第一篇：案例研究5：飛龍集團的“大學?！?/a>

第二篇：人力資源管理規劃案例——飛龍集團的失敗

《人力資源管理規劃案例》案例分析

飛龍集團的失敗

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么？1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。

飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章。人員素質的偏低，人才結構不合理等。從1993年開始，飛龍集團在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理。

問題：請問主要是什么原因導致了飛龍集團的失??？（用人力資源管理的規劃與招聘理論來分析。）

飛龍集團失敗案例分析

一、案例簡析

飛龍集團是有一個小企業發展到集團公司的，但在這發展的過程中，飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、婚姻等不正

常的招收人員的現象。公司沒有一個完整的人才結構，也沒有一個完整地選擇和培養人才的規章，人員素質的偏低，人才結構不合理，致使在發展迅速的情況下，突然消失的結果。

二、失敗的原因

從案例可看出飛龍集團失敗的主要原因是：

1、沒有一個長遠的人才戰略規劃，沒有將組織的經營和發展戰略作為制定人力資源規劃的依據。

2、缺乏招聘規劃，也沒有完整地選擇和培養人才的規章。

3、招聘程序不規范，缺乏科學習性的篩選與錄用，而出現隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現象。

4、人才機制沒有市場化，沒有通過各種招聘渠道，到人才市場選拔適合企業發展的人才。

5、單一的人才結構，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。

市場經濟的本質是人才的競爭?？偟膩碚f飛龍集團的失敗，是在人才招聘、規劃管理方面的失誤，這也是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。

三、解決問題的建議

為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下幾個方面的工作：

1、制定與公司相適應的戰略性人力資源規劃。即根據公司的發展戰略，在人力資源的吸收、發展、使用、保留、激勵等方面進行長期規劃，有步驟、有計劃地開展人力資源管理活動，組織就能吸引并保證有一支與發展戰略匹配的員工隊伍，就能使員工隊伍具備實現發展戰略必備的能力。就不會出現飛龍集團的營銷中心主任離開公司，營銷中心就一度陷入混亂，造成了無法管理和不管理的情況。

2、根據人力資源的戰略規劃，制定科學合理的人才結構，做好企業的定員管理。即企業在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常運行，按一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。這就不會出現案例中因盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，阻礙企業的發展的現象。

3、企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優秀人才時，才能使企業的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優秀人才，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。而不應出現隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現象。

一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準：①任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。②一專多能。盡量發揮人的潛能，使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。③嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業培訓，不斷提高業務水平。④增強后備，面向未來。

4、制定科學合理的招聘規劃，把人才選拔作為一門科學來對待。制定詳細的招聘方案，應包括以下幾個階段：

①準備階段：劃分不同的崗位，確定不同崗位的不同要求；對崗位性質、工作特征進行分析；提出招聘策略。

②實施階段：招募——選擇適合的招聘渠道發布招聘信息，吸引合格的招聘者。篩選——根據簡歷或者申請表初步篩選，組織面試、情景模擬等選拔方法進行精選。錄用——作出錄用決策。

③評估階段：數量評估，成本效益評估等，為以后工作提供工作經驗。

最終做到人盡其才，人崗匹配，每個位置配置合適的人。

5、作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業在招聘高級管理

人員時，經常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。這樣才能選拔出高素質的人才，適合企業發展的人員。

第三篇：案例分析飛龍公司人力資源

一、案例分析：飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤（30分）

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。

姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。

⑴沒有一個長遠的人才戰略

市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團的發展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略 性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章；一個市場經濟競爭的前沿企業，竟沒有實現人才管理、人才 競聘、人才使用的市場化。人員素質的偏低，造成企業處在一種低水平、低質量的運行狀態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發展 的整體。人才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企業、大市場、弱質檢、大生產、弱財務、大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面，經常出現 由于人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發展。

由于沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。

⑵人才機制沒有市場化

飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業難以高質量運行的錯誤。

⑶單一的人才結構

由于專業的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。

⑷人才選拔不暢

1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象——弱帥強將。造成這一現 象的根本原因在于集團內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現軍閥割據，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業蔓延。

問題：

⑴請結合案例，談談企業應如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰略規劃？ 答：如果把人比作水，企業比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學者說：一切自然災難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災難，實 際上，世界上任何形式的災難，大都是“人的災難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災難被化解了，人生的希望、企業的希望，也就會隨之降臨。

做企業的人，不可能不知道“人才對企業的至關重要性”，飛龍集團的創始人亦然。但為什么有不少的企業因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：

（1）以董事長或總經理為核心的企業決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質作用，在企業中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業 行為風格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權威的決策風格等。在企業的發 展過程中，都會導致人才結構不合理、缺乏企業所需要的人才、人才素質偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業人才近親繁殖等現象。

