第一篇：風險投資項目運作流程

風險投資項目運作流程

每個風險投資項目運作可以概括為如下六個步驟。

STEP1 ：項目初步評估

STEP2 ：項目立項

STEP3 ：簽訂融資服務合同

STEP4 ：撰寫 BP 及文件準備

STEP5 ：安排 VC 會談，制定談判策略

STEP6 ：項目總結報告及反饋

整個項目周期約為 3-6 個月。其中 BP 一個月，談判 2-5 個月。

第二篇：風險投資的運作流程

風險投資的運作流程

風險投資公司的運作流程，一般有一下幾個階段：

（一）項目取得

風險投資公司的項目取得通常有三個渠道：被投資企業申請，同行、熟人等的推薦，自己主動尋找取得。無論是哪個渠道來的項目，為了對該項目有全面、深入的了解，風險投資公司都會要求被投資企業遞交一份“經營計劃書”（又稱商業計劃書、創業計劃書）

經營計劃書是被投資企業要求融資的文件，它是風險投資公司在沒有與被投資企業人員見面之前了解被投資企業的途徑，也是被投資企業留給風險投資公司第一印象的方式。經營計劃書的好壞，直接關系到被投資企業融資的命運。盡管經營計劃書沒有統一的格式，但一般主要有以下幾部分內容構成：摘要，項目背景，市場機會，企業戰略，市場營銷，生產管理，風險分析和對策分析，投資分析，財務分析，風險資本推出，管理團隊，附錄等。

（二）項目篩選

一般情況下，風險投資公司所收到的經營計劃書要比它能夠或愿意接受的多得多，因此必須先進行篩選，以挑出值得進一步考查、研究的申請項目。項目篩選一般有以下三個步驟。

1.項目初審

項目初審往往是對經營計劃書或其中的摘要粗略的瀏覽一番。首先，看看是否與本公司的投資習慣吻合。公司的投資習慣通常表現在：投資只投入在熟悉的領域，還是熟悉、不熟悉的領域都會投資；投資的地點，是只投入本地區，還是本地、外地都會投資；投資的區域，是只投入本地區，還是本地、外地都會投資；投資的對象，是只投入種子期的被投資企業，還是創業期的被投資企業，或成長期的被投資企業？其次，要看一下產品的技術和市場前景。技術是否具有獨特性，是否能順利轉化為生產；目前的市場需求是多少？未來市場需求有多大？最后，還要看一下效益，盈利率有多少？什么時候可以盈利等。在此基礎上，決定對該項目的取舍。

2.風險投資公司內部的磋商

在大的風險投資公司，相關的人員會定期聚在一起，對通過初審的經營計劃書進行討論，以決定是否需要進行面談，或者回絕。其討論的內容主要有：

（1）經營計劃書內容的客觀性和準確性的程度。為了確保投資成功，作為投資決策的依據-----經營計劃書應該是準確、客觀、真實反映項目狀況的。但是，大多數經營計劃書會存在1被投資企業對某些情況如競爭對一定程度的遺漏、錯誤或者含糊不清的地方，其原因有：○

2沒有對經營計劃書的一些重要數據，進一步的核對手情況、市場情況，缺乏足夠的認識；○

3有意或者無意的遺漏，和認證；○有些被投資企業自以為有些資料投資者并不需要，因此提

4故意欺詐，供的資料欠全面；○不能排除個別被投資者企業采取故意隱瞞欺騙的手段，胡編

亂造經營計劃書，以騙取投資。

（2）行業現狀及發展趨勢。包括現有的和潛在的競爭對手有哪些？其產品價格是什么？盈利有多少？與競爭對手相比，企業的優勢在哪里？

（2）投資風險主要有哪些？是技術風險還是市場風險？具體表現在哪些方面？這些風險是否可規避？等等。總之，風險投資公司內部的磋商，主要是為了充分利用公司內部風險投資管理人員的經驗，集思廣益，以求對項目有更深入的了解。

3.與被投資企業家面談

這是項目篩選的最后一個環節。面談的內容一般主要側重于：產品的市場大小，產品或技術的獨特性，被投資企業家的素質，企業是否存在法律問題等。

在產品的市場大小方面，風險投資公司通常會提出以下幾個問題：目前的市場潮流是什么？在你所處的行業中，成功的關鍵因素是什么？你如何判斷行業的銷售額和成長率？如果你計劃取得市場份額，你將如何行動？你的營銷計劃中，最關鍵的因素是什么？你的顧客群

體有多大？你的競爭對手是否在設備方面比你有優勢？誰擁有專利？在你和專利人之間的許可協議是什么？其他人是否也有許可協議，如果有，會對你產生什么影響？等等；

在產品或技術的獨特性方面，風險投資公司通常會提問：你的產品能為使用者帶來什么？你的產品有哪些替代品？與其他公司相比，你的公司有什么不同？你預計你的產品生命周期多長？技術進步對你有何影響？與你的競爭對手相比，你如何在價格、性能、服務和保證方面和他人競爭？目前產品的儲備有多少？你的供應商是誰？每年投入到研發方面的經費是多少？等等；

在被投資企業家素質方面的提問，通常是：你的管理隊伍擁有什么類型的業務經驗？主要管理者的工作經歷是什么？企業員工的學歷構成怎樣？薪水水平如何？有哪些激勵機制？

在企業是否存在法律問題上，風險投資公司通常要了解：企業是否有法律糾紛？企業的注冊合法性？專利是否還有效？未來有沒有可能的法律上的麻煩等。

第三篇：項目運作整體流程

為明確項目分工、促進各崗位人員工作效率、參與積極性的提高，尤其是項目落地實施的成功率，先對公司項目運作整體實施流程進行如下闡述：

一：銷售人員收集項目信息

銷售人員通過不斷地與用戶拜訪交流、了解用戶需求、搜集項目機會、明確項目信息，對項目落地實施進行可行性分析，形成《項目可行性分析報告》，對所掌握的項目進行機遇分析（含競爭對手情報）、需求描述、成功率預測（客戶關系緊密度）、實施意義（尤其是戰略項目投標）介紹。在此階段，銷售人員需要掌握一定的方案知識，可以向公司售前部、商務部、工程技術部相關人員進行咨詢或尋求幫助。《項目可行性分析報告》交由公司總經理或銷售部門主管進行審核、批復。

二：項目立項

銷售人員《某項目可行性分析報告》或得公司總經理或銷售部門主管批復同意、可以深入實施后，進行項目立項申請。立項申請通過后，由質量管理部進行人員調配，安排銷售人員、商務部、售前部、工程技術部以及其他可能參與人員組織成立項目小組。根據項目實際情況，明確項目分工，確立銷售代表、售前工程師、項目經理的崗位職責。由質量管理部對各崗位的時間進度、效率效果進行監督，依據績效考核方案記入考核評分。自此之后整個項目的運作由售前工程師牽頭協調與承擔主要責任。

