第一篇：企業價值觀是如何形成的 這里有提煉的全流程剖析

企業價值觀是如何形成的 ? 這里有提煉的全流程剖析

歐德張 From 每日管理充電

很多人都不喜歡“價值觀”這三個字，因為很容易想到這是洗腦的工具，或是黨同伐異的武器。但我們也不可否認，每個個體都是有價值觀的，這指的是我們認為什么重要，什么不重要，什么是熱衷歡喜，什么是堅決抵制，幾乎在做每一項決定時，背后都是價值觀在驅動，本質上價值觀就是一個人無數的信念的集成，而信念又是什么呢？

信念就是對假設的相信。比如說你相信天道酬勤，大概是不太會認同輕輕松松取得成功的；比如說你相信只有永恒的利益，而沒有永恒的朋友，你大概很難交到真正知心的朋友，至于這些觀點本身本無任何的對錯，但因為你信什么你就會形成怎樣的人生軌跡，取得怎樣的人生結果，所以我們常說性格決定命運，而性格背后就是信念和價值觀，而人為什么會形成各種不同的信念和價值觀呢，這是因為我們的成長環境，原生家庭的影響，老師的教育，差異化的人生經歷組成的。那企業呢？

企業由一群人組成，大家所共同遵從的信念就是企業價值觀，企業價值觀的一部分是我們這群人與生俱來的，有另外一部分是在企業的經營過程中通過形成共同假設而慢慢建立的，我們來看一家企業的形成過程：

1、一個或者更多的人(創建者)有了創建新公司的想法。

2、創建者引進更多的人,建立擁有共同目標和愿景的核心團體，通過籌集資金,開始創建組織并進行商業運作。

3、組織開始共同創建一種共同的歷史，團體如果相對穩定，并擁有重要的工作經歷，那么慢慢形成對事物的假設。(文化開始慢慢形成，也開始定義價值觀)從這個經歷上看，一個人或者是剛開始的幾個人通過自己的喜好（背后就是信念組成的價值觀）招募更多的人來進行商業運作，這群人身上是有共同的信念的，所以我們經常會說老板文化就是企業文化，這個表達有一定道理，但更為準確的表達應該是老板或創始團隊這群人的認知和價值觀形成了企業文化的最初模型。但是如果這群人商業失敗的話，那么形成共同假設會不會成立呢？答案是不會，或者說會形成割裂的文化，而價值觀的提煉是文化形成的最重要部分，提煉價值觀必須符合三個前提：

1．創始人團隊相對穩定，中高層管理者流動性不大。2．企業找到適合自己的商業模式并建立商業盈利的模型。3．完成企業生命周期的第一個階段，即生存期，通常是三年一個階段。企業價值觀的形成通常是伴隨商業組織的階斷性成功形成的，比如說，我們是依靠市場的激烈競爭生存下來的，很有可能我們形成的就是狼性文化；我們是依靠創新高科技活下來的，很有可能我們形成的就是人才至上的工程師文化；如果我們是依靠提升效率，降低成本，在紅海競爭中脫穎而出，那我們可能形成的就是執行和制度導向的文化。接下來我們開始提煉價值觀

第一步：必須讓創始團隊和高層管理者一起參與，讓大家總結我們今天之所以取得一定成功，是因為整個團隊身上所擁有哪些特質和關鍵品質，每個人在A4紙上寫下100條，然后交給下一位同學，這個同學要劃掉他所不同意的部分，全部傳完后，總結出所有人都同意的最重要的三條，這就完成了第一步。

第二步：基于上述所提煉出來的部分核心價值觀，讓團隊回憶，之所以大家認同這個品質是因為曾經什么人，什么時間，發生過什么事，比如說所有人都認為激情是大家身上的共有品質，那么必須去用故事來印證，故事是有靈魂的證據，依此來形成企業的價值觀手冊，很多時候，你不用告訴員工要做什么，而是告訴他們我們曾經做過什么。

第三步：過去的總結只能代表我們曾經的成功，接下來要和團隊形成共識，未來我們要去向何方，一家企業在解決了生存問題后，就需要思考這個部分了。確定完愿景后，我們再開始探討，去到這個地方，需要我們擁有怎樣的品質，每個人寫下50條，同樣交給下一位同學劃掉不同意的，傳完后，總結出所有人都同意的最后三條。

第四步：當做完這三步后，我們通常拿到是兩樣東西：一本關于以往經歷的價值觀詮釋手冊（故事集），還有六個核心價值觀的關鍵詞。而往往很好玩的是這六個詞在每個公司之間通常都不會差別太大，一般都是“團隊合隊，敬業，感恩，激情，坦誠”之類的，這就叫做普世價值觀。只是做到這里還不夠，大家還必須探討每一個關鍵詞下支撐的行為指導規范是什么？這一點特別特別重要，也會形成較大的差異了。

