第一篇：以顧客經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向解決人力資源問題

以顧客經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向解決人力資源問題

HP人力資源部門運(yùn)用「顧客經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向」，提出人力資源相關(guān)問題的解決方案，充分說明了人力資源部門在挑戰(zhàn)愈來愈艱巨，但人力與資源不可能等比增加的情況下，應(yīng)充分善用策略規(guī)劃、行銷管理與資訊科技。

盡管現(xiàn)今企業(yè)都體認(rèn)到人力資源規(guī)劃的重要性，不過，資訊科技如WEB、Internet日新月異的快速發(fā)展，已輕易地改變企業(yè)經(jīng)營的游戲規(guī)則，顛覆人們互動(dòng)的行為模式；再加上法律(如勞基法)趨向更保護(hù)員工，以及新新人類價(jià)值觀產(chǎn)生的明顯改變，種種現(xiàn)象顯示企業(yè)人力資源的規(guī)劃，不能再用舊有、傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)與作法，去因應(yīng)新世代的人力資源需求。

此外，隨著外在環(huán)境的巨大變化，近幾年，企業(yè)內(nèi)部也演變出多樣化的組織架構(gòu)與工作模式，現(xiàn)在是七天二十四小時(shí)、隨時(shí)都有人在工作。同時(shí)，公司基於組織扁平、追求效率，也會(huì)愈來愈虛擬化，并提供員工更具彈性的上班環(huán)境。現(xiàn)在工作環(huán)境的定義，不再只是待在辦公室；生產(chǎn)力的產(chǎn)出，也不再是勞力的產(chǎn)出，而是智慧的產(chǎn)出。

功能及定位上的新角色

因此在上述內(nèi)、外部環(huán)境變化的交互影響之下，未來企業(yè)人力資源部門在功能及定位上，必須扮演起以下角色：

變革的催化劑(Change Agent)：人力資源部門要設(shè)法讓組織成員愿意接受改變，讓企業(yè)的文化能持續(xù)去推動(dòng)變革的進(jìn)展。

* 管理的專家(Administration Expert)：今日企業(yè)分工愈來愈細(xì)，有很多業(yè)務(wù)要委外，所以，人力資源部門必須協(xié)助組織透過流程重建、業(yè)務(wù)外包，只留下核心的工作。

* 員工的後盾(Employee Champion)：現(xiàn)在企業(yè)員工的價(jià)值體系已經(jīng)改變，人力資源部門更有必要，成為支援員工順利、愉快工作的後盾。

* 策略的夥伴(Strategic Partner)：現(xiàn)在企業(yè)漸漸都將勞力密集的工作外包出去，留下的部門或工作就須有獨(dú)特的價(jià)值。因此，未來人力資源部門必須扮演各部門發(fā)展的策略夥伴。

面對未來的新定位，即使向來是內(nèi)勤單位的人力資源部門，也已必須運(yùn)用積極的行銷手法來面臨新挑戰(zhàn)。但通常在企業(yè)的組織型態(tài)中，尤其是大型或跨國性的企業(yè)，人力資源部門都會(huì)面臨人力與資源不足的現(xiàn)象。在這個(gè)前提下，人力資源部門未來的運(yùn)作，必須跳脫傳統(tǒng)的經(jīng)營思維模式，進(jìn)行有效的策略規(guī)劃與行銷，才能以最精簡的人力與資源，創(chuàng)造最大的杠桿效益。

針對主要客戶的經(jīng)驗(yàn)提出解決方案

在人力及資源有限的情況下，人力資源部門想要服務(wù)好所有員工，是不可能、也是以散彈打鳥的不實(shí)際作法。因此，人力資源部門必須首先在組織中，找出主要服務(wù)的客戶是哪些部門。

在這些部門做長程策略規(guī)劃時(shí)，人力資源部門必須掌握這些部門兩、三年後的方向，達(dá)成目標(biāo)需要哪些人力資源，要自行培訓(xùn)(自行培訓(xùn)人員需要哪些訓(xùn)練)還是徵才，并與這些部門共

同進(jìn)行人力資源的布局。

掌握這些主要客戶(部門)的需求之後，人力資源部門也要進(jìn)行本身的策略規(guī)劃。

三、五年內(nèi)要協(xié)助這些部門達(dá)成目標(biāo)，最主要的障礙是什麼、克服障礙須具備哪些能力、關(guān)鍵成功因素是什麼，具備了整盤的策略規(guī)劃，以及可以量測的目標(biāo)，接續(xù)就要展開行動(dòng)方案的規(guī)劃與執(zhí)行。

以HP的人力資源部門為例，在掌握各個(gè)事業(yè)群經(jīng)理及成員的長程計(jì)劃之後，會(huì)以HP非常重視的服務(wù)客戶理念 「顧客經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向Total Customer Experience；TCE」為客戶(即HP各事業(yè)群)提出人力資源相關(guān)問題的解決方案。

TCE的基礎(chǔ)與原點(diǎn)就在於：價(jià)值的創(chuàng)造與提供，要從客戶的角度來看，價(jià)值就是產(chǎn)品及服務(wù)能夠提供一種完整的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)及體驗(yàn)。

加強(qiáng)對外溝通與訊息傳遞

以人力資源部門的核心工作 對外徵才為例，應(yīng)徵者去應(yīng)徵一家公司，通常會(huì)經(jīng)歷：

Choosing(社會(huì)新鮮人該選擇什麼公司、生涯如何規(guī)劃)、Ordering(如何進(jìn)入自己所喜歡的價(jià)值體系與薪資福利的公司)、Installing(成功進(jìn)入公司)、Learning(學(xué)習(xí))、Using(運(yùn)作)、Supporting(表現(xiàn)并支援別人)的過程，而這一連串的流程，就是應(yīng)徵工作者的「顧客經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向」。

而HP根據(jù)應(yīng)徵者的「顧客經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向」，曾針對應(yīng)徵HP工作的社會(huì)新鮮人做過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)應(yīng)徵的過程中，在選擇(Choosing)階段易發(fā)生的問題是：應(yīng)徵者不知如何做生涯規(guī)劃、無法順利拿到HP的資訊、HP校園徵才的簡報(bào)資料不夠好、HP傳遞出的資料太模糊。

HP因應(yīng)問題的解決之道就是，針對校園進(jìn)行很多活動(dòng)，來加強(qiáng)HP對外的訊息溝通與傳遞。例如：與臺(tái)灣科技大學(xué)合開課，HP的一級主管都會(huì)去講課；挑選校園里行動(dòng)力最強(qiáng)的學(xué)生，像社團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人、代表，來HP暑期工讀，但不只是來HP打工，HP會(huì)進(jìn)一步地提供很多上課機(jī)會(huì)，暑假結(jié)束回到學(xué)校中，這些受過訓(xùn)練的學(xué)生，就是HP向校園傳達(dá)人才需求訊息的最佳「種籽」。

在WEB上發(fā)展履歷表中心

在對外徵才的過程中，不只應(yīng)徵者是關(guān)鍵，HP各事業(yè)群的經(jīng)歷也扮演很重要的角色，所以，人力資源部門也去了解經(jīng)理徵才的「顧客經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向」，發(fā)掘他們會(huì)遇到的問題。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，履歷表取得不方便(履歷表從臺(tái)北總公司傳遞去高雄分公司已經(jīng)一個(gè)星期)、履歷表太少(有些經(jīng)理取用後霸占住了)，最常造成困擾。

三年前，HP的人力資源部門就著手在WEB上發(fā)展「履歷表中心」，經(jīng)理只要有徵才需求，可隨時(shí)進(jìn)入資料庫，以鍵入「關(guān)鍵字」或「設(shè)定條件」的方式，搜尋自己需要人才的履歷表，如此一來，不僅所有經(jīng)理可以公平使用HP的人力資源履歷表，而且只要有經(jīng)過面談的履歷表，都會(huì)加入經(jīng)理的面談的結(jié)果，有些不錯(cuò)的人才，前次面談因名額關(guān)系未錄用，其他經(jīng)理可立即搜尋出直接約談。

此外，這個(gè)系統(tǒng)在三個(gè)星期內(nèi)，會(huì)主動(dòng)發(fā)出電子郵件通知應(yīng)徵者，告知他們HP已收到履歷表，并已加以處理，有更好機(jī)會(huì)即主動(dòng)通知；對於未錄用的潛在人才，三個(gè)月或半年內(nèi)，會(huì)將

HP的近況或適合他的工作發(fā)電子郵件給他。而這個(gè)系統(tǒng)目前只需由人力資源部門的一個(gè)人力，即可完成相關(guān)的管理工作。

善用策略規(guī)劃、行銷管理與資訊科技

在這個(gè)全球競爭、瞬息萬變及知識(shí)密集的經(jīng)營時(shí)代，人才就是市場「保衛(wèi)戰(zhàn)」與「開拓戰(zhàn)」的支撐火力。人力資源部門在工作挑戰(zhàn)愈來愈艱巨，但人力與資源不可能等比增加的情況下，如何善用策略規(guī)劃、行銷管理與資訊科技，相信將是人力資源相關(guān)管理者與工作者，不能回避、也不應(yīng)回避的重要議題。

飯店員工流動(dòng)困擾企業(yè)

員工的高流動(dòng)率一直是困擾企業(yè)管理者的難題。在其他行業(yè)，正常的人員的流失一般應(yīng)該在5%—10%左右，作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，飯店的流動(dòng)率也不應(yīng)超過15%。但據(jù)中國旅游協(xié)會(huì)人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心對國內(nèi)23個(gè)城市33家2—5星級飯店人力資源的一項(xiàng)調(diào)查，近5年飯店業(yè)員工流動(dòng)率分別為25.64%，23.92%%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流動(dòng)率高達(dá)23.95%.隨著飯店業(yè)競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。

