第一篇：企業人力資源風險管理研究綜述

企業人力資源風險管理研究綜述（修改稿）

摘要：本文從人力資源風險和人力資源風險管理對策的角度對國內外關于人力資源風險管理的相關理論和實證研究進行了梳理，并指出了其中存在的問題，為進一步的研究提供了可以借鑒的方向和思路。

關鍵詞：人力資源風險成因對策

1．引言

人力資源管理風險是指在企業的人力資源管理過程中產生的，由于人力資源管理問題而導致的企業經營管理損失和企業經營偏離預定目標的可能性。人力資源作為企業的核心資源，相對于其他資源更容易受到來自企業內、外部環境因素的影響，使得企業人力資源管理的實踐與預期的目標發生偏離。

近幾年來，隨著市場競爭的加劇，企業的人力資源管理和企業的風險管理顯的越來越重要，以至于眾多企業都把其放在優先考慮的位置上。企業如果想不斷提高人力資源的管理水平，就應該從人力資源管理的風險入手，識別人力資源管理所存在的潛在風險，做好風險應對，實現企業人力資源的效用最大化，進而促進企業經營目標的實現。

本文試圖總結和評述近年來國內外關于人力資源風險與危機管理等相關內容的研究文獻，以期為人力資源管理實踐提供有利的借鑒。

2.人力資源風險研究

2.1人力資源風險的分類研究

人力資源風險是由于人力資源在企業生產經營中的重要性而成為企業中始終存在的重要風險之一，因此要有效地進行人力資源風險的管理，應首先要進行人力資源風險的識別，給人力資源風險分類。

楊乃定 張亞莉（1999）認為人力資源的風險種類可以根據決策過程中風險所處的不同階段劃分為情報活動風險、方案設計風險、評價與抉擇風險以及方案實施風險；根據人力資源動機劃分為道德風險和能力風險；根據人力資源的使用全過程劃分為錄用風險、使用風險和流失風險。

高勇強等（2000）、劉茂福（2003）根據人的行為與投資風險的緊密關系，把人力資本投資風險分為人為風險和非人為風險。人為風險又可以區分為投資者人為風險和被投資者人為風險，投資者人為風險包括人力資本投資對象選擇風險、人職匹配風險、激勵風險等；被投資者人為風險包括流動風險、“干中學”風險或人力資本投資對象不愿發揮其應有效用的風險。

王薛剛（2004）、魏融（2005）等對人力資本投資風險的分類較為詳細。他們分別從不同的角度對其進行了分類：按決策過程中風險所處的不同階段劃分，人力資源投資風險包括人身傷害風險和非人身傷害風險，非人身傷害風險如人才流失風險； 按造成風險損失時人力資源的動機劃分，包括道德風險或有意風險、能力風險或無意風險；按企業中的職能劃分，包括管理系統、技術系統、財務系統、生產系統、營銷系統等人力資源風險。

江瑋（2009）認為企業的人力資源風險主要有：人力資源流失的風險、人力資源貶值的風險、人力資源消耗的風險和人力資源的其他風險。

2.2人力資源風險的成因研究

R.S.Schuler and V.L.Huber（1993）認為：人力資源管理受到兩個方面的影響：一個是內部環境，包括高層管理的目標和價值觀、企業的戰略、企業文化、技術、結構和規模；另外一個是外部環境，包括經濟、市場、人的多樣化、價值觀、法律和競爭對手。

楊乃定 張亞莉（1999）認為：人的心理及生理的復雜性、實現個人目標的手段對組織目標傷害的可能性、人的素質的動態特性、人的知識與行為不一致的可能性以及人生中遭遇不幸的可能性是形成人力資源風險的原因。

人的復雜性及信息的不對稱。迄今為止的關于人的相關研究并沒有詳細準確地揭示人的全部心理結構及運行機制，一方面人力資源中的個體在決定自己行為時表現出過程上的不確定性，主要表現在個體信息獲取、處理、輸出及反饋與主觀、客觀的依賴性。另一方面表現在赫爾伯特·西蒙所指出人的有限理性特征，有限理性假說認為人們在進行任何有目的行為決策時并不一定能搜尋到所有可能的方案以及詳盡的有關方案及后果的信息。這種有限理性就使人們的生產經營活動存在風險。

實現個人目標的手段對組織目標傷害的可能性。人力資源中的人是具有能動性的高級動物，組織中每個人選擇某個崗位的原因并不相同。組織中個人目標與組織目標可能一致，也可能不一致。實現自己目標的手段也有可能使組織目標受損。

人力資源素質的動態特性。人力資源的另一獨特性是他的自適應性或者說是人的學習特征。人們可以在從事企業經營活動中學習理論知識，或向同行學習，或通過具體的工作在“干中學”，使得人力資源的素質在時間上呈現動態特征。這種動態特征可以使企業獲益，如通過學習員工素質提高則更能勝任工作，但也有可能對企業有害，如有些員工通過一段時間的工作學習適應過程，他獲得了在工作中偷懶、逃避懲罰的方法，如人們常說的“上有政策，下有對策”。而當在企業中“學習”了一段時間后流出企業的人員則可能導致企業秘密的外泄、競爭對手的樹立，如有些人到某企業工作然后辭職并利用在該企業學習的知識生產競爭性的產品，這也會給企業的目標實現造成損害。

人力資源的行為的動態特征。由于人的生理及心理的特點，使得人并不能和機器設備資源那樣嚴格按照所規定的指令一絲不差的執行動作，人們的行為會由于各種各樣的原因而可能導致行為的結果與預期有一定程度差異。因此即使是程序化的工作由于有了人的參與也隱藏了實際目標與預期目標的不一致性，盡管此類風險級別較低。而對于非程序化的工作，人的這種行為動態性便肯定會形成更大的人力資源風險。

知識與行為不一致的可能性。人的大腦盡管如現今的計算機一樣貯存了大量的知識，然而并不像計算機那樣以邏輯思維為唯一的思維形式，直感形象思維也是人的一種主要的思維形式，而究竟采取何種思維形式以及在思維過程中使用何種知識卻是環境、問題表現形式以及人的主觀知識結構，即所謂背景或意境的函數，這樣就可能會出現實際的行為與人的大腦中某些知識不一致的現象，如系統學習掌握了現代化管理知識的人有可能在實踐中做一些與此相違背的事，如有些干部在大會上管理科學講的頭頭是道但會下卻為私利而做些背道而馳的事，貪污腐化多有與此相似之特征。

人生中遭遇災難的可能性。人的一生從幼年、童年、青少年、中年到老年，不同時期人的生理及心理承受能力是不同的，而人所處的外界環境是變化多端的，使人們在生命周期中會遭受各種各樣的災難，如生病、工傷、車禍等等。而這些災難就會對使用這些人力資源的企業造成損失，特別是企業中關鍵人物在任期中的突然死亡、傷殘等是會給企業造成重創甚至破產。