其實我們提煉的關鍵詞都是一些虛泛詞，每一個人的理解是不一樣的，比如你認為的禮貌是見面打招呼，我認為的禮貌是言必稱謝謝，他認為的禮貌是面帶微笑，那怎么辦？

那就用行為規范來指導這個價值觀的踐行，我這里用阿里的一條價值觀來舉例，比如說團隊合作，就有五條行為指導規范：

1.積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。

2.決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言完全予以支持。

3.積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和難題。

4.善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則。

5.有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。

通過這四步，輸出三個內容：核心價值觀，價值觀手冊，價值觀行為指導規范，如果再加上高壓線的制度，就是完完整整的企業價值觀了。企業價值觀的提煉是打造企業文化的第一步，也是最重要的一步，而文化并不是拖拉機上裝上波音引擎的一廂情愿，每個企業都有自己的文化基因，那些曾經的歡笑、淚水、艱辛、拼搏、團結都是你企業文化的DNA，那些支持你企業活下來并不斷發展的精神都是企業文化和價值觀的精髓！價值觀對于企業來說，不是創造，更多是找尋、提煉和放大！

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第二篇：企業價值觀提煉全流程剖析

企業價值觀提煉全流程剖析

很多人都不喜歡『價值觀』這三個字，因為很容易想到這是洗腦的工具，或是黨同伐異的武器。但我們也不可否認，每個個體都是有『價值觀』的，這指的是我們認為什么重要，什么不重要，什么是熱衷歡喜，什么是堅決抵制，幾乎在做每一項決定時，背后都是價值觀在驅動，本質上價值觀就是一個人無數的信念的集成，而信念又是什么呢？

信念就是對假設的相信

比如說你相信天道酬勤，大概是不太會認同輕輕松松取得成功的；比如說你相信只有永恒的利益，而沒有永恒的朋友，你大概很難交到真正知心的朋友，至于這些觀點本身本無任何的對錯，但因為你信什么你就會形成怎樣的人生軌跡，取得怎樣的人生結果，所以我們常說性格決定命運，而性格背后就是信念和價值觀，而人為什么會形成各種不同的信念和價值觀呢，這是因為我們的成長環境，原生家庭的影響，老師的教育，差異化的人生經歷組成的。

那企業呢？

企業由一群人組成，大家所共同遵從的信念就是企業價值觀，企業價值觀的一部分是我們這群人與生俱來的，有另外一部分是在企業的經營過程中通過形成共同假設而慢慢建立的，我們來看一家企業的形成過程：

1一個或者更多的人(創建者)有了創建新公司的想法。2創建者引進更多的人,建立擁有共同目標和愿景的核心團體，通過籌集資金,開始創建組織并進行商業運作。3組織開始共同創建一種共同的歷史,團體如果相對穩定,并擁有重要的工作經歷,那么慢慢形成對事物的假設。(文化開始慢慢形成,也開始定義價值觀)從這個經歷上看，一個人或者是剛開始的幾個人通過自己的喜好（背后就是信念組成的價值觀）招募更多的人來進行商業運作，這群人身上是有共同的信念的，所以我們經常會說老板文化就是企業文化，這個表達有一定道理，但更為準確的表達應該是老板或創始團隊這群人的認知和價值觀形成了企業文化的最初模型。但是如果這群人商業失敗的話，那么形成共同假設會不會成立呢？答案是不會，或者說會形成割裂的文化，而價值觀的提煉是文化形成的最重要部分，提煉價值觀必須符合三個前提：

3個前提

1．創始人團隊相對穩定，中高層管理者流動性不大。2．企業找到適合自己的商業模式并建立商業盈利的模型。

3．完成企業生命周期的第一個階段，即生存期，通常是三年一個階段。

企業價值觀的形成通常是伴隨商業組織的階斷性成功形成的，比如說，我們是依靠市場的激烈競爭生存下來的，很有可能我們形成的就是狼性文化；我們是依靠創新高科技活下來的，很有可能我們形成的就是人才至上的工程師文化；如果我們是依靠提升效率，降低成本，在紅海競爭中脫穎而出，那我們可能形成的就是執行和制度導向的文化。