形成飯店高流動(dòng)率的內(nèi)在原因 大學(xué)生員工杭州市10家飯店2000年招聘了168名大學(xué)生，到2003年初已流失111名，流失率為66.1%，其中進(jìn)飯店不到1年流失的大學(xué)生有81名，占流失人數(shù)的73%，個(gè)別飯店連續(xù)3年新招聘的大學(xué)生幾乎全部在第一年內(nèi)流失。如此嚴(yán)重的流失，原因是兩方面的，從員工角度，飯店把新招聘的員工都安排在最基礎(chǔ)的崗位，大學(xué)生們從象牙塔的天之驕子突然轉(zhuǎn)型到普通服務(wù)人員，很多人無法承受心理的巨大落差；從飯店的角度，與大學(xué)生缺乏必要的溝通，只追求高學(xué)歷的引入，忽視對他們的職業(yè)規(guī)劃和設(shè)計(jì)。

服務(wù)員骨干 飯店工作常被理解成一種青春職業(yè)。普遍認(rèn)為飯店服務(wù)員到了一定的年齡就會(huì)被自然淘汰，與其這樣不如早做打算，再加上對一成不變的服務(wù)工作產(chǎn)生厭倦感，對服務(wù)對象的高消費(fèi)產(chǎn)生一定心理失衡，導(dǎo)致了部分優(yōu)秀的年輕服務(wù)員在剛剛有一些經(jīng)驗(yàn)時(shí)就另謀高就。

中高級管理人員和工程技術(shù)人員 飯店雨后春筍般地開張，擁有一定管理經(jīng)驗(yàn)的中高級管理人員和熟悉飯店設(shè)備的工程技術(shù)人員是最緊缺的人才。這加劇了行業(yè)內(nèi)的互挖墻角。流動(dòng)率給飯店帶來的消極影響 服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定 員工的高流動(dòng)，尤其是熟練工的頻繁離職使飯店的服務(wù)質(zhì)量下降，而剛剛參加培訓(xùn)的新員工不可能立刻熟悉工作，往往難以保證原有的服務(wù)水平。

培訓(xùn)和經(jīng)營成本的增加 一名飯店員工從進(jìn)店培訓(xùn)，輪崗培訓(xùn)到具體部門培訓(xùn)，直到成為熟練工的花費(fèi)是一筆不小支出。在美國，飯店的小時(shí)工平均培訓(xùn)成本為1500美元。而隨著培訓(xùn)日益受重視，此類的成本將大大增加。同時(shí)，新員工因?yàn)閷︼埖甑脑O(shè)施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

客源的流失 熟練員工一般會(huì)在顧客中留下很好的印象，在平時(shí)的接待中也不乏會(huì)與一些客人建立起不錯(cuò)的私交。銷售人員和老員工的出走很可能會(huì)帶走客源。

飯店品牌的損害 員工的流動(dòng)在飯店內(nèi)部常被理解為對現(xiàn)狀的不滿，引起不必要的揣測和人心的浮動(dòng)。而在飯店外部也會(huì)對自身信譽(yù)帶來一定負(fù)面影響員工素質(zhì)管理，會(huì)損害飯店的品

牌形象。

管理創(chuàng)新，立足于凝聚人 企業(yè)的文化培養(yǎng) 成功的企業(yè)背后必然有成功的企業(yè)家，成功的企業(yè)家背后必然有成功的企業(yè)文化。企業(yè)之間的競爭不僅僅體現(xiàn)在市場上，更多是體現(xiàn)在企業(yè)文化上。在一個(gè)健康向上的企業(yè)文化的氛圍中，員工會(huì)感到心曠神怡；在舒心的工作環(huán)境中更有利于員工能微笑著面對顧客，微笑著面對其他員工、上級領(lǐng)導(dǎo)。

企業(yè)文化在它的萌芽階段都需要管理者的非權(quán)力影響力，來加以引導(dǎo)和扶持，這需要領(lǐng)導(dǎo)者以人為本，以積極向上的心態(tài)和事業(yè)榮譽(yù)感感染員工，這樣的企業(yè)文化有利于員工的發(fā)展、成長，讓每一位員工都愿意來維護(hù)他們共同建設(shè)的家。和諧的企業(yè)文化氛圍的也能使員工產(chǎn)生認(rèn)同感，形成自覺遵守的價(jià)值觀。價(jià)值觀是理性和感性的結(jié)合，強(qiáng)調(diào)的是人的不同層次的需求，人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，是企業(yè)文化的核心體現(xiàn)。總之，有文化的飯店更有可能產(chǎn)生高的員工忠誠度。

管理者的素質(zhì)提高 管理者一直是管理的重要內(nèi)容。有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者往往能吸引員工，并成為企業(yè)的代言人，比如海爾的張瑞敏，搜狐的張朝陽。當(dāng)然，這與管理者自身的個(gè)性有緊密的關(guān)系，但此類魅力領(lǐng)導(dǎo)畢竟鳳毛麟角。更多的管理者還需從管理策略和方法上求創(chuàng)新。首先，管理者對勞動(dòng)者的評價(jià)，在不同時(shí)期有所不同，從最早的經(jīng)濟(jì)人到現(xiàn)在的知識(shí)人假設(shè)，管理者對勞動(dòng)者的地位和需要的滿足的認(rèn)識(shí)發(fā)生了很大變化，勞動(dòng)者由體力的支出者轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)的最終載體，成為擁有完全自主權(quán)的個(gè)性化主體；實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值已成為了勞動(dòng)者所追求的主要目標(biāo)，也是勞動(dòng)者與企業(yè)聯(lián)結(jié)的新紐帶。其次，飯店組織結(jié)構(gòu)從集權(quán)的金字塔型模式向分權(quán)的扁平模式轉(zhuǎn)型，組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化成為企業(yè)結(jié)構(gòu)的一個(gè)方向，這要求管理者有新的管理模式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。如何以人為本把感情的投入和理性的管理更好的結(jié)合，這對飯店管理者提出了更高的要求。例如在人員招聘時(shí)，不應(yīng)僅僅強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)水平，還要考慮他們的職業(yè)穩(wěn)定性，穩(wěn)定踏實(shí)的工作態(tài)度是飯店員工必備的一種素質(zhì)。所以管理者掌握一些心理學(xué)知識(shí)是很有必要的。飯店管理者具有優(yōu)秀的管理水平、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人格魅力，就會(huì)使員工對管理者實(shí)現(xiàn)服從(權(quán)力作用)、服氣(能力作用)、佩服(人格作用)的逐級升華。戰(zhàn)略合作，立足于儲(chǔ)備人 辭職員工是資源 飯店業(yè)作為勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)，它的生產(chǎn)過程即員工提供服務(wù)的過程，人的因素成為決定經(jīng)營成敗的重要因素。因此，人員的頻繁跳槽經(jīng)常會(huì)使管理者手足無措，有時(shí)飯店堅(jiān)持不放人，把彼此的關(guān)系鬧到劍拔弩張，水火不容。外資飯店在員工離職時(shí)一般會(huì)誠懇地詢問辭職的原因，如果是對飯店制度、人際關(guān)系、福利待遇等方面不滿，會(huì)引起足夠的關(guān)注和反思，如確有失誤，一般坦率承認(rèn)并酌情改正，并對提意見的員工表示感謝，然后對癥下藥地進(jìn)行說服工作。如果員工出于自己的職業(yè)規(guī)劃的考慮而離職，就真誠地祝福他們，強(qiáng)扭的瓜不甜，留人不留心往往會(huì)遏制員工的潛能和積極性，產(chǎn)生副作用。

流失員工也是飯店寶貴的財(cái)富。保持與他們的聯(lián)系，使其產(chǎn)生對原飯店的留戀，這種情感往往會(huì)使員工在日后成為義務(wù)宣傳員，甚至是擁護(hù)者、商業(yè)伙伴，一旦他們回來，將成為最忠心的員工。總之，把人員的流動(dòng)看作一種正常的客觀環(huán)境，做好有的放矢的挽留和真心誠意的歡送。

校店合作成伙伴 飯店的非正式員工中來自院校的實(shí)習(xí)生也越來越多。他們不但幫助飯店克服了季節(jié)性的人力資源困難，還帶來了員工素質(zhì)的整體提高和勞動(dòng)力成本的降低，但是實(shí)習(xí)的短暫性，往往會(huì)使實(shí)習(xí)生在還未真正融入飯店就又回到學(xué)校，從而增加了飯店質(zhì)量的不穩(wěn)定性。所以建立穩(wěn)定飯店人才輸送渠道才是留住這些實(shí)習(xí)生的最好途徑。校店合作，是培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)型人才的新思路。1969年，美國希爾頓管理集團(tuán)向休斯頓大學(xué)捐資開辦酒店管理學(xué)院，并把

該集團(tuán)的管理模式作為專業(yè)教學(xué)的內(nèi)容，大學(xué)也把該集團(tuán)作為實(shí)習(xí)基地，堪稱校店合作的典范。我國的東北財(cái)經(jīng)大學(xué)和大連渤海集團(tuán)共建四星級渤海明珠大酒店，每年7月-9月暑假是旅游旺季，學(xué)生可以在酒店實(shí)習(xí)，在畢業(yè)前夕的3-4個(gè)月又在酒店的管理部門進(jìn)行實(shí)習(xí)，合適的學(xué)生便可與酒店簽定長期合同。當(dāng)然，這種以資金為紐帶的緊密合作目前還無法在我國普及，但學(xué)校與飯店的合作是新的思路。

在培養(yǎng)模式上，院校應(yīng)以飯店職業(yè)能力為基礎(chǔ)，通過分析飯店職業(yè)崗位所需的能力要求確定教學(xué)目標(biāo)和教學(xué)計(jì)劃，以學(xué)生為中心，采取機(jī)動(dòng)靈活的理論和實(shí)踐相結(jié)合的方式，培養(yǎng)受飯店歡迎的人才。同樣飯店也可以創(chuàng)造條件與院校聯(lián)手，給學(xué)生鍛煉的機(jī)會(huì)，也為飯店儲(chǔ)備人才，并建立起學(xué)院派的管理決策智囊機(jī)構(gòu)。