三：設計初步方案

銷售代表根據用戶需求與售前工程師交流確立項目整體解決方案和具體產品組合方案、根據解決方案的內容與項目經理交流勘察現場預期施工難度與周期。

四：確立供應商與項目成本：

商務部根據產品解決方案和產品方案（如項目子系統需要外包，還要確立外包工程商、方案、成本），聯系相關產品的優質供應商進行參數和成本咨詢，統計匯總，與售前工程師交流產品可行性、匹配性，設計初步方案和成本，以及招標方案（如項目需要圍標，征詢公司渠道專員意見確立匹配的圍標單位）。

五：用戶反饋

銷售代表將初步方案帶給用戶，與用戶交流，根據用戶反饋意見再與售前工程師、商務部進行方案改進，包括成本壓縮。

六：確立標底方案和投標方案

經過反復與用戶的交流后改進，最終形成標底設備、參數方案、總成本（公司內部成本與用戶預算要有區別），并與用戶達成招標方案。送交用戶等待掛網招標。

七：項目掛網招標

項目公開掛網招標后，由銷售代表進行項目報名、繳納投標保證金；需要圍標的，由公司渠道專員為參與圍標單位報名、繳納投標保證金。

八：標書制作與投標

項目報名后由售前工程師牽頭組織標案組進行標書制作分工（可能涉及圍標單位），標書技術標部分、商務標部分確立后交由質量管理部審核，審核無誤后再交由銷售代表填寫報價部分（涉及報價保密）。完成標書后進行標書打印裝訂、封標，由銷售代表安排投標人員進行投標（需要投標現場演示的由售前工程師演示）。

九：中標與合同簽訂

項目中標后由銷售代表與招標單位領取中標通知書、轉入項目履約保證金、與用戶簽訂項目合同（合同簽訂時的對于供貨周期、施工周期在標前應與商務部、項目經理進行溝通做到心中有數）。自此之后整個項目的運作將由項目經理牽頭協調與承擔主要責任。

十：擬定項目施工方案和施工

項目合同簽訂后應由項目經理對于項目的施工方案進行擬定，主要有：進度預期方案（供貨方案為與商務部共同確立）、人員預期方案。項目經理要堅持以月、周、日為單位對進度預期方案與實際進度、對人員預期方案與實際人員進行對比，生成《項目施工報告書》，分析、總結。為下級技術人員進行考評、為產品質量進行考評，質量管理部亦以此對項目經理進行考核評分。

十一：擬定設備供貨方案和供貨

項目施工方案確立后應由商務部采購組根據施工進度擬定設備供貨方案，按時完成采購工作，與供應商進行商務談判、簽訂采購合同、跟蹤貨物物流信息。商務部要堅持以月、周、日為單位對設備采購的成本、期限、到貨情況、付款情況、供應商配合情況生成《項目設備供貨報告》，分析、總結。為供應商進行考評，質量管理部亦以此對商務部進行考核評分。

十二：項目驗收

項目供貨、施工完成后，由項目經理協調，組織公司領導、工程技術部主管、質量管理部先進行內部驗收，內部驗收通過后（內部驗收不通過，由質量管理部下達《項目施工整改意見書》責令項目經理限期整改并進行二次內部驗收，內部驗收應當保持不低于正式驗收的要求標準嚴格執行），由項目經理協調，組織用戶、監督單位或上級主管單位進行正式驗收。

十三：項目回款

項目回款工作應當由項目經理承擔，項目經理在項目驗收通過后填寫項目回款申請等相關手續交由用戶或項目招標代理機構進行回款。項目經理難以完成項目回款任務的情況下，銷售代表應該積極配合，組織用戶進行關系梳理，完成回款任務。

十四：項目履約保證金退回申請

項目履約保證金退回申請工作應當由銷售代表承擔，項目質保期滿后，由銷售代表填寫項目履約保證金退回申請等相關手續交由用戶或項目招標代理機構進行退回。項目整體實施流程全部完畢。

備注：

1、質量管理部作為項目實施過程中無實際任務工作的重要參與者，對項目整個實施過程的監督更有公信力、更具公平性，不易產生責任推諉和糾紛。

2、各部門之間任務分工應當再進行細分明確、把握每一環節的進度、效率、效果，做到部分不拖延整體。

3、各部門之間應當保持長效地、充分地溝通，對上下環節的銜接工作做到保下促上、充分體諒。

4、整個項目實施過程應當保持人員穩定、不輕易更換小組成員或工作轉移，如遇大型或緊急項目，應當在項目小組成立時充分考慮、事后如若發生變動應由總經理協調加配人員。

5、建議對項目實施流程的各參與環節、參與人員進行考核評分、計算績效。

6、項目實施中所需要各部門編制的相關報告，應當由各部門設計、固定格式，內容要求簡潔、明確、有理有序。每個項目的相關報告都應保存、留作公司經驗財富。

7、為充分實現項目整體流程的效率、完成既定目標，應當為各環節配齊的人員（個人認為目前售前部人員確實欠缺），并對各環節部門的人員進行分工（以行業劃分標準人員結構為主，以實際工作任務調劑為輔）。

8、對項目整體實施，應當以項目立項、項目中標為兩個節點，所主導的崗位分別是售前工程師和項目經理，其他人員應當服從主導崗位合理的任務、進度分配。

9、公司項目可分為：自營把控項目、戰略意義項目、競爭投標項目三大類，顧名思義，每類項目的操作流程不盡相同，因此在流程確立時還應考慮項目類型，在項目的可行性、進度、效率、質量上予以把握。尤其是戰略意義項目和競爭投標項目的可行性方面應當結合項目實際情況，進行項目立項討論會議（可放寬為50萬以上項目需要），由銷售代表主要對競爭形勢、客戶關系、用戶需求、時間進度進行闡述，時間30分鐘，由其他相關部門進行討論和評分，探討項目的可行性和成功率。個人認為各環節既然采用項目提成制，應該避免公司領導直接授意、而采用民主討論方式。

第四篇：IT項目運作的一般流程

IT項目運作的一般流程

一、概念階段

1一般機會研究

1.1一般機會研究的概念

一般機會研究室研究項目機會選擇的最初階段是項目投資者或經營者通過占有大量信息,并經分析比較,從錯綜紛繁的事務中鑒別發展機會,最終形成確切的項目發展方向或投資領域的過程(或稱項目意向).按照聯合國工業發展組織推薦的綱要,一般機會研究通常需要做地區研究,部門研究和一資源為基礎的研究.1.2一般機會研究的主要內容

一般機會研究是一種全方位的搜索過,需要大量的信息數據的收集整理和分析.具體為:,1)

地區研究：即通過分析說出地理位置,自然特征,人口,地區經濟結構,經濟發展狀況,地區進出口結構等狀況,選擇投資或發展方向.2)

部門研究：即通過分析部門特征,經營者或投資者所出部門(或行業)的地位作用,增長情況能否做出擴展等進行項目的方向性選擇.3)

資源研究：即通過分析資源分布狀況,資源儲量,可利用成度,以利用狀況,利用的限制條件等信息,尋找項目機會.1.3一般機會研究的依據

一般機會研究所作的地區,部門,資源三個方面的研究需要有下列信息及數據的支持:

