第一篇：預算分析

全面預算管理的逐漸推廣，財務分析報告與預算管理的結合也愈加緊密。作為企業財務分析人員，如何寫出一份高質量、體現預算管理內容的預算分析報告顯得尤為重要。

孫群/文

財務分析報告是對企業一段時期內整體運營及財務狀況的分析評價報告。隨著全面預算管理的逐漸推廣，財務分析報告與預算管理的結合也愈加緊密。通過預算分析，不僅能及時掌握預算的執行情況，反映預算管理的效果，而且能進一步揭示預算管理中存在的種種不足，促進管理層采取措施及時調整，不斷提高預算管理水平。實行預算管理的企業，管理層對于月度、季度、半年度、年度預算分析報告都應非常重視。作為企業財務分析人員，如何寫出一份高質量、體現預算管理內容的預算分析報告顯得尤為重要。

從目前很多企業內部預算分析報告來看，普遍存在以下幾個問題：

一、報告由大量數字堆砌而成，雖然引用很多財務數據，但大部分數據只是簡單的分析，難以提供有用的信息。例如： “××公司 2005年 1～6月共完成主營業務收入 ××萬元，完成全年預算的 56.31%；主營業務成本為 ××萬元，占全年預算的 51.58%；管理費用為 ××萬元，占全年預算的 42.86%；完成利潤總額 ××萬元，完成全年預算的 78.87%。全年預算指標完成情況良好。”這樣的一段話，只能讓管理層對公司財務狀況有個大概的了解，難以掌握預算的具體完成情況。

二、報告缺乏分析說明內容，或者雖然有一定的分析說明內容，但只是針對簡單的財務數據進行分析，沒有分析具體的預算控制、公司業務、市場環境及宏觀政策等深層次方面。例如：“2005年 1～6月實現 ××業務收入 ××萬元，比上年同期增加 25.40%，完成年度預算的54.91%，其中主要來源于 ××業務增長，比上年同期增加 28%。”管理層難以從這樣的分析中看出具體原因，也難以進一步做出判斷。

三、報告對預算完成情況分析得較多，但對于未來預測分析得較少。由于對未來的預測有很大的未知性，因此很多報告只是簡單地預測一下全年預算指標的完成情況。例如：“預計 2005年下半年完成主營業務收入 ××萬元，成本費用支出××萬元，實現利潤總額××萬元。全年預計完成主營業務收入××萬元，實現利潤總額 ××萬元，完成年初預算的 117.30%。”這樣的分析明顯缺乏足夠的依據，也無法作為管理層進行全年政策調整的參考。

四、報告很大篇幅都是就數字論數字，對于管理層的建議很少，或者相關建議過于簡單。例如：“1～6月份雖然效益完成情況較好，但是要完成全年預算，還需要繼續加強對預算的監控。”管理層希望從預算分析報告中獲取更多有用的參考信息，而這樣的信息需要經過財務分析人員認真的研究整理得出，不能泛泛地談論幾項常規措施作為建議。

五、報告分析重點不突出，每個月的分析報告千篇一律，只是簡單的數字更換。有的報告只有簡單的數字和文字說明，缺少直觀的圖表分析。有的報告雖然有 Excel圖表分析，但過于簡單，沒有形成系統的分析資料。缺乏可讀性的報告只會讓管理層對預算分析報告的重視程度越來越低，也使預算分析報告失去本身應有的價值。

其實要寫好預算分析報告，昀重要的就是要做到昀大程度上滿足閱讀者（主要是企業領導層）的需求，真正發揮出預算分析報告的作用——反映成果、揭示問題、提出建議。要改變預算分析報告中存在的各種不足，筆者建議從以下幾方面認真著手：

