第一篇：人力資源-麥當勞的培訓

麥當勞的培訓

1.培訓理念：以人為本，認定訓練能夠帶來利益。

2.如何結合：第一，有最好訓練、最好生產力的麥當勞團隊，能夠在顧客滿意與員工滿意上，達成企業(yè)目標。第二，強調在正確的時間提供正確的訓練，因為訓練的價值在于對員工生產力的大幅提升。第三，如果可以有效率地運用訓練投資，對于麥當勞的股票投資人，也會產生一定的效益，這也是麥當勞企業(yè)對投資人一份很重要的責任。第四，通過良好的訓練，就能將麥當勞的標準、價值、信息、以及想要做的改變一一達成，這對整個系統(tǒng)的永續(xù)經營相當重要，因此麥當勞的“愿景之屋”把“人”當做很重要的資產。

3.可取之處：一．重視培訓投入。二．重視上級對下級的培養(yǎng)。三．培訓和實際工作相結合。四．培訓方式多變，等等。

4.（1）關注表現：訓練不只是課程，主動把個人的夢想，期望結合在一起。還有傳授價值觀和技能，全職業(yè)生涯培訓，不管是什么職位，有多少年經驗都有不同的培訓，等等。

(2)從員工角度：首先，員工關注肯定是收入，但是職位，能力，業(yè)績等影響收入。所以，員工要收入穩(wěn)定或提升，必須提升自己的能力，努力做好本分，不斷創(chuàng)新，增值自己，盡量向更高的目標發(fā)展，那么企業(yè)的也隨之發(fā)展。因為個人不可能獨立于整體，整體也不可能離開個人，個人發(fā)展了，整體也得到了發(fā)展，企業(yè)多點鼓勵政策，從收入，職位制度等等入手，員工就會自己增值，帶動組織的發(fā)展。

第二篇：從人力資源看麥當勞

從人力資源看麥當勞

一、麥當勞介紹

麥當勞公司總部座落在美國伊利諾斯州Oak Brook，是擁有數十億美元資產的國際性公司。麥當勞是全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團，從1955年創(chuàng)始人麥當勞兄弟和雷·克洛克在美國伊利諾斯州開設第一家餐廳至今，它在全世界的120多個國家和地區(qū)已開設了三萬多家餐廳，全球營業(yè)額約104.9億美元。現在仍以快速的趨勢迅猛發(fā)展。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵蓋了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環(huán)，因爲麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。

然而餐廳并不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統(tǒng)全面配合的團隊，已達到質與量的有效保證，而這強大系統(tǒng)的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工制造供應商、包裝供應商及分銷商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統(tǒng)、世界各地的管理層、運銷系統(tǒng)、開發(fā)建筑、市場推廣、準確快速的財務統(tǒng)計及分析?等等。每一個部門各盡職能，精益 求精，發(fā)揮團隊合作，致力於達到麥當勞”百分百顧客滿意”的目標。

麥當勞公司每年會將營業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。創(chuàng)始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。

因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。

二、人力資源在麥當勞

1、不用天才與花瓶

麥當勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的人才，作為一個服務型行業(yè)留住“天才”意味著巨大的成本投資。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞員工走向成功的必經之路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什么人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。

2、沒有試用期

一般企業(yè)試用期要３個月，有的甚至６個月，但麥當勞３天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作３天，這３天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什么。麥當勞有一個３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個重要標準。

面試標準落在對員工素質要求

? 熱情的工作態(tài)度：“熱情，開朗，能主動關注顧客的需求，認可麥當勞的企

業(yè)文化。”

? 全面的工作能力：注重個人的價值觀、對服務理念的理解、實際工作能力等

綜合能力。

? 良好的團隊精神：在餐廳的環(huán)境中，團隊精神非常重要。給顧客提供優(yōu)質服

務是麥當勞的追求，要提供好的服務，員工必須具有良好的人際溝通能力。而且，麥當勞員工的年齡跨度很大，從１８歲到４５歲，員工只有學會互相信任、互相配合、融洽相處并團結一致，才能更好地完成工作。

3、培訓成為一種激勵

麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由于各個級別麥

當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發(fā)現和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當勞在競爭中長盛不衰。培訓模式標準化

麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金準則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價值（Ｖａｌｕｅ）。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學后再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。脫產培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員制作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用于培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。

人員承諾

麥當勞中國盡可能雇傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的“品質、服務、清潔衛(wèi)生及物有所值”的經營哲學。我們的員工均致力于實現麥當勞的品牌使命，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。

4、麥當勞擁有怎樣的工作環(huán)境

在管理界有著這樣的說法，企業(yè)文化決定著企業(yè)的性格，而企業(yè)性格左右著員工的發(fā)展空間。因此，如今求職者在關注薪酬、職位等硬件因素外，開始重視起企業(yè)文化、工作環(huán)境、工作氛圍等軟件因素。麥當勞以“平等開放＋積極溝通” 在麥當勞，人人平等，所有的人員都是以名字來稱呼，旨在營造寬松的工作氛圍。此外，麥當勞實行“開門政策”，鼓勵員工積極溝通，如果員工有問題和建議，隨時可通過不同的方式進行溝通。員工的建議，對麥當勞的成功和未來發(fā)展都很重要。為使開門政策不流于形式，麥當勞有許多具體的措施：溝通日、座談會、辦公室職員大會、餐廳員工大會等。通過以上這些渠道，員工可與管理人員、工作伙伴進行暢通無阻的溝通，這種溝通有利于員工及時了解麥當勞的情況，而“知己知彼”的工作狀態(tài)，才能讓員工的工作更游刃有余。

5、薪酬制度

在員工薪酬福利上，麥當勞的有兩條原則，一是保持工資在市場上有一定的競爭力，這包括至少每年進行一次薪酬方面的調查；更重要的是，麥當勞倡導員工以自己的工作表現和績效來實現收入的增加。麥當勞按工作表現付酬，每年的績效考核和工資掛鉤。麥當勞在績效考核方面是市場的領先者。公司每年進行一次績效評估，并和員工討論其工作表現，評估時采用五個評估等級：杰出（ＱＯＴＳＴＡＮＤＩＮＧ）、優(yōu)秀（ＥＸＣＥＬＬＥＮＴ）、良好（ＧＯＯＤ）、需要改進（ＮＥＥＤＳ ＩＭ？鄄ＰＲＯＶＥＭＥＮＴ）、不滿意（ＵＮＳＡＴＩＳ？鄄ＦＡＣＴＯＲＹ）。員工的工作表現被評為“良好”或以上等級，將被考慮加薪或獎勵。對于表現不夠理想的員工，公司有一個工作表現改進計劃（ＰＩＰ）。通過ＰＩＰ計劃，麥當勞積極幫助工作表現需要改進或不滿意的員工克服客觀的困難，改進工作方法，提高工作效率，減少差錯。這樣的薪酬制度，能為員工提供一個積極向上的工作氛圍，員工能不斷自我加壓，然后不斷提升自我。

