第一篇：推動商業企業預算管理工作的若干設想

推動商業企業預算管理工作的若干設想

文 ／ 陳 潔

隨著我國市場經濟的不斷發展和完善，尤其是現代企業制度改革的逐步完成，企業在市場競爭中的勝敗將越來越倚重于企業加強內部管理，要求企業利用先進、科學的管理方法和手段，來提高企業管理水平。預算管理是與公司治理結構相適應，通過企業內部各個管理層次的權利和責任安排，以及相應的考核和利益分配來實現企業內部管理與風險控制的有效機制。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，預算編制與執行結果是否吻合是衡量一個企業管理是否成熟的標準之一。對我國企業來說，推行全面預算管理對企業建立現代企業制度、提高管理水平、防范經營風險、增強未來競爭力有著十分重要而深遠的意義。尤其是國有企業，隨著國有資本經營預算制度的逐步確立，外部監管環境必將對企業內部的預算管理提出剛性的要求，只有不斷提高預算管理水平才能滿足企業自身發展和外部監管的需要。

為了了解商業系統企業預算管理工作的開展情況，筆者先后采取了多種方式對杭州市商業系統39家企業的預算管理工作做了調查分析。從調查結果看，有29家企業初步實行了年度預算管理，占被調查企業的74%；在已實行年度預算管理的企業中，有27家編制了年度預算（其中有2家年度、季度、月度均編制預算），有2家僅編制月度預算；在預算包括的內容方面，有14家企業編制了包含業務預算、資本預算、籌資預算等較全面的預算；在預算反映形式方面，以現金流量表、資產負債表、損益表中兩種以上報表較充分地反映的企業有15家；年度終了將預算考核結果與獎懲掛鉤的企業有22家。根據調查結果分析，大部分商業系統企業都將預算管理作為企業財務監督工作的重要內容，認識到預算管理對于促進提升企業財務管理水平，督促和引導企業各部門切實建立以預算目標為中心的各級責權體系，完善企業內部控制機制，加強企業成本費用管理，做好財務監督、業績考核等方面工作具有重要的意義，并能將預算管理工作融入日常財務工作實踐。事實證明，凡是近幾年生產銷售規模日益擴大、經營業績持續提高的企業無不例外都非常重視預算管理工作，通過創建符合自身特點的預算管理體系并貫徹落實，取得了較好的效果。對這些企業來說，預算管理是企業完成經營戰略目標、控制各部門業務活動、協調工作關系、評價考核干部員工工作業績的必要手段，并且隨著生產經營活動的發展和引入現代化先進管理工具不斷拓展預算管理工作領域，使預算管理工作在企業經營管理中發揮越來越大的作用。以某公司為例，由于在2004年成功完成了ERP企業管理信息化系統，從2005年開始公司結合ERP平臺基礎推行了全面預算管理，在公司全體人員思想統一的前提下，實施了“橫向到邊、縱向到底”所有業務、所有流程、所有崗位均落實責任部門乃至責任人的預算框架體系。預算管理涵蓋了企業的一切生產經營活動，每個部門、每位員工的工作績效與回報完全以預算數據來決定，充分體現了全面預算管理的全業務、全流程、全員參與的特征。通過實行全面預算管理，充分調動了全體員工的積極性、主動性和創造性，實現了外延增長和內部挖潛，在市場競爭日趨激烈、原材料大幅漲價的不利環境下，2005、2006年度、2007年上半年度企業經濟效益和銷售規模均同步增長，經營業績不斷提高，顯示出強大的生存與發展能力。

在肯定商業系統企業預算工作成績的同時，筆者也看到了一些企業實行預算管理中存在的問題：

1.有些企業對何謂預算管理的認識不清，將企業經營計劃與預算管理混為一談，以為只要安排好各個時期的經營計劃，就是做好了預算管理；因此未能建立起完善、系統的預算管理制度。

2.只強調財會部門的預算管理工作，忽視預算管理組織機構的完善，未能建立層次分明的預算組織體系，預算的編制和調整工作都落在財會部門；各職能部門并未真正參與到預算的編制、控制等體系中來，致使預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以發揮預算的全面控制作用。

3.預算管理內容不夠充實完善。包含企業內部的營業預算、資本預算、籌資預算等全面的預算管理體系還沒有形成，預算僅限于銷售收入、費用、利潤等利潤表的幾個指標。

4.對運用預算指標實際控制企業運行情況和預算執行結果的差異未作詳細分析，在深度和廣度方面均缺乏充分、深入的研究，致使預算分析走過場。

5.有的公司并未將預算工作納入到考核體系，未能和業績評價有機結合起來，預算執行結果未能與預算執行單位負責人的獎懲掛鉤，影響了預算在整個企業管理中的嚴肅性和有效性。