一是要構建一個清晰的預算分析框架，讓管理層在閱讀時一目了然，直接抓住重點。預算分析報告的正文建議分為以下幾部分：已完成預算情況總結、重點問題分析、未來預算完成情況預測、相關的建議措施。首先是對過去一段時期預算完成情況及預算差異的總結；其次是針對預算差異所反映出的重點問題進行分析，揭示原因，提出警示；然后是根據預算

完成情況及發展趨勢，對未來一段時期的預算執行情況進行預測分析；昀后是提出合理解決

各項問題的建議及措施。要注意的是，管理層的閱讀習慣通常是重點關注文章的開頭和結尾，因此在報告的開始部分可以先提煉出“內容摘要”，讓管理層對于整篇報告的重點內容有所

了解，并對自己關心的問題進一步翻閱。在結尾部分可以“總結分析”，對于重點問題及相

關建議措施進行回顧，引起管理層的重視。

二是注意文字與數字的結合，深入分析原因，避免大量堆砌數字。管理層對預算分析報

告的需求，不僅是簡單的財務數據，更關注的是財務數據背后的深層原因。全面預算管理涉

及到每一個業務部門，因此預算分析報告一定要結合具體的業務情況分析。由于工作內容的限制，財務分析人員往往對于企業的業務狀況并不熟悉，導致預算分析報告常常只是就財務

數據來分析，難以得出有用的分析內容。其實財務數據并不只是數字的簡單拼湊和加總，每一個財務數據背后都包含著非常豐富的業務情況變化。對于預算管理所要求的及時反饋預算

管理情況，預算分析報告必須清楚明確地揭示出財務數據所反映出的業務預算完成情況及內

外部原因，并進一步提煉綜合，昀終向管理層提交內容充實、對決策有參考價值的預算分析

報告。三是注意內容的精煉，重點突出，避免千篇一律。由于預算分析報告的主要閱讀者是管理層

領導，因此行文要盡可能簡明、精練、重點突出。雖然不同月份的預算分析報告整體框架基

本保持不變，但其中內容分析要靈活多樣，重點針對當前預算期內的突出問題，展開具體分

析。例如：企業涉及的具體業務開展情況不同，有的業務可能相對穩定，不需要太多的分析

內容，則點到即至，而有的業務可能市場形勢發生重大變化，則需要作為重點問題進行詳細

分析。要避免長篇大論，復雜無用的信息堆積，盡量做到讓閱讀者一目了然，掌握重點。

四是財務分析方法與預算管理相結合，靈活使用 Excel圖表分析，圖文并茂，提高報

告的可讀性。在具體分析中可以采用多種財務分析方法，例如比較分析法可以通過對比去年

同期、本年預算數據與本年實際數據的差異，說明預算完成情況及差異原因；結構分析法

通過分析各項成本費用占總成本費用的比例，顯示出某項成本費用的異常；比率分析法則

可以直接反映某幾項重點關注的財務指標完成情況。同時可以把有關的數字指標，用 Excel

圖表的形式表現出來，直觀簡潔地表達出預算分析的成果，清晰地顯示出各指標之間的差異

及變動趨勢，使財務分析更形象、更具體。要注意的是，圖表設計一定要結合文字說明，突

出重點，例如：“趨勢圖”可以直觀地反映出企業經營效益走勢，“比例圖”可以直觀地反

映出企業各項成本費用所占總成本費用的比例，“差異圖”則可以清楚地顯示出企業當前超

出預算數的百分比。要注意的是：在使用各種分析方法時要剔除各種特殊因素影響，才能使

分析結果有實際意義，起到更好的參考作用。

五是結合預算執行情況分析及未來業務發展方向，提出較為準確的預算完成情況預測 ,并針對預算中出現或可能出現的偏差，提出可靠的建議措施。寫預算分析報告的根本目的不

僅僅是停留在反映問題、揭示問題上，而是要通過對問題的深入分析，提出合理可行的解決

辦法。財務分析人員應對企業政策，尤其是近期來企業大的方針政策有一個準確的把握，通