6、發(fā)展機會更重要、等待也是一種成長

明天，后天，或者５年、１０年以后，你在企業(yè)中是否還有發(fā)展空間？現在有些年輕人太心急了，殊不知，好的公司是一個學習的基地，如果你肯學，就會有更多的收獲。陳清慧在麥當勞工作了２０多年，從普通員工做起，通過不同職位的升遷和調動，學習怎樣去管理一家公司，現在擔任上海公司的總經理。在麥當勞，機會屬于肯努力的人。２年當上店經理、２０年當上總經理，升遷時間的長短取決于個人的努力和對自己的要求有多高。麥當勞不是讓你在一個崗位上死守５年或１０年，而是讓你在不同的崗位上獲得不同的經驗和收獲。因此，年輕人不應急于求成，而應積極鍛煉，付出努力，增強能力，才能有所收獲。

7、麥當勞如何對待跳槽員工

跳槽問題向來都是職場中倍受爭議的話題，員工認為，跳槽有利于更好地發(fā)展，因此，企業(yè)應該有雅量；但許多企業(yè)對此卻覺得頭疼，不愿意為培養(yǎng)人才做貢獻。那么，麥當勞對此有何看法？陳清慧笑著表明態(tài)度：“麥當勞樂于培養(yǎng)人才。”據了解，目前麥當勞中國員工（主要指餐廳的服務人員）的離職率約為５０％，管理人員（主要指餐廳的管理組人員）的離職率約１０％左右。陳清慧認為，這樣的離職率，我們是可以接受的，即便在美國，服務人員的離職率也接近５０％。那些離職的餐廳員工，可能是因為他們在擇業(yè)方面還沒做好決定，將在餐廳工作作為一種過渡。對此，我們很理解，并且仍然把那些離職的員工當作我們的朋友。陳清慧表示：從另一個側面看，麥當勞也對社會貢獻了很多人才。如今，不少企業(yè)在聘用員工時，如果有麥當勞工作經歷，錄取的機會大一些，這意味著我們給予員工的培訓和成長機會被社會所認可。上海麥當勞被政府授予青年見習基地，是首批獲得該資格的４０家企業(yè)中唯一的一家餐飲性企業(yè)。麥當勞樂于為社會培養(yǎng)人才，愿意成為服務社會的優(yōu)秀企業(yè)公民。因此麥當勞成為一個發(fā)現培養(yǎng)人才的大課堂，在這里缺少的絕不會是人才。

綜上所述，麥當勞的成功，也是人力資源管理的成功、企業(yè)文化的成功、更上企業(yè)戰(zhàn)略的成功。不僅給麥當勞帶了了經濟效益，也為餐飲業(yè)全球化做出了新的管理模式，為社會培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的管理者。

第三篇：麥當勞的培訓王國

麥當勞的培訓王國

麥當勞為人們所熟知的，并不僅僅是它那著名的大寫“M”。在企業(yè)界，管理者和專業(yè)培訓師們一個經常提及的詞匯是：麥當勞培訓模式。麥當勞是無可爭議的國際品牌，吃過麥當勞快餐的消費者都知道，在任何一個麥當勞餐廳，你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當勞的連鎖標準化管理。

麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式。麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序，每年麥當勞北京公司要花1200萬用于培訓員工，包括平時的培訓或去香港漢堡大學培訓，北京麥當勞培訓中心的老師都是公司的資深營運人員??麥當勞的員工培訓模式的運行是如此有效，甚至都被許多餐飲業(yè)以外的企業(yè)管理界人士和學者美譽為“麥當勞快餐式培訓模式”。那么，這套模式究竟有什么樣的魅力，值得這樣稱道呢？

培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，可以說他就進入到了一個培訓的世界和王國。新員工對業(yè)務不熟悉，采取何種方式進行培訓呢？有些企業(yè)選擇了培訓班，麥當勞卻不是，這里的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。但這并不代表這位新員工在這個崗位上的工作就合格了，他還要通過由經理負責鑒定的《崗位觀察檢查表》（SOC），上面有崗位工作操作步驟以及各類注意事項。麥當勞的每名員工都必須通過三個崗位的SOC，而且必須在最初的一個月內通過，以后再慢慢地通過其他的SOC，最終精通所有的業(yè)務。尤其重要的，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞的Q.S.C&V黃金準則：即麥當勞顧客至上，顧客永遠第一，提供服務的最高標準。Q.S.C&V分別是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Clean）和價值（Value）。Quality是專指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標準。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情周到的快捷服務。Clean是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值，指麥當勞向顧客提供有價值的高品質理念。這就是麥當勞培訓新員工的方式，不似培訓班那般浪費資源，效果卻要明顯許多。邊學邊用比學后再用的學習速度終是要快上許多，在工作、培訓一體化中將企業(yè)文化逐漸沉淀到麥當勞每一位員工的日常行為中。培訓體系科學完備對普通員工來說，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設典型職業(yè)模式。適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。首先，面試合格的人要做4-6個月的見習經理。在此期間，他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等。同時，他們將參加培訓中心開設的BOC課程（基本營運課程），課程著重于基本應用，主要采用開放式、參與討論、培養(yǎng)不同的行動能力，使得見習經理學會最佳的樓面管理。經過考核的見習經理可以升遷為第二副理，升遷之后，他們將負責餐廳的日常營運，在此期間，他們將參加BMC（基本管理課程）和IOC（中間管理課程），經過這些培訓后第二副理就已經能獨立承擔餐廳的部分管理工作，如訂貨、接待、訓練等。表現優(yōu)異的第二副理在進行完IOC課程培訓之后，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經理的左膀右臂。

以后他們的培訓，全部由在美國和香港的漢堡大學完成。漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習課程（AOC）。美國的芝加哥漢堡大學（HamburgerUniversity）是對麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的基礎，是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐廳經理。2001年7月，為配合麥當勞在中國的不斷發(fā)展，麥當勞在香港建立了其全球的第七所漢堡大學，其課程已經陸續(xù)得到一些知名大學的評鑒認證。例如，凡完成麥當勞訓練課程的畢業(yè)生就讀香港理工大學管理文憑課程，可減免15個學分；而它的高級管理課程也由北京大學學術評鑒后，被評定等同于北大光華管理學院生產作業(yè)管理課程的3個學分；清華大學也對麥當勞的管理課程給予了學術評鑒。一個有才華的年輕人升至餐廳經理后，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經過針對下一階段的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權代表。

