第一篇：某城市規劃設計院組織結構、薪酬和績效考核咨詢案例

某城市規劃設計院組織結構、薪酬和績效考核咨詢案例

【項目背景】

客戶為年產值接近3000萬的中等規模的城市規劃設計院。該院在從事業機關走向市場的過程中，經營業績取得了較大的發展。為尋求更為廣闊的發展空間，企業需要優化組織結構和人力資源管理體系，以進一步激發員工的積極性。為此，該院決定聘請專業的管理咨詢機構為企業制定組織結構、薪酬和績效考核的實施方案。

【項目目標】

2008年3月，與該院領導開始就該院的組織結構、薪酬和績效考核制度進行交流和探討，相關專業人員就該院的基本情況和未來發展進行了詳實的調查與研究，并結合客戶的現狀和設計院較為成功的管理模式提出專業性的意見與看法，雙方就諸多重大問題達成良好共識，雙方正式簽訂協議，為該院提供組織結構、薪酬和績效考核咨詢，咨詢的主要工作成果確定為：

? 管理診斷

?? 組織結構與崗位設置設計

?? 薪酬和績效考核體系優化設計

?? 競聘上崗

雙方希望通過以上工作的開展，幫助客戶建立完善的薪酬和績效考核管理體系，并通過密切的溝通和系統的培訓全面提升相關管理人員的管理意識和知識，促進該院持續健康的發展。

【項目實施過程】

咨詢項目于2008年4月正式啟動，工作共歷時8周，經歷了以下幾個階段：

第一階段 項目啟動和內部調研

召開項目啟動會，明確項目目標、范圍和時間計劃，向設計院介紹咨詢工作方法，介紹項目組工作成員；在設計院配合下，搜集項目資料；明確訪談對象，制定訪談時間安排表，撰寫訪談記錄；設計調查問卷，發放并回收調查問卷。

第二階段 管理診斷和改進建議

進行資料分析和問卷統計；撰寫管理診斷報告；提出組織結構優化和崗位體系優化思路。

第三階段 組織優化設計

對管理診斷和組織優化思路同設計院交流；進行組織結構細化設計明確部門職責、確定內部結構；對崗位進行工作分析和崗位職責描述；提出對各崗位人員的任職資格要求；撰寫崗位說明書。

第四階段 薪酬體系優化設計

進行崗位價值評估、崗位評估結果分析和崗位歸級；設計薪酬體系、完善激勵辦法；提

出績效考核方案思路。

第五階段 績效考核體系設計

開展績效考核體系細化設計；設計部門、崗位績效考核指標庫，設計績效考核相關程序、表格和績效考核結果運用方案；和設計院交流績效考核體系方案；根據研討結果修正績效考核體系方案；績效考核方案定稿。

第六階段 方案匯編、培訓和競聘上崗

文件匯編；進行終期匯報；開展全院競聘上崗并組織相關培訓。

【解決方案】

針對該院管理體制改革中所面臨的各種問題，咨詢小組提出了全面的解決方案，主要由以下四個方面的內容組成：

1.組織結構優化

以設計院發展戰略思路為導向，明確了各個專業所的定位和發展方向，加強了設計院對營銷資源的掌控和利用，成立了技術質量管理部門，并將一些職能相近、重疊的管理部門進行合并，以減員增效。

2.薪酬體系優化

根據崗位價值評估結果，對設計院的薪酬進行了全面改革，體現出不同的崗位的價值，以達到明確責任和權利，充分調動業務骨干的積極性。

3.績效考核管理體系優化

針對院的特點和實際情況，以業績、能力、態度為考核重點，建立了適合于生產部門和管理職能部門完整的績效考核管理體系，并制定了詳細的績效考核管理制度及配套文件。為該院人才的保持、培養、提升提供了根本性的保證。