邱冬陽 許雄奇（2001）認為：根據現代企業理論，企業所處的環境是不確定的，信息是不對稱的，存在和充滿著各種難以預測的因素。企業的某一些當事人掌握著較多的信息，而另一些當事人掌握較少的信息。內部人控制現象在企業中也不可避免。是導致人力資源風險產生的重要原因。

3.人力資源風險的管理策略

3.1人力資源風險的預警評估機制

企業要避免人力資源風險，需要建立必要的預警機制。通過及時預警發現人力資源管理中的風險，并采取必要措施進行干預，消除不利因素。

楊乃定 張亞莉（2000）認為可以用專家絕對評價法和專家相對打分法，來對企業的人力資源風險進行評價。專家評價法是利用專家主觀判斷為主、定量分析為輔的企業人力資源風險評價方法。該方法在利用時要注意專家的選擇和專家人數的控制。

江瑋（2009）認為企業在面對人力資源風險的時候應該建立六個預警機制：一是企業人才的流動警示機制，在核心人才的流動達到某種程度時警示企業要力保核心人才不再流出。二是人力資源學歷與職稱預警機制，在企業的人才基本學歷結構、職稱結構和數量，不能達到某個基本要求時提醒企業進行人才培養和引進。三是人員健康、年齡情況預警機制。四是人員工作態度預警機制。五是員工工作能力與業績預警。六是人力資源管理意識能力預警，提醒管理者對人力資源管理的有效性和重要性加強認識。

陳璐（2010）認為對企業人力資源風險的評估要分四步：首先，整理企業過去的資料，因為這些資料能夠反映出本企業可能以后會面臨的一些人力資源風險情況。第二，通過實地調查研究，根據企業過去的資料分析完隱形人力資源風險以后再作實地的調研，這種方式有很多，比如觀察法、風險問詢法、以往的風險記錄法等。第三，按照人力資源管理的內容不同，分類整理企業的人力資源管理風險。第四，組織專家評議。

3.2人力資源風險的管理對策

楊乃定 張亞莉（1999）認為對于企業的人力資源風險有六種策略進行管理：一是風險回避策略。風險回避策略就是回避產生損失的可能性或者說消除損失產生的可能性。二是風險保護策略。風險的大小可以用損失的嚴重程度和損失發生的可能性大小來衡量。風險保護就是降低損害發生的可能性。三是風險減輕策略。風險減輕策略是指降低損失的嚴重程度。例如對企業組織中的關鍵人物配備隨時可以接替他們的“接班人”或二號、三號“種子”選手，一旦關鍵人物發生意外企業可以在短期內很快復原, 從而減小了損失程度。四是風險自擔策略。風險自擔意味著可能遭受損失的企業自己承擔風險發生后的損失后果。在沒有意識到人力資源風險的企業中往往是自己被動承擔了人力資源風險損失的后果。在充分認識到人力資源風險及大小的企業中，對于員工一般的常見病或輕微工傷往往是采取風險自擔策略，而對于員工重大疾病的風險往往采取疾病保險或其它策略。一般對風險損失小而且發生可能性小的人力資源風險可以采取風險自擔策略。五是風險轉移策略。風險轉移是指企業將可能遭受的人力資源風險后果轉移給其它組織或個人。最典型的人力資源風險轉移例子是企業通過轉包將自己的某一業務轉移給另一組織完成，那么這一業務中的人力資源風險便轉移給了承包組織。六是 保險策略。從風險管理角度講它是以一種合同形式來進行風險的轉移,從社會角度講不僅是風險轉移而且是風險的減輕,這是保險中的科學性所確定的。企業可以結合保險的險種和自己企業人力資源風險狀況選擇哪些風險購買保險,這種保險策略并不一定以人力資源為唯一保險對象，也可以以與人力資源風險相關的其

它物品為保險對象，如運輸公司可以對所有車輛保險也可以從一定程度上防范人力資源造成的損失。

魏迎霞 孫玲（2008）還認為員工在企業的人力資源風險行為除了自身, 主要是受周圍同事和家庭的影響。所以,降低人力資源風險還可以通過取得員工家庭的支持來解決。如果, 企業能夠得到員工的家庭成員的支持, 其家庭成員一定會鼓勵員工努力工作, 反對員工做有損于企業利益的事情。如果, 得不到員工家庭成員支持, 甚至被憎恨, 那么家庭成員將會成為該員工流失的重要“拉力”因素。江瑋（2009）認為要解決企業的人力資源風險就要建立人力資源的預警機制，通過監控企業人才的流動、人才的健康情況、工作態度和工作能力等對人力資源風向進行控制。還要通過樹立科學的人力資源管理理念，通過加強企業的管理能力來解決企業的人力資源風險

4.結論

綜合國內外學者對人力資源風險的相關研究來看，目前主要集中在人力資本風險成因、人力資源管理風險評價和預警以及人才流失危機管理方面，相關研究成果和理論揭示了人力資源風險與危機管理的一些普遍現象，對進一步的研究提供了很大的指導作用。但是，在人力資源風險的理論框架、風險評價指標體系和危機影響評價等幾個方面仍然存在不足，具體如下：

（一）未能從企業經營運作面臨的整體環境（社會、經濟、法律和組織等）的角度系統地研究企業的人力資源風險，包括成因、類型、特征及其影響；

（二）人力資源風險評價的某些指標設計不合理，如指標體系的結構性、層次性和整體性，定性指標的可測性問題，以及實踐運用中的可操作性問題等；

（三）未能全面地從隱性流失和顯性流失兩個角度分析評價企業人才流失危機的影響。風險評估方法多為主觀分析，注重定性分析，定量分析不足。當然，目前存在的這些不足，也為我們進一步的研究指明了方向和思路。

參考文獻

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[2] 江瑋：《淺論企業人力資源風險管理》，《金卡工程·經濟與法》2009年11期。

[3] 陳璐：《淺談企業人力資源風險管理》，《經管空間》2010年第2期

[4] 張秀蘭 鐘偉：《淺談企業人力資源風險管理》，《企業管理》

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[12] 馮蘇京：《后人口紅利時代企業企業人力資源風險》，《企業論壇》

[13] 馮葉：《企業人力資源風險防范的新思考》，《人力資源·績效管理》2009年11月

[14] 李劍：《如何駕馭人力資源風險》，《經理人》總第66期

[15] 邱冬陽 許雄奇：《現代企業的人力資源風險管理》，《企業經濟》2001年第9期

第二篇：我國企業人力資源風險管理研究論文

摘要：在市場經濟飛速發展的今天，企業的競爭愈加激烈。而企業的核心競爭力來自于企業內部的人才，因此加大企業的人力資源管理，加速企業人才的培養成為了決定企業是否能在激烈的競爭中脫穎而出的關鍵所在。目前，我國的有許多企業的人力資源管理水平還比較薄弱，或多或少都面臨著各種各樣的人力資源風險，但還沒有意識到風險的存在，因此，企業人力資源風險是值得關注的課題，正確的認識這些風險并提出解決的對策，已成為企業迫在眉睫的任務。