培訓成為一種激勵麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當勞中國發(fā)展公司董事總經理賴林勝說：“麥當勞的每個人面前有個梯子，你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子，你爭取你的目標。舉個例子，距100米輸贏就差零點幾秒，但只差一點點待遇就不一樣了。我鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。當然，我們給每個人平等的機會，不搞裙帶關系。”麥當勞的管理人員55要從基層員工做起（注：該數字為外招，其余部分為內升）。麥當勞公司2001年管理隊伍的流失在10左右，部門經理以上層次的人才基本上沒有流失。公司認為要想留往人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機會更加重要。因此公司極力讓員工看到發(fā)展的前景。麥當勞讓員工明確上面職位需要多少人，現有多少人，有多少職位有待升遷補充。麥當勞同時認為，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行創(chuàng)造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門

經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬——什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。

麥當勞有一項重要規(guī)則：如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力；因為這關系到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，各個級別麥當勞的管理者們，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發(fā)現和培養(yǎng)人才的大課堂。這里缺少的絕不會是人才。

第四篇：麥當勞的培訓

姓名： 張雄舉學號：3111002678指導老師：張春虎課程名稱：人力資源管理概論

經典案例：麥當勞的培訓

一、麥當勞的培訓理念：培訓就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接替人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由于各個級別麥當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發(fā)現和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當勞在競爭中長盛不衰。

二、麥當勞將培訓與企業(yè)需要有效結合在一起：麥當勞有許多不同的崗位，針對不同的崗位設立不同的課程：服務員、訓練員、員工組長、接待員課程,營運督導課程,經理課程等等。并且強調全能職業(yè)生涯培訓，根據自身需求，從計時員工開始到高層主管，都有不同的培訓計劃。麥當勞的培訓并不是脫產培訓，而是在第一天就直接走向工作崗位，在工作中接受培訓，而且這種培訓是一對一的培訓，即每一個新員工都由一名老員工帶著，邊學習邊工作，把培訓和實際操作更好地結合起來了。這樣做不但減少了培訓時間，還高效讓員工掌握了必須的技能。每一位麥當勞的工作人員進入公司時，都要接受實際工作的訓練實踐，這期間的課程主要分為基本課程和高級課程，二者的主要區(qū)別在于完成同樣的工作的質量是不同的。基本課程是要求新員工做到怎樣達到設定的工作標準，高級課程則是要求新員工怎樣能夠做到更好、更快，以提高他們的判斷力和集中注意力的能力。還有一個課程是營銷作業(yè)訓練課程，分為6個階段，經理會在整個訓練中不斷地鼓勵新員工，而且員工的成績也會在公告欄中有所公布，可以使得員工們清楚地看到自己努力的結果和目前所處的水平，以產生更大的學習和工作動力。

三、麥當勞在培訓評估方面的可取之處：麥當勞很努力去完成“反應、知識、行為、績效”等４個層次的評估。第一個“反應”，就是在上課結束后，大家對于課程的反應是什么，例如評估表就是收集反應的一種評估方法，可以借由大家的反應調整以符合學員的需求。第二就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束后，都會針對老師的講解技巧來做評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度，量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調整，以符合學生的學習需求。

四、麥當勞對員工的職業(yè)生涯的關注：一個麥當勞餐廳經理的誕生,需花費數十萬元的投資和接受超過450 小時的訓練。這是因為,麥當勞強調全職業(yè)規(guī)劃培訓,也就是“全職業(yè)培訓”。在麥當勞,從計時員工到高階主管,結合他們的職業(yè)生涯規(guī)劃,都有不同的培訓計劃。通過各區(qū)域的訓練中心以及漢堡大學進行階梯式培訓,使得麥當勞的員工能夠持續(xù)不斷地學習、成長。由此不難發(fā)現,麥當勞非常重視員工的成長與生涯規(guī)劃,在培訓上投入巨資也是情理之中的事情了。以經理這個職業(yè)為例,在麥當勞,經理不只是從計時員工晉升,也有直接從實習經理培育而成的。當麥當勞在招募實習經理這個職級的時候,更關注其是否具有做餐廳經理的潛能。在餐廳經理培育的一連串訓練計劃方面,就是要將實習經理訓練成餐廳經理。其具體

內容非常豐富,諸如怎樣進行最基本的餐廳運作、怎樣使顧客的就餐非常順暢、怎樣訂貨、怎樣排班、怎樣領導餐廳、怎樣建立團隊、怎樣經營企業(yè)等。在成為經理前,主管要接受不同階段的培訓。在麥當勞,無論職位高低,給員工的訓練永遠是現在進行式,員工的成長也因而持續(xù)不斷。在邁向個人成功之路上,員工將親身參與麥當勞獨特而完整的訓練課程,體驗成為麥當勞經理人的特殊榮耀。在麥當勞,培訓就是要讓員工盡快得到發(fā)展。很多企業(yè)的人才結構就像金字塔,越往上越小;而麥當勞的人才體系則像棵圣誕樹——如果員工能力足夠大,就會讓他升一層,成為一個分支,再上去又成一個分支,員工永遠有升遷的機會。這種全職業(yè)培訓也使麥當勞公司保持很低的人才流失率,部門經理以上層次的人才基本上沒有流失。