（2）企業中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓?！昂}卜吃一節開一節”，缺乏企業 所需要的人力資源戰略規劃、沒有企業所需要的人才結構的有效分析。企業就會因為高的人才流失率、人才不能為企業創造利潤等，而致使企業極大地提高企業所需 要的人力成本，造成嚴重損失。（3）由于企業采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業的失誤，而是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。（1）企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標準、原則。（2）按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘 技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。

通過案例分析，你有什么體會？請說明開發和管理人力資源的重要性。答：通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需 要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。人力資源管理的主要意義是：

（1）通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大＝人的有效技能最大地發揮。

（2）通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。

（3）培養全面發展的人。

實際上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面。（1）對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人 又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理 的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是 人力資源管理部門的課題。（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不 僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什 么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的 職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

二、案例分析：工作職責分歧(30分)

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車 間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的 條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任 威 脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于 可操作狀態，但并未提及清掃地面。服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫 明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。

問題：(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議? 答：針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務工不應該解雇，在這里服務工做了不是份內的活，應該予以表揚，適當地給予精神和物質獎勵。

(2)如何防止類似意見分歧的重復發生?

(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處? 答：

（1）作為一個車間主任來說也應該適當的批評。沒有一個合理、完善、準確的職務說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責任嗎？A、對職務 書進行修改，增加這一項。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環境污染。C、操作工要清掃 干凈。發生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增加相應的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說 明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。

作為一個車間主任來說此為契機，努力學習，提高自身綜合素質，樹立正確觀念，改變工作作風，公平、公正待人。增強領導者自身的影響力。進一步提高領導水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。

（2）對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例 知，“機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態”，機床周圍的地上有 機油灑難道是可操作狀態？

(3)答：A、根據公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務說明書進行修改。保證工作的順利進行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經驗的基層管理 人員參與到崗位職責的規劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據實際情況制定出較為科學合理的工作說明書； 進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業、發揚團結協作精神，從而在發生類似事件時，能順利地加以解決。

三、案例分析：波音公司的新計算機系統（40分）

1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。

波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發生影響，而且這種影響不僅 僅是在使用這個新計算機系統的技術方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上 這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓協調人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系統的成功運行?！边@個新系統的用戶需要掌握和處理當系統投入運行時他們將 經歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統的雇員成為“以顧客為 中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦 公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓計劃的性質時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內部培訓部，可以由內部培訓 部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內對700名雇員進行培訓可能需要一個適應這個培訓計劃運作要求的咨詢、培訓、開發公司的服務。培訓部還必須考 慮要采用的各種培訓方式，如研討班，錄象教學，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設計大規模培訓計劃方面享 有盛譽，其培訓開發方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。

但是，在決定究竟是由公司內部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。例如，除純技術方面的培訓之外，還需要 使使用計算機系統的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統得到數據輸入員目前不能提供的特殊信息 時，能夠讓有關人員了解他們的需求。

問題：⑴你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？

答：員工培訓包括崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓和業余自學四種類型。建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業余學習，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓。⑵如何確定具體的培訓目標？

答：目標即培訓結束時受訓者應掌握哪些技能或目標。也就是說，零部件部門應掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，只有這樣培訓才能做好、有效。

⑶你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？

答：二者結合。以自主為主，結合外部咨詢機構。

⑷無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。答：培訓計劃設計要考慮以下幾個問題：明確培訓對象；確定培訓目標；確立培訓時間；落實實施機構；選擇合適的培訓方法；培訓設施。

第四篇：TCL集團戰略管理案例研究1

5集團戰略管理是解釋企業獲得超額收益和保持企業競爭力的關鍵性理念。所謂集團戰略管理，就是對企業競爭、生存和發展的全局謀劃進行科學的管理，主要包括價值戰略、經營戰略和文化戰略。在21世紀，企業間競爭已不是產品之間的競爭，而是戰略管理之間的競爭。

企業戰略管理理論認為，集團戰略管理是解釋企業獲得超額收益和保持企業競爭力的關鍵性理念。所謂集團戰略管理，就是對企業競爭、生存和發展的全局謀劃進行科學的管理，主要包括價值戰略、經營戰略和文化戰略。在21世紀，企業間的競爭已不是產品之間的競爭，而是戰略管理之間的競爭。美國學者蘭比爾·斯科特稱之為“戰略管理的較量”。因此，tcl集團將戰略管理視為企業競爭、生存、發展的前提，把企業管理建立在戰略管理基礎上，集團戰略管理融于企業管理中。