---地區經濟發展及產業結構預測

---地區社會發展現狀及預測

---地區資源狀況及數量顯示

---有關法律法規

---部門發展情況及增長率

---進出口結構及趨勢分析等等

(參見<<工業可行性研究編制手冊>>,中國財政經濟出版社,聯合國工業發展組織編P281~285)

1.4一般機會研究運用的方法

1)

要素分析法：建一般機會研究所設計道德個方面列出,并區分類別,對各要素重要程度給出權重,并通過屏風的方法找出關鍵要素,并確定項目方向.2)

連成評分法：針對影響機會的要素評分后,將評分結果以連乘的形式計算出最后結果,便于決策和選擇.1.5一般機會研究提供的結果

一般機會選擇最終將為決策者提出可供選擇的項目發展方向和投資領域,其成果形式通常為機會研究報告.2特定項目機會研究

2.1特定項目機會研究的概念

特定項目機會研究是在一般機會研究已經確定了項目發展方向或領域后，作進一步的調查研究，經方案篩選，將項目發展方向或投資領域轉變為概括的項目提案或項目建議。與一般機會研究相比較，特定項目機會選擇更深入、更具體。

2.2特定項目機會研究的主要內容

1)市場研究

對已選定的項目領域或投資方向中若干項目意向進行市場調查和市場預測。通常不僅要做市場需求預測，還需做市場供應預測；同時還要概略了解項目意向相關需求。例如，若確定新型建筑材料的市場需求，就需要分析建筑業的發展概況。在特定項目機會研究階段的市場研究不同于可行性研究階段的市場調查和預測，這個階段不需要具體研究市場與項目規模的關系，而是從宏觀的角度把握市場的總體走勢及動態。

2)項目意向的外部環境分析

需要研究除市場之外的其他與項目意向有關的環境，如具體政策的鼓勵與限制（包括稅收政策、金融政策等），再如進出口狀況及有關政策等。

3)項目承辦者優劣勢分析

即分析承辦者經營選定的項目意向有哪些優勢，有哪些劣勢，劣勢能否轉化為優勢；也可以通過尋找投資或發展“機會“和“問題“的方式，再分析將“問題“轉化為“機會“的途徑進行優劣勢的評價。

2.3特定項目機會研究的方法工具

主要采用要素分層法[9.1]。

2.4特定項目機會研究的結果

最終為決策者提供具體項目建議或投資提案；同時提出粗略的比較優選和論證的依據，其結果形式通常為特定機會研究報告。

方案策劃

3.1方案策劃的概念

方案策劃是根據項目的功能要求和目標，進行總體規劃與設計。經篩選，行成總體規劃方案。總體規劃方案一方面為可行性提供答題，同時也是項目后期設計實施的綱領。

3.2方案策劃的步驟

方案策劃相對與項目設計非常粗略，但其策劃得好壞，直接影響項目的未來實施效果。因此，必須充分發揮策劃和項目管理者的創造力，通過科學的程序保證策劃高質量，高水平的項目方案。為了達到此目標，項目方案策劃可按如下幾個步驟進行：

1)項目功能與目標分析

在構思方案之前，必須認真分析項目功能要求；項目擬達到的目的，其中包括總體目標分目標等要求；目標指導下，項目方案必須達到的技術指標，經濟指標

2)總體體方案設想

在明確了項目目標和功能的前提，進行概念創新，通過概念創新引發方案設想。

3)總體方案規劃

總體方案規劃是把創新引發的項目設計變為總體方案，并對總體方案進行規劃。例如，某一商業投資項目，需規劃出建設面積，項目總體布局，建設物的外形，土地利用等等。

4)方案各部分功能設計

對方案各部分功能做出設定。例如，方案各部分人采用的技術標準因達到的指標，擬購量的設備及擬建設的設施等。

5)對總體方案進行粗略選擇

在方案總體規劃和功能設計的基礎上，作粗略的技術、經濟指標的調走研究，運用多方案比選的方法選優。

6)確定供可行性研究的項目方案

經過方案比選，確定1-2個方案進行深入的研究和論證.3.3方案策劃利用的方法工具

1)進行方案策劃,可運用價值工程中的創造性思維和功能分析的方法.2)進行方案比選時可運用方案比較法[9.2]。

3.4方案策劃的結果

方案策劃完成后，可提供出１－２個用與進行可行性研究的總體方案，同時也為后讀的初步設計、詳細設計提出指導和綱領。

4初步可行性研究

4.1初步可行性研究的定義及目的初步可行性研究是介于機會研究和詳細可行性研究的一個中間階段。是在項目方案確定之后，對項目的初步估計。詳細可行性研究需要對一個項目的技術、經濟、環境及社會影響等進行深入調查研究，是一項費時、費力且費資金的工作，特別是大型的或比較復雜的項目更是如此。初步可行性研究可以將詳細可行性研究的內容簡化，作粗略的論證估計，其目的為：①分析項目是否有前途，從而決定是否應該繼續深入調查研究；②項目中是否有些關鍵性的技術或項目總是需要解決；③必須要做哪些職能研究或輔助研究（如實驗室試驗、中間試驗，重大事件處理、深入市場研究等）。

4.2初步可行性研究要解決的問題

通過初步可行性研究，要回答下列幾個問題：

-項目建設有無必要性？

-項目需要多長時間完成？

-需要多少人力物力資源？

-需要多少資金且能否籌集到足夠的資金？

-項目財務上是否有利可圖？

-項目經濟上是否合理？

4.3初步可行性研究的主要內容

初步可行性研究的結構及研究的主要內容基本與詳細可行性研究相同。所不同的是占有的資料細節有較大差異。

初步可行性研究的主要內容大致為：

1)

市場和生產能力：

進行市場需求分析預測，渠道與推銷分析，初步的銷售量和銷售價格預測；依據市場銷售量作出初步生產規劃。

2)

物料投入分析

包括從建設到經營的從略物料的投入分析。

3)

座落地點及廠址的選擇

包括座落地點選擇與廠址選擇的部分。

4)

項目設計

包括項目總體規劃，工藝設備計劃、土建工程規劃等。

5)

項目進度安排。

6)

項目投資與成本估算

包括投資估算、成本估算、籌集資金的渠道及初步籌集方案。

4.4初步可行性研究的結果及作用

經過初步可行性研究，可以形成初步可生性研究報告，該報告雖然比詳細可行性研究報告粗略，但是對項目已經有了全面的描述，分析和論證，所以初步可行性研究可以作為正式的文獻供決策參考；也可以依據項目的初步可行性研究報告形成項目建議書，通過審查項目建議書決定項目的取舍，即通常所稱?quot;立項“決策。

參考規范：“初步可行性研究綱要“聯合國工業發展組織頒布于《工業可行性研究編制手冊》

參考讀物：聯合國工業發展組織編，《工業可行性研究編制手冊》中國財政經濟出版社1992年6月

5詳細可行性研究

5.1詳細可行性研究的概念

機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究、評估與決策是項目概念階段（投資前時期）的四個階段。在實際工作中，前三個階段依項目的規模和繁簡程度可把前兩個階段省略或合二為一，但詳細可行性研究是不可缺少的。改擴建項目只做初步和詳細研究，小項目一般只進行詳細可行性研究。