思考：如何保證組織的發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏（從組織者角度）尊重員工：委之以責，授之以權, 用人之長，容人之短,用人不疑，既始且終。企業(yè)要本著善心、愛心、進取心去經營企業(yè)，以積極的心態(tài)、平等的態(tài)度、關愛的語言與員工交流，只有這樣，員工才會盡力工作，才愿與上級、平級、下級達成良好的合作關系，從而形成有效、卓越的工作團隊。拓寬員工的發(fā)展空間：從內部提拔優(yōu)秀的員工：職位晉升和授權是對員工工作成績和能力的充分肯定，在公司出現職位空缺時優(yōu)先考慮內部調動或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少企業(yè)的管理成本，而且可以激勵其他員工，形成良性循環(huán)。因為內部員工熟悉內部工作程序和環(huán)境，工作上可以駕輕就熟，很快進入角色。同時，也讓其他未被提升的員工看到晉升的希望。給員工提供培訓的機會某種意義上，員工的成長也就是企業(yè)的成長。就核心人才個體而言，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，所以當他們發(fā)現自己在企業(yè)里停滯不前、不能學到新東西，必要時會考慮離開。許多跨國公司之所以能夠吸引一流的人才爭相加入，是因為它們有完善的員工培養(yǎng)計劃，有助于員工自身素質和就業(yè)能力的提高。安排富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)的員工，莫不希望能夠施展自己的才華，一如鳥在展翅的時候才會快樂，員工也需要在工作中找到自己的價值。企業(yè)要從實際角度出發(fā)，給員工搭好能發(fā)揮其才能的“舞臺”——即安排合適的職位，就是富有挑戰(zhàn)性的工作，賦予員工高于其實際能力的工作目標，激勵其挑戰(zhàn)自我，超越自我。當引進的人才完成賦予其挑戰(zhàn)性的工作后，他們就會產心一種滿足感和成就感，這不僅使人才個人的價值得到了實現，同時又為企業(yè)創(chuàng)造了價值。關注員工的職業(yè)生涯發(fā)展：企業(yè)應根據自身的實際情況，關注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并為每一位員工制定一套適合于個人的發(fā)展計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業(yè)績時應經常詢問員工，他心中的職業(yè)發(fā)展目標是什么，并幫助他們認識自己的長處和短處，制定切實可行的目標和達到目標的方法，以支持員工的職業(yè)生涯計劃，然后盡力培養(yǎng)、扶植他們。設動態(tài)薪酬體系，支付有競爭力的薪酬：對于每一個職位，社會都有一個平均薪酬，這是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，對于核心員工而言，他們所創(chuàng)造的效益，遠遠高于企業(yè)員工平均效益，他們的價值，也應遠遠高于社會平均薪酬。因此，核心員工的薪酬應隨行就市，確保其薪酬水平與其創(chuàng)造的價值相應，甚至不能低于意欲挖角的競爭對手的出價。加強企業(yè)文化的建設：當企業(yè)的發(fā)展使人才產生了滿足感，物質刺激的作用已退居次要地位。因此，企業(yè)還應加強企業(yè)文化建設，增強人才對企業(yè)的信任感和歸屬感，使其愿意為企業(yè)工作、奉獻。建立職業(yè)管理機制：在核心員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻更希望在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應該建立迎合需要的職業(yè)管理機制，來滿足不同價值觀員工的需求。給員工提供良好的生活：人是感情動物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。因此，企業(yè)應對核心員工實施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的小孩一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報的。最終目標是要員工認可企業(yè)的價值觀念，并為企業(yè)的目標付出努力和行動。

第五篇：人力資源培訓

人力資源六大模塊 模塊一人力資源規(guī)劃

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內部評估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監(jiān)管 模塊二人力資源培訓

1、理論學習

2、項目評估

3、調查與評估

4、需求評估與培訓

5、培訓與發(fā)展

6、培訓建議的構成

7、培訓、發(fā)展與員工教育

8、培訓的設計、系統(tǒng)方法

9、開發(fā)管理與企業(yè)領導；開發(fā)自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發(fā)與管理慣例 模塊三人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

1、薪酬

2、構建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋 模塊四人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢

2、人力資源管理的發(fā)令及環(huán)境；

3、人力資源規(guī)劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓和發(fā)展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案 模塊五員工和勞動關系

1、就業(yè)法

2、勞動關系和社會

3、行業(yè)關系和社會

4、勞資談判

5、工會化和勞資談判 模塊六安全、保安和健康

1、安全和健康項目

2、安全和健康的工作環(huán)境

3、促進工作場所的安全和健康

4、管理執(zhí)業(yè)健康和安全 HR六大模塊的基本流程 選，育，用，留。是HR的核心 組織管理 主要實現對公司組織結構及其變更的管理；對職位信息及職位間工作關系的管理，根據職位的空缺進行人員配備；按照組織結構進行人力規(guī)劃、并對人事成本進行計算和管理，支持生成機構編制表、組織結構圖等。人事信息管理 主要實現對員工從試用、轉正直至解聘或退休整個過程中各類信息的管理，人員信息的變動管理，提供多種形式、多種角度的查詢、統(tǒng)計分析手段。招聘管理 實現從計劃招聘崗位、發(fā)布招聘信息、采集應聘者簡歷，按崗位任職資格遴選人員，管理面試結果到通知試用的全過程管理。勞動合同 提供對員工勞動合同的簽訂、變更、解除、續(xù)訂、勞動爭議、經濟補償的管理。可根據需要設定試用期、合同到期的自動提示。培訓管理 根據崗位設置及績效考核結果，確定必要的培訓需求；為員工職業(yè)生涯發(fā)展制定培訓計劃；對培訓的目標、課程內容、授課教師、時間、地點、設備、預算等進行管理，對培訓人員、培訓結果、培訓費用進行管理。考勤管理 主要提供對員工出勤情況的管理，幫助企業(yè)完善作業(yè)制度。主要包括各種假期的設置、班別的設置、相關考勤項目的設置，以及調班、加班、公出、請假的管理、遲到早退的統(tǒng)計、出勤情況的統(tǒng)計等。提供與各類考勤機系統(tǒng)的接口，并為薪資管理系統(tǒng)提供相關數據。績效管理 通過績效考核可以評價人員配置和培訓的效果、對員工進行獎懲激勵、為人事決策提供依據。根據不同職位在知識、技能、能力、業(yè)績等方面的要求，系統(tǒng)提供多種考核方法、標準，允許自由設置考核項目，對員工的特征、行為、工作結果等進行定性和定量的考評； 福利管理 福利管理系統(tǒng)提供員工的各項福利基金的提取和管理功能。主要包括定義基金類型、設置基金提取的條件，進行基金的日常管理，并提供相應的統(tǒng)計分析，基金的日常管理包括基金定

期提取、基金的補繳、轉入轉出等。此外，提供向相關管理機關報送相關報表的功能。工資管理 工資管理系統(tǒng)適用于各類企業(yè)、行政、事業(yè)及科研單位，直接集成考勤、績效考核等數據，主要提供工資核算、工資發(fā)放、經費計提、統(tǒng)計分析等功能。支持工資的多次或分次發(fā)放；支持代扣稅或代繳稅；工資發(fā)放支持銀行代發(fā)，提供代發(fā)數據的輸出功能，同時也支持現金發(fā)放，提供分錢清單功能。經費計提的內容和計提的比率可以進行設置。人事六大模塊實際要怎么應用 一人事工作流程

1、執(zhí)行并完善企業(yè)的人事制度與計劃，培訓與發(fā)展，績效評估，做好員工保險、福利等方面的管理工作。

2、組織并協(xié)助各部門對各類管理人員、技術人員及一般員工的招聘工作，對培訓計劃進行編排與實施，對新進人員及在職員工的培訓規(guī)劃及督導執(zhí)行。（注:在人才市場（包括網上）對人才信息進行收集，與大中專院校，技工學校及職業(yè)高中建立人材招募渠道）