4.競聘上崗和培訓

組織了全院的競聘上崗，并對管理人員進行多次培訓，提升管理水平，規范管理行為。

【項目效果】

解決方案得到了客戶的好評，并全面實施。其效果主要體現在：

1． 充分調動了中層管理人員、設計所所長、項目經理等骨干的積極性，為設計院未來的業務拓展提供了動力；

2． 建立了三級質量管理體系，保證了設計院在業務快速發展的同時質量水平也能不斷提高；

3． 建立了全體員工的日?？冃Э己梭w系，有力的指導并規范了員工行為，提升了全院的管理水平。

第二篇：某城市規劃設計院組織結構、薪酬和績效考核咨詢案例

某城市規劃設計院組織結構、薪酬和績效考核咨詢案例

【項目背景】

客戶為年產值接近3000萬的中等規模的城市規劃設計院。該院在從事業機關走向市場的過程中，經營業績取得了較大的發展。為尋求更為廣闊的發展空間，企業需要優化組織結構和人力資源管理體系，以進一步激發員工的積極性。為此，該院決定聘請專業的管理咨詢機構為企業制定組織結構、薪酬和績效考核的實施方案。

【項目目標】

2008年3月，與該院領導開始就該院的組織結構、薪酬和績效考核制度進行交流和探討，相關專業人員就該院的基本情況和未來發展進行了詳實的調查與研究，并結合客戶的現狀和設計院較為成功的管理模式提出專業性的意見與看法，雙方就諸多重大問題達成良好共識，雙方正式簽訂協議，為該院提供組織結構、薪酬和績效考核咨詢，咨詢的主要工作成果確定為：

? 管理診斷

? ? 組織結構與崗位設置設計 ? ? 薪酬和績效考核體系優化設計 ? ? 競聘上崗

雙方希望通過以上工作的開展，幫助客戶建立完善的薪酬和績效考核管理體系，并通過密切的溝通和系統的培訓全面提升相關管理人員的管理意識和知識，促進該院持續健康的發展。

【項目實施過程】

咨詢項目于2008年4月正式啟動，工作共歷時8周，經歷了以下幾個階段：

第一階段 項目啟動和內部調研

召開項目啟動會，明確項目目標、范圍和時間計劃，向設計院介紹咨詢工作方法，凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案

介紹項目組工作成員；在設計院配合下，搜集項目資料；明確訪談對象，制定訪談時間安排表，撰寫訪談記錄；設計調查問卷，發放并回收調查問卷。

第二階段 管理診斷和改進建議

進行資料分析和問卷統計；撰寫管理診斷報告；提出組織結構優化和崗位體系優化思路。

第三階段 組織優化設計

對管理診斷和組織優化思路同設計院交流；進行組織結構細化設計明確部門職責、確定內部結構；對崗位進行工作分析和崗位職責描述；提出對各崗位人員的任職資格要求；撰寫崗位說明書。

第四階段 薪酬體系優化設計

進行崗位價值評估、崗位評估結果分析和崗位歸級；設計薪酬體系、完善激勵辦法；提出績效考核方案思路。

第五階段 績效考核體系設計

開展績效考核體系細化設計；設計部門、崗位績效考核指標庫，設計績效考核相關程序、表格和績效考核結果運用方案；和設計院交流績效考核體系方案；根據研討結果修正績效考核體系方案；績效考核方案定稿。

第六階段 方案匯編、培訓和競聘上崗

文件匯編；進行終期匯報；開展全院競聘上崗并組織相關培訓。

【解決方案】

針對該院管理體制改革中所面臨的各種問題，咨詢小組提出了全面的解決方案，主要由以下四個方面的內容組成：

凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案

1.組織結構優化

以設計院發展戰略思路為導向，明確了各個專業所的定位和發展方向，加強了設計院對營銷資源的掌控和利用，成立了技術質量管理部門，并將一些職能相近、重疊的管理部門進行合并，以減員增效。

2.薪酬體系優化

根據崗位價值評估結果，對設計院的薪酬進行了全面改革，體現出不同的崗位的價值，以達到明確責任和權利，充分調動業務骨干的積極性。

3.績效考核管理體系優化

針對院的特點和實際情況，以業績、能力、態度為考核重點，建立了適合于生產部門和管理職能部門完整的績效考核管理體系，并制定了詳細的績效考核管理制度及配套文件。為該院人才的保持、培養、提升提供了根本性的保證。

