第一篇：某房地產開發公司基于項目管理的組織結構咨詢案例

【背景資料】自從項目和項目管理的概念逐漸被接受以來，人們一直都在考慮如何運用項目管理的方式最大化實現組織目標，這進一步促進了企業組織結構模式的重大變革，開始出現了以項目為核心的組織結構模式。

中國的房地產業作為改革開放以來最具活力和發展潛力的行業之一，隨著經濟的迅猛發展，企業規模逐漸加大。很多企業由原先從事單一產品的小區塊地產開發，轉變為跨地區、多項目、不同使用功能的集合運作，并且企業內部同期多項目的運行成了房地產企業經營運作的突出特點。為適應這種發展，房地產企業必須在多項目管理的情況下對原有組織結構做出調整。

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房地產企業是房產開發建筑的主體，如何結合自身運行項目的情況，建立與企業經營運作相適應的組織結構，這種組織機構既能體現項目開發全過程各個階段的任務，又能符合多項目運作的特點，在崗位職責的定位、工作管理任務的劃分、工作流程設計等方面能科學合理，管理流暢是提高管理效率的根源。

下面通過實際咨詢案例闡述房地產公司組織結構設計調整和設計的思考。

項目管理培訓

【案例實況】

一、公司現行組織結構分析

該房地產公司成立于2000年，經過七年多的發展，逐步確定了以工業復合地產開發為主導，房地產代建業務為支撐，適當開展工業園區配套業務的發展格局。隨著企業房產開發項目的不斷增多，2006年，公司引入項目管理概念，并在項目實施階段以組建項目部組織監理方、各承包方投入項目實施，參與現場管理，以推動項目進行。

某房產公司原來的組織結構：

圖1企業原有的組織結構圖

該公司按照房產項目開發的過程設置了開發部、預算部、工程部、市場銷售部負責項目全過程開發的業務公司，設立了綜合部、財務部統管企業日常形成和財務工作，對業務部分進行支持和服務。企業目前同期運作有4個項目。在項目開工后，組建項目部負責項目實施階段的項目管理工作。由于企業人員不多，管理效率較高，項目部經理主要由職能部門的經理兼任。bbs。mypm。net

該組織結構的特點：

·同期多個開發和運行項目在逐年增加，需要組建的項目部增多；

·項目業務階段性特點比較明顯；

·直線職能式和項目制管理模式共存，但職能部門和項目部的職責不清；

·由于人員有限，特別是能勝任的項目經理有限，領導相互兼職，部門與項目部、企業

領導與項目部領導等等；

·不同階段部門的權力在不斷變化，項目制下項目經理處理項目職權與職能職權之間沖突比較多。

在該組織結構模式下存在的問題是：

項目管理論壇

1、缺乏多項目統領管理的部門

目前企業的職能部門的職責主要是依據項目發展的階段，按專業設置的職能部門，即每個職能部門單獨負責項目開發過程中專業職能。但對于公司同期并行運作多個項目時，沒有專門的部門和人員進行統籌、計劃、組織、協調、監督和控制，導致項目之間經常出現資源調配不均、進度受限、公司成本增加等問題，無法實現工作效率的最大化。項目管理論壇

2、職能部與項目部管理定位不明晰

公司當前部門職責制度不健全，各職能部門分工不明確，項目部具體職責架空，工作接口關系不清晰，多數職能部門負責人同時兼任項目經理，缺乏明確的沖突解決機制，導致部門間經常出現推諉、扯皮現象，人員出現嚴重的忙閑不均的狀態。

同時，在項目實施過程中，項目部介入時點不清，銜接方式不實，導致各項工作配合不協調，交接不順利。

3、單項目策劃功能缺失

每個項目啟動前，均沒有專門的部門和人員負責對項目進行可行性分析，統領項目的策劃，導致在項目實施過程中沒有明確的項目目標、職責、進度計劃、投資（成本）及風險預控方案，無法對項目本身及項目部人員實行有效的評價和考核。

這些問題自然而然在企業產生了亟待解決的問題：

·房地產公司職能部門和項目部對于項目運作過程管理的關系如何，職責如何進行合理劃分？

·公司多項目管理中的計劃管理、成本管理、進度控制存在哪些問題？

·項目實施階段中，項目部就設計管理和成本控制問題與職能部門協調中存在的問題如何協調？項目經理博客

·房產項目的策劃和銷售如何與項目實施過程進行良好的銜接，提升房產的銷售的能力？

二、企業項目管理定位

針對企業的實際情況，高登咨詢首先對企業項目運作的機制以及項目管理進行了定義，確定公司管理格局：

三個板塊：市場營銷、項目管理、行政財務業務板塊；

2個平臺+PM：規劃設計平臺、預算造價平臺和項目管理； 項目管理培訓

對項目管理：職能式+項目式；

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圖2企業房地產開發管理格局bbs。mypm。net

其中項目管理板塊由規劃設計平臺、預算造價平臺和項目管理構成業務主體。

該企業的項目管理定義在項目實施準備階段和項目實施階段。主要從項目規劃設計開始至到項目竣工驗收階段的業務定義為項目管理的內容。

項目管理培訓

三、組織結構調整原則

1、力求協調管理公司當前多項目運行和管理問題

公司的主要業務活動是房地產的開發，因此各個職能部門和項目部都應圍繞著項目開發的業務活動，全過程開展項目管理活動。除了日常業務以外，公司各部門要建立一個圍繞項目而工作的機制和氛圍，協調處理多項目并行狀況。