一、tcl集團戰略管理的價值戰略管理

集團戰略管理所謂價值戰略管理是企業主體依據自身存在作用、效應等，對社會需要及其發展一致性的管理。世界一流企業和二流企業的分野，不僅在于資源，更在于價值集團戰略管理的高下。從1997年開始，tcl集團總裁李東升和管理層就展開了價值戰略管理的謀劃。當年4月，廣東省惠州市人民政府批準tcl集團進行經營性國有資產授權經營試點，并與李東生簽署了為期5年的放權經營協議。當時國企的凈資產回報率平均只有3%多點，而tcl集團提出的是10%（環比增長），而且1996年12月31日之前的所有資產都歸政府。當時為制定協議提出了三個原則：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企業未來發展，用增量解決存量的問題；第三，充分兼顧各方的利益。最初tcl集團參考的標本是聯想集團。1993年，聯想改制時拿出35%的股份作為“紅股”給管理層和元老人物，但他們只有分紅權，并不享有所有權。而當時深圳比較流行的方案是國有企業授權經營——大多數企業的經營者能在完成經營指標后獲得較高的獎金分配權，但離享有產權仍很遙遠。tcl集團管理層認為，要想實現企業價值的轉化僅用“現金形式”獎勵經營管理者還不夠，企業應該爭取擁有自己的股權，這樣企業才有可能實現價值的最大轉化。1997年5月12日，協議正式出臺。由于不涉及到國有資產流失，同時10%的增長承諾又能讓國有資產保值增值，這一方案得到了廣泛的認可。經過五年的飛速發展，李東生交出了一張令大家滿意的答卷；5年來tcl集團的國有資產增長了2倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，享受的稅收從1億增加到7億多元。1999年，tcl集團給員工發認股權證，鼓勵員工持股，員工總計拿出1.3億元認購股權，員工和管理層持股達42%。其中管理層占25%。2002年1月，李東生又將其所持有tcl集團0.02%股權無償轉讓給公司工會工作委員會，用于分配給管理人員和核心技術人員；然后由工會工作委員會作為委托人，將工會所持14.79%的股權作為信托財產，以公司員工自

然人楊利為受托人，以原有管理人員及技術骨干通過工會持股的參與者作為受益人，建立信托。

2002年4月16日，tcl集團股份有限公司創立暨首屆股東大會在惠州舉行。將“tcl集團有限公司”變更為“廣東tcl集團股份有限公司”，惠州市政府由重組前持股58%的絕對控股股東，變為持股40.97%的相對控股大股東。同時，tcl集團引入了五大戰略投資者——日本的東芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通過現金購買的方式，合共持有tcl集團18.38%的股權。其余股權中，tcl集團管理層占到25%，非管理層、非戰略投資者的原有其他股東持有15.65%。2003年5月，tcl集團收購了美國govideo 公司，通過govideo品牌嘗試進入美國市場。tcl集團的越南工廠在虧損了三年之后開始盈利，目前tcl品牌在越南彩電市場份額達16.7%，當地排名第三?！澳苁箃cl集團如此成功的最重要原因是它的戰略?！薄敦敻弧冯s志評論說，“當海爾和聯想謹慎地在其國際化道路上進行嘗試的時候，李東生已經領導tcl大步走向世界了?！?003年9月，tcl集團吸收合并tcl通訊的方案獲得證監會批準，這是中國首例吸收合并整體上市的個案。由于tcl通訊的非流通股都是tcl集團持有，合并比較順利，tcl通訊法人資格注銷，非流通股自然回歸集團股權構架中，股份予以撤消，而tcl通訊的8145萬股流通股則以1：4.9648的比例換為tcl集團的股份，該比例充分考慮了流通股的權益，與其ipo價格相當，所以得到股東大會和市場投資者的同意。如此，吸收合并完成。同時，tcl集團以每股4.26元發行5.9億新股，籌集資金25.134億元。公司得以整體上市。2003年10月，tcl集團工會工作委員會與國信證券簽訂了《信托財產委托資產管理合同》，對該信托做出進一步調整和完善。在此次集團整體上市的股東名單中，自然人楊利持有的15.41%的股權中，有14.79%通過民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成為tcl集團自然人發起人股東。而作為股權激勵的手段之一，tcl集團旗下另一香港上市公司——tcl國際的股票期權計劃正在實施。李東生指出，此次集團整體上市之后，期權計劃還可以延伸到內地，在利用金融創新引領其產業擴張的同時，進一步完善一整套的股權激勵計劃。2004年1月28日的法蘭西，在中國國家主席胡錦濤和法國總理的注目下，李東生代表tcl集團與國際老牌家電品牌湯姆遜簽訂組建全球最大彩電合資企業的協議，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集團”整體上市，李東生及其管理團隊憑借各自所獲得的企業股份，瞬間成為億萬富翁。2月16日，香港《財富》雜志亞洲版的主編clay chandler鄭重宣布，李東生成為《財富》雜志所推崇的2004的“亞洲經濟人物”。這是《財富》1997年在亞洲推行這個排行榜后，第一個中國企業家獲得這樣的榮譽。在新成立的全球最大的彩電企業中，tcl集團占有67%的股份，預期年銷售額將達35億美元，年銷售彩電1800多萬臺，全球市場占有率達到10%?！敦敻弧冯s志評論，該協議是目前為止中國公司獲得西方企業控制權的最大并購案之一。協議的簽署使tcl集團有效地控制了湯姆遜公司在美國、法國、波蘭和泰國的電視機廠的運作。根據麥肯錫的研究報告，即使是中國最好的大公司，在分銷、服務和市場推廣等重要企業功能領域都缺乏國際經驗。有評論指出，tcl集團的國際化道路不見得會完全成功，但是它的成功率會非常高。其中一個原因，它有充裕的現金，去年它的營業收入為282.5億元，較上年增長28%，凈利潤達5.7億元，較上年增長34%。至此，tcl集團圓滿地實現了價值戰略管理的全攻略，企業價值轉化的一次又一次突破，堪稱是戰略管理的精典之作，尤其是企業能夠成功地登陸于國際競爭市場，不能不說是戰略管理智慧的豐厚回報。