3、執(zhí)行并完善員工入職、轉正、調動、離職等相關政策及流程。對員工考勤、考核、工資、獎金、晉升的管理及作業(yè)。對人員的離職解聘處理。

4、對員工人事信息管理與員工檔案的維護，核算員工的薪酬、福利的事宜。

5、調查處理各種重大工作失職、違規(guī)違紀案件；調查處理員工投訴，調處勞資糾紛。

6、根據企業(yè)人力需要開發(fā)短、中、長期人力資源。

7、組織督促各部門編制部門規(guī)章制度、工作計劃，工作總結、業(yè)務管理程序，開好辦公列會，并負責跟進、檢查、監(jiān)督、考核。

8、辦好總經理交辦的工作。二勞資關系

1、當新錄用人員進廠后，設定一周的試崗期，試崗期滿時，由主管部門對試崗員工按照企業(yè)員工考核體系進行試崗考核，若發(fā)現有任何不符合錄用條件者，隨時解聘。

2、新錄用人員試用期為三個月，試用期滿時，由本人提出轉正申請，總經理辦會同部門主管對試用人員工按考核體系進行試用期考核，若發(fā)現有任何不符合錄用條件，隨時解聘。考核合格后，經總經理批準，轉為公司正式員工，公司與之簽訂勞動合同，同時設立勞動人事檔案，辦理保險等相關福利事項。在簽訂勞動合同，形成正式的勞動關系應注意一些事項： 簽訂勞動合同的注意事項（1）提供企業(yè)的勞動手冊；（2）履歷表；（3）在辦公場所當場簽；（4）體檢

3、在技術開發(fā)、銷售領域涉及到了如何保護企業(yè)的秘密和防止不正當競爭問題。應在勞動中約定解除勞動合同時對企業(yè)造成損失，勞動者賠償下列損失：（1）企業(yè)錄用其所支付的費用；（2）企業(yè)支付的培訓費用，雙方另有約定的按約定辦理；（3）對生產、經營和工作造成的直接經濟損失；（4）勞動者競業(yè)避止和保密條款。其中以競業(yè)避止和保密條款最為重要，用人單位應當與知悉本單位商業(yè)、技術秘密的高級管理人員和技術骨干在勞動合同中約定，在終止或解除勞動合同后的一定期限內，負有保密義務；并且不能到生產同類產品或經營同類業(yè)務，且有直接競爭關系的其他單位任職。保密期限通常以某類產品或者服務的壽命周期為限，一般為一到三年；應當詳細約定違反競業(yè)避止和保密條款的賠償數額或者計算

方法；由于競業(yè)避止肯定會限制勞動者的勞動能力，凡有這種約定的用人單位也應向有關人員支付一定數額的補償費。（其中培訓費包括外派學習的費用）

4、企業(yè)因生產特點或工作性質等原因，在一段時間內必須進行連續(xù)生產或工作，而采用集中工作，集中休息，輪休調休、彈性工作時間等方式，確保職工的休息休假權利和完成生產、工作任務，實行不定時工作制和綜合計算工時工作。（衣機的生產，銷售有淡、旺季之分。）三薪酬 對新員工的薪酬起點，以企業(yè)薪酬管理體系所對應的級別或崗位對號入座。制定薪酬應作如下考慮： 1.同當地其他企業(yè)比較底薪。2.同原薪比較，使企業(yè)的薪資更具有競爭力。3.如果是企業(yè)崗位所需的，引進后足以填補某項空白或其才干，業(yè)務水平而足以擔當所在部門的業(yè)務骨干，他的薪水理應當高于同崗位的其他員工。4.對實際工作考核和評價，視其所創(chuàng)造價值的大小予以合理加薪。5.額外的激勵措施，滿一年的骨干員工，在年終獎發(fā)放時，設立特別贈予獎，以表彰為企業(yè)做出的貢獻，員工在企業(yè)服務年限越長，獎金累計就越大。薪酬結構：固定薪酬（職務工資）+可變薪酬（績效工資）+間接薪酬（福利政策）據查：當地企業(yè)（生產型）1.車間工人：試用期600元／月（3月試用期）不足月針對辭職和解聘的員工按天計算，20元／天 一般行政人員：試用期900元／月（3月試用期）不足月針對辭職和解聘的員工按天計算，30元／天 2.轉正后，車間工人工資按計件算+績效工資+福利 轉正后，行政人員工資1200+績效工資+福利 績效工資由部門經理和總經理根據本人表現確定。答案補充 四企業(yè)的組織架構，職責，權限明確并文件化 五考評

1、每個月企管部提供員工百分考評情況，人力資源部對每人的百分考核進行分類、統(tǒng)計記錄；

2、人力資源部同時對員工病事假情況進行統(tǒng)計，定期進行換算成百分制；

3、日常工作中，每個部門主管，負責對本部門員工工作行為表現、典型事件進行記錄，并按規(guī)定進行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標達成情況進行評定。企管部負責收集資料信息上交人力部。

4、每半年人力資源部進行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門三個月的記錄和評定表，每年七月初組織半的綜合考評，作為日常考評記錄成績的補充，占績效考評總成績的一小部分比例。

5、每年七月份人力資源部將各項成績按比例劃分，采取科學的折合方法，把員工的各項成績換算成可比較的百分制成績，并按一定的比例劃分出優(yōu)秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力資源部把員工半的績效考評成績匯總上報，同時把每人成績反饋

到部門和員工，要求各部門對員工進行績效改進的面談并提出改進計劃上報人力部（作為下半年考評的依據），答案補充 注：績效改進面談期間同時也是“考核申訴期間”，具體按考核申訴規(guī)定執(zhí)行。

7、每年八月初，人力資源部針對半的績效考評綜合成績，提出獎懲、薪級調整、崗位調動、人才儲備、培訓發(fā)展教育等各項結果處理建議方案報總經理審批。批準后具體實施。

8、每年底員工考評如半考評，再加上上半年績效考評成績，綜合后為員工全年的員工績效考評成績。

9、下一年的第一個月中旬完成考評，下旬完成成績匯總和信息反饋，第二個月提出獎懲、薪級調整、崗位調動、培訓發(fā)展教育、人力儲備等各項結果處理措施建議方案，批準后執(zhí)行。人力資源管理的方案 六培訓

（一）內部培訓

1、由人事部，用人部門對試用人員進行基本的崗前培訓。

2、人事部負責安排對新員工不超過二個工作日的培訓。新員工培訓的主要內容（1）企業(yè)道德教育，講解企業(yè)各項規(guī)章制定和相關的財務，法律知識。（2）企業(yè)的歷史、現狀及遠景。（3）與產品相關的專業(yè)知識。（4）職業(yè)化團隊塑造。（5）企業(yè)基本業(yè)務運作，各部門基本運作模式。答案補充