4.競聘上崗和培訓

組織了全院的競聘上崗，并對管理人員進行多次培訓，提升管理水平，規范管理行為。

【項目效果】

解決方案得到了客戶的好評，并全面實施。其效果主要體現在：

1． 充分調動了中層管理人員、設計所所長、項目經理等骨干的積極性，為設計院未來的業務拓展提供了動力；

2． 建立了三級質量管理體系，保證了設計院在業務快速發展的同時質量水平也能不斷提高；

3． 建立了全體員工的日常績效考核體系，有力的指導并規范了員工行為，提升了全院的管理水平。

凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案

第三篇：企業薪酬和績效考核管理制度

******有限公司2015年 薪 酬 和 績 效 考 核 管 理 制 度

本薪酬方案的目標是建立科學高效的薪酬

制度，吸引、保留、獎勵高績效的員工，保障公司的快速成長和高效運作。根據與公司發展戰略目標相協調的和增強企業競爭力的原則，結合公司實際情況以及市場狀況特制定本薪酬策略，制定出切實可行的工資分配規則，實行崗薪、績效和激勵機制相結合的工資方式，收入與產量、質量等掛起鉤來，并將學歷、職稱、專業技術等級等指標納入工資分配，體現“六個不一樣”（干多干少不一樣、干好干壞不一樣、技術高低不一樣、責任大小不一樣、環境優劣不一樣、優秀員工和普通員工不一樣）的工資分配原則，形成激勵機制。利用工資作為經濟杠桿的作用，切實調動廣大職工的生產積極性，發揮每個管理者的主觀能動性，將“要我干”的被動工作模式轉變為“我要干”的積極主動模式，實現全年的生產工作目標，職工薪酬有所增長，各量化指標和經濟責任制實施方案如下：

一、2015年主要考核生產指標及數據 礦山生產基地額定人數：46人，現實際人數19人，尚缺27人。采礦年計劃 任務： 80萬噸

二、工資管理考核方案：

1、工資= 崗位工資 +司齡工資+通訊補貼+事假扣款病假扣款曠工扣款社保類扣款扣款其他扣款+年終效益獎等。

2、員工試用期工資標準為相關等級正式員工標準工資的80%；試用期結束，履行轉正手續并轉為正式員工后，按正式員工待遇執行。轉正薪資的核算日期為試用期結束日期，薪資分段發放。

釋義：（1）司齡工資：入公司滿一年后方可發放，自入司之日起連續工作12個月，第13個月享有司齡工資待遇，第14個月開始計算發放。司齡工資標準為：在公司工作年限×50 元/月，10（含）年之后，每年6000元不再變動。（2）曠工扣款，曠工扣款=（崗位工資+績效工資）/月制度計薪日*曠工天數*3。（3）社保類扣款，主要包括：養老保險扣款、醫療保險扣款、失業保險扣款、工傷保險扣款、生育保險扣款、大病醫療扣款。（4）績效工資，績效工資發放時間為考核月份的下月，例如：2月份考核1月份工作內容，3月份發放2月份的績效工資。（5）年終效益獎金，發放時間定為次年上班的次月。

3、工資（司齡工資除外）和績效工資，比率為7：3，即：拿出70%的工資作為固定工資，這主要是為了穩定工資水平。30%工資作為績效浮動工資，使各崗位體現出“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”的原則，打破以往“同崗同酬”沒有激勵機制的弊端，在指標上和對應崗位的產量、質量、運轉率，完好率等量化指標進行考核分配。

三、薪酬體系

（一）薪酬標準：公司實行崗薪制。根據“以事設崗、以崗定責、以崗（位）責（任）定薪”的原則確定薪酬標準。公司薪酬標準每年修訂一次，由總經理辦公會議商議討論報公司執行董事審批后修改執行。

（二）公司新設崗位的薪酬標準，依據崗位的重要程度、責任大小、難度高低、工作量多少及同行業、同崗位的薪酬情況等因素，由新設崗位所在部門的分管領導擬定方案，交人力資源部匯總后，上報公司總經理確定。