二、tcl集團戰略管理的的經營戰略管理

集團戰略管理所謂經營戰略管理是經營主體自身具備的、有關經營管理方面的觀念、意識和品質的設計與打造。它貫徹于企業經營管理活動的全過程，并起著主導作用，直接影響著企業經營戰略的制定和經營方式的運用。因此，tcl集團十分注重打造優良的經營理念，積極應對21世紀的市場競爭。tcl集團于1998年初制定了新的集團經營理念：“為顧客創造價值”，“為員工創造機會”，“為社會創造效益”。新的經營理念的提出，表明了tcl集團在外部激烈市場競爭條件下對顧客提出的各項要求的積極響應?！盀轭櫩蛣撛靸r值”，就是一切以客戶需要為導向，以市場為驅動力，在經營觀念上牢固樹立客戶滿意和價值追尋。tcl集團整合所有資源，承擔起在各方面為客戶提供信息技術服務的任務，代表客戶的利益為客戶提供建構系統、確定設備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務等全方位的服務模式。市場決定企業的一切行為，以客戶的方式行事，為客戶提供真正的服務?！盀閱T工創造機會”，就是重視對員工的文化和技術的培訓，滿足他們更高層次的需求，為他們提供可能的發展機會。tcl集團在企業內部把企業核心力量的專業技術人員作為自身發展的期望，并予以考慮良好的發展機會，同時將企業每一位員工都作為有思想、有感情、有潛力的人來看待，尊重員工的人格和創造。以人為本、互相理解、互相溝通，使全體員工在思想上歸屬于企業，在才智上、力量上貢獻于企業?！盀樯鐣撛煨б妗保褪窃谧裱洕幝傻幕A上盡可能地滿足客戶個性化和消費價值化的需求要求，支持整個社會的物質文明和精神文明。為此，tcl集團不斷提升自身的經營層次和產品檔次、品位，努力促進社會效益向更積極的方面發展。企業通過加強客戶聯系，不斷把握自身的努力和改進方向，而且使企業與客戶的關系更友好、更和諧。企業打造的誠信精神和應變能力，不僅使自身的適應能力、響應能力得到全面發展，而且得到了社會生產和社會消費相互促進、相互提高。

經濟學家指出，在知識經濟新世紀中成功企業和不成功企業都跟經營戰略息息相關，由于這方面的原因很多企業壽命不超過十年。tcl集團自己樹立、逐步培養的經營理念對效用、效率、效益的影響、作用越來越大，遠遠超過了自己的創業之路。1980年，tcl集團企業剛成立時有專業技術人員6000余人，員工21000余人。如今的tcl集團已經發展成為集團經營國際化、管理現代化、產業多元化的大型企業了。主要為五大行業：通訊，家電，信息，房地產以及國際電工。tcl集團下屬二級企業共有20多個，在全國百家電子企業中排名第四位，擁有固定資產13億元。主導產品“tcl品牌電話”產銷量連續11年名列全國第一，具有年產1000萬臺的生產能力。王牌彩電銷售量居全國第三，電工產品銷售量居全國第三，音像制品銷售量居全國第三位。營銷網絡建設方面，tcl集團已建立了遍及全國郵電系統為主體的通訊產品銷售網，并以自身在全國各大中城市建立的銷售機構為主體，建立了家電產品銷售網絡，當下正在營建通訊終端產品及計算機產品在全國的直屬分銷機構，在香港和美國也有多家分公司。近期成立的電腦公司，已成功地介入到信息行業。