第二篇：以顧客為導(dǎo)向的人力資源管理模式

以顧客爲(wèi)導(dǎo)向的人力資源管理模式

以顧客爲(wèi)導(dǎo)向的人力資源管理模式 勿庸置疑，人力資源管理的重要性已廣爲(wèi)所知。但人力資源管理正面對著的巨大的壓力與挑戰(zhàn)是：21世紀(jì)人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中究竟處於何種地位？人力資源管理對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)究竟所在？如何證明？爲(wèi)了回答這個(gè)問題，我們必須尋找一種理論或模型來揭示這一過程，來證明人力資源管理的確爲(wèi)企業(yè)提供了自己的獨(dú)特的“産品”.傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)爲(wèi)，成功的人力資源管理活動(dòng)可以吸引、開發(fā)和留住優(yōu)秀的員工，而這些員工通過提供優(yōu)質(zhì)的産品和服務(wù)、高效率的工作、對市場需求的敏捷反應(yīng)和創(chuàng)造出了別具一格的産品與商業(yè)運(yùn)作的模式，從而使企業(yè)獲得長期的競爭優(yōu)勢和不斷增長的利潤。而以顧客爲(wèi)導(dǎo)向的人力資源管理模式則從另外一個(gè)途徑來證明自己的價(jià)值——人力資源管理諸職能通過對企業(yè)顧客、消費(fèi)者和客戶的關(guān)注、維持與發(fā)展來提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢和經(jīng)營業(yè)績。長期以來，企業(yè)的顧客、消費(fèi)者、客戶與人力資源管理的良好的互動(dòng)關(guān)系被忽略了，以顧客爲(wèi)導(dǎo)向的人力資源管理則充分利用了、開發(fā)了這一巨大的、潛在的、隱形的價(jià)值。企業(yè)的顧客可以爲(wèi)人力資源管理活動(dòng)提供重要的資訊（例如工作分析、績效評價(jià)所需的資訊），企業(yè)的顧客也可以叁與到人力資源管理活動(dòng)中（例如爲(wèi)招聘和甄選薪酬方案的設(shè)計(jì)提供建議），而企業(yè)的顧客也可能成爲(wèi)人力資源部門“産品”的購買者——接受人力資源部門的培訓(xùn)等。以顧客爲(wèi)導(dǎo)向，就是從企業(yè)的顧客出發(fā)來重新審視人力資源管理的諸項(xiàng)職能，重新確認(rèn)自己所負(fù)的責(zé)任和所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧１硪槐容^了以顧客爲(wèi)導(dǎo)向的人力資源管理模式與傳統(tǒng)的人力資源管理在諸項(xiàng)職能上的區(qū)別。不難看出，爲(wèi)了實(shí)現(xiàn)以顧客爲(wèi)導(dǎo)向的人力資源管理模式，企業(yè)內(nèi)從事人力資源管理的人員應(yīng)該有過業(yè)務(wù)部門的工作經(jīng)歷，一定的工作輪換也是必要的。

表一 兩種模式在諸項(xiàng)職能上重點(diǎn)的區(qū)別

HRM職能傳統(tǒng)模式以顧客爲(wèi)導(dǎo)向的模式

招聘、甄選與錄用雇用適合某一職位的、資格最好的求職者雇用那些更能提高顧客滿意度的員工薪酬設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)那些高效率完成工作任務(wù)者獎(jiǎng)勵(lì)那些長期客戶的發(fā)展者，長期業(yè)務(wù)的維護(hù)者

培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)員工如何適應(yīng)變化，解決工作的難題培訓(xùn)員工如何讓顧客、客戶、消費(fèi)者更好地使用、宣傳、推介本企業(yè)的産品和服務(wù)

績效評價(jià)績效評價(jià)的資訊反饋從企業(yè)內(nèi)獲得 顧客的評價(jià)和反饋是績效評價(jià)的重要內(nèi)容，例如360度績效評價(jià)系統(tǒng)

勞資關(guān)系減少勞資沖突，降低怠工、罷工所導(dǎo)致的較高的損失發(fā)展勞資雙方的合作，從而樹立良好的企業(yè)形象，以增強(qiáng)顧客對企業(yè)的信賴和“忠誠”.顧客在人力資源管理活動(dòng)中的四種角色定位及發(fā)展

按照顧客與人力資源管理活動(dòng)互動(dòng)作用的類型，可以將顧客在人力資源管理活動(dòng)中的角色分爲(wèi)四類：資訊資源提供者、生産合作者、産品購買者和産品使用者。

一、資訊資源提供者

■角色定位與HRM功能所謂資訊資源提供者，是指顧客爲(wèi)人力資源管理活動(dòng)輸入有巨大價(jià)值的、具有不可替代性和戰(zhàn)略性的、能夠直接影響組織績效的資訊資源。這些資訊資源包括影響、決定工作分析活動(dòng)和工作說明書內(nèi)容及工作再設(shè)計(jì)的資料，有關(guān)招聘渠道與甄選技術(shù)和方法的選擇的資訊，薪酬方案設(shè)計(jì)所必要的資訊等。

顧客根據(jù)自己對企業(yè)所提供的産品和服務(wù)的使用與“消費(fèi)”，可以提供下述方面更詳盡的、寶貴的資訊：某項(xiàng)職位的工作職責(zé)是否過於“狹窄”或“寬泛”從而給顧客造成不便或利益的損失，工作流程的設(shè)計(jì)是否更有利於提高顧客滿意度，某項(xiàng)職位上的員工的知識(shí)、技能和態(tài)度是否存在欠缺，爲(wèi)顧客提供服務(wù)的員工應(yīng)具備什麼樣的素質(zhì)和相關(guān)背景，哪些員工的表現(xiàn)應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)，同行業(yè)中該企業(yè)員工或組織的素質(zhì)表現(xiàn)和形象如何以及有關(guān)中高層管理者甄選、發(fā)展和績效評價(jià)的資訊等。

企業(yè)在利用、篩選這些資訊時(shí)應(yīng)貫徹的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是：這些資訊對企業(yè)的競爭優(yōu)勢、可持續(xù)發(fā)展能力、戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績的貢獻(xiàn)是否是重要的。

■角色開發(fā)和HR部門的任務(wù)

上述資訊對改善組織的績效、提高企業(yè)生産率和增強(qiáng)企業(yè)員工應(yīng)變能力，無疑是非常重要的，而人力資源部門該如何開發(fā)、培育這一角色呢？人力資源部門又應(yīng)該如何重新定位自己的角色、發(fā)展自己的這種能力呢？

一方面，人力資源部門應(yīng)該加強(qiáng)與顧客的關(guān)系，讓顧客意識(shí)到他們的支援會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)，還應(yīng)該讓顧客了解某些HR活動(dòng)過程并具備必要的知識(shí)；另一方面，在設(shè)計(jì)企業(yè)的培訓(xùn)方案時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)員工對顧客行爲(wèi)的觀察和心理的分析，強(qiáng)化員工對顧客需求的敏感和提高顧客滿意度的技巧。

二、生産或業(yè)務(wù)合作者

■角色定位與HRM功能所謂生産或業(yè)務(wù)合作者，是指由於使用或“消費(fèi)”本企業(yè)的産品和服務(wù)而加入到企業(yè)的生産或管理活動(dòng)，成爲(wèi)企業(yè)的“準(zhǔn)員工”.例如顧客可能叁與到新産品的設(shè)計(jì)與研發(fā)過程中。

作爲(wèi)生産或業(yè)務(wù)合作者的顧客對企業(yè)HRM的意義在於減少一定的用人數(shù)量而相應(yīng)降低用人成本、由於觀察生産或管理活動(dòng)過程而可以評價(jià)或改善某些員工和組織的行爲(wèi)，通過對企業(yè)高素質(zhì)員工的行爲(wèi)和高效率的組織行爲(wèi)的考察而增加對企業(yè)的信賴和忠誠等。

■角色開發(fā)和HR部門的任務(wù)

企業(yè)經(jīng)營模式的改變、電子商務(wù)的發(fā)展等都會(huì)使生産或業(yè)務(wù)合作者的數(shù)量增加。虛擬組織的概念越來越成爲(wèi)本世紀(jì)企業(yè)行爲(wèi)的特徵之一，企業(yè)的諸多行爲(wèi)已經(jīng)延伸到組織外部，從而使企業(yè)行爲(wèi)帶上諸多的“無邊界”的色彩。爲(wèi)了開發(fā)生産或業(yè)務(wù)合作者這一角色，企業(yè)必須保持彈性化的組織結(jié)構(gòu)，必須在人力資源制度設(shè)計(jì)上鼓勵(lì)、支援顧客成爲(wèi)企業(yè)的生産或業(yè)務(wù)合作者；作爲(wèi)顧客，他們必須知道如何叁與才能使雙方建立和諧的互惠關(guān)系，他們必須得到人力資源部門的培訓(xùn)而具備相關(guān)的知識(shí)、技能和績效；企業(yè)的績效評價(jià)應(yīng)鼓勵(lì)員工與顧客的合作，工作描述和工作說明書應(yīng)體現(xiàn)這方面的要求。

三、産品購買者

■角色定位與HRM功能作爲(wèi)産品購買者的顧客，他們決定了是否購買一個(gè)企業(yè)的産品和服務(wù)、是一次性性購買者還是長期的購買，他們也決定了在變化了的情況下（經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)、市場競爭的環(huán)境惡化等）是否繼續(xù)合作以及怎樣合作。對人力資源管理而言，該部門也有維持和發(fā)展長期互惠合作的顧客、用戶的責(zé)任，除了加強(qiáng)員工在發(fā)展長期客戶、忠誠顧客的能力方面的培訓(xùn)外，如何在其他的人力資源管理活動(dòng)中加強(qiáng)創(chuàng)新也是企業(yè)值得探索的一個(gè)重要課題。

■角色開發(fā)和HR部門的任務(wù)對一個(gè)企業(yè)而言，擁有持久的、保持互惠合作關(guān)系、大量的忠誠顧客和長期客戶是具有戰(zhàn)略意義的。如何讓自己的産品和服務(wù)在顧客或客戶心目中留下一個(gè)品質(zhì)優(yōu)良、服務(wù)至善至佳的形象，如何培養(yǎng)顧客或客戶對本企業(yè)産品或服務(wù)的信賴和忠誠，也是HR部門不可推御的責(zé)任。HR部門有必要通過必要的市場推廣、商務(wù)叁觀等將自己優(yōu)秀的員工、績優(yōu)團(tuán)隊(duì)、精湛的技藝、高效率的組織行爲(wèi)展示給顧客或客戶，以增強(qiáng)顧客或客戶對本企業(yè)的信心，從而提高員工在建立長期客戶關(guān)系，提高顧客滿意度方面的技能，這無疑具有戰(zhàn)略性的意義。