關鍵詞：人力資源規劃；招聘；激勵分配；績效管理

人力資源管理是企業管理的重要組成部分，企業通過對公司人力資源進行規劃、組織、控制、激勵和引導，充分發揮人的潛能，使人盡其才、事得其人、人事相宜，從而實現企業的戰略發展目標。但是在企業人力資源管理與政策的制定與實施過程中，由于受到內外部因素的影響，存在人力資源管理與政策無法實現其目標的可能性，為規避人力資源風險，實現經營發展戰略，必須對人力資源管理活動進行風險管理和有效控制。

一、企業人力資源風險分析

企業的人力資源管理面臨的風險源來自于各種內外部因素，風險點也是多種多樣的，根據來源劃分可以分為外部風險和內部風險。外部風險是國家政策、外部環境所引發的，這部分風險對于企業而言是不可控制的，因此本文將不對此類風險進行分析。而內部風險則來自于企業內部的制度和人員的管理，企業通過加強內部的管理，是可以有效防范和控制該類風險的，這也是本文將要探討的重點所在。根據筆者多年的人力資源管理經驗，可以將企業內部的風險歸納為以下五種：

一是規劃制定風險，人力資源規劃是公司人力資源的整體規劃和政策程序的設計，在實現過程中由于人力資源需求信息、供給信息和其他信息的不準確、不相關導致人力資源規劃不科學、不合理的可能性；相關崗位設計不合理、崗位人員勝任能力不足等，致使人力資源規劃無法實現或實現困難等風險存在。

二是員工的招聘風險，企業要優化自己的內部人員結構，或者擴張企業的規模，就要不斷的對企業的人力資源進行循環更替。因此，企業的對外招聘工作成為了人力資源管理的重要管理模塊，也成為了企業人力資源管理的一個重要風險點。由于招聘中可能出現的信息不對稱、招聘判別測評工具不是完全精確，影響對求職者的正確判斷，有可能出現員工在簽訂勞動合同后和報到前產生違約的現象，也有可能出現對招聘人員判斷不夠準確，人員到崗后無法勝任所應聘的崗位等情況。

三是員工離職風險，市場的激烈競爭導致了企業生存的壓力加劇，很多企業的員工會在個人職業規劃無法得到滿足、或者勞動報酬無法得到滿足的情況下選擇離職。其中核心技術人員的離職，無疑會給企業發展帶來很大的損失，會給公司帶來泄密隱患、崗位空缺、人心不穩的風險，同時對未離職的員工產生負面影響，減弱組織的向心力、凝聚力，動搖員工對企業發展的信心。

四是績效管理風險，績效考核風險是指績效考核沒有達到預期目標的可能性。員工的績效管理是企業人力資源管理中相對復雜的管控手段，績效管理的好壞直接影響員工對企業的認同感和企業對員工的客觀評價，對企業和員工個人的影響都非常大。企業會根據企業自身的特征和員工特點設計符合企業自身需要的績效管理體系，因此員工的績效管理需要考慮很多方面的因素并綜合考慮設計的指標，由于績效考核政策制定及考核結果應用不當會使員工產生負面情緒，企業將面臨員工對企業的歸屬感下降，工作情緒低落，工作效率降低以及企業出現不和諧不穩定現象等風險因素。五是勞務派遣法律風險，隨著新《勞動合同法》頒布實施，對公司現有的勞務派遣模式進行了嚴格限制和規范，使得勞務派遣這種用工形式原來具備的一些優勢將會削弱。新的《勞動合同法》規定企業的勞務派遣人員應該與企業正式員工同工同酬，規定了勞務派遣所適用的范圍以及用人單位、勞務派遣公司的連帶責任等。因此，企業有必要對勞務派遣用工方式在新《勞動合同法》框架下將會給企業帶來的風險進行研究，并探索相應的對策來應對新時期的挑戰。

二、企業人力資源風險防范

企業人力資源風險的防范應該以內部控制為主線，依據人力資源業務分類，通過梳理、整合、優化管理流程，劃清部門業務間界限，明晰管理權限和責任，強化橫向協同合作，解決工作中的交叉、重復和沖突，彌補制度制定缺陷和管理缺失，促進人力資源管理整體效能的不斷提高和發揮。針對前述五類來自于企業內部的人力資源風險，通過科學的管理手段，采取相應的防范措施，可以規避這些風險，同對人力資源管理活動進行有效控制。

1.科學制定人力資源規劃

企業首先應該有自己的發展目標，然后在企業戰略的指引下制定符合企業自身需要的人力資源組織與發展規劃。企業的戰略目標決定了企業人力資源的戰略目標，企業的人力資源管理部門應該對公司員工的結構進行合理的調整，對人員的數量和質量進行科學的配置，使人力資源管理系統化、科學化。同時，進一步優化人力資源結構，明確人力資源相關政策和程序的信息獲取與溝通渠道，規劃制定和實施中的有關內容應與員工傳達與溝通，使企業人力資源政策能夠有效傳遞至相關員工，保障人力資源規劃實施的順利進行。

2.建立科學合理的績效管理體系

企業的薪酬管理和績效管理制度是影響一個企業員工是否穩定，決定一個企業能否平穩運行的基礎。因此，企業如果想要穩定員工，避免企業的優質人才流失，避免員工離職風險，應當通過公平、合理的薪酬管理制度實現優化績效管理，通過優化績效管理降低離職風險。通過對員工的崗位、職稱、技能、學歷甚至工作環境、工作難度等多方面因素的綜合分析和綜合評價，確立關鍵業績指標，依據崗位價值體現，實現薪酬的激勵作用，讓人才的價值得到充分展現，實現企業內部的公平性。通過采取一系列有效措施完善企業整體的員工薪酬體系，同時通過公開、透明的監督機制，確保員工績效管理的權威性。

3.建立多元化的員工激勵分配機制

多元化的員工激勵機制是一種非薪酬方面的員工激勵措施。企業通過對員工除了發放薪酬以外，以獎金、補助、福利的發放等物質對員工進行激勵，也可以采取對員工提供職業晉升的機會、開展員工培訓、為員工提供旅游度假等措施對員工進行精神層面的鼓勵。企業一定要將物質激勵和精神激勵良好的結合并彈性使用，當對人才的內外激勵達到一定程度后，再為人才的發展提供不同程度、不同層次的培訓，使人才在不同階段可以看到自己未來的一個走向和發展。

4.開展員工職業生涯管理

建立和制定人才職業生涯計劃，為員工提供多種職業發展通道，使其在不同階段不同時期都能清晰的看到自己的職業發展前景，可根據員工的自身發展和企業所需，幫助員工設計個人的職業發展規劃與計劃，為員工提供相應的發展通道并幫助他們一步一步的去實現自己的職業規劃。使員工清楚自己目前的職業位置，自己的工作表現將和企業的發展、自己的發展緊密的聯系在一起，時刻意識到自己的工作成果將影響企業的經營業績，也影響自己的個人職業發展。企業通過為員工做好職業生涯管理，可以提高員工對企業的滿意度，增強員工對企業的凝聚力，從而實現公司人力資源的可持續發展，也為員工實現了個人職業目標。