三、集團戰略管理研究結論

本項集團戰略管理研究的主要結論是，tcl集團的崛起與做大做強來源于企業的戰略管理。tcl集團戰略管理的核心內涵，是價值戰略管理、經營戰略管理和文化戰略管理。以李東生為首的tcl集團管理層在企業發展的各個階段都適時地提出、實施了新的集團戰略管理。他們根據價值轉化理論創造了股權、改制、上市等企業價值轉化的神奇。tcl集團率先提出并成功實踐了“有計劃的市場推廣”、“以速度沖擊規?！?、“服務營銷”等價值集團戰略管理。為此，tcl聘請了一批資本運營專家，成功運了多起并購重組，為tcl集團在國內走出了一條低成本擴張之路；tcl集團培養了一批堅持市場導向、本土化創新的技術專家，不斷推出符合目標市場需要的新產品，有力促進了tcl集團品牌產品的推廣；隨著“創建世界一流企業”的目標確立，tcl集團國際化人才隊伍日益壯大，境外營銷和購并取得了顯著成效，尤其是2002年收購德國企業施耐德、2003年與法國湯姆遜公司重組彩電業務，使tcl集團能迅速成為世界第一大彩電企業。tcl集團通過ipo5.9億和原tcl通訊8145萬股流通股的換股，換股比例為1：4.9648，得以整體上市。這樣，tcl集團既能名正言順地合理利用集團內的所有資產，資源得到最優配置，而不致引起關聯交易，又能籌集到大量資產，同時國有股權比例還可以進行調整，達到國資改革的目的，以上這些分析說明，tcl集團戰略管理的價值戰略管理具有顯著的高收益和高效應功能。

tcl集團根據m型結構理論和kpi約束機制，成功地開展了經營戰略管理。tcl集團經營體制呈m型結構，各業務單元（事業部/事業本部）被充分授權，在產品開發、制造、銷售方面享有充分的自主權，但必須向集團進行業績承諾，接受kpi考核。m型結構是相對于u型結構而言的——u型結構是一種中央集權式結構，企業內部按職能劃分為若干部門，各部門具有很小的獨立性，權力集中在企業最高決策者手中；而m型結構是一種分析式結構，結構中的基本單位是作為利潤中心的半自主的事業部，每個事業部通常都是按u型結構來組織的。kpi考核使tcl集團及其責任人獲得了充分的自主權，而這個自主權并沒有被集團“私吞”，而是通過m型結構繼續向下、向更多的單位和責任人授權，使更多人獲得了充分的自主權，也承擔了經營責任。正如“授權經營”能夠產生激勵一樣，對下級單位的授權和kpi考核也能夠產生激勵，業績與獎勵直接掛鉤，使各級員工都有了明確的預期。這樣，激勵體系就形成了——這種激勵體系發揮的作用遠遠大于對個別人的激勵。以上這些分析說明，tcl集團的經營戰略管理實現了企業經營體

制和機制上的創新，是企業迅速壯大成長的重要原因。

企業是一個復雜的系統，其成長壯大是諸多集團戰略管理thldl.org.cn共同作用的結果，tcl集團也不例外。除了價值戰略管理和經營戰略管理，tcl集團還十分注重文化戰略管理。tcl集團的文化戰略管理主要包括企業物質文化、企業制度文化、企業精神文化和企業行為文化。tcl集團管理層創造、倡導的文化戰略管理，通過文化質的運作、傳播，使之在企業的每個角落里生根、開花、結果。tcl集團提出并形成了職業經理人的36項修煉等文化戰略管理模式。這種文化模式的打造不僅要長期積累新文化質，而且要同舊文化質的“惰性”作反復較量，長期斗爭。在文化戰略管理這個概念提出以前的管理理論往往強調的是對企業的外在管理，把人作為管理對象，通過外在的手段促使職工和組織加快運轉，以達到提高效率的目的；而tcl集團的文化戰略管理則突出人的概念，強調“以人為本”的思想，重視策動科學技術和生產發展的人文力量，重視激發人的主動性和創造性。tcl集團的文化戰略管理是一種文化管理，更是戰略管理的體現，是整個戰略管理中的一種精神物質產品的打造，它具有文化自身的本質規定性和特殊性；同時，它又不同于一般的企業文化，它對提高管理水平、管理效率起著潛在作用。以上這些分析說明，tcl集團的文化戰略管理有效地實施了人本管理，它強調員工是企業實現一切目的源泉，文化戰略管理應服務于企業的承諾。因此，每個企業都應密切注意不同的文化沖擊及其融合，都應關注由此而給自身帶來的深刻影響，并從這些影響中關注自身的利益變化，使文化戰略管理成為企業的核心競爭力。

經過多年的集團戰略管理實踐，tcl集團已發展成為集家電、通訊、信息、電工等六大產業群為一體的具有國際競爭力的國內大型行業龍頭企業，初步形成了大公司的基本架構和持續發展能力。總之，成功的企業必然得力于優秀的價值戰略管理、經營戰略管理和文化戰略管理，tcl集團將企業管理與戰略理念統一起來，塑造了有自己特色的集團戰略管理，這是一種讓人才輩出、使企業可持續發展的更高層次的集團戰略管理模式。tcl集團戰略管理為中國企業的做大做強提供了創新的思路，也為中國企業參與國際競爭、打造企業競爭力提供了可資借鑒的經驗。

