第一篇：預算管理規則(培訓版)

財務預算管理規則(培訓版)

1.預算、預算管理、預算管理準則

1.1預算

預算是在科學的生產經營預測與決策基礎上，用價值和實物等多種形態反映公司（學校）未來一定時期內的生產經營及財務成果等的一系列計劃與規劃。

1.2預算管理

預算管理則是利用預算這一主線對公司（學校）內部各部門、各種財務及非財務資源進行的控制、反映與考評等一系列活動，并借此而提高管理水平和管理效益。

1.3預算的特點

? 預算不等于預測

? 預算不等于財務計劃

? 預算管理是一種管理機制

1.4預算管理的前提與條件

? 加強工作的計劃性

? 更新管理觀念，提高管理水平

? 建立嚴謹扎實工作規范與流程，切實加強各項基礎工作

? 完善管理制度體系

1.5預算管理準則

? 各項工作均須較強的計劃性

? 各校支出均須經過有效的審批程序

? 凡未經過有效審批程序的各項支出財務人員不得支付，由此造成的損失、失誤應追究相

關經營管理者的責任且財務人員免責。

2.預算管理相關機構

2.1預算管理機構

2.1.1預算管理委員會的組成? 設置集團、公司/學校兩級預算管理委員會，負責預算管理的組織、協調工作

? 預算管理委員會在集團由總裁親自領導，成員由副總裁及各部門負責人擔任，其中常務

委員由主管財務副總裁擔任；

? 預算管理委員會在公司/學校由總經理/校長親自掛帥，成員由各部門負責人擔任，其中

常務委員由財務負責人擔任。

2.1.2預算管理委員會的職責

? 預算管理委員會是預算的綜合審定機構，是集團和學校的預算管理的最高權利機構，其

審定的預算最后呈請董事會批準

? 審議、確定預算目標、預算政策和程序

? 審定、下達正式預算：經董事會批準的預算為各成本經營中心財務部門執行付款作業流

程的唯一依據（未列入或超過批準預算額度的，財務人員不得支付）

? 根據需要，調整修訂預算

? 收集、研究、分析有關預算與執行的業績報告，制定相關控制政策和獎懲制度 ? 仲裁有關預算沖突

2.1.3預算管理委員會工作方式：定期召開預算會議

? 學校每年7月份/公司每年12月份？召開預算年會，總結本年預算執行情況，討論下年

預算規劃；

? 學校每10、1、4月份/公司每3、6、9召開季度預算會議，對預算執行進行總結，根據

客觀情況對預算進行調整或修訂；

? 特殊情況下召開臨時預算會議。

2.2預算資料供給機構

預算是企業經營管理的全部計劃在財務的綜合反映，涉及企業的各個方面，編制預算、分析預算所需的各項基礎資料（主要是各項業務預算的初稿及形成依據）必須由各有關部門提供。因此各部門應按時、按要求提供。

