目小組人員發生較大變化，致項目無法進展的。第十條 科技成果鑒定、評審和結題

1、科技開發項目按計劃、合同完成后，由項目小組向技術研發中心提出申請鑒定或評審驗收申請。符合鑒定或審評條件的，由技術研發中心組織相關專家進行鑒定或審評。

2、項目研究應在完成后對其成果進行鑒定和驗收。根據項目申請書明確的研究目標、內容及技術指標，項目負責人在規定時間內把項目最終成果上報技術主管，并由技術主管組織有關部門進行評審，最終以書面形式形成技術成果，報請總經理批準。

3、合同完成后，由項目小組填寫結題申請，與研究技術文件一并上報，并由技術研發中心組織人員對項目進行驗收，驗收合格后同意項目結題。

第十一條 附則

一、本制度由公司技術中心負責解釋；

二、本制度自批準發布之日起執行。

XXXX有限公司