第五篇：寶鋼集團案例

構建創新平臺培育創新能力

一、企業概況

寶鋼集團有限公司（以下簡稱“寶鋼”）,成立于1978年，是世界上最具競爭力的鋼鐵集團之一，寶鋼鋼鐵主業立足于生產高技術產量、高附加值鋼鐵精品，已形成普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大產品系列。2009年寶鋼產鋼3887萬噸，位列全球鋼鐵企業第三位。2010年寶鋼連續第七年進入《財富》評為2009“全球最受尊敬企業”。

寶鋼實行董事會工作制度，董事會處于公司制度的核心地位，董事會緊緊圍繞《公司章程》行使職權。董事會下設總經理，負責管理經濟管理研究學院、人才開發院、資本運營部、安全保衛監督部、能源環保部、監察部、審計部、企業文化部、法律事務部、發展改革部、運營改革部、人力資源部、經營財務部、規劃發展部、辦公室等部門運營。

2009年，寶鋼資產總額4020億元，凈資產2430億元。營業總收入1953億元，利潤總額149億元，從業人員總數106914員，科技人員總數12564人，全員勞動生產率216.12萬元/人年

寶鋼30多年的發展經歷了4個階段：創業期（1978—1985年），該時期主要圍繞寶鋼一期工程的建設、生產準備和投產等展開工作；發展和轉軌期（1985—1998年），寶鋼主要引進、消化、吸收國外先進技術；整合期（1998—2003年），1998年寶鋼成功實現了與上鋼、梅山鋼鐵的大聯合，在技術上著力進行“二次創新”工作；新一輪發展期（2003年至今），公司以自主集成創新為重點，構建具有寶鋼特色的創新體系，推動企業實現新的飛躍發展。

二、企業主要創新活動

1.追求技術持續領先，走開放式自主集成創新道路

堅持技術領先原則是寶鋼立業的基礎，追求新技術，不遺余力的保持并擴展品種質量的領先優勢，是寶鋼的長期追求。寶鋼按照“提升創新體系能力，不斷滿足用戶需求，追求技術實際領先，實現重點領域突破”的創新發展方針，走“開放式自主集成創新”的發展之路。

寶鋼于2006年頒布了《技術創新體系發展綱要》，作為技術創新工作的綱領性文件，《綱要》進一步明確了技術領先的整體戰略、總體目標和戰略途徑并作為未來5到15年寶鋼技術創新體系建設總指導。

在《綱要》的指導下，寶鋼以滿足市場先是和潛在需求為導向，聚焦主導產品和關鍵技術，編制了《寶鋼2007—2012年技術創新發展規劃》?！兑巹潯分攸c突出了技術創新體系建設、自主集成創新領域聚焦、重點領域的突破、行業熱點問題的關注、國家重點工程的支撐，對8大類重點產品、9大關鍵共性技術、13大前沿技術、17大工程自主集成創新專項、20大重點突破技術領域進行了總體部署。在規劃期內，開展研發管理的創新，實施科研大項目經理制，對重點項目進行重點資源配置，促進取向硅鋼、超高強汽車板、梅鋼冷軋工程自主集成等重點項目的突破。

2.構建三位一體、互動協調的創新運營體制

圍繞新一輪的戰略發展目標和總體思路，寶鋼加快技術資源的整合和優化，通過體制變革和機制創新，創建了具有寶鋼特色的以研究院為主體的“研究開發”系統，以寶鋼工程為載體的“工程集成”系統。工程集成創新體系以工程項目為載體，充分發揮了生產、研發、設計制造四位一體協同的優勢開展自主集成創新。近年來在取向硅鋼、梅鋼冷軋、高強鋼機組等工程自主集成上實現了重大突破。

2009年底，寶鋼整合相關資源，組建了工程技術集團，夯實工程自主創新的實施平臺。持續改進體系以鋼鐵制造單元為基礎全面實施“制造能力提升三年行動方案”，組建技術實力雄厚的技術支持團隊開展現場生產關鍵技術難點診斷、攻關，有效的提升了企業的市場響應能力和目標生產線的制造能力。

為將三位一體的技術創新運行體制推向深入，2009年底，寶鋼推出了“金蘋果計劃”。目標是建立共有技術領域、共同志向、共同利益，相互協同的穩定團隊，確保核心產品和關鍵技術持續領先，培養世界領先的自主創新技術，培育出國際級的世界領軍人才。

3.建設“一院多中心”的研發體系

寶鋼借鑒國際先進企業專業技術開發機構設置模式，按照“集中+分布”的原則，整合公司研發力量，對共性、重大、基礎、前沿性技術研發集中配置資源，產業持續改進和專業研發屬地化配置資源，建立了以研究院為核心、以子公司屬地技術中心為支撐的“一院多中心”的研發體系，高效支撐鋼鐵主業與多元產業的研發。