（二）培訓

1、年初由人事部負責制定全年的培訓計劃報經理批準。

2、由人事部負責組織全年培訓計劃的實施。

3、請公司相關人員作系列專題培訓。培訓的內容（1）行業(yè)最新動態(tài)。（2）企業(yè)文化。（3）提升業(yè)績。（4）團隊建設。（5）綜合素質。(三）外派培訓 根據企業(yè)的發(fā)展需要選派外派人員，并與企業(yè)簽訂合同。在以上三個培訓中，培訓必須做到： 1.無故不得缺席。2.不遲到，不早退，不喧嘩。3.培訓直接與每個人的績效考核掛鉤。4.培訓后測試不合格者，要參加下次同內容的培訓直到合格為止。答案補充 七人力資源規(guī)劃

1）企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源需求分析；首先分析企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標，根據戰(zhàn)略和目標的要求，分析要達到戰(zhàn)略和目標要求所需要的人力資源要求，其中包含在戰(zhàn)略階段內需要的不同結構員工的素質要求、數量要求，需要的時間等。2）人力資源盤點；對企業(yè)現有人力資源狀況進行調查、分析和統(tǒng)計工作。主要內容有人員結構分析、素質調查。結構分析包含員工年齡結構、學歷結構、職務結構、技能結構、業(yè)務結構等調查分析；素質調查包含員工價值觀、工作態(tài)度、工作能力，并分析現有員工是否適合現有崗位以及輪崗、晉升的可能性等方面，調查手段一般是采用人員基礎數據并結合員工素質調查表和業(yè)績分析等方式進行。答案補充 3）人力資源供應預測；預測包含企業(yè)內部供給預測和外部供應預測，內部根據戰(zhàn)略分析對人力資源的要求的預測和人力資源盤點內容預測分析將來相應時期內，企業(yè)內部可以自行供應的人才類型和總量，其中包含穩(wěn)定供應情況及人員流動帶來的結構變化情況，如員工離職、輪崗、晉升與降職等預測；外部分析內容主要是在當前經濟環(huán)境、人事政策、各類人才供需狀況等條件下企業(yè)從外部可能獲得的人才。在這一過程中必 4）人力資源規(guī)劃策略的制訂；結合人力資源需求分析、盤點和人才供應預測結果分析供應和需求之間的差距，制訂科學合理的人力資源對應策略； 解決人員短缺的政策和措施有：(1)培訓本組織職工，對受過培訓的員工據情況擇優(yōu)提升補缺并相應提高其工資等待遇；(2）進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓；(3）延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵；(4）重新設計工作以提高員工的工作效率；(5）制定招聘政策，向組織外進行招聘；（6）采用正確的政策和措施調動現有員工的積極性。答案補充 解決人力資源過剩的一般策略有：（1）永久性地裁減或辭退職工；（2）通過人力消耗縮減人員（勞動力轉移）；（3）重新培訓，調往新的崗位，或適當儲備一些人員；（4）減少工作時間（隨之亦減少相應工資）；（5）由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。須注意所能獲得人力資源的結構類型、素質、數量等要素，做到真實準確的描述。如果不懂怎樣做人力資源管理工作，就照上面的內容和發(fā)放去做就好了。工作好壞與公司大小無關，有關的是你究竟想把工作做到怎樣個程度，可以混，也可以做得更完善。但做人力資源的人都知道，如果你不能創(chuàng)造價值，你就沒有存在的價值！培訓課程開發(fā)七步法 通常，課程開發(fā)的形式有自主式開發(fā)、合作式開發(fā)與外包式開發(fā)，其中合作式開發(fā)形式較多采用，自主式開發(fā)對培訓人員專業(yè)要求較高，不僅需要多年培訓管理經驗的積累，同時更需要對理論知識的掌握和實踐經驗的沉淀。合作式開發(fā)因選擇合作方進行課程開發(fā)，培訓部門主要是負責項目管理及過程監(jiān)控工作。在開發(fā)過程中，作為企業(yè)培訓部門如何就關鍵點進行把控，對于項目成果及培訓效果起 著至關重要的作用。根據項目經驗，可總結出以下七個步驟（見圖表1）： 序號 步驟 分解 標準 根據選定課程，提出課程開發(fā)立項申請，其中包括課程開發(fā)目的及可行性 1 制定項目計劃 分析。待確認后，制定項目計劃，其中包括課程開發(fā)組織結構、開發(fā)階段及進度安排等 根據具體課程，與項目組人員就具體細節(jié)進行分析，形成課程開發(fā)任務書，其中包括開發(fā)課題、培訓對象、2 分析 培訓時長、培訓目的，并根據對培訓對象的分析形成初步的培訓內容及主要培訓方法 1.確定調研內容和調查對象 2.設計調研方法 3 培訓需求調研 3.調研進度安排 4.調研實施 5.調研進度安排 1-1：課程要素包括：課程目標、課程內容、課程模塊、課程策略: 1-2：課程設計的原則 相關性：與企業(yè)生產經營實踐結合，符合經營發(fā)展趨勢； 有效性：既滿足學員需求，又反映培訓的需求；

價值性：避免“習慣導向”、“領導導向”、“員工導向”，與生產經營相結合是判斷的關鍵。4 課程內容設計 1-3：設計成果 此部分工作需要產出幾項成果：學員手冊、授課PPT、案例集、講師手冊（可在示范課后著手做）。其中，講師手冊是講師講解課程的參考手冊，主要內容包括：授課目的、培訓對象、課程大綱、授課時間安排、教學方法與技巧、解決學員問題的技巧、案例的引用和分析等，用于指導講師將教學內容和學員情況有效結