四、産品使用者

■角色定位與HRM功能市場導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)對市場需求——最終是産品的使用者和消費(fèi)者的需求的滿足和引導(dǎo)。産品使用者和消費(fèi)者決定了企業(yè)的産品和服務(wù)的種類與規(guī)格、分銷渠道、創(chuàng)新周期等。一般來說，通過顧客滿意度的高低來評價(jià)企業(yè)對市場需求的應(yīng)變能力，但顧客滿意度決定於多維的變數(shù)因素。HRM必須深入研究作爲(wèi)産品使用者這一角色的顧客在人力資源管理活動(dòng)中的作用。例如，産品使用者在360度績效評價(jià)系統(tǒng)等方面的作用較爲(wèi)突出，因爲(wèi)産品使用者的感受和反饋是至關(guān)重要的。

■角色開發(fā)和HR部門的任務(wù)

爲(wèi)了充分開發(fā)産品使用者這一角色在HRM活動(dòng)中的價(jià)值，員工必須密切關(guān)注使用者和消費(fèi)者的實(shí)際狀況及變化，員工必須認(rèn)真面對使用者和消費(fèi)者提出的各種問題，認(rèn)真負(fù)責(zé)地給予解決并建立追蹤服務(wù)。營銷部門、研發(fā)部門等關(guān)於消費(fèi)者市場的研究資料對HR部門有極大的叁考價(jià)值，這些資訊對於制定面向産品使用者的人力資源規(guī)劃、甄選與配置、績效考核、培訓(xùn)與發(fā)展等方面的關(guān)系具有很大意義。因此，員工必須被培養(yǎng)成爲(wèi)面向産品使用者的高效的決策者、談判者、問題解決者及産品和服務(wù)的全方位的“專家”.人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)

在人力資源管理活動(dòng)中引入四種角色類型的顧客，用一種全新的觀點(diǎn)解釋了HRM對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)。

對顧客提供的培訓(xùn)會(huì)使顧客更好地使用該企業(yè)的産品和服務(wù)，更好地開發(fā)利用該企業(yè)産品和服務(wù)的價(jià)值，并享用、欣賞優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所帶來的獨(dú)特魅力。培訓(xùn)也會(huì)使顧客對企業(yè)的管理和技術(shù)形成長期的信賴和忠誠。作爲(wèi)生産合作者角色的顧客在一定程度上加入了到企業(yè)的工作小組和團(tuán)隊(duì)中，更能建立顧客的忠誠和長期信賴。同樣道理，作爲(wèi)資訊資源提供者、産品購買者和産品使用者的顧客的這些角色，引入到HRM活動(dòng)中，使企業(yè)在以顧客爲(wèi)導(dǎo)向的戰(zhàn)略競爭中處於不敗之地。

與傳統(tǒng)的人事管理相比，人力資源管理理念的提出和發(fā)展使企業(yè)的管理進(jìn)入到了一個(gè)新的境界。然而，時(shí)代進(jìn)入了21世紀(jì)，資訊技術(shù)驅(qū)動(dòng)下的Internet等的發(fā)展?fàn)?wèi)人力資源管理提出了新的要求和挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)營的市場環(huán)境的變化更加迅速，而且這種變化的內(nèi)容也是前所未有的。而傳統(tǒng)的人力資源管理模式?jīng)Q定下的人力資源部門作爲(wèi)一個(gè)內(nèi)部管理部門而對業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支援的，由於對公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機(jī)會(huì)，缺乏對整個(gè)公司的運(yùn)作和走向的洞察力，因此，人力資源部門一般在業(yè)務(wù)部門提出需求以後，才去采取一些設(shè)法滿足業(yè)務(wù)部門需求的靜態(tài)的行動(dòng)，而這種行動(dòng)是一種被動(dòng)的反應(yīng)，不是一種主動(dòng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這顯然無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求。以顧客爲(wèi)導(dǎo)向的人力資源管理模式則要求對客戶、業(yè)務(wù)和市場進(jìn)行深入的接觸和了解，在此基礎(chǔ)上做出人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略決策。

四種角色類型的顧客分別在HRM活動(dòng)中的不同方面起到了不可替代的、無與倫比的戰(zhàn)略作用。貫徹以顧客爲(wèi)導(dǎo)向的思想是HRM活動(dòng)創(chuàng)新的一個(gè)重要的出發(fā)點(diǎn)，它從更廣闊的視野來發(fā)展HRM的職能，賦予了HR部門以新的角色和任務(wù)，而且對於如何提高顧客滿意度，它也提供了一種迥然不同的思路。

第三篇：建立以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)體系

建立以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)體系

今天眾多商場在商品基本相同、環(huán)境大體相似、價(jià)格不相上下的競爭中，唯有服務(wù)水平的競爭是無止境的。要在激烈的市場中立足并壯大，必須改正國有商業(yè)企業(yè)服務(wù)意識(shí)淡薄的弊病，建立以顧客為中心，全心全意為顧客服務(wù)的自我約束、自我發(fā)展機(jī)制。但什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？顧客需要什么樣的服務(wù)呢？

優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是靠全體員工傳遞給顧客的，首先要將“顧客第一，永遠(yuǎn)第一”的思想牢牢扎根于每個(gè)員工的心中，服務(wù)才會(huì)扎扎實(shí)實(shí)地貫徹落實(shí)；只有人的品質(zhì)得到提升，才會(huì)有服務(wù)品質(zhì)和產(chǎn)品品質(zhì)的提升。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)必須首先從人開始，從轉(zhuǎn)變員工的思想開始。引導(dǎo)員工進(jìn)行換位思考，反復(fù)教育員工不斷更新觀念，不以老經(jīng)驗(yàn)自居，在思想上、工作上有所創(chuàng)新，堅(jiān)持從小事做起，從身邊做起，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，使企業(yè)理念和服務(wù)觀念深入每個(gè)員工之心，逐漸建立起統(tǒng)一的、適應(yīng)現(xiàn)代市場的企業(yè)文化。其次要改善購物環(huán)境和服務(wù)設(shè)施，為顧客提供舒適方便的購物環(huán)境。

再就是要為顧客辦理《公眾責(zé)任險(xiǎn)》，對在商城購物過程中發(fā)生意外傷害的顧客進(jìn)行保險(xiǎn)理賠。

想要做好服務(wù)最關(guān)鍵的就是售后服務(wù)了。這是我們服務(wù)顧客的一個(gè)難點(diǎn)。我們應(yīng)該將讓難點(diǎn)變亮點(diǎn)，在企業(yè)中形成投訴預(yù)防機(jī)制、內(nèi)部承諾機(jī)制、外部公開機(jī)制、授權(quán)機(jī)制、首問責(zé)任制、應(yīng)急處理機(jī)制、外部仲裁機(jī)制、投訴分析機(jī)制、投訴考核機(jī)制。為處理投訴流程，要加強(qiáng)各部門間的協(xié)同能力。考核機(jī)制要形成統(tǒng)一口徑。最好編印（客戶投訴標(biāo)準(zhǔn)答復(fù)手冊）、（典型投訴案列匯編）等。能有效的促進(jìn)前臺(tái)接待和首問員工的售后處理行為規(guī)范。在處理VIP顧客的投投訴時(shí)，要在限定時(shí)間內(nèi)解決問題，提高顧客（VIP）的滿意度。再說就是會(huì)員卡的辦理，可以將會(huì)員卡下發(fā)到每個(gè)柜組，這樣既可以提高辦卡的量，也可以節(jié)省顧客的時(shí)間，不讓顧客來回的跑，從而才可以真正體現(xiàn)出真正的以顧客為本的服務(wù)。

建立以市場為導(dǎo)向的銷售體系

在市場經(jīng)濟(jì)的今天，對企業(yè)來說以市場為導(dǎo)向的方針越來越重要。來到金佰川后，更加深切體會(huì)到了這點(diǎn)。

現(xiàn)在的市場對我們鞋品的性能、質(zhì)量、品質(zhì)的要求越來越高。這也就是市場給我們企業(yè)了一個(gè)發(fā)展的指導(dǎo)方向。不光要滿足客戶的需求，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部也要相互配合，齊心合力把工作做好。把銷售做好是我們的首要任務(wù)，但如果沒有內(nèi)部強(qiáng)大后盾的支持，我們的工作就如同無源之水、無本之木。導(dǎo)購是我們的先鋒隊(duì)，內(nèi)部體系是大部隊(duì)。所以我們必須用市場指導(dǎo)我們內(nèi)部工作，做好內(nèi)外理，才能使銷售渠

道保持暢通。團(tuán)隊(duì)精神和精心組織也顯得特別重要。效益的獲得是靠客戶的支持。要長期贏得客戶，質(zhì)量、服務(wù)都是非常重要的因素。做好內(nèi)外配合工作，才能抓住市場，使企業(yè)獲得更多效益。維護(hù)好自己的老客戶，并且為其提供細(xì)心周到的后期服務(wù)，以次來獲取這個(gè)老客戶源源不斷的后續(xù)消費(fèi)。

再就是要對市場進(jìn)行全方位、多層次的調(diào)查研究,按照市場情況,針對不同的收入階層、年齡層次、職業(yè)、性別、家庭結(jié)構(gòu)等設(shè)計(jì)不同銷售方案和促銷內(nèi)容，而且要有前瞻性。

從顧客的消費(fèi)心態(tài)來說，在購物時(shí)總是喜歡直接到廠家拿貨，認(rèn)為這樣才最正宗，價(jià)錢也最公道，一但有中間商介入，便覺得中間又有加價(jià)，價(jià)格不夠優(yōu)惠，或者貨不夠可靠。為了迎合消費(fèi)者這個(gè)心理，在貨品陳列上要?jiǎng)右幌履X筋：