2.3預算編制的責任機構、責任人

? 部門預算編制由部門行政負責人派專人負責

? 匯總預算編制由財務部門專人負責，對各部門預算進行匯總分析、協調、綜合平衡，形

成全面預算，并且將其分解落實為責任預算。

? 匯總預算編制完成，逐級上報預算管理委員會審議最終報集團董事會批準。

2.4預算監控機構

? 各業務部門應自行監控和相互監控

? 付款申請應由部門負責人、經理/校長負責監控

? 現金支付由財務部門監控

2.5預算協調機構

由預算管理委員會協調預算的執行和仲裁預算爭議

3.預算種類

3.1項目投資預算

3.1.1項目總投資預算

? 基建工程概算、預算由投資公司工程部編制

? 設備投資預算由管理公司采供部編制

? 開辦費預算由投資公司項目調研部編制

? 項目融資預算由投資公司投資部編制

? 項目經營預算/測預由投資公司項目調研部、投資部編制

? 項目財務預算匯總由集團計財部編制

? 財務評價由集團計財部編制

3.2年度經營預算

3.2.1年度/學年度籌資預算

? 儲備金預算由投資公司編制

? 贊助金預算由投資公司編制

? 銀行貸款預算由投資公司編制

3.2.2年度/學年度學雜費收入預算由招生部編制

3.2.3年度/學年度辦學經費支出預算

? 公司/學校各部門成本中心編制本部門經費預算

? 公司/學校財務部門匯總本單位經費預算

3.2.4年度/學年度固定資產購置預算

公司/學校資產管理部門編制

3.2.5部門月度經費支出預算

公司/學校各部門自行編制

3.2.6月度固定資產購置預算

公司/學校資產管理部門會同教育管理公司采供部編制

3.2.7年度、學年度基建工程支出預算

增建、大修理支出、日常維修由學校后勤部門會同投資公司工程部編制。

4.預算編制時間

4.1項目預算

? 以籌建期為一期編制投資預算，按年度、月度進行預算分解

? 編制項目經營期預算，測算正常經營年度經營利潤和現金流量

? 項目預算在立項前完成，以作為決策依據。

4.2年度經營預算

? 以一年（學校：8.1~7.31）為一期，年內按季、月分解

? 年度經營預算于每年7月份制定下一學年度經營預算

5.預算編制程序

采用上下結合式的編制程序具體過程如下：

? 集團預算委員會根據集團的經營目標，下達集團本部、子公司、學校預算規劃目標 ? 各單位、集團各部門基層預算部門自行編制預算草案，盡可能使預算更切合實際 ? 各單位、集團各部門匯總并協調各業務預算

? 各單位財務部門、集團計財部匯總并協調收入、成本費用預算，并在此基礎上編制各項

財務預算

? 各單位預算報本單位預算委員會審批，討論通過或駁回后重編

? 各單位預算委員會將審議后的預算草案呈報集團預算委員會審議，討論通過或駁回重編 ? 集團預算委員會將集團各單位、各部門及匯總預算報經最高決策機構（集團董事會）、監督機構（集團監事會）審批，討論通過或駁回修改

? 將批準的預算下達給各單位、集團各部門執行。

6.預算執行

? 各單位、集團各部門嚴格按批準的預算標準和額度執行

? 嚴格按財務工作報審權限表的規定執行

? 在執行中客觀情況發生變化，需要對預算進行調整的，必須按程序進行

7.預算調控

7.1建立預警系統，財務部門按下列規則執行

? 費用支出達到當期累計預算額度的 90%時給予提醒

? 費用支出達到當期累計預算額度的 95%時給予警告

? 費用支出達到當期累計預算額度的100%時停止付款

7.2建立調控機制，財務部門提供財務信息和合理化建議

? 對各業務執行部門提供收支信息

? 對各業務執行部門提供國家財經政策、財經信息的變化，以因應時勢

? 提供各種財務指標、考核指標

? 提出增收節支措施等合理化建議

7.3建立定期報告制度

? 報告內容（見預算報表一覽表）

? 報告時限（見預算報表一覽表）

7.4建立內部仲裁制度

在預算管理過程中，各預算執行主體之間當發生權、責利方面的糾紛時，由集團預算管理委員會負責調解和裁決各預算執行主體之間的糾紛。

? 責任中心之間發生糾紛時，首先由內部仲裁機構進行調解，調解成功則由糾紛雙方根據

協議自行解決；

? 若調解無效，則進行裁決，并將裁決結果強制執行。

8.預算考評

預算考評是對集團各單位、各部門各級責任中心預算執行結果的考核與評價。

8.1考評程序

? 收集預算資料

? 比較實際與目標，確定差異

? 分析并處理差異

? 評價各責任主體的工作業績

? 根據考評結果兌現獎懲制度

8.2獎懲制度（略）

解釋權在集團計財部

第二篇：全面預算管理培訓心得體會

全面預算管理培訓心得體會

全面預算管理是一種系統的管理思想和方法, 是一種有效的管理控制手段和優化企業管理的方法。推行全面預算管理，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業經濟效益。

一、全面預算的意義

全面預算是關于企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規劃計劃期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果。按其涉及的業務活動領域，全面預算可以分為財務預算和非財務預算。其中，財務預算是關于資金籌措和使用的預算；非財務預算主要是指業務預算，用于預測和規劃企業的基本經濟行為。