過觀察近期經濟管理情況或某指標發展的基本趨勢，合理預測出企業經營情況的走勢。預測

分析一定要有理有據，在分析中應盡可能地立足于基礎的業務數據，根據業務部門的預測情

況推斷企業的收入、成本費用完成情況，尤其是注意市場環境、國家政策可能發生的變化及

帶來的影響。同時與年初預算數據進行比較，分析可能出現的差異原因，并結合具體財務分

析中發現的重點問題，提出切實可行的建議措施。例如人民幣匯率機制調整，對企業外匯業

務造成一定影響，直接影響到預算指標中的財務費用，分析報告中應當有針對性的提出解決

辦法，提請管理層參考。提出的意見和改進的措施要切實可行，而不是泛泛而談，應當直接

體現企業預算管理體系存在的問題，促進企業管理層及時采取措施改進。

昀后要強調的是，預算分析報告的基礎是準確的財務數據，預算分析內容必須實事求是，不能弄虛作假，要準確客觀的反映存在的問題，要對重點問題及其原因做出恰如其分的分析、判斷和結論，做到觀點和資料的統一。但也不能因為相關業務資料的缺乏就主觀臆斷，僅僅依靠財務數據做出推測，事實上，財務數據常常由于賬務處理的時間差異原因，在一定時期內難以真正體現業務發展情況。相關建議措施也要結合實際，不能憑空想象，要在實際數據的基礎上提出建議措施，切勿直接憑經驗下結論。

預算要簡明清晰:總體來說包括標題、稱謂、正文、簽署四個部分。首先先對上年財務指標做簡要說明，然后就下年預算進行預測規劃，有這么幾個部分：

（1）收入預算；（所有的現金收入，包括銀行利息收入）（2）支出預算：包括進貨成本，管理費用，銷售費用，財務費用，投資支出（包含固定資產投入，在建工程支出，股票債券投資）。至于規范預算管理，你先根據你企業要實現的既定目標，比如說實現多少利潤，或者完成多少收入，對各個環節進行目標管理，采取一系列的措施進行項目跟蹤，及時反饋，作到合理有效的控制！

第二篇：預算分析

全面預算管理的逐漸推廣，財務分析報告與預算管理的結合也愈加緊密。作為企業財務分析人員，如何寫出一份高質量、體現預算管理內容的預算分析報告顯得尤為重要。

孫群/文

財務分析報告是對企業一段時期內整體運營及財務狀況的分析評價報告。隨著全面預算管理的逐漸推廣，財務分析報告與預算管理的結合也愈加緊密。通過預算分析，不僅能及時掌握預算的執行情況，反映預算管理的效果，而且能進一步揭示預算管理中存在的種種不足，促進管理層采取措施及時調整，不斷提高預算管理水平。實行預算管理的企業，管理層對于月度、季度、半、預算分析報告都應非常重視。作為企業財務分析人員，如何寫出一份高質量、體現預算管理內容的預算分析報告顯得尤為重要。

從目前很多企業內部預算分析報告來看，普遍存在以下幾個問題：

一、報告由大量數字堆砌而成，雖然引用很多財務數據，但大部分數據只是簡單的分析，難以提供有用的信息。例如： “××公司 2005年 1～6月共完成主營業務收入 ××萬元，完成全年預算的 56.31%；主營業務成本為 ××萬元，占全年預算的 51.58%；管理費用為 ××萬元，占全年預算的 42.86%；完成利潤總額 ××萬元，完成全年預算的 78.87%。全年預算指標完成情況良好。”這樣的一段話，只能讓管理層對公司財務狀況有個大概的了解，難以掌握預算的具體完成情況。

二、報告缺乏分析說明內容，或者雖然有一定的分析說明內容，但只是針對簡單的財務數據進行分析，沒有分析具體的預算控制、公司業務、市場環境及宏觀政策等深層次方面。例如：“2005年 1～6月實現 ××業務收入 ××萬元，比上年同期增加 25.40%，完成預算的