5.建立風險防控體系

緊緊圍繞公司的規劃目標，對人力資源的“招、育、用、留”等環節工作進行深入的流程完善和價值整合。制定和實施與公司發展戰略相匹配的人力資源政策，實施科學合理的績效管理和薪酬制度，引導員工實現企業目標。制定吸引和留住優秀人才政策，減少公司關鍵崗位人才流失，嚴格招聘考核程序，確保人員質量，加強后備人員儲備，保證人力資源政策符合國家有關法律法規的要求，保障公司人力資源的安全，實現人力資源內部控制動態管理，提高人力資源管理的效率和效果，為人力資源政策目標的實現提供堅實保證。

三、小結

企業應隨著市場的需求、人才的需求及時轉變人才管理模式，從真正意義上做到“人性化管理”。對于企業所面臨的人力資源風險，應該提高識別風險的能力，及時發現企業內部的風險源，通過科學、有效的風險管控措施，對已經發生或尚未發生的人力資源風險進行控制和防范。通過加強對人力資源風險的控制，進而提高企業的人力資源管理水平，優化企業的人力資源結構。只有擁有良好的人力資源管理，才能使企業在激烈的市場競爭中擁有核心競爭力，企業才能更加長遠的發展壯大，而企業的員工也將在為企業目標奮斗的過程中實現員工自己的人生目標和職業目標。

參考文獻:

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第三篇：人力資源風險管理[范文模版]

人力資源管理風險

一、員工招聘的風險

（一）員工招聘風險識別

1、信息不對稱。求職者為了獲取職位，可能會采取許多手段，向企業傳遞一些利己的虛假信息，影響公司對求職者的正確判斷。

2、招聘者的品質與動機。招聘者不是從利于企業的目的出發，而是從他們自身的利益或相關利益考慮，選擇那些和自己關系好的人，影響公司招聘的公正性。

3、測評工具的有效性。測評工具不是完全的有效企業據此作出的雇傭行為就是不正確的，就會造成招聘損失。

（二）招聘風險評估要點：

1、適當的時間：即考評是否在規定的時間內滿足了企業的用人需求。

2、適當的來源：即分析哪種招聘渠道對企業的招聘最有效果。

3、適當的成本：在招聘的過程中可能產生很大的成本，要評估招聘成本，采用最經濟有效的成本。

4、適當的人選：根據企業自身的情況，確定選擇最好的人才還是最合適的人才。

5、適當的任務：招聘之前要把該職位的工作內容、標準進行最佳的設計，如果沒有做好設計，招聘就不會產生好的效果。

6、合理的留任率：很多新人因為難以勝任、不接受企業文化或者不接受環境等原因而離職。而新員工離職比老員工離職對企業造成的影響更大。

（三）員工招聘風險規避

1、主動獲取求職者信息，促使求職者傳遞更多有價值的真實信息。

2、慎重選擇招聘代表，認真把關，慎重選擇，盡量減少人為風險。

3、謹慎運用測評工具，測評結果僅供參考，不將其作為招聘的主要標準。

二 員工任用的風險

（一）員工任用中存在的風險識別

1、以短掩長，即用人之短，而不是用人之長

2、只見過，不見功，即只關注員工的過錯，而忽略其長處和貢獻，埋沒了人才。

3、大材小用，小材大用。即不能把人放在合適的崗位上。

4、忽略核心——情緒與價值觀，從而引起公司內部企業文化的沖突。

（二）員工任用風險的評估：

1、適當的時間：即考評是否在規定的時間內滿足了公司的用人需求。更多分享，歡迎微信關注公眾號：管理智識（ID：glzs100）

2、合理的人崗匹配程度：即通過科學的選人技術，測量員工的特長與崗位要求的匹配程度。

3、合理的崗位滿意度：即對員工現有的崗位滿意度進行評估調查，發現員工現有崗位與員工自身崗職業生涯規劃的差距。較低的滿意度代表了現有崗位安排存在較多的不合理現象。

（三）員工任用風險的規避措施：

1、按需用人，事人相宜。

公司在員工任用工作中，要善于量才使用，即根據不同性質、不同層次工作的不同需要，按照各類人才的實際才能和智能特點，進行合理地安排和使用，使得人盡其才、事盡其功。

2、用人所長。

所謂用人之長就是在工作中盡量發揮員工的工作特長，根據特長任用，以使員工在工作中發揮最大的效用，為公司創造最大的效益。

3、因人設崗。

恰當的運用因人設崗，將對集聚、保持和發展優勢人力資源、增強企業核心能力發揮巨大作用。在大多數情況下，組織機構臃腫、人員冗余并不是因為“因人設崗”造成的，有時恰恰相反，是因為過分從組織流程、工作性質、部門分工等因素出發，缺乏對具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導致崗位設計泛濫，并且限制了人才的充分發展。4 運用科學的選人技術

◆ 情景模擬測試：即布臵一個模擬的場景讓應聘者去處理，據此來判斷這個人的思維能力、處理事情的方式、溝通能力等。

◆ 科學的選人步驟：選拔人才首先要進行工作分析，然后確定標準，進行宣傳，把握選人的環節。確定選人的環節的測試方法，每一種測試的方法的比重。并根據不同人員，靈活采用不同的測試方式。

三、薪酬管理風險

（一）薪酬管理風險的識別

1、薪酬制度與企業經營戰略相脫鉤或錯位；

2、薪酬設計有不科學之處；

3、獎金激勵和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激勵作用；

4、公司現有的薪酬結構很難整合。

（二）薪酬管理風險的評估

1、合理的薪酬導向：即考評薪酬制度是否與公司的戰略、性質和組織文化相適應。

2、合理的薪酬總額：即考評公司的薪酬總額是否在公司合理的支付能力范圍以內。

3、合理的薪酬競爭力：即考評公司各個崗位的薪酬水平是否在本地區、本行業具有一定的競爭力。

4、薪酬分配的合理性：即考評薪酬的分配是否反映了個人工作業績水平。

（三）薪酬管理風險的規避

1、科學衡量企業薪酬水平：通過物價的水平、居民的生活水平、同行業的競爭水平、企業的支付能力和崗位的評估等因素對企業的薪酬水平進行客觀的評估。

2、制定有效的薪酬管理制度：薪酬制度的設定應該遵循公平原則、競爭力原則、激勵原則、經濟原則、合法原則和戰略原則。

四、勞動關系管理風險

（一）勞動關系管理的風險識別

1、用工形式方面：因用工形式與法律要求相悖導致的法律風險。

2、員工招聘方面：招聘廣告的就業歧視、應聘者提供虛假信息、未告知新員工公司相關規章制度導致的風險。

3、勞動合同簽訂方面：未及時簽訂或續簽勞動合同引起的風險。

4、員工試用期方面：員工試用期間不合格但沒有足夠證據證明員工不符合錄用條件導致無法解除勞動合同的風險。

5、員工培訓管方面：員工參加培訓簽訂服務協議但無法確認其應承擔多少培訓費用，從而導致公司損失的風險。

6、員工離職方面：與員工解除（終止）勞動關系、辦理與員工解除（終止）勞動關系的手續、解除（終止）勞動關系的相關表述、方式方法不恰當所引起的風險。

7、人力資源制度方面：因人力資源管理制度未完善導致“無法可依”的風險；人力資源管理制度程序不合法導致的制度不合法的風險。更多分享，歡迎微信關注公眾號：管理智識（ID：glzs100）