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

二、全面預算的必要性

迄今為止，在經濟發達的國家和地區幾乎所有的大中型企業都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業管理方法。近年來，這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，特別是大中型工商企業紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理，實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現代企業制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些認識和實務上的誤區和盲區，其科學性和合理性有待改進，比如預算與企業戰略脫節、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等。

三、對全面預算管理認識不到位

企業推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協調、控制、考核方面的工具特性以實現企業價值的最大化。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”，甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發揮,最終導致全面預算管理陷入困境。

目前，很多企業還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至于單純的認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集團業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預算。

四、預算編制方法過于模式化

預算編制是集團企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。集團企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。

不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法。我國多數集團企業在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數據進行增減調整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際；(2)可以為預算指標確定中的討價還價行為留下空間；(3)承認歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

事實上,預算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值鏈分析，剔除經濟行為中的非增值因素；二是通過預算的確定協調部門和單位關系,分清各種經濟行為的輕重緩急；三是確保各種經濟行為有助于企業目標戰略的實現。因此，按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經濟內容應該采用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

五、全面預算松弛

目標不一致和利益沖突往往產生預算松弛現象。目標不一致，會導致各利益集團之間的利益沖突。在傳統預算中，目標不一致主要體現在預算的執行過程，表現為一種消極的對抗或抵觸。在現代預算中，目標不一致主要體現在預算的編制過程,表現為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現預算松弛現象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息而上級不擁有，這種不對稱表現在預算編制過程中，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優勢，自然會利用參與預算的機會,建立較為松弛的預算。

六、缺乏全面預算管理的組織體系保障

全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業領導都要融入預算管理，要選擇專業人才來組織和控制預算管理。但我國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業未設置專門的全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出預算決策的企業不到20%。另一方面，由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業的生產、銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，是預算缺乏可操作性；而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。

七、全面預算管理的控制和考評機制不健全

目前，我國企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象。由于很多企業集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監督機制，執行的隨意性很大，在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機地聯系在一起。事實上，預算作為一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。

八、完善集團全面預算管理

針對集團在預算管理中存在的問題，為加強集團全面預算管理，提高企業管理水平，促進企業的健康穩定發展，提出了以下改進措施：

（一）建立編制預算的科學理念

促進預算管理的理念的提高關鍵在于培養和提高企業管理者的職業素質，要求管理者深入理解“以企業戰略為基礎”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業收入、成本費用、現金流量為預算重點的整體性預算管理理念。其次，要“以人為本,關注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責人必須親自實行預算的執行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預算管理看成“使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種科學有效的方法”。只有提高了認識，統一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法，才能實現企業的戰略目標。

（二）確定科學可行的預算目標

全面預算管理的過程，是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，企業應根據自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。為使企業能夠持續穩定發展，在制訂預算目標時，應充分體現出企業戰略目標。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產出指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現企業戰略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業績目標，基層部門又傾向于較寬松的預算，但是寬松的預算與企業戰略目標又不相符。因此，企業在制訂目標時必須有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業內部標準兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業內部標準側重于客觀實際。通常，外部標準優于內部標準，但是，當內部標準優于外部標準時，企業就應該繼續優化內部標準，使企業目標的科學性和先進性得到保障。

（三）采用聯合確定基數法解決預算松弛問題

人是全面預算的制定者，全面預算信息的使用者，全面預算的執行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人為本，關注預算道德”的理念，從員工的價值觀念上減少預算松弛的做法。當然，解決預算松弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現的信息不對稱和過分強調本單位或部門利益等根源性問題。最近國內提出“聯合確定基數法”，即將編制全面預算的基數納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產能力或資源耗用量和盤托出，使自報數剛好等于實際數，才能獲得最高業績獎勵。從實踐上看，聯合確定基數法在一些公司應用后取得明顯成效，在解決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定得先進性和實用性。

（四）構建企業集團多層級預算管理組織體系

多層級的法人架構必然要求建立相互關聯的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：董事會、下屬預算管理層和預算直接人，三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中，董事會是預算的審批機構；下屬預算管理層是全面預算管理的決策機構，負責根據集團發展戰略的要求，審查批準整個集團的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算直接人是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。子公司和飯店分別設立的預算管理委員會負責組織編制和審查批準本企業預算管理方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。各公司或飯店設立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。以此類推，直至公司內所有層級的單位都設立相應的全面預算機構。