接下來我們開始提煉『價值觀』

壹 ·必須讓創始團隊和高層管理者一起參與，讓大家總結我們今天之所以取得一定成功，是因為整個團隊身上所擁有哪些特質和關鍵品質，每個人在A4紙上寫下100條，然后交給下一位同學，這個同學要劃掉他所不同意的部分，全部傳完后，總結出所有人都同意的最重要的三條，這就完成了第一步。貳 · 基于上述所提煉出來的部分核心價值觀，讓團隊回憶，之所以大家認同這個品質是因為曾經什么人，什么時間，發生過什么事，比如說所有人都認為『激情』是大家身上的共有品質，那么必須去用故事來印證，故事是有靈魂的證據，依此來形成企業的價值觀手冊，很多時候，你不用告訴員工要做什么，而是告訴他們我們曾經做過什么。

叁 · 過去的總結只能代表我們曾經的成功，接下來要和團隊形成共識，未來我們要去向何方，一家企業在解決了生存問題后，就需要思考這個部分了。確定完愿景后，我們再開始探討，去到這個地方，需要我們擁有怎樣的品質，每個人寫下50條，同樣交給下一位同學劃掉不同意的，傳完后，總結出所有人都同意的最后三條。

肆 ·當做完這三步后，我們通常拿到是兩樣東西：一本關于以往經歷的價值觀詮釋手冊（故事集），還有六個核心價值觀的關鍵詞。而往往很好玩的是這六個詞在每個公司之間通常都不會差別太大，一般都是『團隊合隊，敬業，感恩，激情，坦誠』之類的，這就叫做普世價值觀。只是做到這里還不夠，大家還必須探討每一個關鍵詞下支撐的行為指導規范是什么？這一點特別特別重要，也會形成較大的差異了。

其實我們提煉的關鍵詞都是一些虛泛詞，每一個人的理解是不一樣的，比如你認為的禮貌是見面打招呼，我認為的禮貌是言必稱謝謝，他認為的禮貌是面帶微笑，那怎么辦？那就用行為規范來指導這個價值觀的踐行，我這里用阿里的一條價值觀來舉例，比如說團隊合作，就有五條行為指導規范：

1.積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。

2.決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言完全予以支持。

3.積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和難題。4.善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則。5.有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。

通過這四步，輸出三個內容：核心價值觀，價值觀手冊，價值觀行為指導規范，如果再加上高壓線的制度，就是完完整整的企業價值觀了。

企業價值觀的提煉是打造企業文化的第一步，也是最重要的一步，而文化并不是拖拉機上裝上波音引擎的一廂情愿，每個企業都有自己的文化基因，那些曾經的歡笑、淚水、艱辛、拼搏、團結都是你企業文化的DNA，那些支持你企業活下來并不斷發展的精神都是企業文化和價值觀的精髓！價值觀對于企業來說，不是創造，更多是找尋、提煉和放大！