（二）勞動關系管理風險的評估

以上提到的各個方面，與實際情況進行比較，任何不合理的操作，都可能引起勞動關系風險。

（三）勞動關系風險的規避

1、用工形式方面：

根據法律法規的要求，正確使用勞動合同用工、勞務派遣用工、非全日制用工、實習生等用工形式。

2、員工招聘方面：

◆ 注意招聘廣告發布規范，不發布所招聘崗位所需性別、民族、身體健全等相關信息。

◆ 完善應聘登記表、新員工錄用登記表的設計，同時必須在表格后附本人承諾填寫內容完整、準確的相關保證。

◆加強對擬錄用人員的背景調查工作開展，尤其是對學歷學位真實性的調查和其在前單位工作情況的調查。

◆新員工報到后應讓員工了解公司相關規章制度，同時讓員工在了解后簽字確認，保留告知證據。

3、勞動合同簽訂。

◆ 公司應及時與員工簽訂勞動合同書，新員工報到一周后仍未簽訂勞動合同，應給員工發放簽訂勞動合同通知書，告知員工必須簽訂勞動合同。勞動合同簽訂后，員工自行領取錄用條件告知書和勞動合同一份，并讓員工簽收已領相關材料；

◆ 續簽合同必須采取提前30天左右時間向員工發放續訂勞動合同意向書，保證流程順暢而不至于產生事實勞動關系。

4、員工試用期管理。員工試用期間注重對員工的過程管理，特別是在試用期間的考核，并注重收集員工在試用過程中發生的過錯、失誤及由此帶來的損失等。

5、員工培訓管理。

員工參加公費培訓前，須簽訂《員工公費培訓申請表》；在勞動合同中，需包括關于公費培訓服務期的相關約定。

6、員工離職管理：

◆ 各種解除（終止）勞動關系所需要的程序及材料均不相同。如員工提出解除勞動合同，需要員工提交辭職申請報告；單位根據規章制度規定解除員工勞動合同，須由人事部門搜集相關證據，保證證據充分。

◆ 在依據不勝任崗位工作或者員工違反一些規章制度規定不太嚴重等情形時，采用與員工協商解除勞動合同的形式，以減少因證據不足導致單位違法解除勞動合同的風險產生。

◆ 若出現員工不辭而別或員工未辦理離職手續就離職的情形，應及時通過快遞或掛號等方式通知員工辦理離職手續及解除（終止）勞動關系手續，并保留快遞或掛號信由員工或其家屬簽字的底單，若員工拒不簽收或無人簽收上述通知的，則應及時采用報紙公告的形式告知員工。

7、人力資源制度管理。

◆ 人力資源管理制度，特別是績效考核制度、獎懲制度、考勤制度要完善，否則無任何依據。◆ 制定人力資源管理制度必須注重程序合法，并保留經過所有程序的記錄文件。

第四篇：企業人力資源績效管理研究綜述

企業人力資源績效管理研究綜述

企業人力資源績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業家所重視。國內外很多管理學者、專家及相關人員對人力資源績效管理進行了研究，提出了很多新的觀點和有效的方法、措施，綜述如下：

一 發展中的“績效考核”

績效管理是由績效考核發展而來，績效考核的內涵也隨著管理科學的發展而發展的。

（一）“科學管理”與“績效考核”

現代意義上的人事管理是伴隨著工業革命的產生而發展起來的。從19世紀出現的工業革命高潮以后，人事管理作為一種管理活動正式進入了企業管理活動范疇。19世紀末到20世紀初形成了現代人事管理的基本職能。

“科學管理”的理論和實踐第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產率以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產率和工作績效，從而達到提高企業績效的目的。“科學管理”是在科學的工作分析方法的運用中體現績效考核。

（二）．“組織行為學理論”與“績效考核”

組織行為學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產力水平以及生產績效的。20世紀70年代后，產生了一些當代激勵強論，如奧法佛的ERG強論、麥克里蘭的成就動機強論和認知評價強論、亞當斯的公平強論和弗魯姆的期望強論等對人事管理有廣泛影響。

（三）．人力資源管理早期理論與“績效考核”

巴克的人力資源職能強論中認為：人力資源管理職能的目標不僅是使個人快樂，而且要是企業所有人員能有效地工作和取得最大的發展機會，在最高分可能的范圍內，利用他們所有的與工作相關的技能做工作達到更高的效率。

彼特.德魯克和巴克等人的早期人力資源管理理論反映了20世紀50年代初至60年代初人事管理開始向人力資源管理轉變。

（四）．人力資源管理理論發展中的“績效考核”

1992年斯掛瑞認為人事管理和人力資源之間有27個方面的不同點，可從信念和假設、戰略領域及重要程度三大類來分析。

建立動態目標管理的績效考核體系是企業人力資源管理的核心功能。在競爭

1日益激烈的21世紀，績效考核將側重點由以往對員工的態度與特質考核，轉向動態目標管理相結合的考核體系，使員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發更大的工作熱情。

二近年企業人力資源績效管理研究狀況

（一）企業人力資源績效管理概念的提出

績效管理概念是隨著人力資源管理理論的發展而逐漸被提出的。現代人力資源管理是從傳統人事管理演變而來，“人力資源”一詞最早是由當代著名的管理學家彼得.德魯克于1954年在《管理的實踐》（美，彼得.德魯克.管理實踐.北京：工人出版社，1989）一書中提出的。此后，巴克，這位研究培訓和跨學科工業關系的社會學家在1958年發表了《人力資源功能》一書，詳細闡述了有關管理人力資源的問題，他是把管理人力資源作為管理的普通職能來加以討論。但直到20世紀70年代早期，人力資源管理理論幾乎沒有什么發展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力資源管理活動對組織的重要性日益增加和組織心理學、組織行為學的發展，人力資源規律再次引起了人們的高度關注。彼得森和翠西在1979年的《人力資源系統管理》一書中提出了人力資源管理在企業中都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效考核、薪酬和員工開發以及勞資談判。隨著績效考核內涵的逐漸豐富，績效管理被提出并被廣泛接受，現在業內人士已經非常熟悉。

國內學者對企業人力資源管理的研究起步于20世紀90年代，一批從海外留學歸來的學者首先把西方先進的企業人力資源管理思想和理論引入國內。（趙曙明，1992）在此期間人力資源績效管理理論也有了很大的發展，績效管理的重要性已得到普遍認同。