詳細可行性研究是在項目決策前對項目有關的工程、技術、經濟等各方面條件和情況進行詳盡、系統、全面的調查、研究、分析，對各種可能的建設方案和技術方案進行詳細的比較論證，并對項目建成后的經濟效益、國民經濟和社會效益進行預測和評價的一種科學分析過程和方法。是項目進行評估和決策的依據。

5.2詳細可行性研究的依據

對一個擬建項目進行詳細可行性研究，必須在國家有關的規劃、政策、法規的指導下完成，同時，還要有相應的各種技術資料。詳細可行性研究工作的主要依據有：

1)

國家有關的發展規劃、計劃文件。包括對該行業的鼓勵、特許、限制、禁止等有關規定。

2)

項目主管部門對項目建設要求請示的批復。

3)

項目建議書及其審批文件。

4)

項目承辦單位委托進行詳細可行性研究的合同或協議。

5)

企業的初步選擇報告。

6)

擬建地區的環境現狀資料。

7)

試驗試制報告，在進行可行性研究前，對某些需要經過試驗的問題，應由項目承辦單位委托有關單位進行試驗或測試，并將其結果作為可行性研究的依據。

8)

項目承辦單位與有關方面取得的協議，如投資、原料供應、建設用地、運輸等方面的初步協議。

9)

國家和地區關于工業建設的法令、法規。如“三廢“排放標準、土地法規、勞動保護條例等。

10)

國家有關經濟法規、規定。如中外合資企業法、稅收、外資、貸款等規定。

11)

國家關于建設方面的標準、規范、定額資料。

12)

市場調查報告。

13)

主要工藝和裝置的技術資料。自然、社會、經濟方面的有關資料。等等。

14)

項目所在地。

5.3詳細可行性研究的內容

按照國家計委頒發的《關于建設項目進行可行性研究的試行管理辦法》規定，工業項目的可行性研究，一般要求具備以下主要內容。

1)

總論

a)

項目提出的背景（改擴建項目要說明企業現有概況），投資的必要性和經濟意義。

b)

研究工作的依據和范圍。

2)

需求預測和擬建規模

a)

國內外需求情況的預測。

b)

國內現有工廠生產能力的估計。

c)

銷售預測、價格分析、產品競爭能力，進入國際市場的前景。

d)

擬建項目的規模、產品方案和發展方向的技術經濟比較和分析。

3)

資源、原材料、燃料及公用設施情況

a)

經過儲量委員會正式批準的資源儲量、品位、成分以及開采、利用條件的評述。

b)

原料、輔助材料、燃料的種類、數量、來源和供應可能。

c)

所需公用設施的數量、供應方式和供應條件。

4)

建廠條件和廠址方案

a)

建廠的地理位置、氣象、水文、地質、地形條件和社會經濟現狀。

b)

交通、運輸及水、電、氣的現狀和發展趨勢。

c)

廠址比較與選擇意見。

5)

設計方案

a)

項目的構成范圍（指包括的主要單項工程）、技術來源和生產方法，主要技術工藝和設備選型方案的比較，引進技術、設備的來源國別，設備的國內外或與外商合作制造的設想。改擴建項目要說明對原有固定資產的利用情況。

b)

全廠布置方案的初步選擇和土建工程量估算。

c)

公用輔助設施和廠內外交通運輸方式的比較和初步選擇。

6)

環境保護

7)

調查環境現狀，預測項目對環境的影響，提出環境保護和“三廢“治理的初步方案。

8)

企業組織、勞動定員和人員培訓估算

9)

實施進度的建議

10)

投資估算和資金籌措

a)

主體工程和協作配套工程所需的投資。

b)

生產流動資金的估算

c)

資金來源、籌措方式及貸款的償付方式。

11)

社會及經濟效果評價

5.4詳細可行性研究的步驟

項目的詳細可行性研究，一般由項目業主根據工程需要，委托有資格的設計院或咨詢公司進行，編制詳細可行性研究報告。

1)委托與簽定合同

項目的可行性研究，可以由項目主管部門直接給工程設計單位直接下達任務進行，也可以由項目業主自行委托有資格的工程設計單位承擔。

項目業主和受委托單位簽訂的合同中一般應包括：進行該項目可行性研究工作的依據，研究的范圍和內容，研究工作的進度和質量，研究費用的支付方法，合同雙方的責任，協作方式和關于違約處理的方法等主要內容。

2)組織人員和制訂計劃

受委托單位接受委托后，應根據工作內容組織項目小組，并確定項目負責人和各專業負責人。

項目組根據任務要求，研究和制定工作計劃和安排實施進度。在安排實施進度時，要充分考慮各專業的工作特點和任務交叉情況，協調技術專業與經濟專業的關系，為各專業工作留有充分的時間，根據研究工作進度和內容要求；如果需要向外分包時，應落實外包單位，辦理分包手續。

3)調查研究與收集資料

項目組在了解清楚委托單位對項目建設的意圖和要求的基礎上，查閱項目建設地區的經濟、社會和自然環境等情況的資料。擬定調查研究提綱和計劃，由項目負責人組織有關專業人員赴現場進行實地調查和專題抽樣調查，收集與整理所得的設計基礎資料和技術經濟資料。

調查的內容包括：市場和原材料、燃料、廠址和環境；生產技術、財務資料及其它。各專題調查可視項目的特征和要求，分別擬定調查細目、對象和計劃。

4)方案設計與優選

接受委托的工程設計單位，根據建設項目建議書，結合市場和資源環境的調查，在收集整理了一定的設計基礎資料和技術經濟基本數據的基礎上，提出若干種可供選擇的建設方案和技術方案，進行比較和評價，從中選擇或推薦最佳建設方案。

技術方案一般應包括：生產方法、工藝流程、主要設備選型、主要消耗定額和技術經濟指標、建設標準、環境保護設施、工廠組成、定員。

項目的建設方案一般應包括：①市場分析、產品供銷預測、生產規模、產品方案的選擇，產品價格預測。②核算原材料和燃料的需用量、規格；評述資源供應情況和供應條件；預測原材料、燃料的進廠價格；③估算工廠全年總運輸量，選擇運輸方案：④確定外協工作和協作單位；⑤廠址選擇及其論證，③項目的籌資方案，如有借款，應說明貸款來源、利息、償還條件；⑤項目的建設工期安排，等等。

在方案設計與優選中，對重大問題或有爭論的問題，要會同委托單位共同討論確定。

5)經濟分析和評價

按照建設項目經濟評價方法的要求，對推薦的建設方案進行詳細的財務分析和國民經濟分析，計算相應的評價指標，評價項目的財務生存能力和從國家角度看的經濟合理性。在經濟分析和評價中，還需進行不確定性分析。

當項目的經濟評價結論不能達到有關要求時，可對建設方案進行調整或重新設計，或對幾個可行性的建設方案同時進行經濟分析，選出技術、經濟綜合考慮較優者。

6)編寫詳細可行性研究報告

在對建設方案和技術方案進行技術經濟論證和評價后，項目負責人組織可行性研究工作組（項目組）成員，分別編寫詳盡的可行性研究報告，在報告中可推薦一個或幾個項目建設的方案，也可提出項目不可行的結論意見或項目改進的建議，可行性研究報告按國家有關內容編寫。