（三）特殊情況：對于公司急需的、確有能力的專業技術人員等，在引進人才時可突破公司確定的該崗位薪酬標準，特殊情況下該崗位的薪酬標準最高上浮比例為50%（在此區間內確定），并由公司人力資源部擬定用人方案和事由，經公司總經理或主管副總確認后報公司董事長審批執行。結合公司具體情況，現將各個崗位進行分類，分類情況如下： ****有限公司崗位分類標準表

序號 崗位分類 分類釋義 崗位名稱 公司高級 總經理、總工程師、副總經理、礦長、1 公司高層領導人員 管理人員 財務總監 從事專業技術工作，具有相采礦工程師、地質工程師、安全工程高級專業 2 應專業技術水平和能力要求師、選礦工程師、測量工程師、設備技術人員 的工作崗位、并擁有證書 工程師、等 生產部經理、財務部經理、行政部經

中層管理人員 公司各部門經理（含副職）理、人力資源部經理、綜合部經理等 從事專業技術工作，具有相應專業技術水平和能力要求各種特種操作人員，如測量員、化驗 4 專業技術人員 的工作崗位，不一定擁有證員等 書 各部門一般人員，如采購崗、出納崗、業務人員 公司日常業務 5 人力資源崗、行政崗等 如銷售人員 6 業務開拓人員 幫助公司開拓業務 司機、庫管、礦山司機、其他業務崗 7 其他人員

（四）工資定級標準 根據崗位分類表對公司員工工資定級標準如下： 單位：元 序號 崗位分類 1級 2級 3級 4級 5級 6級 7級 8級 9級 10級 協議協議協議協議協議協議協議協議協議公司高級 1 協議薪酬 管理人員 薪酬薪酬薪 酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬 高級專業 3 7500 8400 9200 10000 10900 11700 12500 13400 14200 15900 技術人員 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 4 中層管理人員 3000 3300 3600 3900 4100 4500 4800 5100 5400 5600 5 業務人員 專業 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 6 技術人員

3500 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6100 7 其他人員 根據公司相關規定，由于業務開拓人員的薪酬主要和銷售業績提 8 業務開拓人員 成掛鉤，所以該崗位基本工資，初定1500元。

（五）薪酬標準、職級、崗位核定

1、薪酬標準建立的依據是對公司所有崗位進行分類，各個崗位對應唯一的崗位分類，所謂崗位分類指將所有的工作崗位即職位，按

其業務性質分為若干組。崗位分類對應工資級次。

2、員工工資的確定：由公司人力資源部組織相關人員按公司員工（包括新招聘員工）所從事的崗位，依據公司各崗位職責，進行崗位工資初步評估，根據評估結果確定每個員工對應的工資標準，報公司主管副總審核后由總經理辦公會議研究決定。

3、員工兼任多個崗位，則依據其核心崗位（就高不就低）進行定級。

4、公司正常招聘的各類員工正式聘用后，其工資定級實行就低不就高的原則，使其通過考核進行晉級；但公司亟需的特殊人才，可據市場薪酬狀況、其個人要求等確定其薪酬水平，其初期定級不受上述原則的限止，（定）級標準由公司總經理或董事長審批。

（六）薪酬調整 正常調整，正常調整指公司在年中由于員工職務、崗位變動等原因對員工工資級別進行的調整。員工在其崗位的級別范圍內調整基本工資，達到本崗位基本工資級別上限的，則不再調整。調整后的工資級別，自調整生效日次月起計算起薪。薪酬調整分為：月薪制員工薪酬調整和年薪制員工薪酬調整。