第三篇：如何提煉企業價值觀

如何提煉企業價值觀

這是一家曾經聞名全球的公司的價值觀：溝通、尊重、誠信、卓越。這些詞語擲地有聲，簡潔明了，聽起來很有味道。不幸的是，這是安然公司2000年年報上所陳述的公司價值觀。但是安然事件告訴我們，這樣的價值觀不但毫無意義，而且一度成為對社會誠信度的辛辣諷刺。盡管安然是一個極端的例子，但擁有這種空洞價值觀的公司并非安然一家。不少企業價值觀宣言表面充斥豪言壯語，都顯示良好的品質，但卻不能成為指導員工行動的明確綱領，毫無實效可言，或者根本就是自欺欺人，最終員工也就變得玩世不恭，而管理層則缺失了可信度。誰來設計？凡事以明確的公司價值觀作為準則不是一件容易的事。要弄清并且恪守企業核心價值觀，遠比遵守規章制度困難得多。而那此試圖彌補糟糕價值觀所造成危害的公司，則需要付出更大的努力。但是，如果愿意花時間和精力來創造一個真實可信的價值觀宣言，將會使公司大受裨益。無論締造企業文化還是變革企業文化，好的領導者應該是成功經營理念和核心價值觀的原創者。在尊重與順應社會文化發展潮流的前提下，企業領導者的個人信念和價值觀，必定影響企業價值觀的形成。在企業價值觀形成的過程中，領導人可能不是一開始就對所有問題都有清晰的意識，而是一個逐漸認識的過程，但他本人對自己的信念和所持有的價值觀則應該是堅信不移，并愿意為之奮斗的。價值觀的確立最好由少數人組成的一個小組共同完成，這個小組包括：領導班子、骨干人員以及專家顧問。高層管理者也必須明白：確立好的價值觀絕不可能倉促完成，有時它要隨著企業的發展逐步深入認識，才可能從中提煉出來，關鍵是應該再三考慮它們未來可能在公司產生的作用。怎樣提煉？價值觀體系不僅要具有時代特色、行業特色，更要求帶有企業特色和有群體的個性，因而它不能從書本上抄來，只能從企業自己的實踐、從企業家群體的實踐中提煉。運用企業理念傳達組織的價值觀，動員并鼓勵全體員工為實現組織的目標而努力，是一項重要的領導任務。為了達到上述目的，可以依照以下指導原則：●核心層共同參與●確保價值理念反映公司長遠目標●注重價值觀對變革的關鍵驅動因素●價值理念應該激勵人心和使用簡單易懂的語言●確保企業價值觀的各要素能明白無誤地轉換成行為在企業價值觀詞條確認以后，領導者要對核心價值觀作出詳盡的解釋，讓大家清楚企業所倡導的價值取向是什么，也就是群體應當遵守的基本價值標準、大家判斷事物和行為的是非標準是什么，即崇尚什么、反對什么；大家到企業來要為群體奉獻什么；企業為社會和員工提供什么；企業的愿景是什么；為達成目標所采用的實現手段是什么；員工在企業中的角色是什么；企業與股東和競爭者的關系怎樣；企業本身繼承與創新的關系等等，這些都應當是價值觀能解釋清楚的內容。如何表達？價值觀必須開宗明義，不得含糊，并且用細節體現力量。比如：很多企業提出“以人為本”，很大，很乏，不具可操作性。而很多企業宣稱“事業留人、感情留人、機制留人”、“公開、公平、公正”等等，仍不好操作。實際如“人才理念”，至少應包含企業對“什么是人才”、“如何使用人才”等問題的思考和解釋。例如：●認同公司文化、富有責任感、具有合作精神、善于學習和敢于創新的員工是人才。●比別人學是更快、持續改進和創新、勇于否定自我、敢于挑戰極限、不斷創造杰出業績的員工是優秀人才。[1][2]下一頁

第四篇：企業文化是企業的價值觀

在成熟的企業里流淌著一條河，這條河就是企業文化，每個員工就是水滴，每個團隊就匯流成小溪，每個部門就匯聚成了小河，整個企業組織便形成了擁有一致目標和方向的河流，新走進企業的人，便會被這條浩浩蕩蕩的河水同化，而成為河流的一分子，這就是企業文化的魅力。一個好的企業是“鐵打的營盤、流水的兵”，所謂的‘鐵打的營盤’就是企業文化，兵呢就要不斷受到磨煉才能成才，因為人都有惰性和懶散的特點，要想把書面的理想、愿景和使命，變成日常的務實、溝通和信仰，就必須要加強教育和監督，具體來說就是要認清企業文化的含義并改變固有的觀點和習慣，嚴格執行企業的制度和企業文化等，當然每個企業有不同的貫徹落實方式，相同的是企業文化的建設就是對人的持續建設，是一個長期堅持努力積累的過程，這就需要系統、專業的人力資源管理工作為支撐，從導向、凝聚、激勵、約束、輻射、穩定六大方面持續對員工進行從理念到動作的反復導入、修正、培訓，通過共同價值的不斷引導來塑造員工，潛移默化地使員工接受本企業的文化，逐漸發展成具有下列精神的企業，就是：咬定發展、百折不撓的創業精神；科技領先、事爭一流的爭先精神；嚴細管理、開拓市場的求實精神；率先垂范、公而忘私的奉獻精神；以人為本、心系企業的主人翁精神。

企業文化是企業的價值觀、經營理念、群體意識和行為規范的總和，而最基本最核心的部分就是企業的價值觀。因為一個企業總是基于一定的價值觀來決定其經營理念，確定其行為規范，進而形成獨特的群體意識。我們確立了企業文化的最核心的東西是去價值觀，那么我們又從哪里去尋找它呢？我覺得應該從企業管理最核心的管理內容之中去找，而經營管理即：人、財、物，信息管理內容中最核心的管理內容應該是人的管理，尤其實在新的經濟時代、企業更要以人力資源為本。從某種意義上講，企業文化是企業整體效能和素質的綜合體現。

企業文化包括三大主軸：

一、經營性企業文化

二、管理性企業文化

三、體制性企業文化

1.企業遠景2.企業經營哲學3.企業價值觀4企業精神5企業道德6企業的使命7企業制度

大多數認為企業文化就是做一些員工的文體活動，見義勇為、助人為樂、表彰先進，發掘和傳播企業文化遠遠不是開展幾個文藝晚會，搞幾次歌唱比賽，為員工辦辦生日活動等等，有些企業并沒有找到企業文化的真諦，只是將過去的思想政治工作、精神文明建設，甚至黨建和工會的一些內容都裝到了企業文化這個“筐”里，由于沒有裝住企業文化的真正內涵，企業文化只是一句口號。