1.要突出廠家直銷味道。

2.賣場要有特色和氛圍

3.賣場中服務(wù)是關(guān)鍵

4.借力增加客源

5.走出店門主動(dòng)銷售

最重要的還是服務(wù)：第一次成交是靠產(chǎn)品的魅力，第二次成交則是靠服務(wù)的魅力。信用是銷售的最大本錢，人格是銷售最大的資產(chǎn)，導(dǎo)購們可以運(yùn)用各種策略和手段，但絕不可以欺騙客戶。做銷售也是和種莊稼一樣，平時(shí)基本上也是在做基礎(chǔ)工作，和客戶之間的根基做好了，那么銷售也就是水到渠成的事。

建立以員工為導(dǎo)向的管理體系

以人為本”的管理，已成為現(xiàn)代人類管理文明的基本標(biāo)志。從相對靜態(tài)的角度看，現(xiàn)代人本管理是一種典型的系統(tǒng)管理“。它是人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等各要素，按其嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)組合而成的管理系統(tǒng)。而人這個(gè)要素則在其中居于核心地位、起著主導(dǎo)作用。現(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是組織中最寶貴的資源和最重要的要素。組織活動(dòng)的進(jìn)行、組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等，無一不是由人所決定的。所以我們要建立職責(zé)崗位化、發(fā)展業(yè)績化、管理制度化、利益共同化、薪酬市場化、保障社會(huì)化、組織目標(biāo)與個(gè)人價(jià)值協(xié)同化等“栓心留人”機(jī)制。企業(yè)才能更好的發(fā)展。

要想做好以員工為導(dǎo)向的管理，要從以下幾個(gè)工程做起：

1、領(lǐng)導(dǎo)者自律工程：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的德才學(xué)識(shí)，關(guān)系到企業(yè)的成敗。

那些全身心投入事業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，其無私奉獻(xiàn)精神和對公司的狂熱，會(huì)使員工受到強(qiáng)烈感染，使整個(gè)企業(yè)充滿朝氣。即使是虧損企業(yè)，如果領(lǐng)導(dǎo)能與員工同甘共苦，也會(huì)激起員工的熱情。

2、利益驅(qū)動(dòng)工程：人們對物質(zhì)生活的需求，是基本需求，因而對一般員工來說，利益驅(qū)動(dòng)仍是最重要的努力因素。我國目前在企業(yè)內(nèi)部，仍存在著平均主義傾向；在企業(yè)外部，社會(huì)上的分配不公和畸形現(xiàn)象，也必然影響到企業(yè)員工的積極性。建立有效的利益分配機(jī)制包括：一是確定合理的工資差別，力求使每個(gè)人的收入與他們的實(shí)際貢獻(xiàn)相稱；二是實(shí)行彈性工資制，使員工收入與企業(yè)實(shí)際效益緊密相連；三是在利益分配上引入競爭機(jī)制，通過競爭使收入分配趨于合理化；四是以工資為杠桿，引導(dǎo)人們積極解決公司所面臨的難題和關(guān)鍵問題，對解決這些問題作出顯著貢獻(xiàn)的人，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度。

3、精神風(fēng)貌工程：這不僅是指通過各種精神激勵(lì)手段，如給予表揚(yáng)、榮譽(yù)稱號或肯定、尊重、信任、賞識(shí)等等，還包括更為廣泛、豐富的內(nèi)涵，如振奮人的精神，樹立正確的價(jià)值觀，增強(qiáng)事業(yè)心、責(zé)任感、職業(yè)道德以及樹立良好的廠風(fēng)和社會(huì)風(fēng)尚等。

4、員工培育工程：全面提高員工素質(zhì)，不斷培育員工成長和進(jìn)步，這是企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)大計(jì)，必須予以足夠重視。目前在企業(yè)中職工整體素質(zhì)較差，這種狀況，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代化、知識(shí)化、智能化社會(huì)的要求。這一問題必須引起每一企業(yè)的高度重視。

5、企業(yè)形象工程：企業(yè)形象是社會(huì)對企業(yè)的整體評價(jià)，可以從不同角度進(jìn)行分析。一種分析方法是，產(chǎn)品形象＋人員（包括領(lǐng)導(dǎo)者與員工）形象＋服務(wù)和信譽(yù)＝企業(yè)整體形象。員工形象是企業(yè)形象最主要的因素。做品牌就要先做人，沒有優(yōu)秀的員工，造不出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。同時(shí)，現(xiàn)代市場競爭，也越來越重視信譽(yù)。

6、凝聚力工程：凡是成功的企業(yè)，都是凝聚力很強(qiáng)的企業(yè)。影響企業(yè)凝聚力的主要因素有：（1）目標(biāo)的共識(shí)；（2）明確的責(zé)任；（3）領(lǐng)導(dǎo)者的影響力和威望；（4）嚴(yán)明的紀(jì)律；（5）員工的參與度；（6）對人的責(zé)任與尊重；（7）利益共同體的形成狀況；（8）企業(yè)績效的增長；（9）員工的理想、追求與思想境界；（10）和諧的人際關(guān)系；（11）工作本身的吸引力；（12）員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的環(huán)境。

7、創(chuàng)造力工程：激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次的目標(biāo)。作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機(jī)制：一是創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)員工開拓創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神的寬松環(huán)境以及活躍和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；二是建立正確的評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，重獎(jiǎng)重用有突出業(yè)績的開拓創(chuàng)新者，讓那些墨守成規(guī)，無所作為的人難以立足；三是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)的競爭機(jī)制，激勵(lì)人們?nèi)パ芯啃聞?dòng)向、新問題，并明確規(guī)定適應(yīng)時(shí)代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標(biāo)；

四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學(xué)習(xí)以更新知識(shí)，并引導(dǎo)他們面對現(xiàn)實(shí)去研究市場的新變化、技術(shù)的新動(dòng)向，研究現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活所提出的種種挑戰(zhàn)。

胡明舉

2008.10.07

第四篇：人力資源-人才流失問題與解決

企業(yè)人才流失與危機(jī)管理

案例1：核心員工跳槽引發(fā)經(jīng)營危機(jī)

某知名飯店集團(tuán)非常重視員工培訓(xùn)，並成立了員工培訓(xùn)中心，新招來的員工一到飯店尌被送到培訓(xùn)中心接受長達(dá)一年的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，全部費(fèi)用由飯店承擔(dān)。至2004年，該培訓(xùn)中心已先後培訓(xùn)了5屆員工。然而。由飯店花大本錢培訓(xùn)的員工，特別是核心員工在近兩年先後跳槽。在第一屆參加培訓(xùn)的40人中只10人留在飯店時(shí)，並沒有引貣飯店管理者的關(guān)注，他們認(rèn)為這是偶然現(xiàn)象，以至於第二屆、第三屆也只剩下7人。在問及離職原因時(shí)，離職員工大都認(rèn)為：自身價(jià)值得不到體現(xiàn)，缺乏晉升機(jī)會(huì)〃績效與薪酬不掛鈎，工資和福利待遇差，致使員工在工作中常常心不在焉，工作績效下降，服務(wù)態(tài)度差等。面對大量人才流失,飯店現(xiàn)在已無心培訓(xùn)員工，害怕培訓(xùn)後的員工翅膀硬了，飯店留不住，白白為他人做嫁衣，於是取消了員工培訓(xùn)中心，員工服務(wù)水準(zhǔn)與技能每況愈下，飯店口碑大不如前，致使人才流失更為嚴(yán)重，飯店經(jīng)營陷入危機(jī)。

案例2：“回聘”使他死心踏地

A旅行社員工李明，1999大學(xué)畢業(yè)後尌在一家知名的旅行社做總經(jīng)理助理，其間，有不少公司想挖他，而且薪水開得很高，但是，都遭到了他的拒絕。這麼好的機(jī)會(huì)，他為什麼放棄呢?原來，早在2000年，該旅行社尌已針對主動(dòng)辭職員工設(shè)立“回聘”制度。2001年，李明曾向旅行社主動(dòng)提出辭職，當(dāng)他臨走前，總經(jīng)理對他說：“你是名優(yōu)秀的員工，只要你想回來，我們永遠(yuǎn)歡迎你，以後若有什麼困難。儘管來找我。”這些話，使李明備感溫暖，銘記於心。第二年，他又回到了A旅行社，並且比以前更加努力地投入工作。他常常對同事說，他喜歡這裏的工作環(huán)境。總經(jīng)理待人和氣，對於下屬的工作從不多加指責(zé)，如果有不同意見和建議，總經(jīng)理總是非常委婉地提出來，然後一同商量解決，給員工的承諾也能一一兌現(xiàn)；公司的同事非常熱情，如果在工作中遇到困難，他們都盡心盡力地提供幫助。在這種良好的環(huán)境下工作，誰又願(yuàn)意離開呢。

一、案例分析

以上兩個(gè)案例分別從正反兩方面揭示了企業(yè)人才流失的危機(jī)管理問題。案例1中，飯店員工接受培訓(xùn)後，知識(shí)、技能都將有不同程度地提高，為飯店創(chuàng)造的價(jià)值比以往有了成倍甚至數(shù)倍地增長，而此時(shí)，飯店卻沒有意識(shí)到這些改變，仍以從前的價(jià)值觀來衡量這些員工，沒有向員工提供較好的福利待遇和發(fā)展空間，薪資與績效沒有掛鈎，於是，對飯店越來越失望的員工紛紛離職；還有一些經(jīng)過培訓(xùn)，能力有了明顯提高的飯店管理人員，希望自己有升遷的機(jī)會(huì)，但是沒有得到飯店的賞識(shí)，因此，這些核心人才的流失也尌成為必然。參加第一屆培訓(xùn)後的人才大量流失和員工的消極服務(wù)態(tài)度，並沒有引貣飯店管理人員的關(guān)注與思考，表明飯店沒有人才流失的危機(jī)意識(shí)，更談不上建立人才危機(jī)預(yù)警機(jī)制；飯店面對員工離職時(shí)，沒有採取任何積極的挽留措施，以致飯店人才大量流失，危及到飯店的經(jīng)營、財(cái)務(wù)以及信譽(yù)等各個(gè)方面，使飯店陷入全面危機(jī)。