2、力求能夠平衡調配多項目之間的資源

在多項目運行過程中，通過職能式和項目式相結合的組織模式，明晰的管理界面和管理內容，良好地實現各項資源的配置，使每項資源發揮出最大的使用效應。

3、力求建立多項目運行風險的預估預控機制

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在預算投資控制為主線的基礎上，加強項目成本管理，通過招投標、合同管理、成本預算等措施，有效地銜接規劃設計和項目實施過程中的成本控制，預控項目全過程的風險。

4、力求解決公司當前缺乏單項目策劃問題 轉自

轉自

項目前期需要進行整體策劃，編制項目計劃大綱，確定項目實施目標，分解項目工作要點。

5、力求清晰界定項目經理崗位職責

理順工作流程，明確項目經理崗位職責，在崗位上設立5個等級項目經理發展晉級級別，提高項目經理實際運營管理能力。

6、力求實現現有人力資源高效配置

項目管理培訓

根據公司當前人力資源配備狀況，通過項目管理培訓和項目管理交流研討會多種形式，提升項目經理管理水平，使每個項目經理各盡其才，跟多的人能勝任項目管理，充分挖掘個人潛能，適應企業發展不斷增多開發項目的需要，實現個人和公司的共同發展。

四、組織結構調整方案

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圖3調整后的企業組織結構圖

通過對暴露問題的分析，高登咨詢調整和優化了企業的組織結構（如圖3），構建了企業“職能制＋項目制”的復合的組織結構，突出解決了統籌和管控企業多項目運作的問題。轉自

1、在企業管理層面增設立項目管理中心

項目管理中心主要負責企業多項目管理，對每個項目從前期策劃、規劃設計、工程實施、工程驗收等全過程進行協調管理和資源配置的決策問題，企業項目運作風險預控和決策問題等，企業項目運作的決策結構。

2、將原來的工程部改制為項目管理部

項目管理部主要職責明確為統一協調項目實施階段的管理，包括質量管理、安全管理、文明施工等，以及多項目之間與規劃、預算、市場部門之間銜接協調；增設項目計劃工程師，負責編制項目計劃大綱、編制公司多項目運行計劃、提出公司項目風險管理預案和資源配置預案；項目管理部下設各級項目經理若干。

3、完善企業項目管理矩陣式組織格局

項目管理論壇

明確各職能部門在項目實施階段與項目部的職責定位，賦予項目部組織工程建設，確保工程建設目標的實現；建立項目團隊，協調項目實施過程中相關利益方的關系；辦理工程報建手續；施工現場管理，制訂有效的項目管理實施計劃，對項目施工階段的工期、質量、、投資進行有效控制，確保工程建設質量和進度最優；組織和協調監理、各施工方，積極推動項目實施；組織項目竣工驗收和資料移交、提交項目總結報告等具體職責，規定職能部門經理不再兼任項目經理，并對項目經理進行一定程度授權。規劃設計部門、成本部在項目前期階段進行職能化的管理，在項目實施階段，從職能和專業的角度對項目部進行支持、服務以及監督。

4、完善職責和梳理流程

在明確了企業組織結構的基礎上，進一步對設立部門和崗位職責，梳理和理順的工作業務流程，在企業通過多次的研討會，統一思想，明晰了管理思路。

轉自

通過高登項目管理咨詢，只在企業組織結構做了略微的調整，但解決了企業原來存在的問題。解決企業的管理問題，主要通過明確管理思路，明晰管理流程，最終體現在企業組織結構層面。

第二篇：詳細的房地產開發公司部門職責和組織結構

詳細的房地產開發公司部門職責和組織結構

每個公司的部門設置不一樣，根據公司的運作情況設置，大概分為設計部、經營部（或者前期部）、工程部、預算部、綜合辦公室（行政部和人事部）、財務部、客服部、物業部、項目部、總工辦、銷售部、策劃部也有一種簡單的組織機構：經營部、工程部、財務部、綜合辦