6項目評估

6.1項目評估及其依據

項目評估指在項目可行性研究的基礎上，由第三方（國家、銀行或有關機構）根據國家頒布的政策、法規、方法、參數和條例等，從項目（或企業）、國民經濟、社會角度出發，對擬建項目建設的必要性、建設條件、生產條件、產品市場需求、工程技術、經濟效益和社會效益等進行全面評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的一個評估過程。項目評估是項目投資前時期進行決策管理的重要環節，其目的是審查項目可行性研究的可靠性、真實性和客觀性，為銀行的貸款決策或行政主管部門的審批決策提供科學依據。

政府主管部門對某些大型建設項目的項目建議書也要進行評估，其程序和內容與對項目可行性研究的評估基本相同，只是重點對項目建設的必要性進行評估。

項目評估的最終成果是項目評估報告。

項目評估的依據：

1)

項目建議書及其批準文件；

2)

項目可行性研究報告；

3)

報送單位的申請報告及主管部門的初審意見；

4)

有關資源、原材料、燃料、水、電、交通、通訊、資金（包括外匯）及征地等方面的協議文件；

5)

必需的其他文件和資料.6.2項目評估的程序

項目評估工作一般可按以下程序進行

1)

成立評估小組并進行分工

2)

對可行性研究報告和相關資料進行審查和分析

3)

編寫評估報告提綱

4)

數據調查

5)

分析與論證

6)

編寫評估報告

7)

小組討論

8)

修改報告

9)

專家論證會

10)

評估報告定稿

6.3項目評估的內容

1)項目與企業概況評估

2)項目建設的必要性評估：評估項目是否符合國家的產業政策、行業規劃和地區規劃，是否符合經濟和社會發展需要，是否符合市場需求，是否符合企業的發展要求。

3)項目建設規模評估

4)資源、原材料、燃料及公用設施條件評估

5)建廠條件和廠址方案評估

6)工藝、技術和設備方案評估

7)環境保護評估

8)建筑工程標準評估：采用的標準、規范是否先進、合理，是否符合國家有關規定。

9)實施進度評估：項目的建設工期、實施進度、試車、投資產及達產及系統轉換所選擇的方案及時間安排是否正確合理。

10)項目組織、勞動定員和人員培訓計劃評估

11)投資估算和資金籌措：投資額估算采用的數據、方法和標準是否正確，是否考慮了匯率、稅金、利息、物價上漲指數等因素。資金籌措的方法是否正確，資金來源是否正當、落實，外匯能否平衡等。

12)項目的財務效益評估：基本數據的選定是否可靠，主要財務效益指標的計算及參數選取是否正確；推薦的方案是否是“最佳方案“。

13)國民經濟效益評估：在財務經濟效益評估的基礎上，重點對費用和效益的范圍及其數值的調整是否正確進行核查。

14)社會效益評估：對促進國家或地區社會經濟發展、改善生產力布局、增加出口替代能力、帶來的經濟利益和勞動就業效果、提高國家、部門或地方的科技水平、管理水平和文化生活水平的效益和影響等進行評估。

15)項目風險評估：盈虧平衡分析、敏感性分析、項目主要風險因素及其敏感度和概率分析，項目風險的預防措施及處置方案。

6.4可行性研究評估報告內容大綱

1)

項目概況

a)

項目基本情況

b)

綜合評估結論：提出是否批準或可否貸款的結論性意見。

2)

詳細評估意見

3)

總結和建議

a)

存在或遺留的重大問題

b)

潛在的風險

c)

建議

二、規劃階段

項目背景描述

項目是在一定的項目背景下進行的，項目背景直接或間接地對項目產生影響。

1.1

項目背景描述的內容

項目背景應包括如下幾個方面的內容：

1)

項目設想；

2)

項目外部環境：包括政治的、經濟的、文化的、社會的、生態的、心理的因素的影響，還有財務、法律、組織、技術、道德等諸多方面的影響。

3)

項目發起人的情況，包括姓名和地址，提供資金的可能性，在項目中所起的作用等等；

4)

項目方向：面向市場或面向原料；

5)

市場方向：國內或出口；

6)

支持該項目的經濟政策和其他相關政策；

7)

具體的項目介紹。

1.2

項目背景的依據

可行性研究報告

1.3

項目背景研究的結果

形成項目背景概況

參考文獻

劉荔娟主編，李風云副主編，《現代項目管理》，上海財經大學出版社，1999年8月。

目標確定

項目目標就是實施項目所要達到的期望結果。

2.1

項目目標的特點

1）多目標性。一個項目的目標往往不是單一的，而是由多目標構成的一個系統，不同目標之間彼此相互沖突。時間、成本、技術性能是任何項目都具有的三個基本目標。

2）優先性。由于項目是一個多目標的系統，因此，不同層次的目標，其重要性也不相同，往往被賦予不同的權重；不同的目標在項目生命周期的不同階段，其權重也不相同。例如，技術性能、成本、時間是項目在其生命周期中始終追求的目標，但其權重在項目生命周期的不同階段卻不相同：技術性能是項目初始階段主要考慮的目標，成本是項目實施階段主要考慮的目標，而時間往往在項目結束階段顯示出迫切性；不同類型的項目，對技術性能、成本、時間這三個基本目標追求的努力程度也有所不同。

3）層次性。目標的描述需要由抽象到具體，要有一定的層次性。通常將目標系統表示為一個層次結構。它的最高層是總體目標，指明要解決的問題的總的期望結果，最下層是具體目標，指出解決問題的具體措施。上層目標一般表現為模糊的、不可控的，下層目標則表現為具體的、明確的、可測的。層次越低，目標越具體而可控。

2.2

確定項目目標的過程

1）明確制定項目目標的主體。項目目標一般由項目發起人或項目提議人來確定。

2）描述項目目標。項目目標必須明確、具體，盡量定量描述，保證項目目標容易被溝通和理解，并使每個項目組成員結合項目目標確定個人的具體目標。

項目目標的確定有一個由一般到具體逐漸細化的過程。

描述項目目標的準則有：

·

能定量描述的，不要定性描述；

·

應使每個項目組成員都明確目標；

·

目標應是現實的，不應是理想化的；

·

目標的描述盡量簡單化。

2.3

目標確定的結果

目標確定的結果形成項目目標文件。項目目標文件是一種詳細描述項目目標的文件，也可以用層次結構圖來表示。項目目標文件通過對項目目標的詳細描述，預先設定了項目成功的標準。

參考文獻

畢星、翟麗主編，《項目管理》，復旦大學出版社，2000年4月。

范圍規劃

項目范圍規劃就是確定項目范圍并編寫說明書的過程。項目范圍說明書說明了為什么要進行這個項目，明確了項目的目標和主要可交付的成果，是將來項目實施的重要基礎。項目和子項目都要編寫范圍說明書。一般來說，項目范圍說明書要由項目班子來寫。項目范圍說明書是項目班子和任務委托者之間簽定協議的基礎。