54.91%，其中主要來源于 ××業務增長，比上年同期增加 28%。”管理層難以從這樣的分析中看出具體原因，也難以進一步做出判斷。

三、報告對預算完成情況分析得較多，但對于未來預測分析得較少。由于對未來的預測有很大的未知性，因此很多報告只是簡單地預測一下全年預算指標的完成情況。例如：“預計 2005年下半年完成主營業務收入 ××萬元，成本費用支出××萬元，實現利潤總額××萬元。全年預計完成主營業務收入××萬元，實現利潤總額 ××萬元，完成年初預算的 117.30%。”這樣的分析明顯缺乏足夠的依據，也無法作為管理層進行全年政策調整的參考。

四、報告很大篇幅都是就數字論數字，對于管理層的建議很少，或者相關建議過于簡單。例如：“1～6月份雖然效益完成情況較好，但是要完成全年預算，還需要繼續加強對預算的監控。”管理層希望從預算分析報告中獲取更多有用的參考信息，而這樣的信息需要經過財務分析人員認真的研究整理得出，不能泛泛地談論幾項常規措施作為建議。

五、報告分析重點不突出，每個月的分析報告千篇一律，只是簡單的數字更換。有的報告只有簡單的數字和文字說明，缺少直觀的圖表分析。有的報告雖然有 Excel圖表分析，但過于簡單，沒有形成系統的分析資料。缺乏可讀性的報告只會讓管理層對預算分析報告的重視程度越來越低，也使預算分析報告失去本身應有的價值。

其實要寫好預算分析報告，昀重要的就是要做到昀大程度上滿足閱讀者（主要是企業領導層）的需求，真正發揮出預算分析報告的作用——反映成果、揭示問題、提出建議。要改變預算分析報告中存在的各種不足，筆者建議從以下幾方面認真著手：

一是要構建一個清晰的預算分析框架，讓管理層在閱讀時一目了然，直接抓住重點。預算分析報告的正文建議分為以下幾部分：已完成預算情況總結、重點問題分析、未來預算完成情況預測、相關的建議措施。首先是對過去一段時期預算完成情況及預算差異的總結；其次是針對預算差異所反映出的重點問題進行分析，揭示原因，提出警示；然后是根據預算完成情況及發展趨勢，對未來一段時期的預算執行情況進行預測分析；昀后是提出合理解決各項問題的建議及措施。要注意的是，管理層的閱讀習慣通常是重點關注文章的開頭和結尾，因此在報告的開始部分可以先提煉出“內容摘要”，讓管理層對于整篇報告的重點內容有所了解，并對自己關心的問題進一步翻閱。在結尾部分可以“總結分析”，對于重點問題及相關建議措施進行回顧，引起管理層的重視。

二是注意文字與數字的結合，深入分析原因，避免大量堆砌數字。管理層對預算分析報告的需求，不僅是簡單的財務數據，更關注的是財務數據背后的深層原因。全面預算管理涉及到每一個業務部門，因此預算分析報告一定要結合具體的業務情況分析。由于工作內容的限制，財務分析人員往往對于企業的業務狀況并不熟悉，導致預算分析報告常常只是就財務數據來分析，難以得出有用的分析內容。其實財務數據并不只是數字的簡單拼湊和加總，每一個財務數據背后都包含著非常豐富的業務情況變化。對于預算管理所要求的及時反饋預算管理情況，預算分析報告必須清楚明確地揭示出財務數據所反映出的業務預算完成情況及內外部原因，并進一步提煉綜合，昀終向管理層提交內容充實、對決策有參考價值的預算分析報告。三是注意內容的精煉，重點突出，避免千篇一律。由于預算分析報告的主要閱讀者是管理層領導，因此行文要盡可能簡明、精練、重點突出。雖然不同月份的預算分析報告整體框架基本保持不變，但其中內容分析要靈活多樣，重點針對當前預算期內的突出問題，展開具體分析。例如：企業涉及的具體業務開展情況不同，有的業務可能相對穩定，不需要太多的分析內容，則點到即至，而有的業務可能市場形勢發生重大變化，則需要作為重點問題進行詳細分析。要避免長篇大論，復雜無用的信息堆積，盡量做到讓閱讀者一目了然，掌握重點。