1、營銷部——負責開發項目的銷售或者租賃工作，是公司的“龍頭”部門。

2、財務部——負責公司的會計核算和財務管理，是公司的核心部門。

3、工程部——負責項目的建設和管理，確保工期、質量、安全及成本控制執行等。

4、辦公室——負責上下溝通，左右協調。

5、人力資源部——負責人力資源的開發、配置和管理。

6、發展部——負責公司的發展戰略，項目的具體策劃，取地以及相關許可的辦理等一系列前期開發工作。

7、其他一些根據需要設置的部門，如公關部，材料采管部，等等。

工程管理中心

1、向總經辦負責。

2、參與工程項目投資策劃、項目可行性研究工作，聯絡設計單位對總體規劃設計、單體工程各專業施工圖紙設計并審核，參與工程預 結算書編制，負責工程施工管理到竣工驗收全過程操作。

3、根據公司各項目建設的實際情況，編制并實施完成工程計劃，按時上報工作情況，及時跟進落實各項工作計劃及資金計劃。

4、參與工程施工招、投標工作，編寫工程施工合同，并進行審批、簽訂。

5、加強質量控制，保證工程施工按有關規定要求進行。

6、協調好各部門及外單位的關系，使工程順利進行。

工程部經理崗位職責

1、協調組織工程部相關人員對開發規劃進行技術分析，對建筑設計進行優化論證。達到指標先進、技術合理，工期可控成本經濟的最佳統一；

2、組織人員完成編制并審核工程預決算，做到有效控制成本；

3、參與重要工程合同的洽談，做到核定可行的工期要求和主要的經濟與技術指標，并力爭使參建單位素質有基本保證；

4、按照監理合同及相關監理條例對監理公司的工作進行全面督促檢查，落實有關責任制，達到使監理公司真正發揮旁站監理，巡檢及見證等職能的要求；

5、組織工程部人員核定施工隊的施工組織方案及工藝技術要求。做到有可行的網絡施工組織計劃及技術保證體系和措施；

6、組織工程相關技術人員進行開發方質量檢查，做到每個專業工程師對工程情況全面控制；

7、組織工程部相關人員進行開發方進度控制，制定具體工期進度要求，做到使工程按合理進度計劃表實施；

8、嚴格按照設計要求及規范要求進行施工程序控制，達到設計規范及合同要求，并完成預算要求的工作量；

9、組織工程部人員進行技術核定，變更及相關工程量的追加追減的實測實量工作，達到技術可行數據準確的要求；

10、組織工程部有關人員進行文明施工、安全生產的現場管理工作，做到符合文明施工，安全生產的目標；

11、每周召開一次工程內部辦公協調會，布置安排本周的工作、計劃，檢查落實上周的任務，同時加強內部溝通與協調；每周組織工地現場工程協調會，對監理公司及施工單位工作進行檢查督促；

