第一篇：人本管理—新領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源

人本教練管理模式是一門通過(guò)完善心智模式來(lái)發(fā)揮潛能、提高管理效率的管理模式。各位企業(yè)高層將通過(guò)一系列精心設(shè)計(jì)的研討和活動(dòng)認(rèn)識(shí)自我、了解自我、突破自我，全面提升領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)，包括EQ（情商）AQ（逆商）LQ（影響力商數(shù)）SQ（心靈商數(shù)）CQ（創(chuàng)造力商數(shù)）；從而引發(fā)企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，突破性提升領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)能力，最終實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀的管理者到卓越的領(lǐng)導(dǎo)者角色轉(zhuǎn)變。

目前全球已經(jīng)有200多萬(wàn)人士學(xué)習(xí)了人本教練管理模式并使自己的人生與事業(yè)取得了突破；中國(guó)已有五萬(wàn)多人接受了這一課程，有1000多家企業(yè)全面導(dǎo)入人本教練管理模式，使企業(yè)取得了翻天覆地的變化。同時(shí)，這是一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力革命的課程。領(lǐng)導(dǎo)力不僅指由職位和權(quán)力帶來(lái)的采用組織、命令、監(jiān)督、控制等手段的權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)力，更是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者由內(nèi)向外彰顯出來(lái)的影響力和感召力，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)智慧，也叫非權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)力。

《人本管理—新領(lǐng)導(dǎo)力》是目前國(guó)內(nèi)最具震撼力的課程之一，被譽(yù)為是“成功人士和追求成功的人一生必須要上一次的課程”，是美國(guó)前總統(tǒng)、2002年諾貝爾和平獎(jiǎng)獲得者吉米·卡特先生極力向全世界企業(yè)家推薦的課程。

人本管理_新領(lǐng)導(dǎo)力--課程收益

1、掌握有效激勵(lì)下屬的方法，大幅提升員工忠誠(chéng)度；

2、提高您的人際吸引力及影響力，拓展你生命的寬度；

3、幫助領(lǐng)導(dǎo)者/管理者突破思維局限，創(chuàng)造更多的可能性；

4、理清個(gè)人目標(biāo)，構(gòu)建企業(yè)愿景；

5、突破性開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者潛能；

6、發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和盲點(diǎn)；

7、提高您與團(tuán)隊(duì)的溝通效能；

8、提升您和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力；

9、增加團(tuán)隊(duì)對(duì)您的滿意度；

【課程大綱】

第一講.導(dǎo)論

1、什么是領(lǐng)導(dǎo)者？a.管理者PK領(lǐng)導(dǎo)者b.領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)

2、什么是領(lǐng)導(dǎo)力？a.權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)力b.非權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)力

3、影響領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)信念a.我是對(duì)的b.被迫與選擇c.受害者角色 第二講.領(lǐng)袖之道：激情

一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)一定是一個(gè)有激情的團(tuán)隊(duì)；一個(gè)有激情的團(tuán)隊(duì)一定有一個(gè)充滿激情的領(lǐng)導(dǎo)者。夢(mèng)想是個(gè)人激情的引發(fā)起，遠(yuǎn)景是團(tuán)隊(duì)激情的核動(dòng)力。

1、如何激發(fā)個(gè)人夢(mèng)想？

2、如何塑造團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)景？

3、如何激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)？

第三講.領(lǐng)袖之道：承諾

你的生命品質(zhì)和你的承諾品質(zhì)成正比；100%承諾，承諾于無(wú)論如何是建立領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威，贏得團(tuán)隊(duì)成員信賴感最有效法寶。

1、什么是承諾？

2、承諾的五個(gè)層級(jí)；

3、如何讓你的團(tuán)隊(duì)100%兌現(xiàn)承諾？

4、沒有什么比承諾更重要。

第四講.領(lǐng)袖之道：信任

信任是建立團(tuán)隊(duì)的基石，領(lǐng)導(dǎo)者的很大一部分工作的職責(zé)是去創(chuàng)造一個(gè)相互信任的團(tuán)隊(duì)氛圍。

1、什么是信任？成本最高的團(tuán)隊(duì)是相互不信任的團(tuán)隊(duì)；

2、信任的焦點(diǎn)是相信自己；

3、信任的障礙是恐懼，不信任的特點(diǎn)是控制；

4、領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造一個(gè)相互信任的團(tuán)隊(duì)？

第五講.領(lǐng)袖之道：負(fù)責(zé)任

負(fù)責(zé)任不僅僅指擔(dān)當(dāng)責(zé)任，更是指對(duì)事件發(fā)生具有什么樣的影響力。

1、負(fù)責(zé)任不是指認(rèn)錯(cuò)；

2、負(fù)責(zé)任不僅是承擔(dān)后果；

3、團(tuán)隊(duì)精神的“龍骨”就是負(fù)責(zé)任；

4、高效執(zhí)行力是從愿意為自己人生使命負(fù)責(zé)任開始；

5、領(lǐng)導(dǎo)者如何打造一支負(fù)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)王國(guó)？

第六講.領(lǐng)袖之道：付出

付出的焦點(diǎn)在于對(duì)方，索取的焦點(diǎn)在于自己。

1、要索取還是要付出？

2、什么才是付出？

3、是因?yàn)槭裁醋屇愀惺艿揭驗(yàn)楦冻龆艿絺Γ?/p>

4、領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建一個(gè)人人付出的團(tuán)隊(duì)？

第七講.領(lǐng)袖之道：感召

感召是人與人相互影響的過(guò)程，感召是人格魅力的向外彰顯。

1、感召是一種人格的力量；

2、人與人之間的互動(dòng)關(guān)系就是感召和被感召的過(guò)程；

3、感召的能力決定了領(lǐng)導(dǎo)者能走多遠(yuǎn)；

4、向史玉柱學(xué)習(xí)如何感召更多的人才與之并肩同行；

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)來(lái)源

領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)來(lái)源

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

對(duì)于全球的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為有幾點(diǎn)是非常重要的。它們包括力量、影響力和全球的領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)人一般都具有一定的力量，這因?yàn)樗哂袡?quán)力。比如說(shuō)他們有權(quán)做決策，他可能會(huì)影響一個(gè)組織的成功或者失敗，他也可能會(huì)影響別人的升遷與收入。有些領(lǐng)導(dǎo)人在使用權(quán)力方面做得非常好，而有些人卻在揮霍這些權(quán)力。