四是財務分析方法與預算管理相結合，靈活使用 Excel圖表分析，圖文并茂，提高報告的可讀性。在具體分析中可以采用多種財務分析方法，例如比較分析法可以通過對比去年同期、本年預算數據與本年實際數據的差異，說明預算完成情況及差異原因；結構分析法通過分析各項成本費用占總成本費用的比例，顯示出某項成本費用的異常；比率分析法則可以直接反映某幾項重點關注的財務指標完成情況。同時可以把有關的數字指標，用 Excel圖表的形式表現出來，直觀簡潔地表達出預算分析的成果，清晰地顯示出各指標之間的差異及變動趨勢，使財務分析更形象、更具體。要注意的是，圖表設計一定要結合文字說明，突出重點，例如：“趨勢圖”可以直觀地反映出企業經營效益走勢，“比例圖”可以直觀地反映出企業各項成本費用所占總成本費用的比例，“差異圖”則可以清楚地顯示出企業當前超出預算數的百分比。要注意的是：在使用各種分析方法時要剔除各種特殊因素影響，才能使分析結果有實際意義，起到更好的參考作用。

五是結合預算執行情況分析及未來業務發展方向，提出較為準確的預算完成情況預測 , 并針對預算中出現或可能出現的偏差，提出可靠的建議措施。寫預算分析報告的根本目的不僅僅是停留在反映問題、揭示問題上，而是要通過對問題的深入分析，提出合理可行的解決辦法。財務分析人員應對企業政策，尤其是近期來企業大的方針政策有一個準確的把握，通過觀察近期經濟管理情況或某指標發展的基本趨勢，合理預測出企業經營情況的走勢。預測分析一定要有理有據，在分析中應盡可能地立足于基礎的業務數據，根據業務部門的預測情況推斷企業的收入、成本費用完成情況，尤其是注意市場環境、國家政策可能發生的變化及帶來的影響。同時與年初預算數據進行比較，分析可能出現的差異原因，并結合具體財務分析中發現的重點問題，提出切實可行的建議措施。例如人民幣匯率機制調整，對企業外匯業務造成一定影響，直接影響到預算指標中的財務費用，分析報告中應當有針對性的提出解決辦法，提請管理層參考。提出的意見和改進的措施要切實可行，而不是泛泛而談，應當直接體現企業預算管理體系存在的問題，促進企業管理層及時采取措施改進。

昀后要強調的是，預算分析報告的基礎是準確的財務數據，預算分析內容必須實事求是，不能弄虛作假，要準確客觀的反映存在的問題，要對重點問題及其原因做出恰如其分的分析、判斷和結論，做到觀點和資料的統一。但也不能因為相關業務資料的缺乏就主觀臆斷，僅僅依靠財務數據做出推測，事實上，財務數據常常由于賬務處理的時間差異原因，在一定時期內難以真正體現業務發展情況。相關建議措施也要結合實際，不能憑空想象，要在實際數據的基礎上提出建議措施，切勿直接憑經驗下結論。

預算要簡明清晰:總體來說包括標題、稱謂、正文、簽署四個部分。首先先對上年財務指標做簡要說明，然后就下年預算進行預測規劃，有這么幾個部分：

（1）收入預算；（所有的現金收入，包括銀行利息收入）（2）支出預算：包括進貨成本，管理費用，銷售費用，財務費用，投資支出（包含固定資產投入，在建工程支出，股票債券投資）。至于規范預算管理，你先根據你企業要實現的既定目標，比如說實現多少利潤，或者完成多少收入，對各個環節進行目標管理，采取一系列的措施進行項目跟蹤，及時反饋，作到合理有效的控制！