1、月薪制員工薪酬調整。（1）公司員工經考核連續六個月等級都在A級的，由員工所在部門的主管領導提出申請，經公司總經理審批后上浮一級基本工資；（2）公司員工經考核全年等級都在A級的，由員工所在部門的主管領導提出申請，經公司總經理審批后上浮一級基本工資及一級崗位工資；（3）公司員工經考核全年等級都在B級的，由員工所在部門的主管領導提出申請，經公司總經理審批后上浮一級基本工資；（4）公司員工經考核連續六個月等級都為D級，由公司人力資源部出具意見，報經公司總經理審批后下降一級基本工資，基本工資已為最低級，連續兩次考核不合格或被評為最差的，予以辭退；基本工資連續降低兩次的，予以警告及調崗；（5）公司員工經考核全年等級都D級或者半年等級都是E級，由公司人力資源部出具意見，報經公司總經理審批后下降一級基本工資和崗位工資，并予以警告，如屬公司主要的崗位要進行調崗；（6）公司重要及關鍵崗位（包括各級管理崗）的員工經考核連續六個月等級都D級的，由主管領導出具意見，報經公司總經理審批后調崗（降職）；連續三個季度等級都為D級的，公司將直接將其免職。

2、年薪制員工薪酬調整（1）年薪制員工經考核連續六個月份等級都在A級的，人事部將統計結果告知員工本人，由員工個人提出申請，經總經理審批后上浮一級基本工資；（2）年薪制員工經考核全年等級都在A級的，人事部將統計結果告知員工本人，由員工個人提出申請，經公司總經理審批后上浮一級基本工資及一級崗位工資；（3）年薪制員工經考核全年等級都在B級的，人事部將統計結果告知員工本人，由員工個人提出申請，經公司總經理審批后上浮一級基本工資；（4）年薪制員工經考核連續六個月份等級都為C級或者C級以下，由公司人力資源部出具薪酬調整單，報經公司總經理審批后下降一級基本工資，基本工資已為最低級，連續六個月考核不合格或被評為最差的，予以辭退；基本工資連續降低兩次的，予以警告及調崗；（5）年薪制的員工經考核連續九個月等級都D級的，由公司人力資源部出具員工變動單，報經公司總經理審批后降職或者直接將其免職。等級界定： 95≤考核成績為A 90≤考核成績＜95分為B 80≤考核成績＜90分為C 70≤考核成績＜80分為D 60＜考核成績＜70分為E

（七）年終效益獎金 公司凈利潤的10%作為年終效益獎金總額，其中5%在公司內部分配，2%作為總經理獎勵基金，3%作為公司董事長基金。

（八）薪酬發放時間 員工工資全部實行次月發放。每月10日支付上月工資，以人民幣支付，若遇支薪日為休假日時，則順延發放。

（九）下列各款項直接從工資中扣除

1、員工個人所得稅；

2、應由員工個人繳納的社會統籌保險費用；

3、法律、法規以及公司規章制度規定應從工資中扣除的款項（如罰款、賠償款）等；

4、員工有下列情形之一的，由其部門負責人向公司人力資源部提出書面申請，經批準后工資暫緩至30-60天內一次性結清工資。（1）辭職或辭退的員工工作未交接完畢；

（2）公司確定的其他事由。

（十）工資查詢 公司員工不得相互之間打聽薪酬情況，公司工資表制作及人力資源部、財務部員工有義務對員工薪酬進行保密，但員工如對自己工資的發放金額有異議時，可到公司人力資源部或財務部查詢，人力資源部或財務部工作人員有義務積極協助查詢。

（十一）其他 在每結束時，按該公司效益情況，根據公司績效考核制度和考核結果，由人力資源部提出年底效益獎金方案，報總經理辦公會審核并由公司董事長批準后提取和發放年終效益獎金；在考核期間離職的員工，不補發年終效益獎金。

四、員工福利待遇管理辦法

一、總則（1）福利待遇是公司在基本工資、崗位工資和獎金等勞動報酬之外給予員工的報酬。建立一個良好的福利待遇體制能夠增加員工對企業的歸屬感，從而增加企業的凝聚力。（2）本規定所列福利待遇均根據國家規定及企業自身情況而定。

二、福利待遇的種類及標準（1）社保類福利 公司和員工依法繳納社會保險費（養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險）及大病醫療保險，個人依法享受社會保險待遇。（2）節假日福利 法定節假日是指根據各國、各民族的風俗習慣或紀念要求，由國家法律統一規定的用以進行慶祝及度假的休息時間。