針對當前商業系統企業開展預算管理工作的實際情況和市國資委對國有資產經營預算管理的要求，筆者就如何推動商業系統企業預算管理工作，提升預算管理水平提出以下幾點設想：

1.廣泛宣傳實行預算管理的重大意義，提高對預算管理的認識。適時對企業各級管理人員和財務人員進行預算管理的培訓，也可以由系統中預算管理工作較為成功的單位進行經驗交流，實現以點帶面全面提升。

2.完善企業預算組織體系，建立包括公司最高決策機構的預算決策機構、以財務部門為主的預算專職部門和各業務部門參與的預算責任網絡。

3.強化國有控參股企業預算管理工作，制定相關制度，要求控參股企業采取科學合理的方法編制預算并向母公司報送財務預決算報表；母公司也可根據實際情況制定統一的預決算報表格式，要求企業報送。

4.建立有效的預算考核體系，促使預算目標真正落到實處，提高預算管理的控制力。預算考核體系包含企業內部各部門預算執行情況考核和母公司對企業整體預算執行情況考核兩個方面，將預算管理與獎懲機制相結合，根據目標激勵和分級考核的原則，對完成指標的預算責任人給予獎勵，沒有完成指標的給予懲罰。從而推動企業預算管理工作的深入開展，促進商業企業管理水平的不斷提高。

第二篇：管理工作設想

工作設想

1、極力推進電網規劃建設

加強與政府和有關職能部門的溝通，建立良好的聯系溝通機制，最大限度得到政府的理解和支持，推動電網規劃建設與城市規劃建設同步發展。充分依靠政府解決居民阻撓、青賠難等問題。協調政府有關只能部門，加快定點和走廊的批復，為施工贏得時間。

2、加強工程項目設計審查管理

加強對工程項目設計施工圖、采用材料和技術規范書的審查。確保設計施工圖符合現場施工條件，確保設計采用材料符合現場環境，確保主要設備材料符合技術規范要求。

3、抓好工程材料管理

為解決工程管理過程中存在的材料管理問題。建立共享服務器設置共享的監控表，要求項目負責人、采購員、倉庫保管員、財務人員分別按自己的職責在監控表上填寫物資狀態。各級工作人員通過監控表可以追蹤材料購買情況，了解中標廠家資料、材料到貨情況、物資出入庫情況等。最大限度的減少材料對工程進度的影響，并保證材料的計劃、購買、進出庫、報賬以及工程結算等工作環節的條理性和準確性。

4、積極探索工程管理方法，提高工作效率

加強工程管理力度，開展工程項目責任人制，嚴格按照《工程項目管理流程圖》和相關管理考核辦法，把項目管理責任落實到個人，明確職責，層層落實，同時對工程實施各環節加以有效控制，全過程跟蹤管理。堅持利用每月召開的工程協調會和每周的工程早會，集中研究分析、解決工程實施過程中存在問題，盡最大的努力加快工程建設。

第三篇：如何加強預算管理工作（定稿）

如何加強預算管理工作

【摘要】預算管理是企業經營管理過程中的一個重要組成部分，本文通過認識預算管理的作用，了解預算工作的流程，及時總結預算管理中存在的問題，不斷完善預算管理的方法和體系，有助于我們全面提升預算管理水平。【關鍵詞】預算管理 作用 問題

預算管理是以貨幣或者其他計量形式對企業未來某一特定時期的生產活動、投資決策活動、資金運作活動作系統而詳盡的表述。預算管理是用來分配企業財物、實物以及人力等資源，以實現企業戰略目標的一種系統的管理方法。

筆者在工作過程中，發現預算管理過程需要一些技術和計算方法。預算管理財務部門理所應當的成為其編制者和實施者，預算管理無外乎財務部門組織編制并上報預算，年中對預算執行情況進行分析和預警，年末預算考核也是財務指標為準。“用數字說話”使得財務成為預算管理的“主角”，但財務本身的局限性使得財務在推行預算管理的過程中容易忽視數字背后的東西，導致責任主體錯位，預算管理的效果不明顯，無法步入良性循環的軌道，最終使得預算管理流于形式，價值難以體現。本文試圖通過對一些細節問題的分析，找到預算突圍的方法。