第三篇：預算分析

預算的分析

第一條建立預算執行情況分析制度。集團財務總部預算部負責組織每季度召開集團公司預算執行分析會議，了解預算執行進度以及存在問題，研究確保預算完成的具體措施，全面掌握預算執行情況。各預算單位要充分利用有關政策、法規、市場、財務、業務、技術等方面的資料和預算執行過程中的動態信息，采用科學的分析方法，從定量與定性兩個方面全面反映預算執行的現狀、發展趨勢及其存在的潛力等。對預算執行過程中產生的偏差，各預算單位應當客觀分析具體原因，找出責任歸屬及改進工作的措施或建議，并針對問題采取有效措施消除偏差。

各預算單位都應當建立月度預算執行分析制度。預算執行過程中，各基層預算責任中心應組織專門人員進行定期、不定期的現場監督檢查，追蹤預算執行情況，對于預算執行差異要及時提交單位預算管理部門研究。月份預算執行情況分析傳集團財務總部預算管理部；季度預算分析報告經本部門、本單位負責人簽章確認后單獨上報集團財務總部預算管理部。

第二條預算管理領導組應當向董事會、股東會報告預算執行情況。預算終了，各預算單位應對預算執行情況及時進行全面總結分析，形成預算執行情況報告。預算執行情況報告按照內部議事規范審議通過后，上報集團公司集團財務總部預算部。

第三條加強各子公司財務負責人對本公司預算管理的責

任落實。財務負責人（財務總監、總會計師等）對本公司預算的日常管理和控制具體負責，并分別就預算編制情況、半年的執行和調整情況以及決算等情況向集團公司預算管理領導組報告和述職。

李傳剛

第四篇：預算執行分析

E區E13財務部鐘彩霞

預算執行情況分析報告

E孚電子股份有限公司 第九

本公司在第九年年初，制定了新的發展戰略，公司進行了擴大生產，從生產、技術、銷售、人力各方面進行了大規模擴張。為保證公司資金流轉順暢，創造更多的經濟效益，公司進行了全面預算,出現盈利,現將公司本預算執行情況做如下總結分析：

一、銷售預算、現金收入預算執行情況

公司在第九年年初的全面預算中，預計公司年銷售收入為8611.67萬元左右。根據公司本的實際經營業績，公司第九年銷售收入達到8609.50萬元，比預計的銷售收入減少了0.8%。該銷售收入實際情況沒有預算目標完成。

同時，公司根據銷售收入預算情況，編制了現金收入預算表。在本的銷售現金收入預算中，主要采用的是按照當年銷售收入的62%、次年銷售收入的34%收回現金收入，即預計有萬元的8611.67現金收入。按照預算，公司收到現金收入的比率比預計相對低點，當年銷售當年收回的帳款大致是收入的37%

二、費用預算執行情況

公司在擴大生產的過程中，需要投入大量的人力、物力、財力，主要體現在生產過程中原料的投入，人工的耗費，設備維護維修，銷售過程中的費用，市場 開發費用，新產品研發費用等等。

1.管理費用預算執行情況——節約。公司第九年預算中，預計公司管理費用的實際發生數為299.42元，比預計的管理費用節約了12%。該項費用的節約幅度較大，主要在于實際發生額中，客戶招待費等比預算少支出了，這項費用的節約其實和收入的增長是成正比的，在銷售收入超目標完成的情況下，此節約幅度是正常的，收入帶來的效益遠大于其增加的費用成本。

2.銷售費用預算執行情況——節約。公司第九年預算中，預計銷售費用為300萬元，實際銷售費用發生數為205.2萬元。主要原因在于，公司第九年開發了新產品P2，做為主要產品在國內市場和國際市場上銷售。因此，公司銷售費用預算中，大部分由市場開發費用、市場調研費、廣告費等構成。由于公司其他方面宣傳工作成功，適當的減少了本項支出。