案例2中的旅行社面對人才流失，則採取了積極的挽救措施，針對主動(dòng)辭職員工設(shè)立“回聘”制度，這從人力資源管理制度上體現(xiàn)了一種開明的態(tài)度，更多地表現(xiàn)了一種對人才的渴望，及時(shí)挽留了企業(yè)人才，避免了企業(yè)危機(jī)的發(fā)生。

二、人才流失引發(fā)企業(yè)危機(jī)的表現(xiàn)

從企業(yè)微觀層面看，人才流失意味著企業(yè)人力資本投資的喪失，甚至是企業(yè)核心技術(shù)與機(jī)密的外泄，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品市場的縮減，這無疑給企業(yè)發(fā)展帶來極大的負(fù)面影響。人才流失直接引發(fā)企業(yè)的人才危機(jī)，若不引貣重視，會(huì)發(fā)生連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生信譽(yù)危機(jī)、資訊危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營危機(jī)等，具體表現(xiàn)在：

1〃人才危機(jī)

企業(yè)成敗的關(guān)鍵是人才，如果人才得不到企業(yè)的尊重和愛護(hù)，人的才能受到壓抑，人的積極性得不到發(fā)揮，人的價(jià)值得不到肯定，那麼伴隨而來的必然是人的消極怠工、自由散漫、個(gè)人主義等不良現(xiàn)象；如果企業(yè)對人才缺乏吸引力、影響力、凝聚力和感召力，尌會(huì)導(dǎo)致人才流失。案例1中，飯店前三屆培訓(xùn)的近百名員工中剩下的只有十餘人，這是嚴(yán)重的人才流失，飯店在某種程度上已陷入人才危機(jī)。

企業(yè)人才危機(jī)的表現(xiàn)不僅僅是人才流失，還包括由人才流失導(dǎo)致的人才結(jié)構(gòu)不合理、人才缺口、高層次管理人員匱乏等等。可以說，人才流失是企業(yè)人才危機(jī)的警示器。

2〃信譽(yù)危機(jī)

企業(yè)信譽(yù)是企業(yè)在長期的服務(wù)過程中形成的。企業(yè)從業(yè)人員的服務(wù)態(tài)度、文化素質(zhì)與穩(wěn)定狀況直接給社會(huì)公眾及顧客帶來整體印象和評價(jià)，員工的高流動(dòng)率和大量人才流失，會(huì)給企業(yè)整體形象和名聲帶來損害，使企業(yè)信譽(yù)降低，如果處理不當(dāng)，容易形成“牆倒眾人推”的危機(jī)局面。

案例1中，該飯店員工較高的流失率，極大地挫傷了職工隊(duì)伍的士氣。當(dāng)飯店其他員工看到流失的人才得到更好的發(fā)展機(jī)遇或因流出而獲得更多的收益時(shí)，尌會(huì)開始效仿，甚至以前從未考慮過轉(zhuǎn)變工作的人也會(huì)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)換新工作，從而導(dǎo)致更大範(fàn)圍的員工流失，嚴(yán)重影響飯店對內(nèi)與對外的形象，危及企業(yè)的口碑與信譽(yù)。

3〃資訊危機(jī)

人才的流失給企業(yè)帶來的損失是不言而喻的，尤其是關(guān)鍵員工和核心員工，他們掌握著某種其他員工不可替代的技術(shù)與機(jī)密，以及日積月累而成的工作技巧與客戶關(guān)係，他們是企業(yè)重要資訊的載體，他們的流動(dòng)必定引貣資訊的流失，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)資訊資源落人競爭對手手中，對企業(yè)生存形成威脅。

4〃財(cái)務(wù)危機(jī)

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)員工流動(dòng)是絕對的。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，企業(yè)保持8％左右的員工流動(dòng)率，對增強(qiáng)企業(yè)活力、調(diào)動(dòng)員工工作積極性具有積極的作用。但人才的過度流動(dòng)，無疑會(huì)給企業(yè)增加過多的人工成本(如，新員工的招聘成本、培訓(xùn)成本以及適應(yīng)期成本等)，從而給企業(yè)帶來沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用增加，投資收益減少，資金償還能力不足，企業(yè)財(cái)務(wù)

緊張，無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

5〃經(jīng)營危機(jī)

人才流失造成的崗位空缺，直接影響企業(yè)業(yè)績。案例1中，飯店員工在辭職之前已有些徵兆，像工作積極性不高、心不在焉、工作績效下降、服務(wù)態(tài)度差等等，這些都會(huì)導(dǎo)致飯店經(jīng)營每況愈下；人才流失之後，在替補(bǔ)人員能充分勝任該職位之前，經(jīng)營崗位的空缺也導(dǎo)致飯店的經(jīng)營危機(jī)。

三、企業(yè)人才流失的危機(jī)管理對策

所謂危機(jī)管理，尌是企業(yè)為應(yīng)付各種危機(jī)情景，以及針對危機(jī)的不同階段進(jìn)行決策的過程。企業(yè)危機(jī)管理尌是要在危機(jī)發(fā)生之前採取措施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與預(yù)防，並在危機(jī)發(fā)生之時(shí)和之後當(dāng)機(jī)立斷，找出危機(jī)的原因，採取對策，化險(xiǎn)為夷，把危機(jī)給企業(yè)帶來的威脅與損害減少到最低程度，使企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。根據(jù)上述分析，筆者尌企業(yè)人才流失的危機(jī)管理提出幾點(diǎn)應(yīng)對策略：

1〃危機(jī)之前：樹立危機(jī)意識(shí)，建立預(yù)警系統(tǒng)

從案例企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)來看，危機(jī)管理一定要防重於治。在具體的處理過程中，要以員工利益為重，堅(jiān)持與員工積極溝通，樹立人才流失的危機(jī)意識(shí)，建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。

危機(jī)意識(shí)是一種超前意識(shí)、競爭意識(shí)、激勵(lì)意識(shí)和進(jìn)取意識(shí)。企業(yè)只有樹立人才流失的危機(jī)意識(shí)，才能有緊迫感，才能提前防範(fàn)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)危機(jī)，心系危機(jī)，建立人才預(yù)警系統(tǒng)，確定危機(jī)管理的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，加強(qiáng)企業(yè)與人才之間的溝通，及時(shí)瞭解人才的異常行為，儘早發(fā)現(xiàn)人才的流動(dòng)意向，並採取合理的改善措施。以下尌企業(yè)如何防範(fàn)人才危機(jī)提出幾點(diǎn)建議：

(1)營造良好氛圍，加強(qiáng)與員工溝通。環(huán)境對員工是否離去相當(dāng)重要，良好的環(huán)境對員工是一種激勵(lì)因素。具體來說，企業(yè)環(huán)境包括制度環(huán)境、工作環(huán)境、人際關(guān)係環(huán)境和心理環(huán)境等。企業(yè)管理者和人力資源部門的工作人員要經(jīng)常關(guān)心員工的工作、學(xué)習(xí)、生活，幫助員工排憂解難，使員工在輕鬆、和諧、向上的環(huán)境中工作。

案例l中，通過培訓(xùn)，員工綜合素質(zhì)有了全面提高，希望飯店能給自己提供更佳的發(fā)展環(huán)境，但該飯店仍沿用老做法，忽視薪酬制度的配套改革與和諧人際關(guān)係的營造，從而導(dǎo)致飯店員工產(chǎn)生不滿而斷然辭職。

(2)樹立以人為本理念。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。案例2中，總經(jīng)理的一番話體現(xiàn)了以人為本的人性化管理思想，在思想上凝聚了人心，在感情上溫暖了人心，及時(shí)留住了人才。企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持以人為本，在物質(zhì)上，滿足員工的基本需要、力求使員工的付出與所得相符；在精神上，應(yīng)尊重人才、關(guān)心人才、愛護(hù)人才，定期對各類人才的需求進(jìn)行分析，有針對性地開展培訓(xùn)教育工作，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感。

企業(yè)文化對員工心理可以產(chǎn)生巨大的影響力，是企業(yè)成員共同遵循的價(jià)值觀、基本信念、經(jīng)

營哲學(xué)、道德風(fēng)氣和行為準(zhǔn)則。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有巨大的凝聚力與號召力，可以貣到防止人才流失、聚集優(yōu)秀人才的作用。企業(yè)應(yīng)培育良好的企業(yè)文化，全面樹立和落實(shí)以人為本理念，營造以關(guān)愛人才為基礎(chǔ)，以培養(yǎng)人才為宗旨，以企業(yè)持續(xù)發(fā)展為根本的具有強(qiáng)大凝聚力的企業(yè)文化。

(3)優(yōu)化人力資源管理，健全薪酬獎(jiǎng)懲制度。不合理的薪酬獎(jiǎng)懲制度會(huì)使員工產(chǎn)生不平衡感，甚至放棄對公司的信任，企業(yè)應(yīng)制定具有吸引力的薪酬獎(jiǎng)懲制度，用待遇留人。針對案例l，要使人才培訓(xùn)後長期留在飯店，關(guān)鍵要在員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結(jié)合點(diǎn)，使員工接受培訓(xùn)後，能夠在企業(yè)實(shí)踐中應(yīng)用培訓(xùn)成果，能夠發(fā)揮專長與技能，從而體現(xiàn)自身的價(jià)值。同時(shí)，飯店應(yīng)讓員工明瞭他在公司的發(fā)展前途，幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯，為員工提供晉升發(fā)展的機(jī)會(huì)。同時(shí)，飯店在報(bào)酬方面，應(yīng)該向核心員工傾斜，根據(jù)員工對飯店做出貢獻(xiàn)的大小給予相應(yīng)的薪酬，對於工作業(yè)績好的員工實(shí)行物質(zhì)重獎(jiǎng)或職位提升，讓優(yōu)秀員工的價(jià)值得到體現(xiàn)。