1、預算管理的作用（1）明確了企業的經營目標

預算管理是企業實施其經營活動、實現盈利目的比較有效手段之一。長期的經營預算確立了企業長遠的、總體的發展方向，如果能夠確保其實現，則企業的發展壯大就有了基本的保障。（2）有效管理企業的各個經營主體

企業通過預算管理可以及時規劃各個經營主體的投入產出，然后通過對預算的實施，真實計量各個利益主體的實際投入及對企業的影響，最后根據結果考核預算的執行情況并進行相應的激勵和懲罰，從而促進各個利益主體采取一切辦法完成任務，實現預算目標。

（3）及時反饋企業的管理情況

預算管理涉及企業的所有經營活動，預算管理水平的高低、預算目標完成的好壞，能夠反映出一個企業生產經營管理水平的好壞。

（4）為企業長遠規劃提供有用的信息

一套完整的預算管理體系，不僅能夠為企業的日常經營管理工作提供有力的支撐，而且對企業的長遠規劃具有很強的指導意義。

（5）為企業內部控制決策提供依據

預算管理涉及企業方方面面的目標體系，是整合企業實物流，資金流、信息流和人力資源流的必要經營機制，并在此基礎上建立和完善全面預算管理信息系統。企業的內部控制活動就是 1 通過信息流來控制實物流、資金流和人力資源流的過程控制系統。企業管理人員從預算信息系統中提取那些相對重要并值得重視的各類信息，此時預算的優勢才能更好更大限度的發揮出來，更加有效地為決策服務。

2、預算管理實施中應該注意的問題

（1）對預算管理的理解片面，認為預算只是財務部門的事情，其他職能部門只是消極的應付。

（2）預算編制復雜而可操作性不強，對市場和運營的預期很隨意

（3）預算執行過程中信息反饋慢，缺乏相應的分析方法，使得預算失去作為管理工具對運營實施過程控制的意義（4）公司預算考核評價制度不科學、不合理，只注重結果，缺乏彈性

3、解決問題，完善預算管理

筆者認為，預算編制過程常常是各個業務部門上報預算，財務部門匯總預算，編制報表，報領導審批，再經過幾個來回的討價還價和平衡，形成最終預算。業務部門上報預算和財務部門匯總過程中，常見問題是溝通不暢，業務部門不懂財務報表，而財務人員不懂業務，看似簡單的一個數字，雙方的理解完全不同，如果在預算編制過程中沒有充分溝通，可能造成預算執行過程中的互相推諉。在有限的時間內，如何提高溝通的效率和效果，是確保預算編制能夠高效高質的前提。

解決這些問題需要財務人員不要只局限財務做預算，要“跳出來”！因為預算的實質是公司為實現既定目標的一個行動計劃表，不過是以資產負債表、利潤表、現金流量表等財務報表的形式表現。如果財務的精力集中于預算“電子表格”的數據收集、檢查、審核匯總、上報、時間節點等，并試圖通過越來越多的表格來提高預算管理水平，無異于舍本逐末，在占用大量財務人員大量精力搞預算的同時，預算水平卻無法真正提高，因為關注點始終在數字本身，而忽略了數字背后的東西。（1）預算編制

以成本預算的編制為例，第一步是公司各部門根據具體的工作職責，上報本部門的成本費用預算；第二步是財務匯總、計算、編制預算報表；第三步是討價還價和平衡，財務對數字是否合理的判別尺度一般是上年實際數、上年預算數，通過增減額、增減比率來反應變化，并據以判斷變化的合理性。從財務的角度講，這樣的做法無可厚非，財務的本質就是用數字記錄反應企業經營活動的歷史，但通過歷史預測未來的風險有時很大，歷史數字是否合理無從考究，未來市場變化無法掌控，用無從考究的數字為依據調配企業資源以應對無法掌控的未來，預算的執行情況可想而知。