（五）改進業績評價制度，建立全面考核指標體系

企業根據預算標準進行業績評價時，必須做到：(1)預算指標應具有可控性。只有可控性指標才能使預算執行者感到自己的行動能影響結果，以此類指標考核下級，才能真正反映其工作成績。(2)實際與預算對比進行業績評價的目的，一方面進行信息反饋，糾正偏離目標的行為；另一方面，對預算執行者進行獎懲，引導預算執行者的行為。所以，對完不成預算的執行者不應求全責備。(3)業績評價指標應體現各責任單位之間的協作關系，對于涉及幾個部門的預算差異，應分清原因，以協調為主，避免發生破壞性沖突。(4)業績評價要服從于企業的整體目標而非是預算目標。從整體來看，實現預算目標本身不是目的，預算僅是企業達到總體目標的手段，預算目標要服從于企業目標。(5)考核預算指標要分清部門和業務的性質。對標準成本中心，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價業績時賦予有利差異過多的權重。

此外，當前預算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務指標比較多，非財務指標幾乎沒有涉及，不能科學的考核各責任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價和獎懲。因此，建立全面預算管理考核指標的體系和科學激勵的方法，已經顯得十分緊要。由于在執行全面預算管理時，已經建立各個責任中心。因此，全面預算管理考核時對各個責任中心在實施全面預算結果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關執行信息的反饋并實施相應的防范措施，可以發現和分析問題，對下一期預算工作和經營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預算管理情況的一種評價，對其以往的執行情況進行獎懲。

綜上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨著企業戰略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業基礎觀念的不斷強化，我們相信戰略導向全面預算必將成為企業全面預算發展的大趨勢。

第三篇：預算管理

1、預算管理作為公司必要管理，需要進行培訓

2、預算帳與憑證一般要對應，形成電子帳務

3、預算一般與實際開銷不超過5%

4、預算主體人員為主管級以上，少數部門員工亦需要做預算：采購、行政、會務等，一般

情況為部門經理以上人員做預算

5、預算為26號開始，財務部發電子樣板表（以后可不發），由部門相關人員進行預算表填

寫6、28號匯總，交公司總裁審批，并交公司董事長審核后簽字，方可實施7、31號前，可以召開預算管理會議，時間為2小時，參加人員為：董事長、總經理、各部

部長、相關人員、財務人員，會議期間針對突發性開支與有爭議開支進行決策，然后批準8、31號前可以召開預算審計會議，時間為2小時以內，公司把過去一個月所有開支列單進

行檢查

9、預算批準后，簽字可以為總經理，也可以為行政總經理

10、日常預算外的項目預算要單獨審核

11、預算外費用走上一級流程

第四篇：醫院后勤科室預算管理培訓

醫院后勤科室預算管理培訓

醫院后勤科室預算管理培訓幫助醫院財務管理人員建立健全預算的編制、審批、執行、調整、分析、考核等財務預算管理制度，合理規劃醫院經營活動，優化資源配置，醫院實施醫院管理培訓以實現醫院內部控制。什么是醫院預算

指醫院根據事業發展計劃和任務編制的財務收支計劃,是對計劃內醫院財務收支規模、結構和資金渠道所做的預測,是計劃內醫院各項事業發展計劃和工作任務在財務收支上的具體反映。

醫院預算由收入預算和支出預算組成。收入預算包括財政補助收入、上級補助收入、醫療收入、藥品收入和其他收入。支出預算包括醫療支出、藥品支出、財政專項支出和其他支出。

醫院后勤科室預算管理問題

目前我國醫院后勤科室預算管理無論是在預算管理的意識方面，還是在預算的編制、執行及評價監督等具體實施過程中，都存在很多問題。醫院遠沒有發揮預算管理效益，這與醫院后勤科室預算管理機制還不完善有一定的關系，具體有以下幾點：

一、醫院后勤科室預算管理意識薄弱

目前醫院后勤科室預算管理工作不是為了內部管理的需要，而是作為一種向上級回報的報告，目的主要為申請經費和完成上級部門布置的預算任務。

這種對醫院后勤科室預算管理的不重視導致預算編制往往與醫院戰略規劃脫節，造成醫院財務管理缺乏計劃性，有限的資金得不到充分的利用，有限的資源得不到合理配置，管理忙碌而混亂。