為了支撐跨地域、多品種、多制造單元及多元產業的研發需求，寶鋼設立了不銹鋼、特殊鋼、鋼管條鋼等·產品技術中心，直接支撐品種大類的研發與持續改進；在新疆八鋼、寶信軟件、寶鋼化工等單位設立了技術中心，加強相關單元和產業持續改進和研發。各單位技術中心與研究院緊密協同，由研究院實施資源統籌和業務指導。實現集團研發管理和資源配置的一體化。

寶鋼與高等院校及研究機構廣泛開展合作，積極融入國家技術創新體系，逐步形成了以研究院為核心，子公司技術中心和高校及社會研究機構為支撐的層次清晰、目標明確的“三位一體”產學研架構。該體系在國際、國內兩個方面展開工作。在國內，選擇有領域優勢的國內8所院校作為戰略合作伙伴，簽訂了長期合作協議，建立集群式科技戰略合作關系，探索產學研合作新模式。2007年以來，寶鋼與40多家高校展開科學研究項目合作，合作經費逾億元。同時，寶鋼與國家自然科學基金委聯合，設立面向全國的“鋼鐵聯合研究基金”，支持鋼鐵行業的技術創新?；鹪O立以來，雙方共投入研發資金7400萬，在鋼鐵及相關領域基礎研究、人才培養等多方面取得了良好的效果。在國際上，寶鋼圍繞前沿技術、冶金工藝、汽車用鋼等多個領域，聚焦歐洲、北美和亞太三大區域開展國際科技合作，先后與美、日、德等國家的29家院所、企業建立科技合作關系，啟動了40多項合作項目；積極參加國際鋼鐵協會活動，先后參加了9個技術委員會開展的10多個公共項目研究。

2006年以來，寶鋼累計有50多項科技成果獲獎，其中獲國家技術發明獎2項，國家科技進步獎7項。2009年集團研發投入比例達到11.8%，達到歷史最高水平，新產品銷售率達到18.6%。

4.由知識產權管理向戰略運作轉變

寶鋼知識產權戰略目標是“建設生產、防御、進攻三位一體的知識產權戰略體系，把知識產權的發展和運營提高到世界一流冶金企業水平”。2007年，寶鋼頒布實施《知識產權戰略藍本》，標志著公司由知識產權向戰略運作轉變。

首先，加強知識產權制度建設。寶鋼在公司層面設置了知識產權管理職能，各子公司也相應建立了完善的知識產權管理組織體系。通過努力，已經建立了完善的制度體系，包括知識產權戰略管理制度、專利管理辦法、技術秘密管理辦法、軟件著作權管理辦法、商標管理辦法等。針對特殊產品訂立了保密制度，該制度對產品涉及的專利申請、技術秘密申報認定和公開發表文章的保密審查都作了明

確的規定。

其次，建立知識產權防御和進攻體系。寶鋼建立了情報研究人員、研發人員、技術管理人員等協同工作機制，在硅鋼、薄帶連鑄等關鍵產品和前沿技術研發中，采用專利地圖、TRZE、六西格瑪設計等工具進行專利分析和挖掘，強化重大專有技術的知識產權策劃和保護。此外，還為公司重大工程項目提供知識產權服務，規避技術風險，切實維護好企業的合法權益。

最后，加強知識產權宣傳和培訓工作，提高員工知識產權申報和保護意識。寶鋼每年都組織“知識產權保護”專題活動，組織不同層面的知識產權培訓，使管理者和員工全面理解知識產權活動的內涵，從而帶動寶鋼知識產權管理水平的提升。

寶鋼近三年的發明專利申請總項已經超過其前20年的總和，發明專利申請占專利申請總量的38%，2009年公司專利申報數量1545件，其中發明專利528件。已累計申請專利7044項。

5.建立長效評價激勵機制，加快創新領軍人才培育

寶鋼將人力資源作為公司的戰略資源和競爭力的核心要素，持續完善技術創新激勵機制，建立技術領軍人才長效激勵機制，以平臺和機制來吸引和凝聚高端科技人員投身創新工作，目標是建成一支“高度敬業、充滿創業激情的知識型、創新型員工隊伍”。

首先，落實人力資源管理五項激勵機制，加大創新人員的培養力度。2006年，寶鋼推出了人才培養和激勵五項政策，即科技人才貢獻積累金、研發人員能級工資制、科技人員學術休假制度、科技人員內部柔性流動機制和寶鋼首席專家制，并出臺了相關管理辦法，為政策的實施提供了制度保障。

第二，完善了“雙通道”職業發展體系，推出首席師制度，加大了對技術創新人才的激勵制度。技術人員的成長按照“協理—區域師—主任師—首席師”的途徑發展；同時，調整了核心專業人才的物質利益格局和管理與被管理關系，極大了調動了高層次核心技術創新人才的積極性。