我們的權(quán)力有以下5個(gè)來(lái)源。

● 法定權(quán)力，你的權(quán)力是根據(jù)你在組織中的職位而擁有的，它來(lái)源于正式或官方明確規(guī)定的賦予。

● 這樣法定的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力還可以引申出另外兩點(diǎn)，一是獎(jiǎng)賞別人的權(quán)力，因?yàn)橛心芰刂平M織的金融、人力資源，可以對(duì)依賴這些資源的人施加影響，包括加薪、改變津貼限額、提供晉升機(jī)會(huì)、授予官銜、改變福利分配等，如果你按照我的命令完成了任務(wù)，我就會(huì)獎(jiǎng)賞你。

● 被引申出來(lái)的另一點(diǎn)是強(qiáng)迫的權(quán)力，即通過(guò)負(fù)面處罰或剝奪其權(quán)利來(lái)影響其他人。這種帶有強(qiáng)制性的權(quán)力與獎(jiǎng)賞性權(quán)力是一對(duì)相對(duì)的概念，你沒有遵守我的命令，沒有按照我的命令來(lái)做，我就可能會(huì)對(duì)你不利。過(guò)去我們會(huì)過(guò)多地使用這樣通過(guò)威懾來(lái)強(qiáng)迫別人服從的權(quán)力。

● 專家的權(quán)力，某些影響別人和讓別人服從的權(quán)力，來(lái)源于你在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域具有非常強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，你具有專家的權(quán)威性，一個(gè)最清楚知道應(yīng)該做什么的人，往往最容易獲得其他人的服從。

● 榜樣的力量。你的做法讓別人感到信任和尊重，于是他們就會(huì)愿意追隨你，這就是一種榜樣的感召力。

我們可以把這五種力量分為兩大類。前三種是法定的權(quán)力，它是因?yàn)槟闾幱谶@個(gè)職位上才獲得的權(quán)力；后兩種則更多是因?yàn)槟銈€(gè)人而并不是因?yàn)槟闾幱谀骋粋€(gè)高位上而相信你和追隨你。

當(dāng)我們使用法定的權(quán)力； 獎(jiǎng)賞以及強(qiáng)迫性權(quán)力時(shí)，它帶給別人的都是一些短期性的變化。比如說(shuō)為了完成上級(jí)布置的任務(wù)，他可能會(huì)經(jīng)歷一些困難，由于你可能會(huì)對(duì)他進(jìn)行一定的獎(jiǎng)賞或威脅，所以即使有困難他也會(huì)盡力完成這個(gè)任務(wù)。但這些都是一些短期的力量。

再看一下后面的兩種，就是專業(yè)知識(shí)和榜樣的力量，這是一個(gè)長(zhǎng)期性的變化。比如說(shuō)在中國(guó)，我看到有很多姚明的海報(bào)，很多人都認(rèn)同姚明并想成為姚明這樣成功的NBA巨星。還有一些人并不知道為什么要認(rèn)同你，但是僅僅是出于信任，他就愿意服從你的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的認(rèn)可意味著產(chǎn)生了某一種長(zhǎng)期的內(nèi)在變化。

我有一些朋友在伊拉克。他們?cè)撊绾胃玫赝瓿伤麄兊墓ぷ鳌Ｊ紫龋覀冇泻芏噱X可以分給當(dāng)?shù)厝耍热缯f(shuō)你想建一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，我們給你錢，我們希望他們不再跟我們打仗。我們也有很多的大型武器，有很多所謂的威脅性手段。但這些權(quán)力并不能改變?nèi)藗兊男摹Ｋ晕覀儜?yīng)該建立起一種所謂專家和榜樣的力量，通過(guò)這樣一種力量完成我們具體的目標(biāo)。但在人民中建立一個(gè)榜樣的信任是很艱難的事情。現(xiàn)在的世界變得越來(lái)越扁平了，企業(yè)之間的交流越來(lái)越多，你的權(quán)力在企業(yè)之外可能就不那么清晰了。比如說(shuō)你是中國(guó)最大的一家企業(yè)，但你到了阿根廷，人們并不一定那么尊重你的力量，你必須通過(guò)其他的方式來(lái)證明人們對(duì)你的尊重和信任是值得的。

影響別人首先要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)聯(lián)盟，作為一個(gè)年輕的軍官，有的時(shí)候我有好的想法但別人不一定會(huì)聽，比如說(shuō)我說(shuō)可以把我們的坦克開到野外進(jìn)行訓(xùn)練，第一個(gè)軍官可能會(huì)說(shuō)同意，第二個(gè)可能說(shuō)如果大家都同意我就同意。

你想別人同意你的話，就要讓他們有好的情緒，比如說(shuō)帶他們出去吃飯，等他們吃完之后情緒就變好，你就更容易說(shuō)服他們同意你要做的事情。另外就是討論，研究結(jié)果顯示，和別人進(jìn)行討論，他們更容易跟隨你，因?yàn)檫@樣他們也變成了事情的一部分。

最后，我告訴他們我的這個(gè)決定已經(jīng)被上級(jí)批準(zhǔn)了，你必須按照這個(gè)做。這些技巧已經(jīng)被證明了是比較有效的影響別人的方法。

剛才我談到了榜樣的力量。專家的權(quán)力是比較容易建立起來(lái)的，但是獲得榜樣的權(quán)力可能更難一些。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)不同的行為來(lái)建立這種榜樣的權(quán)力，第一是要開發(fā)并且溝通一個(gè)愿景，如果你自己不知道往哪里走，你就很難領(lǐng)導(dǎo)別人往前走。如果沒有一個(gè)目標(biāo)和準(zhǔn)確的方向，你很難成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。有時(shí)候你為達(dá)到目標(biāo)要做一些非常不可能的事情，如果說(shuō)人們尊敬你，即便這樣做會(huì)對(duì)他們的常識(shí)造成挑戰(zhàn)，你也會(huì)得到下屬的尊敬。