1、第一類全體公民放假的節日 具體放假時間參照國家有關規定執行。

2、第二類部分公民放假的節日及紀念日 婦女節，3月8日婦女放假半天 青年節，5月4日28周歲以下的青年放假一天

3、第三類少數民族節日 具體放假時間根據涼山州自治區有關規定執行。

4、各類假期 婚假、產假、護理假、哺乳假、喪假、帶薪年休假參照國家和自治區有關規定執行。

5、公司其他福利（1）節日費 節日費是上述福利外，公司給予員工額外的福利。具體的節日發放標準及發放時間由公司經營辦公會議決定。（2）生日福利費 生日福利費是指員工在過生日月份，公司給予發放的一定福利。

6、本制度由公司人力資源部起草和修訂，經由公司董事長批準后發布。自發布之日起施行。

四、薪酬績效考核辦法 為強化公司員工責任意識與成果意識，公司決定實施績效管理，將員工收入與工作業績掛鉤，客觀公正地評價員工，幫助員工改進績效，提升員工素質與技能，使員工的努力與公司的戰略規劃和經營目標一致，并朝更高的績效目標邁進，從而實現員工和企業同步發展。

一、績效考核范圍 公司各部門員工。

二、績效考核組織管理

（一）績效考核領導小組

1、公司高層領導為績效考核領導小組，負責審批績效考核方案、績效考核標準、績效考核結果、績效考核結果的應用方案；領導小組有權對考核的特殊情況加權10分。

（二）績效考核辦公室 績效考核辦公室為績效考核的組織部門，由人力資源部和行政部組成，負責編制績效考核方案、組織績效考核、審核與匯總考核結果、受理并組織處理考核投訴，擬定考核結果應用方案，歸檔考核結果。

（三）考核者

1、部門的考核者為部門主管領導；

2、員工的考核者為員工的直接上級。

（四）績效考核內容

1、各部門副級以上的管理崗考核：負責全盤的生產工作，績效工資的考核指標和產量、質量、設備、安全、利潤等綜合考評，按職能部門有關管理考核辦法考核，由公司人力資源部考核執行，考核形式如下表： 項目 產量 設備 安全管理 利潤 綜合得分

權考折權考折權考折權考折重 核合重 核合重 核合重 核合得分 得分 得分 得分 分 分 分 分 20 10 10 60 績效考核工資=績效工資×綜合得分 考核指標及項目見附表

2、a.副部門級以下管理人員績效工資=各崗位績效工資÷6.6萬噸月計劃產量×本月實際完成產量 占權重的70% b.再結合崗位業務考核掛鉤占權重的30%。

3、操作崗績效工資考核： 本崗位的考核績效工資和產量、質量、運轉率等掛鉤。績效考核工資通用公式： 績效考核工資=崗位工資×30%（實際產量/月計劃產量+質量實際產量/月計劃產量）﹢崗位業務考核

4、以上管理者、操作崗績效考核工資獎罰總額不突破本崗位的績效工資。

5、營銷人員工資績效考核，按基礎工資+銷售提成確定，提成辦法另行制定。

四、安全考核實行一票否決制。部門（車間）發生事故，單次醫療費用超過8萬，安全考核分為0；發生工亡事故，主要責任人罰款1萬

元，副職罰款8000元。全年無安全事故，主要責任人獎勵1萬元，副職獎勵8000元。

五、各部門（車間）人員變動由行政人力資源部統一調配，調配后的崗位工資次月生效，按工資方案執行，不得隨意確定，部門（車間）不得自行招錄用工人員，需報備方可錄用。各部門（車間）在貫徹執行公司經濟責任制的前提下，制定好本單位的經濟責任制，部門（車間）不再對領導進行分配，按公司執行，也不得違背上級的法律、法規和公司的各項規定，報行政部辦備案后，監督執行。