二、醫院預算內容不全面

預算管理應該是一種全面而系統的管理，必須涵蓋醫院財務和業務的全部內容，包括責任預算、院級預算及醫院總預算。

三、醫院預算編制方法不科學

目前醫院基本上采用“基數法”編制預算，即根據去年的基數加本年增減因數來確定的預算收支規模。這樣編制出來的預算往往會成為空頭支票。

預算的編制方法有多種，如零基預算法、滾動預算法、績效預算法、固定預算法、彈性預算法等，應當根據預算編制內容，選擇適宜的預算編制方法。

四、醫院后勤科室預算管理體系不健全

目前絕大多數醫院沒有建立起完整的全面預算管理體系，從而保證不了全面預算管理的實施。完整的全面預算管理體系包括預算的編制、預算的執行、預算的分析與評價、預算的考核與激勵。為保證預算管理的有效實施，還應設立專門的預算管理組織。醫院預算與企業預算的差異

一、目的不同

預算作為一種管理手段，目的是服務與組織。醫院的目的是為了滿足人們群眾的醫療需求，因此預算的目的也就是為了以最少的投入最低的價格提供最優質的醫療衛生服務。而企業預算則服務于企業利潤最大化目的，爭取最大經濟效益。

二、側重點不同

企業預算管理是為了實現既定的經營發展目標，因此片中財務預算。而醫院則偏重業務收入管理和成本費用管理。

三、指導方法不同

醫院的預算管理辦法為：核定收支、定額(或定項)補助、超支不補、結余留用。而企業則是以盡量過大收入減少支出為原則。醫院后勤科室預算管理培訓之對策

一、確定預算管理指標

醫院要做好預算管理，首要的任務就是確立醫院后勤科室預算管理指標。指標的確定應結合醫院管理的需要，結合醫療服務量、醫療服務收入、藥品收入、其他收入、人力資源成本、藥品成本、管理費用、醫療成本、后勤保障成本、教學科研開支以及相關內容作為醫院后勤科室預算管理指標內容。

二、做好預算審批

在對預算草案進行審批時，不能以管理層可接受的滿意程度為條件，而是要注重預算草案的編制依據是否與醫院發展目標一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與醫院預算制度規定的原則和方法相吻合等。

三、確保預算執行和監控

執行與監控是全面預算管理的核心,預算指標下達后，就成為全院經濟運行所遵循的基本準則，在執行過程中應做到有效控制和信息的及時反饋。對于醫院一切項目要嚴格按照預算執行。

第五篇：2012年合規管理培訓心得體會

最新合規風險管理培訓學習心得

**聯社—***

以合規管理部門負責人身份參加省聯社舉辦的合規風險管理培訓班已經是第二次了，黨委書記***同志在開班典禮語重心長的講話，不由我時常打開講話錄音回味聆聽；特聘專家們的博文廣識、生動講解和精彩案例又一次植入我的腦海。這次培訓為我們今后做好本職工作、推進轄內合規管理制度建設與機制建設起到積極的作用，真可謂受益匪淺。這里本人將這次合規培訓的心得體會簡單作個匯報交流。不妥之處，還望各位同仁不吝賜教。

一、提高思想認識、端正學習態度。舉辦這次合規風險管理培訓，省聯社黨委是在年末歲尾各項工作都在緊鑼密鼓進入最后沖刺的緊要關頭作出的決定，充分體現了省聯社黨委對合規管理工作的重視和支持，***同志代表省聯社黨委為辦好這次培訓班向我們提出了要求：一是要增強合規意識、不斷提升學習和思考能力；二是要堅持學以致用，充分發揚理論聯系實際的良好學風；三是搞好學習的消化和吸收，努力把所學的知識轉化為工作的本領，這是對合規管理工作的鼓勵和鞭策。這次培訓不僅為大家進行了合規理念的培訓，更是為大家提供了一次經驗交流的平臺。***同志的戰前動員，使我更進一步認識到合規管理工作的重要性和必要性，真正理解“長思不足、長記