10、組織有關專業工程師對涉及工程關鍵項目及重大款項的建筑設備及材料進行市場調研和認證，達到質量可靠，經濟合理的目標；

11、完成上級交辦的其他各項工作，并配合其他業務部門做好與公司業務有關的各項工作，特別全力支持銷售部門完成最終的產品銷售目標。

電氣工程師崗位職責

1、參與工程的初步設計的審定及施工圖紙的會審，主要審查電氣設計是否符合該項工程的要求及電氣設計是否合理。

2、參與審查施工單位的施工組織設計及施工方案，主要審查施工單位施工人員的技術素質及施工力量，能否滿足該項工程的技術及進度要求。

3、施工過程中抓好質量及工程進度。

A、管理好施工用料的質量，不符合設計及劣質產品，要堅決 杜絕。

B、電氣敷管要重點檢查管子的彎曲半徑及管口是否進盒，保證穿線、換線通暢。

C、線絡絕緣一定要滿足規范要求。

D、接地防雷裝置安裝時，引下線及接地線的搭接一定要滿足規范規定，接地電阻一定要滿足設計要求。

E、做好隱蔽工程的檢查及認證。

F、與有關專業工程師做好配合。

G、認真做好現場簽證工作。

H、抓好電氣施工的進度。

4、做好交工驗收工作

A、一定要按圖紙及規范驗收，保證工程質量。

B、電氣裝置一定要符合設計要求。

5、做好售后服務，認真及時解決客戶提出的問題。

水暖工程師崗位職責

一、配合公司領導對工程的規劃、設計進行論證，確保室內外管網布置經濟、合理。

二、施工過程中，仔細審核圖紙，審核施工過程施工組織設計，對于圖紙的錯誤或不合理，要根據我方要求及客戶要求及時出具變更、技術核定通知。

三、參與到施工現場管理、監督中去，確保管道的安裝質量，以保證使用過程中的質量，避免漏水等事故的發生。

四、嚴格監督施工方管材、管件的質量，偽劣產品堅決杜絕進入施工現場，對于我方供材，仔細進行市場調研、比較。

五、除產品價格控制外，對于管道的外觀、安裝后的觀感及安裝進度也要控制，節約公司成本，創造利潤。

六、作為水曖工程師，對于新型管材、管件閥門要有所了解，緊隨建筑市場的變革，不落伍、掉隊。

七、協調施工過程中的各種關系，協調水專業方面公司對外事務。

八、水專業應配合其他專業，確保工程整體的質量、效果。

九、配合物業、售房工作，做好服務，對買房客戶進行技術問題的解釋工作。

十、配合預、決算人員的工作，從公司的利益出發，嚴格控制現場簽證及其發生量。

土建工程師崗位職責

一、工程崗位職責管理目標

1、熟悉房屋開發項目工作程序，了解設計原理，嚴格掌握各項施工工藝，質量標準，執行建筑行業的法律法規。

2、按合同要求對工程進行質量、工期、資金方面進行控制，協調施工單位，監理單位及周邊的關系。

3、完成合同中所要求工程質量管理目標，嚴格控制分項分部工程驗收制度，制定具體的工期進度計劃與質量保證體系。

二、工作職責范圍

1、做好施工圖會審工作，做好各分部工程的施工工藝技術交底，嚴格執行施工規范的有關規定，對工程質量進度進行全過程控制。

2、嚴把各項施工材料進場關，控制不合格及未經復試的建筑材料在工程中使用，加強對兩強計配管理，嚴格控制砼、砂漿試塊的管理，不允許不合格的試驗報告出現。

3、加強施工現場的全面管理意識，對于現場安全文明施工進行全過程控制，嚴格履行合同工期，質量標準，對現場的場容場貌嚴格管理。

4、樹立“用戶第一”的思想，嚴把各工序的驗收關，保證主體結構工程的質量標準，督促監理公司對工程質量進行全過程控制，做好質量事前控制。

5、做好售樓部、物業管理的服務工作，為業主提供優質產品的售后服務工作。

工程部員工手冊內容提綱

1.工程發包流程 2.工程比價單

3.評標會議紀要

4.預算控制流程

5.工程設計變更流程

6.戶型變更評審流程

7.戶型結構變更申請單

8.現場簽證流程

9.單項、單體、零星工程驗收流程

10.單項、單體、零星工程竣工驗收單

11.工程進度款付款流程

12.房屋竣工驗收流程

13.工程竣工報驗單

14.整改通知單

15.整改回復單

16.隱蔽工程質量控制流程

17.工程質量控制流程

18.質量問題處理流程

19.工程結算流程

20.工程結算報告書

工程部 置業工程部工作制度

一、辦公制度

1、嚴格遵守公司作息時間規定上下班，不得無故遲到、早退、曠工；

2、維護公司形象，個人著裝整潔，談吐文明、禮貌；

3、辦公區域內不得大聲喧嘩，辦公用品擺放整齊、有序，文件資料妥善保管；

4、保持辦公室內衛生，每天上班打掃一次衛生。

二、工程管理制度

1、設立目標工作制，各項主要工作均定制完成時間表；

2、在圖紙會審前，各專業人員要詳細識圖，把問題發現在施工之前，避免施工后改動，并能提出科學、合理的方案；

3、管好施工材料，不符合設計的材料、劣質材料要堅決杜絕使用，以保證工程質量；

4、嚴格按規范及施工圖管理工程，作到質量有保證；

5、每天到施工現場，做好隱蔽工程的檢查和監督；

6、認真做好現場簽證工作，簽證單由三人簽字認可生效（專業工程師、工程部經理、總工程師），所簽證工作內容完成后15日內完成簽字手續，過期視為無效，；

7、每周召開一次工程內部辦公協調會，布置安排本周的工作、計劃，檢查落實上周的任務，同時加強內部溝通與協調；