第二點(diǎn)是對(duì)個(gè)人的關(guān)心。我們的一個(gè)將軍在1991年波斯灣戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候是一位指揮官，他在一次會(huì)議中看到房間里沒有突擊隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，他認(rèn)為應(yīng)該有他們?cè)谶@兒，要知道部下個(gè)人的需求、擔(dān)心和想法。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，要了解每一個(gè)人的想法。

第三是要能夠顯示出自我犧牲的精神。我們知道我們的戰(zhàn)士會(huì)有犧牲的可能，他們打仗并不是單純地為了獎(jiǎng)勵(lì)或者得到提升，他們是有自我犧牲精神的。如果只是為了獎(jiǎng)賞和提升，這樣的領(lǐng)導(dǎo)是不會(huì)得到尊重的。我們?cè)诮M織里要打造這樣無(wú)私的領(lǐng)導(dǎo)，只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)把我們的企業(yè)變成優(yōu)秀的企業(yè)。

第四，要有自信和樂觀態(tài)度。沒有人愿意跟隨一個(gè)表現(xiàn)得很苦惱的領(lǐng)導(dǎo)，我們希望看到的是一個(gè)始終充滿信心的強(qiáng)壯的領(lǐng)導(dǎo)。如果我們的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出恐懼，那么這種恐懼就可以在你的企業(yè)中傳播。這是一個(gè)非常難的平衡，首先你要對(duì)你的下屬表示出你的真誠(chéng)，同時(shí)你又要顯示出樂觀主義。在面對(duì)困難的時(shí)候，你過(guò)分地樂觀，別人會(huì)感到你是在演戲，所以我們必須在這方面做到一個(gè)平衡來(lái)取得你下屬的信任。

最后一點(diǎn)就是，用激情來(lái)影響你的下屬。所謂的激情跟剛才提到的關(guān)心個(gè)人是有關(guān)的。我們可以看到，歷史上很多的領(lǐng)導(dǎo)者，他們能夠充分地利用他們情感上的效應(yīng)來(lái)激發(fā)人們完成他們的事業(yè)。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的1,2,3,4,5

領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么？翻開牛津字典，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的定義不止一百個(gè)定義，眾多的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐中有自己的認(rèn)識(shí)，評(píng)價(jià)哪位管理專家的定義更確切或者更權(quán)威的企圖是徒勞無(wú)益的。這就像看山一樣，每一個(gè)人站在不同的地點(diǎn)看到的不同的風(fēng)貌； 如果，我們加上時(shí)間的概念，季節(jié)和天氣的概念，把空間更立體化，則得出的結(jié)論是眾說(shuō)紛紜，各執(zhí)一詞。恰如瞎子摸大像一般。

然而，領(lǐng)導(dǎo)力話題也是有其邏輯，有規(guī)律可循的。在長(zhǎng)期管理實(shí)踐和博采眾家之說(shuō)后，我們逐步總結(jié)了如下的規(guī)律。為了便于記憶，我們稱之為：領(lǐng)導(dǎo)力的1，2，3，4，5.在這里，1指的是組織的愿景，領(lǐng)導(dǎo)者是靠愿景和價(jià)值觀來(lái)凝聚追隨者的心靈，并“使眾人行”； 是組織戰(zhàn)略和治理結(jié)構(gòu)；

3，是的建立團(tuán)隊(duì)，平臺(tái)和流程；

4，是指激勵(lì)機(jī)制，目標(biāo)管理，組織作風(fēng)（風(fēng)格），組織的技能； 5 指的是領(lǐng)導(dǎo)者自己的素養(yǎng)，那就是杰克。韋爾奇的4E1P：能量，激勵(lì)他人，執(zhí)行力，決斷以及支撐著4P的熱情。

一，Vision（value）愿景是領(lǐng)導(dǎo)力的核心。

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是受限于領(lǐng)導(dǎo)者的思想，思路和格局，這個(gè)格局其實(shí)就是價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀將決定組織存在的意義？組織的存在絕對(duì)是利他精神的存在，而不是未了組織自己的目標(biāo)。這些融合到一起就是企業(yè)的愿景。愿景會(huì)決定的組織的歸宿。任何一個(gè)想要基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，都必須要有自己的核心的愿景。隨著組織的發(fā)展，它所顯現(xiàn)的文化是會(huì)發(fā)生改變的，但愿景不會(huì)變。

要大力培養(yǎng)那些認(rèn)同公司價(jià)值觀的員工，即使他們沒有取得良好的業(yè)績(jī)也沒有什么關(guān)系，但是，價(jià)值觀重要，因?yàn)檫@是雙方合作的基礎(chǔ)。要淘汰那些不能認(rèn)同公司價(jià)值觀的員工，即使他們的能力很強(qiáng)，這么做雖然很難，但我必須這么做！加里胡弗《愿景》 高瞻遠(yuǎn)矚的公司能夠從繁瑣的做法和商業(yè)謀略中（這應(yīng)該應(yīng)時(shí)而變）分離出他們永恒不變的核心價(jià)值觀和經(jīng)久不衰的使命（這應(yīng)該永遠(yuǎn)不變）。-吉姆柯林斯《基業(yè)長(zhǎng)青》 二，戰(zhàn)略和治理結(jié)構(gòu)： strategy and structure 彼得德魯克說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)存在的原因不是為了盈利，而是它能夠給社會(huì)帶來(lái)價(jià)值”。而你在什么地方，用什么方式體現(xiàn)價(jià)值？這就是戰(zhàn)略解決的問題。再用德魯克的話來(lái)講，就是解決“我們的業(yè)務(wù)現(xiàn)在是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？我們的業(yè)務(wù)將來(lái)是什么”的問題。戰(zhàn)略決定一個(gè)公司商業(yè)層面大的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和方向。

同時(shí)戰(zhàn)略就是集中。集中所有的資源和優(yōu)勢(shì)形成突破。凡是戰(zhàn)略，就是專注。華為總裁任正非表示：“凡是戰(zhàn)略，都是專注“。這也是“戰(zhàn)爭(zhēng)論”關(guān)于戰(zhàn)略的觀點(diǎn)。也會(huì)死毛澤東的核心軍事思想。