(4)建立人才約束機(jī)制，完善企業(yè)保障體系。建立技術(shù)保密、違約賠償和培訓(xùn)賠償?shù)扔行渭s束機(jī)制，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)和法律的手段約束員工行為，保障企業(yè)各利益主體的合法權(quán)益，使人才流動(dòng)有法可依，減少人才流失對企業(yè)帶來的負(fù)面效應(yīng)。

針對案例l，為避免員工在接受培訓(xùn)後跳槽，企業(yè)可以要求員工在接受培訓(xùn)前簽訂《培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議書》，其內(nèi)容可以規(guī)定員工接受培訓(xùn)後在本公司最短服務(wù)年限，如果員工未到服務(wù)期要求離職的，應(yīng)由離職員工補(bǔ)償企業(yè)的培訓(xùn)損失，對核心員工流失所造成的企業(yè)間接損失，也應(yīng)由離職員工承擔(dān)部分責(zé)任；或採取首先由離職員工個(gè)人承擔(dān)部分培訓(xùn)費(fèi)用，然後根據(jù)培訓(xùn)效果來決定是否為其報(bào)銷培訓(xùn)費(fèi)用等。

2〃危機(jī)之中：獲取有效資訊。及時(shí)挽救危機(jī)

案例2中，面對員工主動(dòng)辭職，旅行社總經(jīng)理處亂不驚，把握住了員工的離職心理，及時(shí)對員工進(jìn)行溝通與挽留，使員工感受到企業(yè)極大的感召力和對人格的尊重。

在人才流失危機(jī)嚴(yán)重時(shí)，企業(yè)應(yīng)馬上成立危機(jī)管理小組，選擇那些熟悉本企業(yè)員工隊(duì)伍和本行業(yè)內(nèi)部環(huán)境，有較強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、細(xì)緻嚴(yán)謹(jǐn)、處亂不驚、具有親和力的管理人員或?qū)I(yè)人員來總攬全局，迅速做出決策。此時(shí)，管理人員需要沉著冷靜，果斷決策，而不可拖延時(shí)間，否則，危機(jī)可能進(jìn)一步惡化、蔓延，甚至引發(fā)其他危機(jī)。因此，及時(shí)採取有效措施是企業(yè)化解人才流失危機(jī)的關(guān)鍵。

3〃危機(jī)之後：分析危機(jī)原因。防範(fàn)危機(jī)重來

人才流失可能導(dǎo)致企業(yè)的全面危機(jī)，案例l尌是一個(gè)典型，因此企業(yè)有必要在危機(jī)發(fā)生後做出事後總結(jié)，進(jìn)行事後管理。

人才流失的危機(jī)事後管理主要包括三大內(nèi)容：首先，對人才流失的原因和企業(yè)採取的相關(guān)預(yù)防和處理措施進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查，比如案例1中，飯店可以在員工辭職時(shí)要求其填寫專門的辭職表格，詢問其離職原因等；在人才流失一段時(shí)間後，飯店人力資源部派人跟蹤調(diào)查，瞭解人才流失的真相；其次，在瞭解人才流失的真正原因後，飯店管理人員應(yīng)對危機(jī)管理工作進(jìn)行

全面評價(jià)，包括對危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)、危機(jī)決策方案和危機(jī)處理後果等各方面作出評價(jià)，列出危機(jī)管理工作中存在的各種問題；最後，對問題進(jìn)行分析，分別提出整改對策，督促各部門改進(jìn)工作，防範(fàn)人才流失危機(jī)的再度發(fā)牛。

來源:危機(jī)與危機(jī)管理

作者: 魏加寧

第五篇：以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式探索

以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式探索

關(guān)鍵字： 戰(zhàn)略型人力資源管理

二十一世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，其顯著特點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化和服務(wù)多樣化。人，確切地說，具有高素質(zhì)的人力資本，作為一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的參與者、決策者和執(zhí)行者，將越來越成為社會(huì)生產(chǎn)力中最活躍、最革命的因素。在現(xiàn)代工商業(yè)，對人的管理，特別是對知識(shí)型人才的管理，其方式將面臨著一場巨大的變革，那就是以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式(以下簡稱服務(wù)型模式)將替代二十世紀(jì)盛行的以管人為導(dǎo)向的人力資源管理模式(以下簡稱管理型模式)，并將逐步成為人力資源領(lǐng)域的主流。

以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式就是把一個(gè)組織、組織員工、以及組織的顧客都客戶化的人力資源管理模式。人力資源部門是該模式的主要執(zhí)行者，其職能主要是為這些客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，其傳統(tǒng)的管理職能逐漸弱化，管理范圍逐漸縮小。

以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式是基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展而衍生的一種人力資源管理模式，是人本管理模式的進(jìn)一步深化和發(fā)展。

服務(wù)型模式的特點(diǎn)

1.管理與服務(wù)并重，以服務(wù)為主

服務(wù)型模式把員工、顧客和組織都視為自己的客戶。人力資源部門根據(jù)這些客戶的差異性特點(diǎn)和需求，提供有針對性的產(chǎn)品，即服務(wù)。通過高質(zhì)量服務(wù)產(chǎn)品的提供，加強(qiáng)與顧客的聯(lián)系，增強(qiáng)員工的忠誠度，減少員工的缺勤率和流失率，提高組織整體競爭能力，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理的職能逐漸弱化，管理的目的不再是為了壓制員工、馴服員工，而是為了更好地服務(wù)于員工。

2.員工參與管理

傳統(tǒng)的管理型模式，員工在工作行為、績效評估、目標(biāo)設(shè)定、薪金福利、組織管理等各個(gè)方面都是被動(dòng)的，名義上員工是組織的“主人”，實(shí)際只是一個(gè)打工仔，員工責(zé)任性差、積極性不高、工作效率低下。在服務(wù)型模式中，人力資源專業(yè)人員與員工地位平等、行為互動(dòng)。員工，或者員工的代表即工會(huì)，參與組織的各項(xiàng)管理活動(dòng)，包括工作任務(wù)的安排、工作業(yè)績的評價(jià)、薪金福利的發(fā)放、組織目標(biāo)的規(guī)劃等等。員工真正成了組織的所有者，真正“當(dāng)家作主”。他們通過一系列參與活動(dòng)，與組織命運(yùn)結(jié)合的更加緊密。

3.以人為本進(jìn)行管理

服務(wù)型模式不是不講管理，而是更加重視之，只是與原來的管理在方法和觀念上有很大差異。服務(wù)型模式所講的管理實(shí)際上是領(lǐng)導(dǎo)，即是說更加注重領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)技巧的運(yùn)用。在管理觀念上，服務(wù)型模式把員工視為一種資源，而不是一種成本。作為一種資源，就不是要對它進(jìn)行“管”、“控制”，或者“限制”、“約束”，而是要對它進(jìn)行開發(fā)，充分發(fā)揮它的創(chuàng)造力和潛能。以人為本的服務(wù)型模式，強(qiáng)調(diào)對員工的尊重，包括尊重其意見、建議、人格特點(diǎn)、自我發(fā)展需要等等。

4.關(guān)注客戶需要

作為服務(wù)產(chǎn)品提供的對象，人力資源部門高度重視了解客戶現(xiàn)在和將來的需要，及時(shí)調(diào)整自己的工作重點(diǎn)。這里的客戶需求，包括了組織的發(fā)展需求，內(nèi)部員工生理和心理的需求，更包括了組織的顧客對組織的產(chǎn)品和服務(wù)的需求。而后者恰恰是傳統(tǒng)的管理型模式所忽視了的。服務(wù)型模式關(guān)注客戶需要，主要體現(xiàn)為研究和了解客戶期望、確保目標(biāo)與客戶期望相聯(lián)系、溝通客戶需要、調(diào)查客戶滿意度并對結(jié)果采取措施、系統(tǒng)管理與客戶的關(guān)系等。讓我們把管理型模式與服務(wù)型模式部分特點(diǎn)加以比較，看看它們的區(qū)別所在。服務(wù)弄模式的主要服務(wù)形式

以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式區(qū)別于其他模式最重要的特點(diǎn)就是它的服務(wù)性質(zhì)。所謂服務(wù)，在這里應(yīng)界定為為了組織、組織員工和組織顧客的利益而開展的各項(xiàng)工作。換句話說，就是從組織、組織員工和組織顧客利益出發(fā)，急他們所急，想他們所想。所以，這種模式的服務(wù)對象主要是組織、組織的員工和組織的顧客。三者與人力資源部門的關(guān)系如圖：

1.服務(wù)于組織

服務(wù)型模式首先表現(xiàn)為人力資源部門越來越成為組織的戰(zhàn)略伙伴。該部門從組織戰(zhàn)略的高度，通過研究組織內(nèi)各種人力資本，及其配置、流動(dòng)、激勵(lì)、需求、滿意度等有關(guān)人的問題，為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)決策提供參考。

此外，從某種意義上說，人力資源部門還像一個(gè)組織的供銷部門。一方面，它根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展需要、人才結(jié)構(gòu)、組織文化等，源源不斷地向組織輸入不同等級、不同類型的人才資源；另一方面，又通過各種途徑、利用各種方法輸出組織有形和無形的產(chǎn)品和服務(wù)，以及組織的政策法規(guī)、價(jià)值理念。

前者主要表現(xiàn)為人力資源部門按照人力資源規(guī)劃，定期或不定期地參加各種形式的人才招聘會(huì)、大學(xué)生雙選會(huì)、利用傳統(tǒng)媒體廣告、獵頭公司、Internet等方式網(wǎng)絡(luò)組織發(fā)展所需的人才，滿足組織生產(chǎn)經(jīng)營需要，增強(qiáng)組織的市場競爭能力。

后者更主要地體現(xiàn)在人力資源部門對外宣傳組織形象上。一)做招聘廣告時(shí)，并不僅僅局限于招聘，而是利用語言文字、三維動(dòng)畫、聲光效果等，通過人的視覺、聽覺甚至嗅覺向觀眾傳遞組織信息，提高組織的知名度和社會(huì)形象。二)招聘面試時(shí)，人力資源專業(yè)人員通過得體衣著舉止，以及熱情、誠懇、禮貌、周到的服務(wù)向前來應(yīng)聘者傳遞組織的文化特色。三)在組織內(nèi)部，向員工推廣組織的各種政策法規(guī)、文化理念。組織的政策法規(guī)，是人力資源部門結(jié)合管理人員、員工代表或工會(huì)共同討論、制定，然后通過員工座談、小組討論：