（二）企業人力資源績效管理的含義

最初，績效考評、績效考核、績效考核、績效管理并沒有區分，在很多人力資源管理書籍中都可以找到相關例證。直到現在，在不少企業的規章制度中，雖然使用的是“績效管理”術語，但制度的內容卻基本上局限于對考核評價過程的規范。事實上，“績效管理”和“績效考核”這兩個術語的內涵并不相同。近兩年，不少學者對此加以區分，相關論述很多，比如吳智勇在《績效管理--如何考評員工的表現》（中國標準出版社2000年1月出版）一書提出 ：“ 不要將績效考核或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的。績效評價只是績效管理的一部分。如果你只做績效考核而忽略績效管理的其他環節，你面臨的將是失敗。”2002年深圳市思捷達企業管理咨詢有限公司胡紅衛在《如何不讓年終考核流于形式？》（網上）一文中指出：績效考核只是完整績效管理過程中的一個環節。績效管理

與績效考評的主要區別如下表：

績效管理績效考核

一個完整的管理輔導過程管理過程中的局部環節和手段側重于信息溝通和績效提高側重于判斷和考核

伴隨管理活動的全過程只出現在特定時期

事先的溝通與承諾事后的評價

另外，關于績效管理的兩種不同的觀點，一種認為績效是產出即結果，一種認為績效是行為。這兩種觀點共存了幾年時間，這兩年學術界已把二者統一，比如：陳全明在《績效管理》——海天出版社 2002.2一書中指出了目前關于績效管理有兩種不同的觀點：

觀點 相 關 界 定

作為產出的績效 1）責任 2）領域 3）職責任務和活動 4）目的 5）目標 6）產出 7）指標 8）成功關鍵要素9）能力和標準

作為行為的績效 1）具體工作任務熟練程度 2）非具體工作任務熟練程度 3）書面和口頭交流任務的能力 4）所表現出的努力5）維護個人紀律 6）促進他人和團對績效 7）監督管理/領導 8）管理/行政管理

并給出結論：績效是行為和產出的綜合。本文將趙曙明在《中國企業集團人力資源管理戰略研究》（2002南京大學出版社）一書中關于績效管理定義：績效管理是企業系統的子系統，是組織管理各層級目標與計劃執行情況的重要機制，是由績效計劃、績效監控、績效評價、績效溝通以及績效改進等環節構成的持續不斷的循環過程。

（三）績效管理的主要理論方法與實踐

關于績效管理方法的論述很多，并日趨成熟。比如 楊東龍 在（《如何考核和考核員工績效》——中國經濟出版社2001.2）一書對績效考核就做了比較全面的論述。該書給出了績效考核的系統框架，對有關概念、原則、條件和內容結構等進行了細致的討論；分析了考核的功能和流程；介紹了許多考核方法，比如圖解法、強制分布法、排序發、比較法、目標管理法、關鍵事件法、等級評價法、成績評語法、綜合考評法等，并對各種方法的利弊進行了論述。最近，360度考核法在管理界比較盛行，世界500強很多企業都采用此法，國內管理較好的一些企業也開始嘗試360度考核法。另外，有的學者把平衡計分卡的思想應用到人力資源績效考核之中。

（四）績效管理與組織戰略關系研究

1982年，狄凱（Tichy）、弗布魯姆和戴瓦鈉等人最早提出了戰略人力資源

管理理論。隨后，布蘭克在1985年，戴勒在1984年和1993年都相繼提出了這一理論。他們提出把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來考慮。

績效管理是人力資源管理的核心。通過分析實現戰略的關鍵成功因素，我們可以確定企業的關鍵績效指標，并由此確定關鍵員工的績效指標，從而把員工的主要活動和企業戰略緊密結合起來，保證員工的績效貢獻直接支持企業戰略的實現。

績效管理必須從企業的戰略出發，圍繞提升企業核心能力進行。美國的兩個機構Renaissance Worldwide和CFO期刊曾對數百家實施績效管理的企業進行調查分析。分析結果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業的績效管理是圍繞企業預算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰術性的行為，忽視了企業的戰略目標的實現及核心能力的培養。

正如蔣永國在《建立績效管理體系應處理好的幾個關系》（中國企業家2002。

4）指出：績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程，是戰略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。

（五）績效管理與企業制度研究

績效管理作為人力資源管理的核心與企業制度密切相關，在傳統的金字塔式組織結構中，人力資源部門定位較底，溝通協調困難。相比之下，在扁平式組織結構中，溝通比較容易，易于推行人力資源績效管理。

林澤炎在《技術與管理融和——目前國內企業人力資源管理制度建設的關鍵》《中國人力資源開發》，（京2002，4）中指出：遵循程式化與人性化的戰略方向，借鑒西方先進的管理理念，結合本企業的實際，即采用國際化與本土化的策略，個性化定制國內企業的人力資源管理制度，將是國內各類不同性質企業人力資源管理工作的當務之急。

黃勛敬在《E時代：人力資源管理的戰略革命》（網上）指出：組織的重新設計將成為當代人力資源管理重要的制度背景。當代的組織設計將改變傳統的依據功能來組織生產、市場與銷售、研究與開發、財務等業務部門的做法，而是實行組織結構方面的扁平化和網絡化。

（六）績效管理與企業文化研究

改革開放以來特別是入世以后，企業文化越來越受到中國企業界和學術界的廣泛關注和重視。人們逐漸意識到企業文化是企業尋找企業生存與發展的“原則”和“資源”，在知識經濟時代它已顯示出作為一種“知識資本”所產生的文化力和生產

力，已成為企業核心競爭力的重要因素。美國佛羅里達國際大學著名管理學教授加里•德斯勒撰寫的《人力資源管理》中國人民大學出版社和Prentice Hall出版公司合作出版的這本《人力資源管理》（第六版）“贏得雇員的獻身精神是成功的人力資源管理的基石，而企業中每個人力資源管理的實踐環節，都非常有助于雇員獻身精神的培養。”國內孟凡馳在《企業文化：人力資源開發的重要理論依據》《企業文化》2000年第10期一文中指出：企業文化理論本質特征是倡導以人為中心的人本管理哲學，反對“見物不見人”的理性主義管理思想。它主張將培育進步的企業文化和發揮人的主體作用作為管理的主導環節。即使是積極的體制和制度，也不是維系企業組織的惟一手段。最根本的任務還在于培養共有的文化，同時建立為實踐這一文化的上下級關系。不論一位老板多么聰明能干，如果不能同職工同心協力一起干，而是手持權力與制度的魔杖，與工人對著干，那么等待他的只能是失敗。張紅普在《文化治理：企業發展的永恒主題》海欣制藥（網上）一文分析出：一個企業如果無法塑造出適合企業生存的文化，進而用這種文化來促進企業管理、企業經營和發展的話，那么這個企業是難以成為一個知名企業的。……

作為企業文化的第一設計者------企業家的個人綜合素質、決策力、駕馭企業藝術與捕捉發展機遇能力越來越重要。

一個優秀的企業，就是要創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發向上的心理環境、一個能夠確保企業經營業績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發展的企業文化。很明顯，績效考核、績效管理離開了良好的企業文化支持將很難有效實施。