3.1

范圍規劃的依據

編寫項目范圍說明書時必須有以下的依據：

1）成果說明書。所謂成果，就是任務委托者在項目結束時要求項目班子交出的成果。在成果說明書中，對要求交付的成果必須有明確的要求和說明。

2）項目許可證。項目許可證是正式承認某項目存在的一種文件，它可以是一個特別的文件形式，也可以用其他文件替代，如企業需求說明書、產品說明書。項目許可證中有關于項目目標的記載。

3）制約因素。制約因素是限制項目團隊行動的因素。例如，項目預算將會限制項目團隊對項目范圍、人員配置以及日程安排的選擇。

4）假設前提。假設是指為了制定計劃而考慮假定某些因素將是真實的、符合現實的和肯定的。例如，如果項目的某個關鍵人物到位的時間不確定，項目小組將假設項目某一特別的開始日期，作為該關鍵人物到位的時間的假定。假設常常包含一定程度的風險。

3.2

范圍規劃的工具和技術

1）成果分析。通過成果分析可以加深對項目成果的理解，確定其是否必要、是否有價值。主要包括系統工程、價值分析、功能分析、質量功能分析等技術。

2）成本效益分析。成本效益分析就是估算不同項目方案的有形和無形費用和效益，并利用諸如投資收益率、投資回收期等財務計量手段估計各項目方案的相對優越性。

3）項目方案識別技術。這里的項目方案制實現項目目標的方案。項目方案識別技術泛指提出實現項目目標的方案的所有技術。管理學中提出的許多現成的技術，如頭腦風暴法和側面思考法可供識別項目方案。

4）專家判斷。請各領域的專家對各種方案進行評價。任何經過專門訓練或具有專門知識的集體或個人均可視為領域專家。

3.3

范圍規劃的結果

范圍規劃結束時應當有下列成果：

1）范圍說明書。范圍說明書為將來項目實施提供了基礎。其內容包括：

·

項目合理性說明。解釋為何要進行這一項目，為以后權衡各種利弊關系提供依據；

·

項目成果的簡要描述；

·

可交付成果清單；

項目目標的實現程度。

2）輔助性細節。包括項目的有關假設條件及制約因素的陳述。

3）范圍管理計劃。該文件包括以下內容：說明如何管理項目范圍以及如何將變更納入到項目的范圍之內；對項目范圍穩定性的評價，即項目范圍變化的可能性、頻率和幅度；說明如何識別范圍變更以及如何將其分類。

第五篇：房地產項目運作流程

房地產項目運作流程

(2010-08-14 13:51:39)轉載▼

房地產項目運作流程

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一、項目開拓

（一）、項目信息收集處理

1、市場部進行專業的調查，獲取項目信息，并進行分析處理：

①、對于有效信息，持續跟進；

②、暫無價值的信息存檔，但必須持續跟蹤。

2、市場部跟進項目的相關要素，包括：

①、項目概況、區域情況及競爭樓盤（顯在及潛在）等；

②、開發商的背景、相關要素、決策人、談判切入點、談判關鍵人等； ③、與開發商相關的規劃單位、設計單位、施工單位、廣告公司等； ④、與我方競爭的策劃機構或銷售代理的要素、介入項目的程度等； ⑤、與項目相關的關鍵要素和風險點等； ⑥、其他影響項目及影響我方介入的因素。

3、經過市場部的跟進，通常產生以下兩種結果：

①、獲得甲方的初步意向和要求,進入正式市場調查程序;②、跟進失敗,分析總結原因后存檔,必要時繼續跟蹤。

4、公司其他部門、高層領導和其他渠道獲得的項目信息，通知或指令市場部進入正式市場調查程序。

（二）、項目初步接洽

1、市場部對目標項目展開有組織有計劃的正式調查，涉及異地和費用使用的項目，向經營副總申報方案，審核后報行政副總核算，辦理款項事宜，費用涉及相對大的調查呈報總經理審批，按照程序進行辦理：

①、通過上一步程序的進入下一步； ②、沒有通過則按照要求返回重做方案。

2、通過審批的方案，稱做計劃，市場部嚴格按照計劃所列的要素進行客觀真實的調查,保證數據信息的質量,過

程和結果納入考核；調查結束后，涉及費用的項目必須當天到財務部報銷。

3、正式市場調查主要在原來的基礎上重點對項目所處區域的宏觀微觀經濟情況、房地產供需狀況、客戶群體特點、項目要素、開發商要素及意圖等作深入系統的調查分析，對項目資源的條件進行整合及判斷,并對項目的可操作性做出初步結論，并編制《項目調查報告》，市場部經理簽字后送達策劃部進行第一次評審，經營副總進行第二次評審，并產生以下三種情形：

①、策劃部經理簽收或拒收（要求補充調查分析）； ②、經營副總評審通過或糾正調查側重點（要求補充調查分析）；

③、經過以上程序，發現項目本身不可行，市場部總結后存檔。

4、策劃部結合實際情況，根據《項目調查報告》和相關資料有選擇地編制《項目初次策劃報告》、《項目整體定位策劃報告》、《首期開發模式策劃報告》、《項目整體規劃及建筑設計報告》、《項目園林設計報告》、《項目營銷策劃報告》等報送經營副總進行第三次評審：

①、通過評審，由經營副總負責把編制的外部方案送達甲方，進行協調； ②、沒有通過則按照要求重做方案。

5、在與甲方的協調當中，通常產生三種情況：

①、協調成功，甲方完全認可，進入項目論證程序；

②、甲方認可，但提出其他相關要求，由市場部與策劃部協作補充調查，調整方案；

③、客觀原因，協調失敗，總結后歸檔。

二、項目論證

1、經營副總負責組織公司各相關部門進行項目立項論證評審，并針對與項目有關的各個方面提出質問，各部門進行答辯，對于論證結果由經營最終裁決：

①、市場部主要針對項目的背景、風險、風險防范、價格、利潤、周期等提出論點和論據；

②、策劃部對于營銷策略、營銷推廣策略、價格策略等進行初步論證； ③、銷售部對于項目運作細節部分可能會出現的情況進行設想，并提出應對措施； ④、行政人力資源部對于項目組人員在項目所處區域會出現的情況進行論證； ⑤、財務部對于項目運作資金的預算、經濟收益、經濟風險及措施等提出論證。

2、經過論證通常出現三種情形：

①、通過論證評審，報送總經理進行最終評審； ②、項目的論證缺少部分依據，由市場部與策劃部協作對其補充調查，調整方案，直到各種客觀依據充分為止，繼續進行論證； ③、論證后認為項目不成立，進行存檔處理。