8、每周組織工地現場工程協調會，對各參建方工作進行檢查督促。會議結果向副總及總工匯報；

9、做好對業主的售后服務工作，發現問題及時解決；

10、服從領導，搞好團結。

安全管理制度

為保證我公司所建設的建筑工程的施工安全，按照國家有關安全管理法規及各項規定，特制定本制度。

一、建立安全生產管理領導小組，公司總經理直接領導；

二、設立安全生產管理常設辦公室，負責日常管理；

三、各單位工程負責人及相關部門經理為組員，配合常設辦公室的工作，并負責具體實施；

四、加強監理單位的管理力度，建立監理人員責任監督制度，作到責任到人；

五、工程部工程師為日常監督員，負責工程的全過程管理，對工程安全生產負現場管理職責，作到不符和國家安全管理法規的在建工程不允許進入下道工序施工；

六、全體人員定期學習國家現行有關安全管理法規，作到懂安全、會安全、會管理；

七、各負其責，防止出現安全事故，如出現安全事故，按照安全法規規定及時處理、及時上報，作到不隱瞞事故、不拖延上報；

八、本制度未明事宜，參照國家《安全生產法》、《安全生產管理條例》。

工程部工作目標

一、工程質量合格率100%

二、竣工驗收一次過關率100%

三、工程按期交工率100%

四、安全生產管理達標率100%

五、重大安全事故（死亡一人以上）0% 嚴重安全事故（重傷一人以上）0% 輕傷類安全事故控制在2‰

六、現場文明施工達標率100%

七、市級文明工地稱號獲得率30%

八、業主投訴受理率100% 人員及時到位率100% 處理結果滿意率 80%

第三篇：某房地產集團組織結構及人力資源項目案例

某房地產集團組織結構及人力資源項目案例

客戶背景：該公司為政府所屬房產管理集團，2001年改制成房地產開發公司。主營業務為房地產開發、物業管理。現有人員400多人。業務開展之初利用品牌優勢和發揮規模效應，企業迅速成長，1995年至1997年，受國家宏觀調控影響，發展放緩。98年后，國家規范房地產市場，大力發展住宅建設，公司發展復蘇，再次快速增長。

客戶的問題所在：由于總公司為政府公益性管理單位，基本沿用過去的舊有行政事業單位管理制度，對下級公司管理從行政管理角度出發多，從市場角度少，更多的是行政指令。導致公司在運作中不是按照市場規律去管理，企業擴張后的原有管理體系跟不上，管理跨度過大，業務權限統的過死，想放權又缺乏有效的管理。同時存在薪酬分配上的矛盾，項目公司和銷售公司的分配引發公司上下的不公平感。

我們的解決方案主要思路：根據戰略要求，重新確定了公司的管理模式，崗位評價識別不同人員貢獻。加強人力資源管理和財務管理的基礎上，重點提高市場應變能力、成本控制能力、資本運營能力。建立一套監督系統，為保證嚴肅性和公正性，監督機構和執行機構應該分開。明確每個分子公司、每個部門及每個崗位的責任和權力 ,建立激勵和約束機制。將必要的權利集中在總部，其他權力盡量下放，以加強下屬企業的靈活性、自主性和創造性，從而實現公司總體目標與下屬企業的自主性、創造性的統一。制定符合公司戰略發展總體目標相適應的人力資源長期、中期、規劃；根據公司運行體系要求，完善公司管理架構，合理人員配置，進行職務分析并制定職位說明及有關人力資源管理制度；組織和實施公司人力招聘、培訓、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；制定人力資源管理計劃并組織實施；了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。對派往子公司的產權代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業生涯計劃；推進干部改革，實現與人才市場的接軌；并關注人力市場動態，定期組織調研，并提供調研報告；處理員工關系，解決糾紛；關注員工動態，促進內部溝通。

實施與推進：新的組織結構主要在于明確職責，在項目期間北大縱橫項目組與公司經營骨干人員進行了無數次的討論，并針對不同人員舉行了系列理論、管理技巧培訓等活動，使方案得到得到大多數人員的認同和理解。公司很快就對組織結構與業務流程根據咨詢建議進行了調整，并組織了人員重新選聘上崗。

實施效果：實施效果良好，過程進展順利。尤其是新的薪酬體系極大調動了員工的積極性。客戶總經理對組織結構的運行狀況表示非常滿意，稱“遠遠越出了我們最初對項目的期望，證明我們這次請咨詢公司做咨詢是一項正確的投資決策”。

第四篇：組織結構案例

案例：一個成功企業家的難題

1案例作者：陸瑞新

一、開場白

1983年，在江南某省的一個小鎮上，因投機倒把屢受批斗已出走十幾年的劉月突然回到了鎮上。此時，投機倒把已不那么令人心悸，鄉鎮企業已開始萌芽。第二天，鎮上就傳出一條爆炸性新聞：鎮長帶著幾個干部拎著禮品去了劉月家。這比當年鎮長帶著派出所干警區劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測著，預感到有什么重大事件將會在小鎮上發生。果然，一個月后，鎮政府以原粉絲廠的舊廠房，設備折合資金1.75萬元，劉月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉鎮工業——偉業銅帶廠正式誕生。