（七）績效管理與企業生命周期理論研究

管理方式與企業發展階段相適應是目前中國學術界一致的觀點。績效管理體現了企業管理模式，也要與企業的不同發展周期相適應。

早在20世紀80年代，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了組織生命周期概念，將企業的生命周期劃分為創業階段、聚合階段、規范化階段和成熟階段，分析了不同階段的企業管理要求和特點。在國內，陳佳貴在80年代末闡述了企業生命周期的理論，將企業的生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速發展期、成熟期、衰退期和蛻變期。90年代以后，企業發展的研究逐步受到國內管理學界的重視，比如王英與1996年提出了企業發展的相關性和階段性命題；同時，不少學者開始研究不同生命周期模型下的企業人力資源管理問題，比如，趙曙明在《中國企業集團人力資源管理戰略研究》中提出：在企業初創期人力資源管理與開發具有以下一些共性特征：一是創業者自身開始向

職業經理人轉變或從外部引入職業經理人員。二是構建一個基本的組織結構框架，并開始逐步完善的過程。三是“事必親躬”，家長式管理居主導地位。在成長期的企業在管理方面有以下特征：一創業者作為企業領導者的絕對權威以及相應的社會地位得到了空前的確立。二 出現了組織正式化的要求。三員工隊伍開始出現分化的跡象。四人員的迅速增加，出現大量的職位空缺。五人力資源管理首先從形式上開始健全起來，逐步形成一套標準的詳細操作規范。……

（八）績效管理與激勵體系

謝平佟仁城在《績效管理與核心能力》一文中指出：員工激勵是績效管理系統中的重要環節，績效考核結果必須和員工激勵掛鉤。績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。

第五篇：企業人力資源績效管理研究綜述

企業人力資源績效管理研究綜述

企業人力資源績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業家所重視。國內外很多管理學者、專家及相關人員對人力資源績效管理進行了研究，提出了很多新的觀點和有效的方法、措施，綜述如下：

一發展中的“績效考核”

績效管理是由績效考核發展而來，績效考核的內涵也隨著管理科學的發展而發展的。

（一）“科學管理”與“績效考核”

現代意義上的人事管理是伴隨著工業革命的產生而發展起來的。從19世紀出現的工業革命高潮以后，人事管理作為一種管理活動正式進入了企業管理活動范疇。19世紀末到20世紀初形成了現代人事管理的基本職能。

“科學管理”的理論和實踐第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產率以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產率和工作績效，從而達到提高企業績效的目的。

“科學管理”是在科學的工作分析方法的運用中體現績效考核。

（二）．“組織行為學理論”與“績效考核”

組織行為學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產力水平以及生產績效的。20世紀70年代后，產生了一些當代激勵強論，如奧法佛的ERG強論、麥克里蘭的成就動機強論和認知評價強論、亞當斯的公平強論和弗魯姆的期望強論等對人事管理有廣泛影響。

（三）．人力資源管理早期理論與“績效考核”

巴克的人力資源職能強論中認為：人力資源管理職能的目標不僅是使個人快樂，而且要是企業所有人員能有效地工作和取得最大的發展機會，在最高分可能的范圍內，利用他們所有的與工作相關的技能做工作達到更高的效率。

彼特.德魯克和巴克等人的早期人力資源管理理論反映了20世紀50年代初至60年代初人事管理開始向人力資源管理轉變。

（四）．人力資源管理理論發展中的“績效考核”

1992年斯掛瑞認為人事管理和人力資源之間有27個方面的不同點，可從信念和假設、戰略領域及重要程度三大類來分析。

建立動態目標管理的績效考核體系是企業人力資源管理的核心功能。在競爭日益激烈的21世紀，績效考核將側重點由以往對員工的態度與特質考核，轉向動態目標管理相結合的考核體系，使員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發更大的工作熱情。二近年企業人力資源績效管理研究狀況

（一）企業人力資源績效管理概念的提出

績效管理概念是隨著人力資源管理理論的發展而逐漸被提出的。現代人力資源管理是從傳統人事管理演變而來，“人力資源”一詞最早是由當代著名的管理學家彼得.德魯克于1954年在《管理的實踐》（美，彼得.德魯克.管理實踐.北京：工人出版社，1989）一書中提出的。此后，巴克，這位研究培訓和跨學科工業關系的社會學家在1958年發表了《人力資源功能》一書，詳細闡述了有關管理人力資源的問題，他是把管理人力資源作為管理的普通職能來加以討論。但直到20世紀70年代早期，人力資源管理理論幾乎沒有什么發展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力資源管理活動對組織的重要性日益增加和組織心理學、組織行為學的發展，人力資源規律再次引起了人們的高度關注。彼得森和翠西在1979年的《人力資源系統管理》一書中提出了人力資源管理在企業中都包含這樣一些活動：招聘、甄

選、績效考核、薪酬和員工開發以及勞資談判。隨著績效考核內涵的逐漸豐富，績效管理被提出并被廣泛接受，現在業內人士已經非常熟悉。

國內學者對企業人力資源管理的研究起步于20世紀90年代，一批從海外留學歸來的學者首先把西方先進的企業人力資源管理思想和理論引入國內。（趙曙明，1992）在此期間人力資源績效管理理論也有了很大的發展，績效管理的重要性已得到普遍認同。

（二）企業人力資源績效管理的含義

最初，績效考評、績效考核、績效考核、績效管理并沒有區分，在很多人力資源管理書籍中都可以找到相關例證。直到現在，在不少企業的規章制度中，雖然使用的是“績效管理”術語，但制度的內容卻基本上局限于對考核評價過程的規范。事實上，“績效管理”和“績效考核”這兩個術語的內涵并不相同。近兩年，不少學者對此加以區分，相關論述很多，比如吳智勇在《績效管理--如何考評員工的表現》（中國標準出版社2000年1月出版）一書提出：“不要將績效考核或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的。績效評價只是績效管理的一部分。如果你只做績效考核而忽略績效管理的其他環節，你面臨的將是失敗。”2002年深圳市思捷達企業管理咨詢有限公司胡紅衛在《如何不讓年終考核流于形式？》（網上）一文中指出：績效考核只是完整績效管理過程中的一個環節。績效管理與績效考評的主要區別如下表：

績效管理績效考核

一個完整的管理輔導過程管理過程中的局部環節和手段

側重于信息溝通和績效提高側重于判斷和考核

伴隨管理活動的全過程只出現在特定時期

事先的溝通與承諾事后的評價

另外，關于績效管理的兩種不同的觀點，一種認為績效是產出即結果，一種認為績效是行為。這兩種觀點共存了幾年時間，這兩年學術界已把二者統一，比如：陳全明在《績效管理》——海天出版社2002.2一書中指出了目前關于績效管理有兩種不同的觀點：

觀點相關界定

作為產出的績效1）責任2）領域3）職責任務和活動4）目的5）目標6）產出7）指標8）成功關鍵要素9）能力和標準

作為行為的績效1）具體工作任務熟練程度2）非具體工作任務熟練程度3）書面和口頭交流任務的能力4）所表現出的努力5）維護個人紀律6）促進他人和團對績效7）監督管理/領導8）管理/行政管理