跳出財務做預算，首先是跳出“歷史”，對歷史數字的運用要有個清醒的認識和合理的使用；其次是跳出“數字”，數字是對目標或行動計劃的一個定量化，在預算編制過程中，定量化不 3 是最終目的，制定出能確保目標實現的行動計劃才是目的。因此，財務在預算編制過程中的作用是翻譯和橋梁，通過業務語言或自然語言與財務語言的轉換，搭建目標與行動或工作計劃之間的橋梁，建立以工作計劃為紐帶的預算編制體系，每個業務部門根據企業的戰略目標制定全年的工作計劃，具體到每個工作計劃或任務的時間、方式和支出預算，并編制成表上報財務，財務人員將具體的行動計劃于會計科目的鏈接關系梳理清楚，通過工作計劃到會計科目的轉換過程，業務部門在上報預算時能夠有的放矢，不必為不懂財務報表或會計專業術語而消極應付預算上報，財務人員能夠在較短的時間內匯總預算，形成預算的初稿。公司各部門都將主要精力放在預算的內容——工作計劃而不是形式——數字上，預算編制過程中的平衡過程也會注入更多理性。預算編制調整的過程也是公司管理團隊清晰認識公司戰略目標，合理精細安排全年工作計劃，合理配臵優化預算資源的過程，在此過程中，充分有效的溝通需要高效的方式方法，以工作計劃為媒介，找到雙方的共同語言，可以減少其他職能部門的抵觸情緒，避免預算成為財務部門的事情。此外，在預算編制方法上，除了傳統的固定預算、定期預算外，財務人員還應從企業實際情況出發，深入分析各種預算編制方法的優缺點，針對不同的業務特點和需要，考慮使用彈性預算、滾動預算、零基預算等方法，并注意方法之間的互補性和綜合運用，建立健全行之有效的預算方法體系。

4（2）預算控制

預算控制過程中的常見問題是過程控制不力，預算執行超標卻難尋問題根源，其關鍵是在預算監控體系中過于依賴財務“拉警報”，而財務由于自身的局限性，收集信息不僅費時費力，需要編制許多分析報表以及大量計算才能得出實際發生額于預算之間的差異；而且由于數據收集的不足可能導致分析結果出現較大的差異。警報是需要的，但適時的警報和全面深入準確的分析至關重要，否則財務有可能因空喊“狼來了”而成為眾矢之的。財務作為預算控制的參與者，主要作用是協助分析和負責監督，以過程監督和提供準確的預算差異分析成為重要幫手。

就預算控制而言，可分為事前控制、事中控制和事后控制三個環節。預算的控制往往要落實到月度預算上，在月度預算的事前控制中，每月月初財務部門根據月度、預算和預算執行進度給各部門下達財務指標，指導業務部門制定本月業務計劃。月度計劃不是總預算在各月份間的簡單分配，而是根據上月度預算的執行情況和總預算的進度，以及實際情況的變化重新作出的更符合實際的安排。月度預算的事中控制主要是支出審批，即各級部門和領導根據下達的預算指標對日常支出業務進行審核，保障預算目標的實現，在審批過程中財務提供預算數、預算已發生數、預算余額等信息，使得審批有據可依。月度預算的事后控制是通過差異分析報告來反映預算執行進度、指標完成情況及分析建議。通過差異分析達到三個目的：提供決策信息；指導 5 下月計劃；提供考核依據。因此，預算差異分析隨月度預算的事后控制環節但同時指導下月初月度計劃的制定，從而把每月的預算有機的聯系起來，有效保證預算的實現。

對預算差異的分析，首先是數量化分析，數量化分析可根據不同情況，分別采用比例分析法、比較分析法、因素分析法、盈虧平衡分析法等方法，從定量角度或從產銷量、品種結構、價格、變動成本、邊際收益、費用等諸因素的角度分析、充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及存在的問題和潛力。其次是原因分析，數量分析可以看出數量上、現象上的差異、并不能就此說明差異實質。還必須深入相關的職能部門，分析差異形成的多種原因，找出主要原因，抓住主要矛盾。如利潤與預算發生差異，通過時間分析，看各月利潤完成程度，哪個月的利潤完成不好；通過項目分析，看是銷售問題還是成本問題；通過部門分析，看問題出現在哪個部門，導致利潤下降。第三是因素分析，在評估與調查差異發生的基本原因時，應當考慮因素：差異可能是微不足道的，如由于報告上的錯誤所致，進行以往沒有規劃的項目等。

從預算差異分析中可以看出，財務在預算控制環節中，通過對歷史數據的分析，可以發現問題，但還要跳出財務數據，深入分析數據背后的規律以及引起變化的真正原因。因為發現問題不是目的，解決問題財務目的。預算差異分析對財務人員的綜合素質要求較高，需要財務人員在專業知識之外，對企業的經營、生產、市場等方面都有所了解才能綜合運用各種信息，對差異進行 6 分解、分析，最終形成有價值的預算差異分析報告。（3）預算考核