15年后的今天，該廠已發展成為一個擁有16億元資產，下屬9家境內獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業集團——偉業集團公司。銅加工屬于資金密集與技術密集型行業，由于行業進入壁壘高，鄉鎮企業一般不敢問津。長期以來，國有企業在此行業擁有絕對壟斷地位。整個行業主要由三家大型國企控制。規模最大、實力最強的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項重點建設項目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從20世紀80年代中期開始，依托機制上的優勢，銅加工行業上演了鄉鎮企業大敗國有大型銅加工企業的“靈猴斗大象”的精彩一幕。20世紀90年代以后，大型國有銅加工企業已經日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉鎮、合資企業則成為行業龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進行必需的技術改造與設備更新，國企在技術上、設備上的許多優勢也幾乎喪失殆盡，優秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉鎮企業”。偉業集團最近剛投資2億元將中原銅加工的一條板帶連鑄連軋生產線購入。由于缺乏配套設備和流動資金的投入，該生產線一直閑置，日損失數以萬計，企業不得不忍痛割愛。偉業集團則在生產線購入后三個月內就生產出第一批優質鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業經營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰略，已成功地兼并了幾家關聯企業，按計劃將在5年內成為中國銅業的霸主。對此，年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業集團公司的董事長，人們習慣于親切地稱呼劉董事長為“劉董”）。然而，深謀遠慮的劉董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經過幾天的冥思苦想后，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的楊教授。

此時楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進了一間鄉村中學教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個擁有16億元資產的大型企業集團的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個受過正規的高等教育。”盡管楊教授是長年泡在企業，為企業提供各類咨詢服務的實物型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉這一知名企業迅速崛起的奇跡。憑經驗，他感覺到此行的擔子不輕，也預感到面臨的可能是中國當代企業所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫名奇妙的激動與興奮??

兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規范化的調查分析，楊教授帶著經研小組反復討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時間，就有關重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。

二、企業管理概況 1 劉興倍主編：《管理學原理習題庫》，清華大學出版社，2005年8月，128-131頁。

1偉業集團是先有一個核心企業，再由“核”擴散發展起來的，產權紐帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬自公司的經營戰略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。劉月先生既是集團公司董事長兼總經理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼得：黨委會、工會與職代會的主要領導是監事會的主要成員。集團董事會是最高權力和決策機構，由集團正副總和二級公司總經理組成的理事會實質上協商和執行機構，無決策權。這是一種較典型的中小型企業集團的管理模式。

在職能部門設置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需要相吻合。理事會的一辦四部是最近才設立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實質上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協助所在層級的領導人工作外，還有權在自己的職能范圍內向下層人員下達指令。這種模式運行起來可能會不利于集中統一指揮，各副總之間協調工作量大，主要負責人易陷入事務之中，不利于責任制的建立和健全。公司組織機構變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經理都弄不清公司現在的組織結構。

三、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權分權問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務票據就要花2小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣下去肯定不行。

當楊教授聽說公司采購員差旅費也要劉董親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責人怎么不分憂？不分權怎么能經營這種大型企業？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了。1995年放權，貿易公司經理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權，沒想到這次是總經理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創業元老。我只好再次集權，如今是董事長總經理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審判資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現在實在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權的，請專家們幫助籌劃。

二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上。“我總是膽戰心驚的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元多的也就幾萬、幾十萬元，現在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實心里壓力太大了。這不，才四十歲，頭發幾乎全白了。”

三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產權占90%、鎮政府只占10%后，員工們的心里似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付我。我給他們的工資一加再加，現在高層經理年薪已達10萬-15萬元，還沒人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁。現在公款消費和大手大腳浪費的現象也開始在公司蔓延，原有民營企業的優勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發生類似的事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟糕的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕??

討論題：

1、如何重新設計集團組織結構，從而解決集權分權問題？

2、如何減少決策風險，避免個人的錯誤決策？

3、如何增強企業的凝聚力？

第五篇：某商業銀行管理咨詢項目案例

某商業銀行管理咨詢項目案例

一、背景

某市商業銀行是政府控股的一家城市股份制商業銀行。1987年某市首家城市信用社誕生；經過20年的不斷發展壯大，某市城市信用社系統經濟實力大大增強，不僅緩解了中小企業、個體私營經濟的融資困難，而且有力地促進了地方“兩小”經濟的發展。但是，由于城市信用社自身的局限性，抗風險能力差，且各自為政，行政干預多，管理不規范，在經營中積累了一定的風險隱患。1997年10月29日，經中國人民銀行批準，某城市合作銀行組建開業。1998年7月1日，某城市合作銀行更名為某市商業銀行。商行的組建成立，有利于集中資金支持地方經濟建設，促進地方經濟的發展。

二、問題描述

某商行采用了一些現代人力資源管理的思想，其中部分思路和方法有可取之處，但總體上還不夠系統、全面，具體分析如下：

1.人力資源管理基礎非常薄弱

1)某商行的組織管理體系中，部門職責不全面、不清晰、重疊交叉多；業務流程描述不清晰、不準確；業務權限沒有進行界定。總體上，比較粗糙，可操作性不強；

2)人力資源部人員曾編寫過一部分崗位的“工作標準”，但缺乏職位分析過程，與某商行組織管理體系不相匹配，集中表現為：職責不夠明晰、重點不明確；權限部分不全面、交叉崗位界定不明確；職責、工作內容要求和方法相混淆；知識與技能相混淆等；