3、總經理的評審過程，各部門指派代表參加，主要對于總經理提出的各種與項目有關的質問進行答辯，并產生如下結果：

①、通過總經理的評審，項目立項，并進入合同洽談程序； ②、總經理對于部分方案提出否定，返回論證評審程序； ③、總經理否決該項目，總結后歸檔處理。

三、合同訂立

1、總經理負責與甲方就項目合作事宜的相關合同條款進行磋商：

①、磋商成功，相關條件滿足我方運作的各種要素，把甲方或我方草擬的合同樣本送達律師進行審核，進入合同簽署程序；

②、磋商失敗，對方的條件不能滿足項目的運作，總結后歸檔處理。

2、總經理簽署或授權公司相關人員與對方簽署合同，行政副總負責調查甲方的資信后，加蓋“合同專用章”。

四、項目籌備

1、經營副總負責把內部方案和預算方案送達行政副總進行財務核算,編制成本管理方案和人力資源方案后,一并報送總經理審批;①、通過審批的方案成為計劃，依據計劃執行；

②、沒有通過審批的方案，依據總經理的質疑重新修改報批方案。

2、項目組長實行競爭上崗，行政副總負責組織，經營副總負責組長的評選，銷售部經理參與評選，最終結果報送總經理審核。公司內部中層管理人員（包括）以下的所有員工有權參與競爭，并按照行政人力資源部的要求詳細提供如下資料：

①、述職報告

②、項目經營管理方案 ③、資源需求及目標職責

④、風險防范及風險控制措施、應急措施。

項目組長的評選工作本著公開、公正、公平的原則以答辯會展開。

3、入選的項目組長根據獲得審批的人力資源計劃，向行政人力資源部提交人員需求，項目組長有權對行政人力資源部調配或招聘的人員進行評選，最終組建項目組。

4、項目組長根據獲得審批的物資需求計劃，向行政人力資源部提交申請，并按照計劃開展各項工作，所涉及的項目經營管理方面的事宜必須按照要求定期或不定期（突發事件）如實報送銷售部經理，銷售部經理填寫傾向性意見后報送經營副總審核。

五、項目運作(一)、銷售準備

1、項目組與甲方、策劃部等建立正式的書面送達簽證制度。

2、項目所處區域的市場調查由項目組負責，策劃部負責編制調查計劃，送達項目組長實施，并對調查過程和結果提供支持。

3、該階段策劃部負責與項目組、甲方、甲方廣告公司、我方廣告公司深度溝通后，根據實據情況有選擇的編制：

①、《項目營銷整體規劃》 ： VI，推廣的主題、方式、渠道、策略、步驟，包裝的類型、風格和銷售的入市時機、節奏、付款、策略、附加促銷手段，如裝修套餐等與施工進度相結合的創意及其相互協調關系部署；

②、《項目經濟敏感性分析報告》 ： 造價、進度、售價、回報率間的變量關系圖表；

③、《項目價格策略報告》： 依據經濟敏感性分析結合對市場走勢的判斷，進行價格的高低、提升、折率的編排和修整； ④、《項目的物業模型》： 配合營銷推廣而設立的新型物業管理概念和“標準” 物業管理模式的融合；

⑤、《項目前期工作計劃表》： 文件、合同、票證、禮品、用品等催辦、設計和制作計劃安排及費用預算；

⑥、《項目包裝概念設計》： VI設計、導視系統、銷售中心、樓書、展板、模型、示范單位（裝修套餐）等的設計和制作計劃安排及費用預算；

⑦、《項目新聞炒作提綱和廣告發布計劃》： 戶外廣告、報刊廣告、新聞炒作、網上廣告和炒作的計劃安排及費用預算；

⑧、《項目公關活動策劃報告》：開工、開盤、封頂、竣式、入伙等的儀式，新聞發布會，展銷會的其他公關活動的計劃安排及費用預算； ⑨、《裝修服務計劃報告》： 售后裝修和裝修按揭服務。以上方案由策劃部按照程序報送經營副總審核，涉及費用的按照程序呈報總經理審批，然后由經營副總送達甲方簽字認可后組織實施。

4、項目組長按照工作計劃對項目組成人員進行培訓考核，并對案場的包裝布景向策劃部提出書面建議。

（二）、銷售實施階段

1、項目組長負責所簽收的各類執行文件的具體落實，策劃部對執行的過程和結果進行監督，同時提供支持。

2、項目組定期或不定期（突發事件）向策劃部客觀真實地反饋銷售狀況和市場動向，策劃部適時調整營銷計劃，并報經營副總簽字，然后具體落實。

3、項目組長負責按照行政人力資源部的要求定期報告人員管理、物品使用管理方面的報表。

4、行政人力資源部負責對項目組的工作進行全方位的后勤支持，并進行監督。

5、項目組長負責定期與甲方的財務人員進行簽證確認，并與甲方其他歸口對接人員溝通協作好。

6、項目組長定期向行政副總報告與甲方財務人員的對帳單，遇到重大特殊事件（涉及商業機密）第一時間與經營副總報告。

7、策劃部負責與甲方、甲方外協單位（廣告）、我方外協單位（廣告）等與營銷推廣有關的事宜溝通協作。

8、項目組對策劃部與各方的接洽有權監督，并有義務進行協助；負責銷售合同的簽定和客戶信息來源資料的收集整理。

9、項目組長對現場進行全面控制，管理好現場的人員和設備。

10、組建銷售信息庫，包括價格、付款方式、促銷、廣告宣傳、樓盤設計等，及時反饋給銷售部經理

（三）、項目結算

1、項目組長負責匯總有甲方財務人員和其他歸口管理人員簽證確認的銷售報表與對方再次核對后，與公司財務部存底的銷售報表進一步核對。

2、財務部負責編制結算報表和相關憑證，經營副總確認后，呈報總經理核準，在項目組的協助下與甲方進行結算，在結算過程中嚴格遵循相關財務制度。

3、項目組協助財務部進行賬款催收。

六、項目結束

1、行政人力資源部協助項目組處理各種后續事宜，必要時，策劃部協助進行。

2、經營副總負責與甲方的關系維護。

3、項目組長負責總結項目運行過程中的經驗教訓，并存檔。

注意：在整個項目的所有階段，參與人員涉及的重控文件必須交行政人力資源部存檔，涉及普通的業務資料必須在檔案室存檔備份，并嚴格執行公司的各項保密制度和常規管理制度。

樓盤銷售代理工作流程草案

二、項目開拓階段

（一）、主旨：全員營銷，公司所有人員有義務和權利在待命狀態下進行有組織的項目開拓營銷。

（二）、人員的組織、計劃、運作、統籌管理.1、市場部有組織的進行專業的市場調查，搜尋新項目，工作過程和結果納入考核；

2、其他部門及個人如果沒有作業安排，在經營副總的統籌下，各部門在市場部的指導下有組織地進行項目開拓，遵循過程受控，有紀錄的原則，并納入相應的考核；

3、公司高層領導根據各種渠道開拓新項目；

4、具體營銷方案由市場部報經營副總審核后，報總經理審批。(三)、作業內容：調查項目是否有需要代理的意向： 如果沒有或者已經被其他公司代理，則繼續進行跟蹤，并及時進行備案存檔；如果確實沒有代理的可能性，備案存檔。