戰(zhàn)略也是定位？就是給自己貼上有別于其他人的標(biāo)簽。要貼上這個(gè)標(biāo)簽，需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，行業(yè)趨勢(shì)有充分了解之后，結(jié)合公司現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢(shì)最后做出的一種占領(lǐng)市場(chǎng)，贏得客戶的方法。所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是圍繞客戶展開的。要細(xì)分下來(lái)包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，營(yíng)銷戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略，HR戰(zhàn)略，研發(fā)戰(zhàn)略，供應(yīng)商的管理戰(zhàn)略等。

要實(shí)施戰(zhàn)略需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這里的結(jié)構(gòu)首先是指的治理結(jié)構(gòu)，是一個(gè)組織高級(jí)的游戲規(guī)則，包括所有權(quán)，管理權(quán)，決策權(quán)的界定和區(qū)分。例如：企業(yè)的所有者是否參與決策？是讓資金賺錢還是讓資金說(shuō)話？這就是所有權(quán)與決策權(quán)的分離。所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)又可以再二次分離，在愿景和戰(zhàn)略定好后，所有權(quán)是否不再插手經(jīng)營(yíng)？這樣的游戲規(guī)則需要確定之后公司才可以不亂。在此基礎(chǔ)上，再搭建起公司的核心管理結(jié)構(gòu)。

從組織結(jié)構(gòu)方面看，不同行業(yè)和性質(zhì)的公司管理結(jié)構(gòu)會(huì)有差異。IT等高新技術(shù)行業(yè)大量采用的是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)采用行政直線式結(jié)構(gòu)，跨國(guó)公司或者產(chǎn)品多元化的公司采取矩陣式結(jié)構(gòu)，等等。

這種在不同的結(jié)構(gòu)中，核心領(lǐng)導(dǎo)人在里面的身份和起到的作用又不一樣。他們是在架構(gòu)之內(nèi)做驅(qū)動(dòng)者或旁觀者，還是在架構(gòu)之外做教練或領(lǐng)導(dǎo)者，這種身份的確定也都是組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。

另外，一個(gè)公司是否以董事會(huì)的模式或者經(jīng)營(yíng)委員會(huì)的方式進(jìn)行管理，是否有監(jiān)事會(huì)，都是需要考慮并確定。

同時(shí)要決定高管團(tuán)隊(duì)的職能和權(quán)限，這也是組織的一個(gè)基本方面。有的企業(yè)在發(fā)展了幾年之后當(dāng)年在一起的人不能在一起了，為什么？很多都是當(dāng)初游戲規(guī)則沒制定清楚造成的。

組織結(jié)構(gòu)是管理人員用來(lái)達(dá)到組織目標(biāo)的一種手段。由于組織目標(biāo)是由組織總體戰(zhàn)略決定的，因此，組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系很密切。具體來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略。如果組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該做出相應(yīng)的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化。

三，建立團(tuán)隊(duì)，平臺(tái)，流程。

“在競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)體系中，企業(yè)是否能成功，能夠長(zhǎng)存，完全要視管理者的素質(zhì)與績(jī)效而定，因?yàn)楣芾碚叩乃刭|(zhì)與績(jī)效是企業(yè)唯一擁有的有效優(yōu)勢(shì)。”

在公司的愿景確認(rèn)后，基本的價(jià)值觀和信仰達(dá)成共識(shí)；在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理模式被確認(rèn)后，在公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略被確定以后，就進(jìn)入公司的運(yùn)作層面了。作為領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是把運(yùn)作層面最核心的三條主線建立起來(lái)----那就是見團(tuán)隊(duì)，見流程，見平臺(tái)。

首先是建團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)就是班底要分成核心團(tuán)隊(duì)，中間團(tuán)隊(duì)與追隨者。核心層是靠愿景來(lái)管理，中間層給他發(fā)展培養(yǎng)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，對(duì)基層員工首先是公平善待，給他們搭建一個(gè)平臺(tái)來(lái)成長(zhǎng)。

核心團(tuán)隊(duì)就是決策層，以價(jià)值觀為導(dǎo)向經(jīng)過(guò)實(shí)踐考驗(yàn)的人。核心團(tuán)隊(duì)的人數(shù)是不多的，但是他們必定是有共同的人生追求，共利害共進(jìn)退的人；可以做領(lǐng)導(dǎo)者的代言人，可以深刻了解公司的戰(zhàn)略和組織，作為發(fā)光者傳遞企業(yè)愿景的人。中間層是負(fù)責(zé)跟隨決策層，起承上啟下的作用，帶領(lǐng)追隨者。對(duì)待追隨者，不能指望用德魯克的思想來(lái)解決他們的問題，而要有一套以基礎(chǔ)培訓(xùn)，滿足他們基礎(chǔ)需要為主的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。讓他們感到關(guān)懷和尊重，給與安全感。

第二是建平臺(tái)，一個(gè)先進(jìn)，偉大的公司，它的平臺(tái)建設(shè)也一定是頂尖的。我曾經(jīng)和世界500強(qiáng)的COO有一場(chǎng)談話，我的結(jié)論是他的主要工作只有兩個(gè)：那就是建立團(tuán)隊(duì)和建立優(yōu)化公司各平臺(tái)。如果沒有好的平臺(tái)，即便有再好的管理思想和做法是無(wú)處依附的，就像一架航空母艦沒有著陸的平臺(tái)。在沒有ERP系統(tǒng)的時(shí)候，怎么能指望團(tuán)隊(duì)按核心層的想法實(shí)施精益生產(chǎn)？在沒有OA系統(tǒng)的時(shí)候，怎么能讓團(tuán)隊(duì)的人分享信息和協(xié)作？在沒有HR培訓(xùn)平臺(tái)時(shí)，怎么能指望團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)？而這些只是一個(gè)個(gè)的小平臺(tái)，還需要把它們整合成一個(gè)大的平臺(tái)。