合，高效完成教學任務。講師手冊一定要做到“傻瓜化”，圖文并茂，便于講師據此操作。5 試講及優(yōu)化 6 定版及轉移 7 修訂 第一步：制定項目計劃 根據選定課程，提出課程開發(fā)立項申請，其中包括課程開發(fā)目的及可行性分析。待確認后，制定項目計劃，其中包括課程開發(fā)組織結構、開發(fā)階段及進度安排等（見圖表2、3）。第二步：分析 根據具體課程，與項目組人員就具體細節(jié)進行分析，形成課程開發(fā)任務書，其中包括開發(fā)課題、培訓對象、培訓時長、培訓目的，并根據對培訓對象的分析形成初步的培訓內容及主要培訓方法（見圖表4）。第三步：培訓需求調研 從該階段開始進入課程開發(fā)執(zhí)行階段。培訓需求調研是其中最重要的一個環(huán)節(jié)，培訓對象的選取和調研過程的把控都會影響需求調研的效果。培訓需求調研一般采取訪談法、問卷法、觀察法等方式，其中訪談法根據訪談規(guī)模又分為一對一訪談與小組訪談兩種類型。培訓需求調研的方法和步驟一般包括： 確定調研內容和調查對象 在正式調研開始前確定調研內容，根據掌握的資料信息以及疑問點，確定要調研的內容，完成訪談綱要。根據調研內容和職責分工，確定被調查對象。為準確全面的獲取信息，可以采取360度訪談法，即訪談培訓對象及其上、平、下級。樣本量的確定是一個難點，一方面沒有理論的依據，具體選取多少百分比的樣本量較合適，另外，不能夠得到相關部門的配合，樣本量的確定只能盡力而為，往往不能滿足需求。設計調研方法 根據不同的調研內容和被調查對象特點，選擇合適的調研方法，針對高層及重點調研對象采用一對一訪談，其他調研對象可采用小組訪談。另外，問卷調研可作為輔助調研方法，因問卷調研不好掌控，通常會受到被調研對象配合和重視程度的影響，很難準確地收集信息，所以這種調研方法可以作為輔助方法為訪談法提供進一步的補充和支持，問卷調研可以廣撒網爭取多捕魚。若課程開發(fā)項目團隊對培訓對象的工作內容不熟悉，需利用現場觀察，現場觀察法較耗時，但可以從專家角度發(fā)現培訓對象工作中亟待解決的問題，確定培訓重點。調研進度安排 在正式調研前，與調查對象、培訓委托人就調查方法和進度進行充分溝通，得到他們的確認和支持后，方可進行調研。調研實施 為保證調研效果和有效記錄，一般調研都是采取一個主調研人和一個助手搭配進行，主調研人負責提出問題、深入挖掘問題、分析確認回答等。而助手主要負責記錄，保證調研信息結果的完整。

調研一般在相對安靜、不被打擾的環(huán)境中進行，尤其是訪談式調研，要保證調研過程不會被打擾。訪談式調研由主調研人組織和控制整個調研進程，把握好進度，控制節(jié)奏。在調研過程中，一定要保持記錄的完整性，因為在調研結束后唯一能夠全面體現調研成果的只有記錄。調研總結 調研結束后，需要對調研記錄進行整理與加工。通過對調研記錄的分析，確定課程內容設計方向，并從中提取課程所需案例。同時，根據調研結果應當輸出調研報告，輸入到課程開發(fā)過程中。,Y#K,d4x4@7on%X9b7I0q 鑒于目前企業(yè)內部培訓工作人員缺乏自主開發(fā)能力，主要借取于外部力量，但在此過程中應有意識的提升自主開發(fā)能力，例如：要求合作方提供訪談原始資料并提供案例編寫輔導，或請合作方提供訪談方法集、案例編寫集等方法論以幫助內部員工提升。第四步：課程內容設計 課程內容設計 課程要素包括：課程目標、課程內容、課程模塊、課程策略 課程目標：根據環(huán)境的需求而定，提供了學習的方向和要達到的標準。課程目標的書寫可以引用ABCD法：Audience培訓對象、Behavior行為、Condition環(huán)境、Degree標準，即“在什么樣的環(huán)境下做什么樣的行為可以達到什么樣的水平”（這項標準不僅可以用于書寫目標，而且可以用于驗證“真假課”）。，(W#q6J)F0f;Y7p$w 此外，課程方案的設計可以依據課程內容、課程模塊、課程策略展開，其中課程內容包括范圍（即內容在水平方向上的安排）和順序（即內容在垂直方向上的組織）；課程模塊是指學習活動的安排和教學方法的選擇，促進認知發(fā)展和行為變化；課程策略：也就是教學策略，作為學習活動的一個內在部分，與學習活動有同樣的目的（見圖表5）。課程設計的原則 相關性：與企業(yè)生產經營實踐結合，符合經營發(fā)展趨勢； 有效性：既滿足學員需求，又反映培訓的需求； 價值性：避免“習慣導向”、“領導導向”、“員工導向”，與生產經營相結合是判斷的關鍵。設計成果 一般而言，此部分工作需要產出幾項成果：學員手冊、授課PPT、案例集、講師手冊（可在示范課后著手做）。其中，講師手冊是講師講解課程的參考手冊，主要內容包括：授課目的、培訓對象、課程大綱、授課時間安排、教學方法與技巧、解決學員問題的技巧、案例的引用和分析等，用于指導講師將教學內容和學員情況有效結合，高效完成教學任務。講師手冊一定要做到“傻瓜化”，圖文并茂，便于講師據此操作。審核 企業(yè)培訓負責人對于學員手冊和授課PPT要嚴格審核，主要關注內容設計的邏輯性、與公司情況相結合。第五步：試講及優(yōu)化

在內容初步設計完成后，開展示范課教學，征集學員意見以優(yōu)化課程。示范課后組織學員召開課程研討會，引導學員反饋對課程的意見。同時，如果在前期訪談中未搜集到較充分的案例，也可通過示范課再次搜集。為保證課程開發(fā)項目順利完成內化轉移，在此環(huán)節(jié)建議邀請內訓師加入，一方面使內訓師了解課程內容設置并提出修改意見，同時，觀摩、學習外請講師講課風格及邏輯。，試講的次數需要根據培訓對象、外請講師的水平來定。通過前期調研，已經對培訓對象進行了基本分析，根據培訓對象的工作領域、能力現狀或學歷層次等劃分類別，針對不同類別分別開展示范教學，以全面了解學員意見。同時，外請講師的水平在很大程度上影響學員對于課程的反應，因較多學員從主觀角度評價課程，而講師授課效果直接影響到學員對于課程的感受，容易將對課程內容的意見與對講師的意見混為一談，所以選擇合適的講師更有利于項目負責人準確把握課程優(yōu)化的方向。示范課程后，根據課程內容設計的原則，選擇性考慮學員的意見，并同時考慮組織對培訓的要求對課程內容進行適當調整。在此階段對于課程模板不作調整，主要是在課程深度、順序和時間安排方面做調整。另外，案例是經常會被學員提到的，指出案例需要補充或不具代表性。第六步：定版及轉移 課程定版后，如何能夠順利轉移是需要考慮的問題，但轉移的工作不可能一蹴而就，所以不能僅限于在此環(huán)節(jié)進行，是應該貫穿于課程開發(fā)的全過程。我們在實踐中摸索出內訓師培養(yǎng)“七步法”，經過多次項目實踐，證明是非常行之有效的課程內化和轉移方式。講師選拔 隨著項目啟動，就需要開始講師選拔工作，讓內訓師介入到整體課程開發(fā)項目中，參與課程設計、優(yōu)化等，有助于深入了解課程內容。示范課試聽-待課程設計完畢，進入試講環(huán)節(jié)，應邀請內訓師參與，使內訓師了解課程內容設置并提出修改意見。同時，通過觀摩、學習外請講師講課風格及邏輯，從講師的角度去觀察，了解授課基本套路。培訓師培訓 無庸置疑，培訓師培訓被眾多公司采用，被看作是內訓師培養(yǎng)的關鍵環(huán)節(jié)，但該環(huán)節(jié)不僅僅是兩天培訓課程如此簡單，仍然需要分層分級去執(zhí)行。建議主要通過三方面去操作：通用培訓技巧培訓、課程邏輯拆解培訓和實戰(zhàn)模擬。通過通用培訓技巧課程，使內訓師了解并掌握基礎培訓技巧。在此基礎上，進一步講解本次開發(fā)的課程的設計邏輯，幫助內訓師了解課程設計思路，更好的掌握課程內容。為鞏固培訓效果，在訓后需跟進實戰(zhàn)模擬，請內訓師就某一部分展開講解，同時請外請專家點評指導，內訓師在這一階段感覺到的進步最為明顯。教研組活動 因內訓師多為所在部門骨干力量，本職工作繁忙，沒有時間備課，培訓部門可定期組織教研組活動，一方面，幫助內訓師進一步熟悉課程，完善授課技巧，另一方面，可通過組織培訓技術工作坊，使講師了解課程開發(fā)、案例教學等方面知識，有效補充專業(yè)知識。