第三，近年來，寶鋼推出了職工技術創新累計里程制（TIMA，俗稱“鐵馬制”）將專利、技術秘密及其在內部實施和技術貿易中創造的價值按照不同權重系數進行積分排序，使知識產權成為衡量員工技術創新能力和貢獻度的一把尺子。推廣“鐵馬制”后，申請專利的比重明顯提高，公司近3年的發明專利申請總量已經超過前20年總和。

6.實施精品鋼鐵戰略

實施鋼鐵精品戰略，積極參與國際競爭是寶鋼一貫的品牌戰略。

一是堅持產品出口美國、德國、日本等發達國家，與發達國家的先進企業競爭，不斷提高產品質量和服務水平，不斷提高寶鋼品牌的國際知名度。

二是通過開展汽車板等重點產品的品牌策劃與品牌擴展活動，持續提升寶鋼自主品牌的美譽度。寶鋼面對中國汽車行業的需求和特點，開展“先期介入”工作，參與汽車設計的早期階段，提供鋼鐵材料應用技術方案并開展先進材料的研究，在使用中提供技術支持，滿足汽車生產企業的需求，推進了寶鋼和汽車生產企業共同的進步。寶鋼先后與國內多家汽車企業簽訂了長期技術合作協議，與上海大眾、海南汽車、一汽集團等汽車制造公司建立了聯合實驗室。與上下游用戶協同，全方位提升了寶鋼品牌的影響力。

三是嚴格按照國際領先的標準組織生產，依照過硬的產品質量和持續技術創新，贏取市場競爭優勢。從1992年開始，寶鋼建立了ISO9001質量管理體系，并逐步完善了適應汽車、核電等重要產品的質量管理體系。公司開展了JIS、API、TUV、CE、船級社等·產品認證；建立了基于統計過程控制技術的一貫過程控制和監控系統。保證了產品質量的穩定。

7.建設學習型創新文化

寶鋼經過近30年的建設和發展形成了以“嚴格苛求的精神、學習創新的道路、爭創一流的目標”為主線，以“誠信、協同”為基本價值觀的學習型創新文化。作為國家首批創新型試點企業，寶鋼堅持走學習創新的道路，著力于創建學習型企業，在廣大員工中持續開展豐富多彩的學習創新活動。

寶鋼積極推進員工培訓。根據員工的工作特點和職業發展需求，寶鋼分層、分類設計了培訓項目和培訓方式。2009年，共培訓員工13萬人次，人均45學時，其中網絡學習占30%以上。

持續開展經濟技術創新活動。以“職工素質工程”為載體，從“咨詢與指導、實驗與研究、共享與交流、競賽與比武、轉化和推介”等多個角度，廣泛深入的開展群眾性經濟技術創新活動，設立了“寶鋼員工創新活動日”（每年5月19日）。

加強自主型員工隊伍建設。通過廣泛開展“最佳實踐者”活動，激發每一位員工把本崗位的每一件事情做到最好增強活力、挖掘潛力、自主創新、苦練內功。取得了很好的效果。

三、企業創新成效

寶鋼堅持走開放式自主集成創新道路，在重點技術領域實現了突破。

在取向硅鋼領域，寶鋼于2008年自主研發并成功生產出第一卷合格的取向硅鋼。2009年，在國內率先掌握了硅鋼頂級產品的制造技術，此外，大型原油儲罐用高強度鋼、AP-1000核電站安全用鋼、X80管線鋼板、鎳基合金油管等一大批精品鋼材支撐了國家重點工程建設。

在高墻汽車板領域，寶鋼從品種開發、生產工藝技術和使用技術三個方面進行系統研發，形成了汽車板生產核心技術，進入了世界一流汽車板供應商行列。汽車板的生產和銷售在國內市場占相當份額，并批量向國外出口。

在節能、環保和可持續發展方面，寶鋼重點實施了非高爐冶煉項目。寶鋼的COREX-C3000煉鐵工程，采用了目前世界上最先進的冶煉工藝技術，并于2007年11月順利投產。

結語

回顧寶鋼發展史，其跨越式發展、競爭力的持續提升和在行業技術的引領地位，與企業長期保持創新力是密不可分的，這也是寶鋼競爭力的核心所在。

首先，長期一貫堅持技術領先的原則是驅動企業技術創新活動的重要動力，也是形成差異化競爭優勢的根本。其次，強大的體系能力是寶鋼技術創新的基礎。寶鋼經過多年的協同運作和優化，形成了研究開發、工程集成、持續改進三大技術創新子體系，創造、進攻、防御知識產權工作體系和完善的“先期介入”營銷服務體系。這些體系能力成為有別于商業對手的競爭優勢。最后，寶鋼的人才戰略和全員創新文化也是創新的基礎，具備專業素質的研發團隊群是寶鋼持續開展技術創新的重要保證。