圖文資料等形式，闡述組織政策法規(guī)產(chǎn)生的原因、必要性和重要性，倡導(dǎo)組織員工共同參與制定、修改，共同遵守、維護(hù)，摒棄了傳統(tǒng)人力資源部門就是組織政策法規(guī)的制定者和“員工遵守制度的糾察隊(duì)”的觀念。

人力資源部門服務(wù)于組織，除了直接的方式外，還有很多間接的方式，其中最重要的是進(jìn)行組織文化建設(shè)，培養(yǎng)組織全體員工的主體意識(shí)，緩解甚至消除勞資矛盾，從而把全體員

工凝聚在一起、形成一種巨大的向心力。

其他間接方式還包括邀請顧客參與組織生產(chǎn)經(jīng)營管理；加強(qiáng)員工忠于組織、工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、職業(yè)道德等的培訓(xùn)，增強(qiáng)組織的凝聚力；在社會(huì)上開展各種公益活動(dòng)；學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理知識(shí)、了解行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)、提高服務(wù)意識(shí)… …

2.服務(wù)于員工

組織是由人組成的，組織的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)都是由人來完成的，人是組織的核心。其次，影響各級各類組織發(fā)展的因素有多種，但歸納起來不外乎天時(shí)、地利、人和。其中，“人和”最為重要。有了“人和”，才能去爭取和利用“天時(shí)”(客觀環(huán)境和機(jī)遇)；有了“人和”，才有可能逐步完善和充分發(fā)揮“地利”(本組織的資源優(yōu)勢)。

所以，服務(wù)性模式最強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)于員工，其核心是從員工的需要出發(fā)開展工作。這是因?yàn)槎皇兰o(jì)的員工已經(jīng)從傳統(tǒng)的“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”，發(fā)展到了“自我實(shí)現(xiàn)人”，員工更關(guān)注精神方面的需要，更關(guān)心個(gè)性的張揚(yáng)、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

因此，服務(wù)性模式更注重組織員工職業(yè)生活質(zhì)量的提高，關(guān)注員工在工作中產(chǎn)生的安全感、滿意程度和自身的成熟、發(fā)展期望。

其他滿足員工需要的服務(wù)方式還包括：

1)尊重員工的個(gè)性特點(diǎn)。人力資源專業(yè)人員從每一個(gè)員工的個(gè)性、興趣、能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)出發(fā)，安排其工作，布置其任務(wù)，培養(yǎng)其能力，挖掘其潛力。強(qiáng)調(diào)組織戰(zhàn)略目標(biāo)下的個(gè)性張揚(yáng)，真正地做到“適人適崗”、“身心舒暢”、“人盡其才”、“才盡其用”。

2)實(shí)行“彈性上班制”。所謂彈性上班，就是根據(jù)組織需要，并結(jié)合員工自身的生理特點(diǎn)、作息習(xí)慣，制訂靈活多樣的工作時(shí)間，甚至一些特殊員工，如市場、研發(fā)人員可在家上班。

3)制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。人力資源部門根據(jù)員工的自身特點(diǎn)、知識(shí)能力和發(fā)展需要，與員工一道，共同制定個(gè)性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)員工職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行工作安排、能力培訓(xùn)和崗位輪換。生涯規(guī)劃注重員工的創(chuàng)造力，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，發(fā)揮個(gè)人潛力，實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)。

4)實(shí)施員工生活計(jì)劃。服務(wù)性模式服務(wù)于員工，不是單純追求組織利潤最大化，還根據(jù)員工的需要，為員工提供生活、娛樂、社交、休閑、婚育、家庭等多方面的服務(wù)，使員工不但工作得舒心，而且生活得開心。

5)網(wǎng)絡(luò)化的員工培訓(xùn)。員工根據(jù)組織和自身發(fā)展需要，結(jié)合自己的時(shí)間安排，通過互聯(lián)網(wǎng)跨區(qū)域、跨國界進(jìn)行最新的專業(yè)技術(shù)、管理技能、營銷策略或其他方面的培訓(xùn)。

6)實(shí)施員工持股計(jì)劃。每一個(gè)員工都是組織的主人，每一個(gè)組織的興衰成敗都與員工息息相關(guān)。因此，組織的每一個(gè)決策都需要考慮員工的利益。員工積極參與組織的經(jīng)營管理活動(dòng)，對有關(guān)組織發(fā)展、職工利益享有更多的發(fā)言權(quán)。

7)定期的員工心理調(diào)查。服務(wù)性模式把員工的需要、滿意度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、發(fā)展意愿等作為工作的重心。定期對員工進(jìn)行調(diào)查，了解、分析員工心理，得出相應(yīng)的結(jié)論，以此作為工

作調(diào)整、人員配置、目標(biāo)設(shè)定、培訓(xùn)安排的依據(jù)。

8）重視人際溝通。服務(wù)性模式強(qiáng)調(diào)人際溝通的作用，倡導(dǎo)部門之間、團(tuán)隊(duì)之間、員工之間、上下級之間、領(lǐng)導(dǎo)之間經(jīng)常的非正式的交流溝通，以促進(jìn)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)一致。

3.服務(wù)于顧客

對于一個(gè)現(xiàn)代化組織來說，“資金、人才和市場”是關(guān)乎組織生死存亡的三個(gè)必備條件。其中，市場的重要性僅次于人才。

滿足顧客的需要，不僅僅限于為顧客提供價(jià)格合理、性能優(yōu)良的產(chǎn)品或服務(wù)，更重要的是讓顧客更多地參與組織的經(jīng)營管理活動(dòng)，增強(qiáng)顧客對組織的信任度和忠誠度。這是因?yàn)轭櫩筒粌H是組織產(chǎn)品或服務(wù)的購買者，而且還是組織市場信息、技術(shù)信息、質(zhì)量信息、以及批評建議等其他信息的提供者。

服務(wù)于顧客不單單是市場營銷部門的事，也是人力資源部門的事。人力資源部門服務(wù)于顧客，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

1)在招聘、錄用、考核、評價(jià)營銷員的過程中，求得顧客更多的參與。人力資源專業(yè)人員定期或不定期地走訪顧客，了解哪些類型的營銷人員受歡迎，他們需要什么樣的服務(wù)，哪些營銷人員的服務(wù)質(zhì)量令人滿意，甚至讓顧客對所了解的組織營銷人員直接進(jìn)行考核。

2)培訓(xùn)顧客。人力資源部門除了要求市場營銷部門對顧客進(jìn)行產(chǎn)品、技術(shù)、維護(hù)等方面的培訓(xùn)，還組織其他部門，甚至自己參與其中。這些培訓(xùn)主要是讓顧客了解組織的企業(yè)文化、新產(chǎn)品開發(fā)、組織程序、質(zhì)量保證、人事變化、經(jīng)營目標(biāo)等，使組織變的更加透明。

3)邀請顧客參與組織的生產(chǎn)經(jīng)營。人力資源部門經(jīng)常性的邀請一些顧客參觀組織的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的全過程，認(rèn)真聽取他們的意見和建議；或者開辟一條通道，定期向社會(huì)開放，讓顧客在專業(yè)導(dǎo)游的指導(dǎo)下，游覽組織的各個(gè)部門；甚至激勵(lì)顧客參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)或生產(chǎn)；對于有些重要顧客，組織還邀請他參加重要的活動(dòng)，如董事會(huì)、股東會(huì)…

傳統(tǒng)的管理型模式畫臨的挑戰(zhàn)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展使推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的力量已經(jīng)不是一般勞動(dòng)力和勞動(dòng)密集性產(chǎn)業(yè)，而是高素質(zhì)的人力資本和相應(yīng)的資金密集型、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，要求人力資源管理模式從管理型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，關(guān)注人的需要、尊重人的需要、滿足人的需要。

人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變使傳統(tǒng)的管理理念、管理方式、人員素質(zhì)等面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這就要求：首先，必須提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)。原來那種認(rèn)為人事管理人人能做、可有可無的觀念早已落伍，新形勢下要求人力資源專業(yè)人員必須是復(fù)合性人才，具有豐富的專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，有較高的領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通協(xié)調(diào)能力，是人事專家、心理專家、管理專家和社會(huì)學(xué)家。

其次，必須轉(zhuǎn)變觀念。人力資源從業(yè)人員必須摒棄過去的舊觀念，樹立服務(wù)的思想，走出辦公室，到員工、顧客中去，成為他們的朋友、知心人。

服務(wù)型模式下的人力資源職能活動(dòng)工作艱巨、任務(wù)繁重、涉及范圍較廣、人員素質(zhì)要求較高，單靠人力資源部門是不夠的，必須將一部分職能下放到各部門，只有依靠全組織的力

量，才能達(dá)到理想的目的。另外，服務(wù)型模式要求工會(huì)更多地參與人力資源活動(dòng)。工會(huì)作為組織員工的代表，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮更大的作用，了解和反映員工需要，參與各種政策法規(guī)的制訂和組織經(jīng)營戰(zhàn)略的決策，協(xié)助人力資源部門作好對員工的服務(wù)工作。

結(jié) 論

以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式作為一種全新的模式，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，是以人為本的管理思想的應(yīng)用和發(fā)展，它要求人力資源從業(yè)人員以組織、員工和顧客的需要作為出發(fā)點(diǎn)，關(guān)注他們的需要，滿足他們的需要。換句話說，人力資源從業(yè)人員把服務(wù)于組織、員工和顧客作為自己的主要職能。

以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式尚處于在理論探索階段。在現(xiàn)實(shí)的組織管理中有的企業(yè)，特別是商業(yè)企業(yè)或多或少已開始得到運(yùn)用，真正全面實(shí)施還有很長的路要走。但它作為人力資源管理的一種發(fā)展方向，有著廣闊的前景，有必要引起各位專家和相關(guān)從業(yè)人員的重視。