并給出結論：績效是行為和產出的綜合。本文將趙曙明在《中國企業集團人力資源管理戰略研究》（2002南京大學出版社）一書中關于績效管理定義：績效管理是企業系統的子系統，是組織管理各層級目標與計劃執行情況的重要機制，是由績效計劃、績效監控、績效評價、績效溝通以及績效改進等環節構成的持續不斷的循環過程。

（三）績效管理的主要理論方法與實踐

關于績效管理方法的論述很多，并日趨成熟。比如楊東龍在（《如何考核和考核員工績效》——中國經濟出版社2001.2）一書對績效考核就做了比較全面的論述。該書給出了績效考核的系統框架，對有關概念、原則、條件和內容結構等進行了細致的討論；分析了考核的功能和流程；介紹了許多考核方法，比如圖解法、強制分布法、排序發、比較法、目標管理法、關鍵事件法、等級評價法、成績評語法、綜合考評法等，并對各種方法的利弊進行了論述。最近，360度考核法在管理界比較盛行，世界500強很多企業都采用此法，國內管理較好的一些企業也開始嘗試360度考核法。另外，有的學者把平衡計分卡的思想應用到人力資源績

效考核之中。

（四）績效管理與組織戰略關系研究

1982年，狄凱（Tichy）、弗布魯姆和戴瓦鈉等人最早提出了戰略人力資源管理理論。隨后，布蘭克在1985年，戴勒在1984年和1993年都相繼提出了這一理論。他們提出把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來考慮。

績效管理是人力資源管理的核心。通過分析實現戰略的關鍵成功因素，我們可以確定企業的關鍵績效指標，并由此確定關鍵員工的績效指標，從而把員工的主要活動和企業戰略緊密結合起來，保證員工的績效貢獻直接支持企業戰略的實現。

績效管理必須從企業的戰略出發，圍繞提升企業核心能力進行。美國的兩個機構RenaissanceWorldwide和CFO期刊曾對數百家實施績效管理的企業進行調查分析。分析結果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業的績效管理是圍繞企業預算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰術性的行為，忽[FS:PAGE]視了企業的戰略目標的實現及核心能力的培養。

正如蔣永國在《建立績效管理體系應處理好的幾個關系》（中國企業家2002。4）指出：績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程，是戰略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。

（五）績效管理與企業制度研究

績效管理作為人力資源管理的核心與企業制度密切相關，在傳統的金字塔式組織結構中，人力資源部門定位較底，溝通協調困難。相比之下，在扁平式組織結構中，溝通比較容易，易于推行人力資源績效管理。

林澤炎在《技術與管理融和——目前國內企業人力資源管理制度建設的關鍵》《中國人力資源開發》，（京2002，4）中指出：遵循程式化與人性化的戰略方向，借鑒西方先進的管理理念，結合本企業的實際，即采用國際化與本土化的策略，個性化定制國內企業的人力資源管理制度，將是國內各類不同性質企業人力資源管理工作的當務之急。

黃勛敬在《E時代：人力資源管理的戰略革命》（網上）指出：組織的重新設計將成為當代人力資源管理重要的制度背景。當代的組織設計將改變傳統的依據功能來組織生產、市場與銷售、研究與開發、財務等業務部門的做法，而是實行組織結構方面的扁平化和網絡化。

（六）績效管理與企業文化研究

改革開放以來特別是入世以后，企業文化越來越受到中國企業界和學術界的廣泛關注和重視。人們逐漸意識到企業文化是企業尋找企業生存與發展的“原則”和“資源”，在知識經濟時代它已顯示出作為一種“知識資本”所產生的文化力和生產力，已成為企業核心競爭力的重要因素。美國佛羅里達國際大學著名管理學教授加里?德斯勒撰寫的《人力資源管理》中國人民大學出版社和PrenticeHall出版公司合作出版的這本《人力資源管理》（第六版）“贏得雇員的獻身精神是成功的人力資源管理的基石，而企業中每個人力資源管理的實踐環節，都非常有助于雇員獻身精神的培養。”國內孟凡馳在《企業文化：人力資源開發的重要理論依據》《企業文化》2000年第10期一文中指出：企業文化理論本質特征是倡導以人為中心的人本管理哲學，反對“見物不見人”的理性主義管理思想。它主張將培育進步的企業文化和發揮人的主體作用作為管理的主導環節。即使是積極的體制和制度，也不是維系企業組織的惟一手段。最根本的任務還在于培養共有的文化，同時建立為實踐這一文化的上下級關系。不論一位老板多么聰明能干，如果不能同職工同心協力一起干，而是手持權力與制度的魔杖，與工人對著干，那么等待他的只能是失敗。張紅普在《文化治理：企業發展的永恒主題》海欣制藥（網上）一文分析出：一個企業如果無法塑造出適合企業生存的文化，進而用這種文化來

促進企業管理、企業經營和發展的話，那么這個企業是難以成為一個知名企業的。……作為企業文化的第一設計者------企業家的個人綜合素質、決策力、駕馭企業藝術與捕捉發展機遇能力越來越重要。

一個優秀的企業，就是要創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發向上的心理環境、一個能夠確保企業經營業績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發展的企業文化。很明顯，績效考核、績效管理離開了良好的企業文化支持將很難有效實施。

（七）績效管理與企業生命周期理論研究

管理方式與企業發展階段相適應是目前中國學術界一致的觀點。績效管理體現了企業管理模式，也要與企業的不同發展周期相適應。

早在20世紀80年代，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了組織生命周期概念，將企業的生命周期劃分為創業階段、聚合階段、規范化階段和成熟階段，分析了不同階段的企業管理要求和特點。在國內，陳佳貴在80年代末闡述了企業生命周期的理論，將企業的生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速發展期、成熟期、衰退期和蛻變期。90年代以后，企業發展的研究逐步受到國內管理學界的重視，比如王英與1996年提出了企業發展的相關性和階段性命題；同時，不少學者開始研究不同生命周期模型下的企業人力資源管理問題，比如，趙曙明在《中國企業集團人力資源管理戰略研究》中提出：在企業初創期人力資源管理與開發具有以下一些共性特征：一是創業者自身開始向職業經理人轉變或從外部引入職業經理人員。二是構建一個基本的組織結構框架，并開始逐步完善的過程。三是“事必親躬”，家長式管理居主導地位。在成長期的企業在管理方面有以下特征：一創業者作為企業領導者的絕對權威以及相應的社會地位得到了空前的確立。二出現了組織正式化的要求。三員工隊伍開始出現分化的跡象。四人員的迅速增加，出現大量的職位空缺。五人力資源管理首先從形式上開始健全起來，逐步形成一套標準的詳細操作規范。……

（八）績效管理與激勵體系

謝平佟仁城在《績效管理與核心能力》一文中指出：員工激勵是績效管理系統中的重要環節，績效考核結果必須和員工激勵掛鉤。績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。