有了團(tuán)隊(duì)，有了平臺(tái)，就可以打造第三個(gè)核心運(yùn)作業(yè)務(wù)了：那就是建流程。首先，我們談?wù)劻鞒痰囊饬x，一個(gè)公司在業(yè)務(wù)重組的過(guò)程中，競(jìng)職報(bào)告中除了對(duì)核心業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)新能力等要素進(jìn)行評(píng)估外，一定會(huì)對(duì)其核心流程的先進(jìn)性，有效性，實(shí)用性進(jìn)行評(píng)估，對(duì)核心流程的被執(zhí)行水平進(jìn)行評(píng)估。反面的例子就是，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有基本的做事方法，流程，職責(zé)劃分時(shí)，組織和團(tuán)隊(duì)是無(wú)法發(fā)揮其團(tuán)隊(duì)的個(gè)體能力的。建流程是必須的。

但是，流程應(yīng)該和組織的發(fā)展階段像適應(yīng)，應(yīng)該和組織的資源向適應(yīng)。那種試圖建立完整的流程的做法，看起來(lái)很美好，但是并不適合一個(gè)快速成長(zhǎng)的組織。所以，我們認(rèn)為流程不求完整，包括一切操作的細(xì)節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求適用于基層員工和基本工作，但不適合于一些以管理不確定性和差異化為主題的高素質(zhì)員工的工作。因?yàn)椋魏瘟鞒潭际沁^(guò)去經(jīng)驗(yàn)的提煉，而未來(lái)是變化莫測(cè)的。

所以，我們?cè)谥鲝埥鞒痰耐瑫r(shí)，也同時(shí)認(rèn)識(shí)到：1，流程的最大意義在于核心流程的先進(jìn)性，有效性，實(shí)用性，而不是要求完整；2，流程不是越細(xì)節(jié)越好；3，執(zhí)行中流程不要省但可簡(jiǎn)化；總之，實(shí)用，簡(jiǎn)單，開放是流程的核心思路。

領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的一個(gè)思想是：任何一個(gè)流程在建立之時(shí)，都會(huì)成為未來(lái)創(chuàng)新改善的障礙；但是，不建立流程，我們不可能到達(dá)未來(lái)和明天。四，激勵(lì)機(jī)制(motivation mechanism)，目標(biāo)管理(OBI)，管理風(fēng)格(style)，技能（skills）

管理的問題核心就是人的問題，而人的問題只能通過(guò)改善文化和環(huán)境來(lái)解決，而文化的基礎(chǔ)就是利益文化。需要通過(guò)一些機(jī)制來(lái)解決，其中最核心的就是激勵(lì)機(jī)制，包括精神和物質(zhì)層面的激勵(lì)機(jī)制。

核心團(tuán)隊(duì)的人員可以從待遇與公司業(yè)務(wù)發(fā)展掛鉤，到一種紅利機(jī)制，甚至到后期的股份機(jī)制；對(duì)中間層，一定是與業(yè)務(wù)發(fā)展相當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制；對(duì)于普通員工是看業(yè)績(jī)，以工資+獎(jiǎng)金的方式。這種激勵(lì)機(jī)要結(jié)合績(jī)效管理和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)，可能是五年計(jì)劃，中層是三年或者兩年計(jì)劃。普通員工可能是一年甚至半年計(jì)劃，定好規(guī)則和目標(biāo)，在個(gè)人技能或業(yè)績(jī)達(dá)到一定水平之后給與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

第二種是目標(biāo)管理，要以精細(xì)化管理為推動(dòng)，最后才能實(shí)現(xiàn)真正的目標(biāo)管理。因?yàn)橹挥挟?dāng)管理水平達(dá)到，無(wú)邊界組織被普遍接受，成為員工習(xí)慣之后，才能把公司目標(biāo)切割成各個(gè)組織，團(tuán)隊(duì)，個(gè)人的目標(biāo)。目標(biāo)管理也是有局限性的。員工實(shí)際要承擔(dān)的工作往往是超過(guò)設(shè)定的目標(biāo)的。對(duì)于素養(yǎng)高的員工，超出目標(biāo)的范圍的工作他也會(huì)做得漂亮，但是會(huì)有人死盯目標(biāo)，甚至為了完成目標(biāo)不惜犧牲公司的利益，對(duì)其他事情不知道妥協(xié)。所以在管理水平和員工意識(shí)沒有達(dá)到的時(shí)候，貿(mào)然實(shí)施目標(biāo)管理和個(gè)人績(jī)效會(huì)導(dǎo)致整體績(jī)效下降。

管理風(fēng)格就是一個(gè)組織常年形成的稟賦，做事習(xí)慣和風(fēng)格，也就是作風(fēng)。作風(fēng)能保證一個(gè)團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵時(shí)打硬仗，思想工作不能保證，武器也不能保證。作風(fēng)是有一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格形成，在通過(guò)核心層來(lái)豐富和傳遞下去，這就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的符號(hào)，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)最不可取代的東西。作風(fēng)是從核心層和中間層做起的，用他們的典范作用帶動(dòng)基層。這就是兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩的含義。也是“一個(gè)獅子帶領(lǐng)一群綿羊“打敗一只綿羊帶領(lǐng)的一群獅子的”原因。

領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)斗意志傳遞給團(tuán)隊(duì)不是講出來(lái)的，而是通過(guò)事件形成。事件是建立團(tuán)隊(duì)共同的意志和作風(fēng)的最有效手段。往往一場(chǎng)打仗，惡戰(zhàn)可以鍛造一只部隊(duì)，哪怕這只部隊(duì)90%陣亡，留下的人一定會(huì)把新的作風(fēng)傳遞下去并沉淀下來(lái)。

做領(lǐng)導(dǎo)不在于你做了多少思想工作，而在于你以個(gè)人為典范，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)作風(fēng)；你的視野和別人不一樣，你能看到別人看不到的東西，要能識(shí)別大局，看清形勢(shì)，明白現(xiàn)在要發(fā)起什么樣的風(fēng)潮，用優(yōu)秀的組織策劃能力來(lái)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)一浪一浪的朝前走。例如：華為最早一批核心員工提倡的的狼性作風(fēng)，體現(xiàn)在：嗅覺敏銳，咬住不放松，集群作戰(zhàn)。正是有了這樣的作風(fēng)，讓華為在這么復(fù)雜的管理架構(gòu)下還可以發(fā)展迅速。華為的另一個(gè)“床墊子“文化，也是作風(fēng)的體現(xiàn)。關(guān)鍵時(shí)刻為了完成任務(wù)。所有的人把床墊放到辦公室，不回家，不完成任務(wù)不罷休。和作風(fēng)緊密聯(lián)系的就是技能。