1重任”的內涵，為我們下一步提高合規管理水平、推進合規管理制度和機制建設打下了堅實的基礎。作為合規部門負責人首先要堅持不懈的學習，以提升思想認識，強化責任意識、正確履行崗位職責，充分發揮合規管理的職能作用。

二、認識到加強風險管理機制建設的必要性和緊迫性。金融在國民經濟中的重要作用日益突出，金融是一個高負債、高風險的行業，經營的是信用、是風險。當前，一方面是員工整體合規意識淡薄，缺乏主動防控合規風險的意識，把合規經營與競爭力相對立，將合規管理作為應對內外部檢查的手段，對合規管理的目的從認識上存在巨大偏差，重業務發展，輕內控管理現象尤為突出；另一方面合規風險管理體系尚不完善。雖然建立了合規管理部門，但制度不建全，合規組織架構沒有一個從上至下的體系，因此，合規風險管理的執行力十分薄弱，風險控制水平參差不齊，合規風險管理工作與監管部門的要求、與業務快速增長和全面風險管理的要求不匹配，相差甚遠。面對當今激烈競爭的農村金融市場，如何加強合規文化建設、體系建設、機制建設，提高員工合規意識，是合規管理部門當前和今后工作的核心內容。我感受到，要做好合規風險管理機制建設的關鍵：一是領導掛帥、強化組織推動；二是部門精心組織、周密安排、統一進度，狠抓落實；三是制度先行，執行到位、與時俱進，動態調整；四是重視隊伍建設，增強管控能力。

三、合規文書是合規管理部門工作質量的體現。2006年，銀監會主席劉明康從中國銀行業經營管理發展角度強調了合規管理工作的重要性。眾多的銀行案例，充分說明合規風險已經成為銀行業的主要風險，這就是今天我們為什么要強化合規風險的根源和論證。合規已經成為銀行業一門獨特的風險管理技術。正如巴塞爾委員會會計工作組主席ArnoldSchilder先生說：發展和實施合規風險管理的挑戰不亞于實施巴塞爾新資本協議所面臨的挑戰。通過這次培訓，我厘清了合規管理部門四項職責：合規管理行為；公務信息傳遞；專業工作文書(公文)；合規風險提示；領會了合規工作文書的寫作規范、規則、要求。“一字入公文，九牛拔不出”、“表義不重復、用詞恰當，講求實效的公文寫作方法、技巧等，我終身受益。老師最后的警言“無規矩不成方圓！細節決定成敗！”，我將永遠銘記。

四、充分認識到銀行內部法律實務及案件防控的關系。“銀行案件是銀行聲譽的大忌、是干部履職的硬傷、是干部員工深惡痛絕的毒瘤”。老師深刻分析可謂入木三分。當前，農村信用社正處于高速發展階段，防控案件是領導和員工們的最大的愿望。在這樣特殊的環境影響下，再次學習認識銀行內部法律實務及案件防控的關系，具有十分重要的意義，對提高我們案件防控水平、查處案件有著積極的作用。授課老師從銀行信貸法律風險控制、銀行案件治理、銀行創新與風險控制關系、銀行管理者從業忠告四個部分，講解了信貸業務、存款等業務線條案件的法律風險和控制方法。又從員工犯罪、針對銀行實施的犯罪、員工與外部人員勾結犯罪、營業場所安全等方面作了詳細的案例解說，讓我們對銀行案件的特殊性得以再認知。我們知道銀行是法律密集型企業，受到社會關注度高，監管當局必然實施嚴管。因此，我認為提高員工法律意識是合規管理工作永衡的主題，應該從加強員工普法教育著手，提高員工整體素質，使員工逐步掌握和運用基本的法律知識。老師精彩的結束語“明道德可以固本，重修養可強魂，懂法治可以保身”，使我明白了作為銀行從業人員為什么必須要有自己的進退之規，領悟到“忠誠于你的銀行、不要冒你承擔不起的風險、平衡客戶與銀行之間的利益、注意心態的平和、要懂得復命”的深刻內涵。這就是我通過學習而認知的進退之規，它將伴隨我走完職業生涯。

總之，短暫的學習，給我創造了一生的收獲！再次感謝省聯社為我們提供學習培訓的機會和互相交流的平臺。

二○一二年