如果有，則對項目進行初步市場調查，主要調查：

1、項目所處區域的房地產開發銷售狀況；

2、該項目概況；

3、開發商背景；

4、項目談判切入點。

對項目資源的條件進行整合及判斷,并對項目的可操作性做出初步結論，形成《**項目初步市場調查報告》，市場部經理簽字后送達策劃部，策劃部經理簽收或拒收（補充調查）。

(四)、注意點：各部門員工發現項目信息，只向直屬上級單線匯報，最終匯集到銷售副總，評判該項目是否已經由公司其他人員在跟蹤，以免重復。

三、初步接洽階段

（一）、由經營副總組織策劃部與項目方初步接洽，了解對方的需求和基本情況，并向對方遞送公司宣傳資料，說服對方給予我方介入項目的機會；

（二）、策劃部根據《**項目初步市場調查報告》和相關資料對項目進行論證，并編寫《**項目初步策劃報告》，內容包括：

1、項目風險、抗擊風險、利潤及周期等要素分析；

2、銷售策略初稿；

3、價格策略初稿；

4、廣告推廣策略初稿。

如果項目對于我方不可性，則由對接人委婉告訴對方，把資料歸檔；如果項目可行，則由經營副總簽字后送達發展商；如果發展商提出更高的要求，由策劃部編制《作業通知書》，獲得經營副總簽字后，送達市場部進行補充調查，市場部編制《**項目二次市場調查報告》送達策劃部編制《**項目策劃報告》（按照程序

（一）執行），由經營副總簽字后送達發展商，直到對方滿意為止；(三)、經營副總統籌安排與該項目有關的人員對項目的跟進，跟蹤人員對過程作詳細紀錄，并及時向經營副總進行匯報；

（四）、跟進獲得成果，對方提出條件后，經營副總根據初步評估結果編制建議書，提交總經理審批，沒有通過則修改后重報或否決項目；通過則由公司高層進入簽訂合同的談判程序，最終簽訂代理合同;

（五）、如果發生變更，經營副總組織各種資源極力挽回項目，如果是客觀原因，各參與人員組織研討會，總結經驗教訓，并作紀錄歸檔。

三、項目運作階段

（一）、運作準備階段

1、經營副總負責編制項目運作方案,送達常務副總進行費用預算,出據預算表單,并呈報總經理審批。

沒有通過審批，由常務副總和經營副總協商重新報批； 通過審批，則由常務副總根據預算表和方案進行人員和資金的準備，經營副總根據方案組建項目組。

2、項目組主管競爭上崗，必須編制述職報告，內容包括工作計劃、崗位職責、薪資方案、日常管理制度、作業流程規范與指南等，并簽訂責任書;

3、策劃部全面介入，與項目組通力配合，對項目作正式調查，必要時向市場部發出〈作業通知書〉配合調查；

4、策劃部根據調查結果編制〈項目整體定位策劃報告〉、〈首期開發模式策劃報告〉、〈項目整體規劃及建筑設計報告〉、〈項目園林設計報告〉、〈項目營銷策劃報告〉等，并附帶《銷售部包裝費用預算》和《推廣方案費用預算》，經經營副總審核后送達常務副總編制《財務計劃》，并呈報總經理審批： 沒有通過審批，修改后重報； 通過審批，則由經營副總選取相關材料送達發展商，并與對方建立正式的工作簽證制度。

5、策劃部編制〈項目營銷執行方案〉，報送經營副總簽字后形成計劃送達項目組，策劃部與項目組正式建立信息溝通的書面送達制度，雙方在重大事項和資源要求等方面必須獲得經營副總的簽字才能實施，涉及費用方面的情況必須按照程序呈報總經理審批，在其他特殊情況下必須獲得公司的特別授權才能實施；

6、項目組的銷售文員直屬公司行政部管理，按照行政部要求定期或不定期報送相關資料，對項目組形成初步監督機制，納入考核；

7、派到項目組的策劃人員除監督營銷推廣方案的執行外，還定期或不定期向策劃部經理送達相關資料形成第二道監督機制，納入考核；

8、該階段項目組和策劃部有選擇地配合完成的策劃報告主要有：

A、《**項目營銷整體規劃》 ： VI，推廣的主題、方式、渠道、策略、步驟，包裝的類型、風格和銷售的入市時機、節奏、付款、策略、附加促銷手段，如裝修套餐等與施工進度相結合的創意及其相互協調關系部署；

B、《**項目經濟敏感性分析報告》 ： 造價、進度、售價、回報率間的變量關系圖表；

C、《**項目價格策略報告》： 依據經濟敏感性分析結合對市場走勢的判斷，進行價格的高低、提升、折率的編排和修整； D、《**項目的物業模型》： 配合營銷推廣而設立的新型物業管理概念和“標準”物業管理模式的融合；

E、《**項目前期工作計劃表》： 文件、合同、票證、禮品、用品等催辦、設計和制作計劃安排及費用預算 ；

F、《**項目包裝概念設計》： VI設計、導視系統、銷售中心、樓書、展板、模型、示范單位（裝修套餐）等的設計和制作計劃安排及費用預算； G、《**項目新聞炒作提綱和廣告發布計劃》： 戶外廣告、報刊廣告、新聞炒作、網上廣告和炒作的計劃安排及費用預算。

H、《**項目公關活動策劃報告》《**項目**活動報告策劃書》：開工、開盤、封頂、竣式、入伙等的儀式，新聞發布會，展銷會的其他公關活動的計劃安排及費用預算。

I、《裝修套餐服務計劃報告》 ： 售后裝修和裝修按揭服務。

以上方案必須按照程序報送經營副總，涉及費用的按照程序呈報總經理審批。

9、項目組人員的招募、培訓、考核、上崗由行政部負責完成，項目主管對人員的錄用可以提出意見。

（二）、銷售實施階段（策劃部配合項目組完成）

1、執行修正 《**項目銷售情況總結》 《**項目策劃執行修正安案》 ：根據銷售狀況和市場動向的反饋，適時調營整營銷計劃。

2、《置業百問》： 根據項目優勢選編的購樓、選房須知，各階段項目賣點的序列。

3、完善策劃、建設期內跟進服務，促使項目成功（策劃的執行）側重策劃方案的操作，根據銷售前的各項推廣策劃工作內容要求配合發展商組織相關的專業公司進行專業分工合作，并根據項目的發展戰略和原則，針對具體問題提供策略性建議。

4、項目組主管與合作對方現場負責人員對接，經營副總負責與對方高層領導對接，重大事項必須呈報總經理。

5、項目組涉及人事變更的事項必須報送行政部進行處理。

6、項目組根據不同項目的實際情況，具體工作內容、時間等按照需要書面送達策劃部進行調整，經營副總審批后進行實施。

7、項目組的其他事項遵照公司的相關管理制度，并按照行政部要求定期報送相關資料。

（三）、項目收尾

項目組、財務部門配合公司高層完成款項的結算、催收等工作，項目組和財務部在公司簽字后對各種銷售工具及善后事宜進行處理。

四、項目總結

由項目組對運行過程中的經驗教訓進行總結，策劃部配合其整理存檔。

注意：在所有階段，涉及的重控文件必須交行政部存檔，涉及普通的業務資料必須在檔案室存檔備份，并嚴格執行公司的保密制度。