在管理聯(lián)想的過(guò)程中，柳傳志提出了一個(gè)著名的“管理三步曲”，即“定戰(zhàn)略，搭班子，帶隊(duì)伍”，其中“帶隊(duì)伍“主要是指”帶作風(fēng)。有人認(rèn)為帶隊(duì)伍主要是帶士氣，其實(shí)不然。因?yàn)椋繗馔ǔＶ杠婈?duì)臨戰(zhàn)前和戰(zhàn)場(chǎng)上的戰(zhàn)斗情緒，它可以通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)鼓動(dòng)來(lái)激勵(lì)，因而效果是暫時(shí)的，不穩(wěn)定的。而作風(fēng)則是穩(wěn)定的行為習(xí)慣，從根本上說(shuō)，要靠長(zhǎng)期的，有意識(shí)的加以培養(yǎng)。

華為公司的任正非也多次強(qiáng)調(diào)，要在企業(yè)中塑造一種氛圍，因?yàn)椤胺諊彩且环N寶貴的管理資源，只有氛圍才會(huì)普及到多數(shù)人，才會(huì)形成宏大的，具有相同價(jià)值觀和駕馭能力的管理者隊(duì)伍。才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)工廠推進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，而不是相互抵消 關(guān)于團(tuán)隊(duì)的技能，這個(gè)技能包括職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能，培訓(xùn)，授權(quán)委責(zé)。其意義顯而易見，不再贅述。

五，4E1P----領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)

庫(kù)澤斯和波斯納多年來(lái)對(duì)數(shù)一萬(wàn)計(jì)的普通領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行案例研究，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力并不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，而是主要取決于五種行為方式： 一是一身作則，而是共啟愿景，三是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，四十使眾人行，五是激勵(lì)人心。

信譽(yù)和真誠(chéng)是領(lǐng)導(dǎo)者的基石。領(lǐng)導(dǎo)力必須是真的，善的，美的。首先領(lǐng)導(dǎo)者必須“以身作則”，說(shuō)到做到，為下屬，為他人樹立榜樣。領(lǐng)導(dǎo)之“領(lǐng)”就體現(xiàn)在“以身作則”上面，唯有如此，才能贏得下屬的尊重和認(rèn)同，才能贏得追隨者。接著，要問領(lǐng)導(dǎo)要往哪兒“領(lǐng)”？這就需要領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者一起“共啟愿景，去追求令人激動(dòng)的未來(lái)。其次，領(lǐng)導(dǎo)與變化是互動(dòng)的，是相互依存的。領(lǐng)導(dǎo)需要變化，變化需要領(lǐng)導(dǎo)。換言之，變化是領(lǐng)導(dǎo)力賴以生存的環(huán)境和條件，所以“挑戰(zhàn)現(xiàn)狀”就是領(lǐng)導(dǎo)力成功的秘訣所在。然后，要實(shí)現(xiàn)愿景，改變現(xiàn)狀必須有一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的事情，必須“使眾人行”，必須使眾人有能力，有作為。“使眾人行”是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)所在。最后是“激勵(lì)人心”。使眾人行就是要給眾人以行動(dòng)力，激勵(lì)眾人之心，使人的潛力變成顯能，變成組織的效能。

這和杰克韋爾奇的思想和做法異曲同工，所以我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者首先要具備如下這些素質(zhì)

作為領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的正能量，有執(zhí)行力，決斷力，能保持充沛的激情。首先自己要非常有能量，有很正派的作風(fēng)； 同時(shí)還要用多出的能量去激勵(lì)其他人，這種激勵(lì)他人的能力就是驅(qū)動(dòng)力，這種驅(qū)動(dòng)力除了靠愿景，價(jià)值觀和文化的感召力外，主要靠領(lǐng)導(dǎo)者的典范作用。

執(zhí)行力就是: get job done!就是結(jié)果導(dǎo)向，業(yè)績(jī)導(dǎo)向，就是立即現(xiàn)在馬上執(zhí)行的風(fēng)氣，就是把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力。執(zhí)行力就是事中的時(shí)候能正確調(diào)配安排，促使團(tuán)隊(duì)最大化發(fā)揮能力完成任務(wù)；事畢要懂得總結(jié)褒獎(jiǎng)，這就是驅(qū)動(dòng)力。

決斷力就是事前比別人看得遠(yuǎn)，更有洞察力，更具備承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的勇氣。

自己的正能量發(fā)揮出來(lái)，成為團(tuán)隊(duì)的一種精神，這也是與作風(fēng)連接到一起的。

第四篇：人本管理

“人本管理”是與以“物”為中心的管理相對(duì)應(yīng)的概念，它要求理解人、尊重人，充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和積極性。人本管理分為情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5個(gè)層次，即：運(yùn)用行為科學(xué)，重塑人際關(guān)系;增加人力資本，提高勞動(dòng)力質(zhì)量;改善勞動(dòng)管理，充分利用勞動(dòng)力資源;推行民主管理，提高勞動(dòng)者的參與意識(shí);建設(shè)企業(yè)文化，培育企業(yè)精神等等。

第五篇：人本管理

大綱

一、人本管理的基本理論

1、概念

2、特點(diǎn)

3、優(yōu)缺點(diǎn)

二、人本管理的理論模式

三、人本管理的四個(gè)階段

四、如何實(shí)施人本管理

正文

一、人本管理的基本理論

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中強(qiáng)調(diào)以人為中心，通過(guò)調(diào)動(dòng)人力資源的積極性，去發(fā)揮其他資源的作用從而達(dá)成管理目標(biāo)。它認(rèn)為人除經(jīng)濟(jì)利益以外，還有許多社會(huì)性需要，管理者不僅要關(guān)心工作更要關(guān)心人，多傾聽員工的意見、要求，了解他們的情感與需要，創(chuàng)造機(jī)會(huì)或平臺(tái)讓他們獲得各種需要滿足，讓他們參與管理，提倡以集體獎(jiǎng)勵(lì)制度為主，不主張個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。人本管理是文化管理運(yùn)作和實(shí)踐的核心，它要求理解人，尊重人，充分發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。作為一種現(xiàn)代管理方式，相對(duì)于傳統(tǒng)的管理方式而言，它是一種根本性的跨越，是更高層次的管理方式。