3)未開展職位評價工作，職位相對價值大小的判斷仍停留在傳統國有企業的“價值評價”觀念上，職位等級基本上按照職位的行政職務高低和資歷長短而定，尚沒有建立以“責任和貢獻”為評價標準的“價值分配”觀念。

2.人力資源的開發處于“自發”狀態

1)人力資源培訓方面存在以下核心問題：培訓管理體系不健全：缺乏系統性的管理制度、流程和操作表格，培訓資源缺乏：缺乏系統、專業的培訓課程體系和專業的培訓講師隊伍；培訓方式、方法：缺乏針對性，難以滿足某商行實際的培訓需求；

2)員工的職業化培養缺乏有效的體系落實和機制保障，員工的職業化發展通道單一，只有“管理”系列的發展通道，難以推進員工自身的職業化建設；

3)人力資源選拔的科學性較差。招聘職位的入職條件不明確，判斷應聘人員的依據不充分、不準確，缺乏規范、科學、易操作的招聘管理制度、流程；缺少科學的面試方法和技巧，很難考察應聘人員的基本素質；

4)人力資源管理的基礎性制度沒有建立。員工調配、離職缺乏明確的規定，開展工作缺乏依據、不規范；員工手冊沒有編制，缺少對員工的生活和工作指引、要求。

序號 項目需

求 合作方式

通過研討和輔導，由某商行提供現有的材料，積極配合訪談，華信博達咨組織設詢公司提出梳理建議（在某商行組織《某商行組織設計方案》《某商行

計 管理體系的基礎上，重新梳理其組織部室職能管理手冊》

結構、職位體系。在此基礎上，重新

制作部門職責權限表）

華信博達咨詢公司提供培訓、指導和

模板，某商行員工提供現有的材料，崗位分并積極配合訪談，華信博達咨詢公司《某商行全套職位管理手冊（職位

析 編寫樣板初稿（開展崗位分析，進一說明書）》

步明晰各崗位的任職條件、職責與權

限）

對大客戶經理（公司機構客戶部）進

行BEI訪談（關鍵行為事件訪談）及

金融管理專家訪談確定素質要素。對

能力模大客戶經理的服務營銷流程、市場細型體系分與大客戶識別、商務談判、關系維

設計 護、大客戶挽留策略等方面進行深入

剖析提煉形成大客戶經理的能力模

型。由華信博達咨詢公司提供全方位

建模培訓，建模設計的知識轉移。

某商行提供必要的信息，參與職系、職種的劃分討論；華信博達咨詢公司崗位評

價 設計和培訓崗位評價模型，組織進行崗位評價（建立以“責任和貢獻”為評

價標準的、適合銀行業特點的崗位評

價模型，對全部崗位進行評價，確定

各崗位的相對價值大小）項目成果 《某商行大客戶經理能力模型辭典》 《某商行大客戶經理能力模型操作管理手冊》 《某商行基于能力模型的大客戶經理培訓操作手冊》 《某商行基于能力模型的大客戶經理業績考評操作手冊》 《某商行崗位評價手冊》 《某商行薪酬設計建議》 管理人某商行按上述模塊的實施計劃組織

員培訓 人員參加培訓 培訓大綱、講義、記錄

三、解決方案

針對某商行人力資源管理現狀，華信博達咨詢公司提出“教練式管理咨詢”的綜合性解決方案，從人力資源管理的目標、組織、協調和控制等四大體系和培養人才出發，幫助某商行

快速建立有效的人力資源管理平臺。

1.項目總體目標：

1)組建一個良好的人力資源管理基礎體系；

2)培養一批具有現代人力資源管理思想并掌握一定方法的管理人員；

3)實現人力資源的規范與高效；

4)實現人力資源管理和業務管理系統良好地結合，有力支撐經營業務發展。

2.項目范圍及合作方式：

四、項目效果：

本項目圓滿達成項目啟動時設定的總體目標：

1.一個科學、有效的人力資源管理基礎體系已經建立，并即將進入使用階段：

幫助某商行建立的人力資源管理基礎體系體現了先進的與國際接軌的人力資源管理理念、思想和方法，并充分考慮了某商行的實際狀況。

2.管理人員初步掌握了現代人力資源基礎管理思想和方法：

管理人員接受了項目各模塊必要的導入培訓；部分人員直接參與了咨詢方案的設計、研討和評審。

3.實現人力資源管理的規范化，一定程度上提高了工作效率：

人力資源基礎管理體系遵循了現代人力資源管理思想和方法；各模塊業務操作做到了必要的透明化。

4.實現人力資源管理和業務管理的有機結合：

部門職責權限表、崗位說明書和任職資格標準等提供了業務管理工具；各部門業務人員參與了方案的設計或研討；業務管理人員參與培訓、研討，掌握了現代人力資源基礎管理思想和方法。