標準課試聽 很多有經驗的培訓講師說：“要想快速實現上臺講課，最簡單的辦法就是‘模仿’”，反復看視頻，模仿成熟講師的每一句話確實是非常有效的一種方法。所以在內訓師培養(yǎng)中，也要借鑒這一成功經驗，在了解課程的設計思路后，組織講師參加標準課試聽，反思自身，向外請講師學習。集體備課 集體備課是內訓師上臺的最后一重保障。在開課前組織集體備課，能進一步提升自信，并可相互切磋交流心得。登上講臺 通過一系列培訓和輔導活動，幫助內訓師成功登臺，順利完成授課任務。第七步：修訂 隨著企業(yè)內外部環(huán)境變化，對課程進行修訂是必須的，一般是規(guī)定一年修訂一次，或者根據組織要求和培訓對象變化等情況適時對課程進行修訂，以適應形勢所需。能力模型 不知覺做軟件開發(fā)已經有6年了，回看自己的經歷，可以說是相當有成就感，6年中通過不斷的學習的實踐，從一個菜鳥成長為一名軟件架構師，這個過程可以說充滿樂趣。通過學習各種理論、技術、方法，并有在實踐中應用，觀察它們的效果，思考它們之間的關系，再把不同事物融合在一起，形成一個完整的能力體系，以此來挑戰(zhàn)更艱巨的軟件開發(fā)任務。我現在是一個框架師，所以看問題喜歡從總體架構出發(fā)，所以我認為人的能力也有一個架構存在，每個的能力架構都不一樣，有的人能力架構比較合理，有的人則不那么合理，合理的能力架構能讓較少能力元素（知識、技能、方法等）發(fā)揮出較大的作用，不合理的能力架構會浪費人的能力，讓所學無所用。什么樣的能力結構是比較合理的呢，這不是一個簡單的問題，這里我根據自己的經驗總結提出一個參考模型，這個參考模型采用我們常見的分層架構模式。我認為一個軟件開發(fā)人員的能力大體應該分為四個層次：

最高層：過程控制和管理 第三層：方法、思想和理論 第二層：具體技術、語言和工具 最底層：基礎原理、基礎知識 層以層之間存在一定的關系，上一層必須以下一層為基礎，而上一層又反過來影響下一層。最底層是基礎原理和基本技術：包括計算機原理、電路、數據結構、數據庫原理、編譯原理、操作系統(tǒng)等。這些知識是很基礎的有了一定的基礎才能更好的學習其它能力 第二層是具體技術、語言和工具，包括各種編程語言、開發(fā)環(huán)境、數據庫、開發(fā)框架等。每顯然，一般情況下要學習第二層的內容必須要有以最底層的能力為基礎，當然也有人沒有任何基礎就能學習第二層的能力，但是一般這樣學習效果很差，知其然不知其所以然，遇到一些問題也會不知所措。另一方面第二層的學習又會反過來影響最底層的能力，它能鞏固基礎知識的學習，能暴露出你在基礎方面的不足，還能驅動你對基礎知識的學習。當我還是個程序員的時候，學習的內容主要集中在這兩個層次。

第三層是方法、思想和理論，包括面向對象思想、設計原理、設計模式、需求工程、UML等，同樣第三層的能力也要以第二層為基礎，具個例子來說，要學習面向對象的設計方法首先要學會一門面向對象語言還要會使用case工具，同時第三層的能力又會反過來影響第二層，好的方法能更好的發(fā)揮你的技術，還可以彌補技術的不足，舉幾個例子來說，設計做的好是不是寫起程序來很輕松，斷言、單元測試這些方法能讓代碼的質量達到前所未有的高度。最高層是過程控制和管理，這個層次的能力通常涉及時間跨度和團隊協(xié)作，包括項目管理的能力，軟件過程的控制能力、版本控制的能力、需求管理的能力等。同樣這一層次的能力也要以第三層的能力為基礎，舉例來說，如果軟件沒有好的架構，那不管采用什么過程最終都會一團糟，而良好的設計能力，再加上迭代的開發(fā)過程、嚴格的版本控制，就一定能開發(fā)出優(yōu)秀的軟件。通過這個模型我們不難看出，一個優(yōu)秀的軟件開發(fā)人員各個層次的能力應該是比較均衡的，并且這些能力不應該是獨立，它們應該能組合在一起發(fā)揮出整體性的威力。通過這個模型也可以指導我們的學習過程，一般地，我們應該先掌握下一層的能力再掌握上一層的能力，但又不能只停留在下一層。我見過不少大學生，剛開始工作就學習項目管理，還一些做項目N年的前輩，能夠把類庫倒背如流，還不知什么是UML、什么是內聚、藕合和粒度。我覺得這都不是好的現象，我認為能力的學習也應該采取迭代的方式，我們先要打基礎，但也不需要打一個完美的基礎，我認為打個三成就夠了，然后就可以嘗試學習上一層的的能力，可能你會掌握一成上層的能力，這時會發(fā)現基礎還打的有問題，然后再帶著你的問題來補基礎。如此反復，當你上一層的能力也達到三成時，又可以嘗試再上層的學習。這時就把上一層當成是基礎再上一層當成是上層。如此反復直到你爽了為止，新員工培訓 1.對新員工培訓，培訓師可多講一些關于企業(yè)文化的實例以及企業(yè)的發(fā)展史、奮斗史（即使是新企業(yè)），讓新員工剛進這個企業(yè)就覺得沒進錯，有自豪感 2.新員工培訓時最好在形式上作一些悉心安排，最好體現出一個“包容”、“吸納”的概念，將場地布置得和諧、溫馨一些。新人培訓不在強制灌輸，而更多在吸引。3.