人本管理的產(chǎn)生，是與組織生產(chǎn)方式的變化密不可分。在當(dāng)代，組織的發(fā)展已經(jīng)不再是生產(chǎn)規(guī)模的簡(jiǎn)單擴(kuò)大，組織的競(jìng)爭(zhēng)力突出地體現(xiàn)在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要載體是人。人是最積極、最活躍、最關(guān)鍵的因素，是創(chuàng)造力的源泉。人的主觀能動(dòng)性發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的大小和經(jīng)濟(jì)效益的高低。

2、特點(diǎn)

人本管理的特點(diǎn)是：①組織即人，強(qiáng)調(diào)管理要以人為本；②組織為人，“造物之前先造人”；③組織靠人，組織要靠人去決策、靠人去經(jīng)營(yíng)才能達(dá)成管理目標(biāo)。具體收有以下四點(diǎn)：

3、優(yōu)缺點(diǎn)

人本管理的積極方面是重視人、尊重人、關(guān)心人，抓住了管理的根本，通達(dá)組織與協(xié)調(diào)、教育與激勵(lì)調(diào)動(dòng)了人的工作積極性，大大地提高了勞動(dòng)生產(chǎn)效率。

它消極方面是，人是被動(dòng)而非自動(dòng)接受管理，仍然帶有一定的強(qiáng)制性，人的潛能并沒有得到充分的發(fā)掘，特別是當(dāng)管理者用人不當(dāng)時(shí)易導(dǎo)致人力資源的破壞性。

二、人本管理的理論模式

人本管理的理論模式是：主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)——激勵(lì)——權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)——管理即培訓(xùn)——塑造環(huán)境——文化整合——生活質(zhì)量法——完成社會(huì)角色體系。

（1）主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)：作為管理主客體的人具有其生物存在和社會(huì)、人際關(guān)系的相關(guān)性，只要企業(yè)人的目標(biāo)趨于一致，即管理主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協(xié)作，使人本管理在實(shí)施管理和領(lǐng)受管理的雙方之間達(dá)成共識(shí)，于是就開始了人本管理。

（2）激勵(lì)：即企業(yè)人為實(shí)施管理、領(lǐng)受管理、完成人本管理目標(biāo)，而制定的激發(fā)企業(yè)人工作動(dòng)機(jī)、努力程度并保障管理實(shí)效的各項(xiàng)措施。

（3）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)：即企業(yè)管理者以影響管理的各種因素為依據(jù)，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領(lǐng)導(dǎo)。

（4）管理即培訓(xùn)：人本管理的過(guò)程，也就是培訓(xùn)員工，教會(huì)他們完成企業(yè)人的職能和義務(wù)，傳授他們作為社會(huì)角色進(jìn)行活動(dòng)的專長(zhǎng)、技能。更重要的是，通過(guò)管理培訓(xùn)，使員工把完成自己擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)人和社會(huì)角色任務(wù)，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造環(huán)境：在企業(yè)和社會(huì)范圍內(nèi)塑造有助于人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮和人的自由全面發(fā)展的環(huán)境氛圍，以建立企業(yè)人的勞動(dòng)績(jī)效與獲得相稱的生活資料、物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相聯(lián)系的有效機(jī)制，使個(gè)人感覺到自己的勞動(dòng)為企業(yè)和社會(huì)所承認(rèn)。

（6）文化整合：指企業(yè)文化對(duì)企業(yè)人的心理、需要和個(gè)人行為方式的形成和發(fā)展，起著引導(dǎo)、規(guī)范、激勵(lì)等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業(yè)人的文化特質(zhì)，使其都受到有利于個(gè)人發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的積極的文化熏陶。

（7）生活質(zhì)量管理法：就是企業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)，在承認(rèn)企業(yè)需要利潤(rùn)的前提下，充分考慮企業(yè)員工的利益要求并保障社會(huì)利益，從而將企業(yè)利益與社會(huì)利益一致起來(lái)。

（8）完成社會(huì)角色：是指企業(yè)人在在擔(dān)任企業(yè)角色的同時(shí)也要完成其所扮演的社會(huì)角色。企業(yè)實(shí)施人本管理，從根本的意義上說(shuō)，是確立人在管理過(guò)程中的主導(dǎo)地位，以調(diào)動(dòng)企業(yè)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，以此促進(jìn)企業(yè)、社會(huì)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、人本管理的四個(gè)階段

以人為本的員工管理模式的關(guān)鍵在于員工的參與。企業(yè)管理有四種基本模式：命令式管理、傳統(tǒng)式管理、協(xié)商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統(tǒng)式管理是集權(quán)式管理，而協(xié)商式管理和參與式管理則屬于以人為本的管理。根據(jù)員工參與程度的不同，可以將以人為本的管理模式分為四個(gè)階段：

1、控制型參與管理

控制型參與管理適合開始導(dǎo)入?yún)⑴c管理模式時(shí)使用。嚴(yán)格地講，它不屬于真正意義上的參與管理，只是從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的一種過(guò)渡。控制型參與管理強(qiáng)調(diào)控制，在傳統(tǒng)的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反饋機(jī)制，讓員工的建議和意見有一個(gè)正式的反饋渠道，渠道的建設(shè)和管理仍然由管理人負(fù)責(zé)。

2、授權(quán)型參與管理

在授權(quán)型參與管理階段，員工被賦予小量的決策權(quán)，能夠較靈活地處理本職工作以內(nèi)的一些事務(wù)。授權(quán)型參與管理的重要意義在于它讓員工養(yǎng)成了自主決策、并對(duì)決策負(fù)責(zé)的工作習(xí)慣。在這個(gè)階段，要允許員工犯錯(cuò)誤，但不能連續(xù)犯同類的錯(cuò)誤，管理人員的管理職能逐漸轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)職能。

3、自主型參與管理

員工有更大的決策權(quán)限，也要為決策的失誤負(fù)更大的責(zé)任。公司對(duì)每位員工實(shí)行目標(biāo)管理，管理人員從指導(dǎo)職能逐漸轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)職能。