某商業銀行人力資源管理咨詢項目

項目背景：

該商業銀行是由某地區城市信用社改造、組建的股份制商業銀行。組建股份制銀行以來，業務發展迅速，隨著經濟環境的變化、商業銀行的競爭加劇以及利益相關者的要求使得該銀行聘請管理咨詢公司，對該銀行戰略進行了調整和規劃，制定了本銀行中長期發展規劃，確立了本銀行的發展目標。作為企業戰略的重要組成部分，人力資源的戰略也必須做出相應的變革和調整，以適應本銀行整體戰略的實施以及中長期目標的實現。正是基于運作環境的變化和本銀行戰略發展的要求，該銀行確立了人力資源變革與發展研究項目。

該銀行實行的全員勞動合同制未能很好地解決員工能進能出的問題；管理人員聘任制未能很好地解決干部能上能下的問題；銀行等級工資制未能解決工資的市場差異性、工種差異性、貢獻差異性等內外公平實施的問題。人力資源管理問題困擾著該銀行的管理層，為了抓住銀行發展機遇，該銀行希望通過咨詢公司的系統診斷和咨詢，來解決國有企業特有的人力資源管理問題。

客戶關鍵問題：

1.冗員現象嚴重：既有技術性冗員，也有結構性冗員，還有體制性冗員，按權威部門的估計，冗員人數達60人左右，占全行總人數的15%。

2.行政管理方式：特有的任命體系，制度缺乏理性，家長式管理，家庭式文化，典型的國有企業病，在該銀行身上都有體現、責權利不清晰，指揮匯報鏈條不合理。

3.理念超前，行動滯后：高層接觸了很多先進的管理方式和管理理念，但應該怎么做，缺乏系統的理性的思考；想得多，做的少；多抱怨而少行動。

4.角色錯位：員工想著領導的事情，領導做著員工的事，人治色彩濃厚，不乏優秀的管理者，但職業經理人仍然缺乏；職業的專家隊伍更是缺乏。

5.沒有建立績效導向的文化，績效意識很淡薄，壓力得不到有效的傳遞；基于資歷的工資體系，工資沒有拉開差距，價值評價和價值分配缺乏激勵性和內部公平性。

解決方案：

1.確診問題：在診斷階段，完成了銀行高層、中層和基層管理者的大量訪談；組織員工座談會、設計問卷進行調研分析等方式，對企業存在的問題進行系統盤點，明確人力資源管理的內外環境、人力資源管理的基本框架、現有職能，以及目前存在的問題；針對問題，給出項目的解決方案和建議。

2.注重培訓式咨詢：采用內生經驗的方式，由客戶和咨詢公司成立聯合的項目組、外圍組等方式，將階段性的項目內容，對客戶直接進行培訓，和客戶一起共同研討開發，進行廣泛的培訓、交流，通過培訓、交流的方式，將人力資源管理技術傳遞給企業，同時，通過思想、觀念的碰撞，培養一個真正理解新建的人力資源管理體系精神的團隊。

3.通過三個階段項目的設計，第一階段，完成“筑基”工程，建立合理的價值評價體系：在科學劃分職位體系的基礎上，完成崗位價值評估；系統設計銀行的績效評價體系和任職資格評價體系；建立關鍵職種的素質模型，完成客戶銀行戰略性人力資源規劃。第二階段，建立合理的價值分配體系，確立“激活就是財富”的思想，激發員工基于經濟的自我動機：建立基于崗位價值的工資制度；設計績效獎金分配方案以及進一步的福利安排。第三階段，健全人力資源開發職能：完善員工培訓和技能提升體系，建立內部勞動力市場，發育銀行內部人力資源管理咨詢職能。最終，以“增量帶存量”的思路，解決銀行企業的冗員問題，為企業進一步發展和競爭減負；解決人力資源管理問題，建立銀行完善統一的人力資源管理運作平臺，為銀行的發展戰略建立人力資源競爭優勢。

客戶評價：

1.咨詢公司能在國有地方股份制銀行，進行細致入微的調研和分析，將表象繁多的問題，進行相應的歸類，在看到問題的同時，能夠看到銀行的發展機會和擁有的優勢，并在此基礎上，提出合理的管理改進路徑；有利于我們企業的競爭。

2.在國有地方股份制銀行，分配問題是難點問題，管理咨詢公司能幫助我們，在建立價值評價體系的時候，小心謹慎的分步驟分階段推行相應的工作，并協助人力資源管理部門，將相

應的評價責任落實到直線管理部門和管理者身上，有利于人力資源部門功能和角色的轉變，為人力資源部做好服務和內部咨詢工作，打下了良好基礎。

3.咨詢公司能在一次次的和我們的員工研討的過程中，就觀念和認識問題，進行深入的討論，在傳遞方法的同時，傳遞了經驗和思想，對我們將來的工作很有意義。