預算考核作為預算管理中的關鍵一環，考核評價的科學與否在很大程度上影響著預算責任人，或執行者的行為取向。從而最終決定預算管理的效用大小。預算的好處在于可以量化考核，對于工作計劃的完成能夠用數字說話，但數字本身存在被人為操控的可能，如何避免這種情況的發生，或者減少預算指標考核的負面影響是考核評價中的首要問題。業績導向型考評能夠促使執行者追求更高的業績目標，但卻可能加劇討價還價和預算松弛，從而削弱預算對現實的指導意義；真實導向型預算考評能夠增強預算的準確性，使預算更好的發揮規劃和現實指導功能，但卻可能妨礙執行者努力追求更高、更好的業績。“魚”與“熊掌”兼得的可行方法之一是在以財務業績為主的預算考評指標體系中，加入非財務指標。財務指標通常具有結果性、后臵性、易操縱性等不足、容易誘發短視行為；而適度、適宜引入非財務指標作為補充輔助指標，有助于預算責任人重視過程、關注長遠、整體的價值提升、從而兼顧業績與真實。

以固定的預算目標尤其是財務指標為依據進行業績考評，以及傳統預算文化的缺失是預算考評失效，進而難以建立良性循環的預算管理體系的原因之一。值得注意的是，在預算考核過程中，財務人員應避免淪為操縱工具甚至主動參與操縱數字，提供真實、可靠、完整的財務信息，不僅是對外部信息需求者而言，對 7 企業預算管理同等重要。財務人員參與操縱預算，直接的影響是導致會計信息失真，間接的影響是預算效用降低，預算嚴肅性喪失，企業文化被破壞，進而加深其他部門對預算的錯誤認識——預算是財務部門的事情。

4、結語

總之，一個企業預算管理的好壞，預算編制是前提，預算執行時關鍵，預算考核是延續。預算管理也是作為一個綜合有效的管理工具，建立以財務為核心的預算管理體系有其必然性，就財務人員自身而言，也絕對不能局限在財務思維中，必須跳出財務，用經營的眼光看待預算管理編制和差異分析，用通俗易懂的語言來表達財務數據，同時堅守職業道德，再輔以人性化的管理和員工自覺性的培養，只要這幾項工作做好，企業的預算管理就會健康發展，經營管理總體水平也會得到提高。

參考文獻

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第四篇：人力資源管理工作設想（定稿）

～年分公司人力資源管理工作，繼續以鄧小平理論和“xxxx”重要思想為指導，以認真貫徹落實上級有關人力資源管理工作精神為重點，以改革、調整、完善、發展為切入點，與時俱進，銳意進取，服務全局，加大力度，深化改革的工作思路，重點做好以下幾個方面的工作：

一、切實加強干部隊伍建設。

～年重點加強干部隊伍思想、組織和作風建設，加大教育和考核力度，改變安于現狀，不思進取的問題，同時加強后備干部隊伍和優秀人才隊伍建設，保證人才隊伍的健康成長和質量。

二、進一步完善勞資管理制度，規范績效考核和勞動用工管理。

（一）加強工資總額的計劃控制，做好工資預算管理工作，進一步推進在部分工種和崗位實行“計件考核工資制”，配合相關部門進一步完善具有激勵性獎勵的績效工資管理辦法，把考核結果與員工薪酬分配、崗位變動、培訓開發及勞動關系變更等結合起來，充分調動員工的積極性。

（二）進一步清理整頓勞動用工隊伍，規范勞動用工管理。對勞動用工隊伍進行清理整頓，完善勞動用工合同、技術、崗位責任、目標任務、管理教育等資料手續或在崗位上所發生問題后的處理管理辦法。

（三）圍繞企業經營發展戰略，繼續加強全員培訓工作力度，提高員工隊伍整體素質，努力創造“學習型企業”。

（一）根據上級創建學習型企業的要求，加強組織領導，明確責任部門，結合企業文化建設，聯系生產實際，制定創建活動計劃和相關制度，努力樹立終身學習、團隊學習、創新學習的基本理念，形成濃厚的學習氛圍。

（二）加大培訓力度，繼續抓好職業技能簽定工作。在抓好普遍培訓的基礎上，重點抓好各工種的分類培訓和技能簽定工作，不斷提高員工崗位適應能力，保證員工持證上崗。

（四）進一步做好社會保障工作。

按照盛市社會保障局和省公司的要求，繼續做好～年個人帳戶繳費數據統計，繳費基數的核定和上繳實施工作。做好社會保險財務結算，及時準確上報基本養老保險和失業保險基金，及時下達～年社會保險繳費基數，比例和標準。同時繼續做好退休人員審批工作，及時為退休人員辦理相關手續并納入社會統籌。