4、團(tuán)隊(duì)型參與管理

團(tuán)隊(duì)型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統(tǒng)的行政組織結(jié)構(gòu)體系，根據(jù)公司發(fā)展需要臨時(shí)組建撤銷職能團(tuán)隊(duì)。每個(gè)職能團(tuán)隊(duì)中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。由于部門的撤銷，大量的管理人員將加入團(tuán)隊(duì)，他們失去了管理的工作職能。在團(tuán)隊(duì)中，由團(tuán)隊(duì)成員自主選擇團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人不是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，沒有給其他成員安排工作的權(quán)力，他只在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或者外界溝通發(fā)生沖突時(shí)起到調(diào)解人的作用。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人沒有公司的正式任命，只是一個(gè)民間職務(wù)，可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)的需要隨時(shí)選舉和撤銷。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人也有自己的崗位工作，與團(tuán)隊(duì)其也人員同等待遇。公司給每個(gè)職能團(tuán)隊(duì)指定工作目標(biāo)，由團(tuán)隊(duì)成員討論達(dá)成工作目標(biāo)的方式，然后各自分工，相互協(xié)作，完成工作。

四、如何實(shí)施人本管理

企業(yè)實(shí)施人本管理大致可以從三個(gè)層面入手：一是生活上關(guān)心員工，體貼員工，把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實(shí)際問題。但其不足之處在于忽略了對(duì)員工個(gè)體價(jià)值、自由選擇權(quán)、首創(chuàng)精神的尊重。它強(qiáng)調(diào)集體利益至上、奉獻(xiàn)和服從。二是把人才作為企業(yè)發(fā)展的重要資本，唯才是舉，任人唯賢。但它對(duì)不是人才的普通員工則較少關(guān)注，員工有利用價(jià)值，肯為我所用，就給他優(yōu)厚的報(bào)酬和禮遇，反之，則表現(xiàn)為冷漠加打壓。三是以滿足員工的需要為根本，致力于員工的潛能發(fā)揮和全面發(fā)展。只有第三層次的以人為本才是真正意義上的以人為本。它不但囊括了所有員工而且上升到了精神自由的高級(jí)階段。具體要做到一些四點(diǎn)：

1、尊重、信任人

尊重個(gè)人的人格、勞動(dòng)及一切權(quán)益——知情權(quán)、參與權(quán)、平等競(jìng)爭(zhēng)權(quán)、自主擇業(yè)權(quán)等。它可以通過(guò)各種具體的管理手段、形式體現(xiàn)出來(lái)。例如英國(guó)馬獅零售公司始終堅(jiān)持對(duì)人的尊重和關(guān)心。該公司認(rèn)為“福利”就是關(guān)心員工個(gè)人的需要和健康。照顧員工是目的、福利是手段、出發(fā)點(diǎn)是人的關(guān)系。只有做到了讓員工們認(rèn)識(shí)到自己存在的價(jià)值和具備了充足的自信之后，才能與公司產(chǎn)生共鳴，企業(yè)才能發(fā)展。美國(guó)的彼得斯和奧斯汀在《追求卓越的熱情》一書中所提出的企業(yè)管理三原則：①面向市場(chǎng)，不僅用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)看待市場(chǎng)，而且強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)首先是顧客、用戶，是有血有感情的人。②不斷創(chuàng)新，不僅在技術(shù)上，而且也包括管理方面，允許內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和失敗。③信任和尊重職工，以人為核心，人的因素第一，這中間始終貫徹了“以人為本”的思想，當(dāng)企業(yè)正視這些問題時(shí)，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)新的活力，企業(yè)內(nèi)部才會(huì)和諧一致，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也就由此產(chǎn)生。

2、“開發(fā)”人

在尊重人關(guān)心人的同時(shí)，企業(yè)還要注重對(duì)人素質(zhì)的提高，加強(qiáng)培訓(xùn)和人才開發(fā)，尤其對(duì)管理人員不僅要求一定的文化素質(zhì)和知識(shí)水平，還要有良好的心理素質(zhì)。美國(guó)通用汽車公司制定的經(jīng)理晉升考試制度，其考試并非來(lái)自經(jīng)濟(jì)學(xué)典籍，而是莎士比亞作品中的一部，試題則是我們常說(shuō)的讀后感，道理很簡(jiǎn)單，該公司認(rèn)為連一部世人皆知的文藝作品中的區(qū)區(qū)人物心理尚不得領(lǐng)會(huì)的人，又如何去理解公司內(nèi)部成千上萬(wàn)的雇員心理呢？日本松下電器以“訓(xùn)練和職工發(fā)展”七字為方針來(lái)訓(xùn)練具有高度生產(chǎn)力與技能的工人，曾有一段時(shí)期由于受世界經(jīng)濟(jì)衰退的影響，松下集團(tuán)在新加坡開設(shè)的公司銷售下降，生產(chǎn)減少，利潤(rùn)降低，但公司并沒有裁減一名工人，而是加強(qiáng)對(duì)工人的培訓(xùn)，不惜花費(fèi)近30萬(wàn)日元開辦了廣泛綜合的教育與業(yè)務(wù)訓(xùn)練，先后有1300名人員參加。通過(guò)訓(xùn)練，提高了工人們的生產(chǎn)技術(shù)，同時(shí)使人感到公司在困難時(shí)期能與工人同舟共濟(jì)，從而加深了工人對(duì)公司的感情。很多大公司的職員都必須通過(guò)培訓(xùn)才能上崗，人的質(zhì)量決定產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量，從而決定著企業(yè)的命運(yùn)。

3、施行最大激勵(lì)手段

企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持下去。由此也可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的重要問題。激勵(lì)雇員工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營(yíng)造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，旨在使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、建立“自由”的環(huán)境文化

企業(yè)文化，從某種意義上講，就是企業(yè)的價(jià)值觀，企業(yè)的信念，是企業(yè)的靈魂。一個(gè)沒有“靈魂”的企業(yè)，是不可能獲得持久發(fā)展的。事實(shí)上，企業(yè)文化也應(yīng)該體現(xiàn)“以人為本”的理念。美國(guó)英特爾公司形成了一種自由的企業(yè)文化，人人都可以就公司的問題和發(fā)展提出個(gè)人的看法。