3．財務費用預算執行情況——超支。在本的實際經營中，本公司為了加快資金流轉，給予顧客部分現金折扣，折扣比率為5%，主要是大于2000萬元以上的帳款才予以此優惠政策。因此本公司財務費用超支了。

三、采購支出執行情況

本中，公司進行了三次大規模的材料采購，以滿足生產的需要。在本年初的預算中，本公司預計材料價格會上漲，做出了相應的預算。但是，實際經營中，本材料價格上漲幅度比公司預計的要大，因此采購支出比預算超支了5%。同時，公司預計的材料采購現金支出也有所增加，但增加幅度不大，在公司現金流可以承受的范圍內增加。

四、利潤預算

本，公司在全面預算的基礎上，進行了利潤的預測，其預測比實際的利潤比較樂觀。主要原因在于：公司開發的新產品在市場上有實力相當的競爭對手，在激烈的競爭下，商品銷售價格比預計的低，影響了利潤，其實際利潤總

共2頁 第 1頁03財務管理2班2007年1月13日

E區E13財務部鐘彩霞

額是3296.65萬元，比預計的利潤總額高.總結：本，公司制定的銷售預算、直接人工預算、材料采購預算、費用預算、資本支出預算比較科學、合理，符合本公司的實際情況。在實際的經營過程中，公司依據預算，進行了各方面的控制，使得預算執行情況良好，提高了公司的經濟效益。同時，由于市場環境的變化和競爭等因素的影響，公司預算也受到一些考驗，在這過程中，公司依據戰略發展需要，對預算進行了適當調整。總的說，公司的預算比較科學，執行情況良好，對公司的發展起到了一定的指導作用。

共2頁 第 2頁03財務管理2班 2007年1月13日

第五篇：預算管理分析

預算管理分析

一、企業全面推行預算管理的必要性

預算管理是企業對未來經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行規劃、控制和業績評價。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，有利于企業提高管理水平，增強競爭力。預算管理是現代企業的數量化和具體化，是企業生產經營管理中不可或缺的重要方法，它對企業實現預定目標、制定發展戰略、協調各部門之間的關系以及建立企業業績評價體系等有及其重要的作用，對進一步完善公司治理結構，建立現代企業制度有著重要意義。

二、預算管理中容易出現的問題

預算缺乏企業戰略的明確指導，在沒有企業戰略的環境下進行預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標；預算經不起市場檢驗，預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力；預算與企業的實踐相脫節，預算指標值缺乏必要的客觀性，難以成為考核和評價員工的有效基準；執行預算管理過程中缺乏有效的考核與激勵措施，使考核流于形式，所有這些問題都將使預算管理的效果大打折扣。

三、預算編制及執行中需注意的問題

1、預算管理應建立全局觀，確定好具體的預算管理目標。在確定預算目標時不僅要在歷史最好水平上有所提高，更重要的是要與同行業的先進水平相比較，有計劃地進行。

2、樹立全員參與意識。全員參與是指企業的全體員工直接或者間接地參與預算管理過程。這是因為企業預算涉及企業生產經營活動的方方面面，各個環節，而這些方方面面、各個環節的工作都是由企業不同的部門和個人分擔的。就所承擔的工作而言，預算的實際執行者應當是最為熟悉情況。同時，只有企業全體員工積極參與了預算的制定，并且使他們得到重視，預算才易于被員工接受。預算管理工作的推進才有可靠的基礎，才能真正地完成預算，進而順利地完成企業的經營目標。

3、避免預算目標過于詳細。若企業對未來經營的每一個細節都做出具體的規定，就會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可避免地影響企業運營效率，所以預算并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度，必須聯系對職能部門授權的程度進行認真酌定。

4、避免一成不變。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發生的情況，并制定出相應的應變措施，但總有一些問題是不可能預見到的。