（五）切實加強安全生產管理，堅決遏制重特大事故的發生。

～年安全生產工作堅持持之以恒，標本兼治，警鐘長鳴，常抓緊不懈的工作思路，認真貫徹落實各項法律法規和上級有關安全生產精神，增強責任感和使命感，切實加強安全生產管理，堅決遏制重特大事故的發生。一是堅持以人為本，繼續抓好安全生產宣傳教育活動。二是認真落實安全生產目標責任制，進一步完善目標責任制考核管理辦法。三是繼續加大安全生產配套設施建設，為員工創造良好安全生產環境。四是切實加強車輛安全管理，杜絕交通安全責任事故。五是加大隱患治理力度，進一步搞好“三線交截越”保護治理和通信線路整治，消除事故隱患。六是開展經常生的安全生產大檢查活動，重點對通信大樓和通信要害部位、防火、防電、防高處墜落和車輛安全管理等方面進行經常性的檢查，發現問題及時整改。

（六）加強自身建設，努力提高工作效率和人力資源部管理水平。

～年在人力資源管理人員中一是進一步加強政治、思想、業務理論學習，強化敬業精神，不斷提高思想政治素質和業務能力，轉變作風，增強服務意識，努力提高工作質量和工作效率。二是加強業務學習，熟練掌握本崗位有關知識和政策規定及工作流程，及時準確、客觀真實做好人力資源報表的統計與報送工作。三是加強人力資源信息管理，力求做到各種信息資料更加完整準確。

第五篇：設備管理工作設想

設備管理工作設想

為提高公司設備完好率，降低設備維修消耗成本，同時保障公司的正常生產，提出以下幾點設想。

1.全員參加設備管理

在工廠企業中，直接操縱設備、維修設備的是廣大生產工人和檢修工人。他們對設備的性能、工作狀態及存在的問題最熟悉了解。他們是設備的主人，而且他們對自己操縱的設備日常維護負有具體責任。因此，完全應當發揮他們管理設備的積極性。在設備管理工作中要強調人的因素，要充分調動生產工人和維修工人的積極性。2樹立服務于生產的思想

設備是公司生產的物質技術基礎，是完成生產任務的手段。設備管理水平和設備狀況的好壞與生產任務的順利完成密切相關。設備管理工作，必須樹立重視設備管理、加強設備管理為生產服務的思想。要根據企業的生產任務、品種質量、設備修理工作的難度，確定重點設備。對重點設備實行維護、修理、備件供應、改造、更新五優先，確保企業生產任務的完成。

3加強設備維護保養

生產實踐證明，設備管理工作應執行以“維護為主，維修為輔”的原則，如果維護保養不精心，發現問題不及時處理，操作人員不嚴格執行規章制度，就不僅會帶來“小洞不補，大洞吃苦”的后果，而且會加大維修工作量，影響生產進度。

4.加快設備改造更新

由于我公司老舊設備多，在今后相當長的時期內，只有把設備的更新與改造工作做好，才能克服現有企業耗費高、能耗大、質量差等問題。

在設備管理工作中，不能無止境地設備延長“壽命”，不能不惜工本地保持良好的技術狀態。這是因為設備使用時間過長，技術性能日益落后，能源、原材料消耗逐漸增多，修理費用一次比一次高，修理周期愈來愈短。所以在設備維修中，應通過技術經濟分析，正確處理設備維修與改造關系，把維修與改造結合起來。一方面利用檢修的機會采用新技術、新材料、新工藝來代替技術落后、能耗大、效率低的設備和零部件。一方面對陳舊落后，進一步維修價值不大的設備，按手續進行報廢，更換先進的設備。

5.加強人員培訓

近幾年我公司新購了不少數控設備，為管好用好這些設備，就要求公司的操作人員對所使用的設備要做到“三好”、“四會”。設備維修人員要對設備仔細了解學習掌握維修技能。為了達到這些目的，就必須對全體人員進行多種形式的專業技術教育培訓。

在設備管理工作中，首先要做好人的工作。設備再先進也是人造的，結構再復雜要靠人去操作、維修和管理。而人的思想覺悟水平和技術水平對搞好設備管理工作關系極大。要教育廣大職工愛護工廠公司的設備。當然，思想工作也不是萬能的，只有把思想教育和物質獎勵結合起來，才能充分調動全體職工的積極性。才能把設備管理工作持久地搞好，達到預期的管理目標。