怎樣才叫不做表面文章？企業文化建設可以套用當今流行的一句話叫做：同樣也是一把手工程。想要培養好的企業文化，企業老總要有較高的管理意識，包括扎實的管理理論，豐富的實踐經驗和到位的個人素質。一方面老總要意識到企業文化應從企業經營管理的每一環節抓起，要扎扎實實地發動員工搞好基礎管理，落實好公司每位員工對制度的落實，分工明確，進而布置好更高層次的投資產品、營銷等發展戰略，使企業抓住市場機遇，獲得長足發展，當企業經過多年磨礪發展形成自己獨特的風格時，企業文化就應運而生了；另一方面老總的價值取向、行為方式對企業文化的影響是巨大的，有事甚至是決定性的。當然，企業文化的概念值得是企業的群體價值觀，理想信念。宗旨目標、行為方式等等綜合體現，這里包含了公司一般員工的成分，但企業領導層關鍵是一把手在企業文化形成的作用決對是最重要的。這就是我對于企業文化的核心理解。

第五篇：什么是以人為本的企業價值觀

什么是以人為本的企業價值觀

什么是以人為本的企業價值觀

如何看待股東、員工、顧客、公眾的利益，如何處理這些利益關系，一定程度上反映了以人為本的企業價值觀。以人為本就是把人視為管理的主要對象和企業的最重要的資源。

股東對企業擁有所有權，企業家對企業有控制、管理權，顧客和公眾通過購買企業產品，最終擁有對企業的監督權和否決權，他們通過手中的“貨幣選票”和“輿論”來行使他們的權力。員工通過參與企業民主管理行使自己的權力。

股東有投資增值的需要，管理者有權力、地位、成就感和與取得其貢獻相適應的經濟報酬的需要，顧客有獲得質量高、價格低、方便快捷的產品和服務的需要。企業如果不能滿足這些需要，股東就要拋售股票，管理者就要跳槽，顧客就會不買企業的產品。企業只有持續的以人為本、不斷創造解決人的需要的新途徑，才能不斷創造更高的效率和效益。

在企業內部，以人為本的核心是解決員工和企業的關系問題，亦即如何看待企業員工的權力和需要的問題。

西方一些國家的企業通過“社會契約”和“共同決策”的監事會制度，在權力的平衡方面步子邁得最大，但從結果看，企業并沒有獲得應有的活力和競爭力，因為它的決策太慢。幾十年來，日本企業通過文化和制度來造就一種心理上的權力平衡，但日本的終身雇傭制度正在受到嚴峻的考驗，而它的年工序列制幾乎已經瓦解。美國企業是通過工會來達到某種權力平衡的，但工會會員在大量減少，工會面對近年來員工收益減少而管理者收益大增的趨勢卻束手無策。

在信息時代，員工多元化的價值追求，它不僅僅是需要滿足的需求，而且是創造力的源泉。信息時代將給企業帶來新的機會，快速、激烈的競爭將迫使企業越來越趨向民主化，因為這是取得競爭優勢的唯一途徑。在重新構建的企業文化中，人的自我實現的價值在于創造而不在于權力，在于工作而不在于等級。在開放的機會中，人們對級別、地位的看法將會發生根本的變化，知識和能力將構成企業新的價值基礎，對級別和地位的競爭將漸漸淡化，這將凈化企業內的文化，凈化企業內人與人之間的關系。企業在結構和價值觀上的變化將領先與社會和政治，并將最終影響全社會。現在，已經看出這樣一種趨勢：企業家們的開明、開放和包容程度正在超過政治家。

信息時代的企業組織形式也要適應以人為本的價值觀，這種組織形式和組織制度不僅要考慮到人員的職業、還要考慮到人員的興趣、愛好、脾氣、秉性，以及他們可能的發展方向。組織的核心將可能不再是以業務能力為主考察對象，而是以人際關系能力和善于把握方向為主要考察對象。同時，人員的報酬將不是根據職位，而是根據能力和貢獻，這意味著業務經理可能因主要貢獻在調整人際關系上而比主要貢獻在業務上的屬員拿的要少，將大大減少內部摩擦，特別是將大大減少優秀的專業人員都向經理這條狹窄的路上擠而造成人才資源的浪費，使人才資源能各盡其所、發揮特長，使各類人才都能在自己的選擇專業和道路上不斷實現自我價值，不斷取得他應有的經濟、社會和自我需求的滿足。