第四篇：組織結構案例

案例：一個成功企業家的難題

1案例作者：陸瑞新

一、開場白

1983年，在江南某省的一個小鎮上，因投機倒把屢受批斗已出走十幾年的劉月突然回到了鎮上。此時，投機倒把已不那么令人心悸，鄉鎮企業已開始萌芽。第二天，鎮上就傳出一條爆炸性新聞：鎮長帶著幾個干部拎著禮品去了劉月家。這比當年鎮長帶著派出所干警區劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測著，預感到有什么重大事件將會在小鎮上發生。果然，一個月后，鎮政府以原粉絲廠的舊廠房，設備折合資金1.75萬元，劉月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉鎮工業——偉業銅帶廠正式誕生。

15年后的今天，該廠已發展成為一個擁有16億元資產，下屬9家境內獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業集團——偉業集團公司。銅加工屬于資金密集與技術密集型行業，由于行業進入壁壘高，鄉鎮企業一般不敢問津。長期以來，國有企業在此行業擁有絕對壟斷地位。整個行業主要由三家大型國企控制。規模最大、實力最強的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項重點建設項目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從20世紀80年代中期開始，依托機制上的優勢，銅加工行業上演了鄉鎮企業大敗國有大型銅加工企業的“靈猴斗大象”的精彩一幕。20世紀90年代以后，大型國有銅加工企業已經日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉鎮、合資企業則成為行業龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進行必需的技術改造與設備更新，國企在技術上、設備上的許多優勢也幾乎喪失殆盡，優秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉鎮企業”。偉業集團最近剛投資2億元將中原銅加工的一條板帶連鑄連軋生產線購入。由于缺乏配套設備和流動資金的投入，該生產線一直閑置，日損失數以萬計，企業不得不忍痛割愛。偉業集團則在生產線購入后三個月內就生產出第一批優質鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業經營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰略，已成功地兼并了幾家關聯企業，按計劃將在5年內成為中國銅業的霸主。對此，年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業集團公司的董事長，人們習慣于親切地稱呼劉董事長為“劉董”）。然而，深謀遠慮的劉董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經過幾天的冥思苦想后，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的楊教授。

此時楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進了一間鄉村中學教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個擁有16億元資產的大型企業集團的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個受過正規的高等教育。”盡管楊教授是長年泡在企業，為企業提供各類咨詢服務的實物型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉這一知名企業迅速崛起的奇跡。憑經驗，他感覺到此行的擔子不輕，也預感到面臨的可能是中國當代企業所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫名奇妙的激動與興奮??

兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規范化的調查分析，楊教授帶著經研小組反復討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時間，就有關重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。

二、企業管理概況 1 劉興倍主編：《管理學原理習題庫》，清華大學出版社，2005年8月，128-131頁。

1偉業集團是先有一個核心企業，再由“核”擴散發展起來的，產權紐帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬自公司的經營戰略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。劉月先生既是集團公司董事長兼總經理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼得：黨委會、工會與職代會的主要領導是監事會的主要成員。集團董事會是最高權力和決策機構，由集團正副總和二級公司總經理組成的理事會實質上協商和執行機構，無決策權。這是一種較典型的中小型企業集團的管理模式。

在職能部門設置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需要相吻合。理事會的一辦四部是最近才設立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實質上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協助所在層級的領導人工作外，還有權在自己的職能范圍內向下層人員下達指令。這種模式運行起來可能會不利于集中統一指揮，各副總之間協調工作量大，主要負責人易陷入事務之中，不利于責任制的建立和健全。公司組織機構變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經理都弄不清公司現在的組織結構。

三、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權分權問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務票據就要花2小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣下去肯定不行。

當楊教授聽說公司采購員差旅費也要劉董親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責人怎么不分憂？不分權怎么能經營這種大型企業？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了。1995年放權，貿易公司經理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權，沒想到這次是總經理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創業元老。我只好再次集權，如今是董事長總經理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審判資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現在實在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權的，請專家們幫助籌劃。

二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上?！拔铱偸悄憫鹦捏@的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元多的也就幾萬、幾十萬元，現在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實心里壓力太大了。這不，才四十歲，頭發幾乎全白了?！?/p>

三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產權占90%、鎮政府只占10%后，員工們的心里似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付我。我給他們的工資一加再加，現在高層經理年薪已達10萬-15萬元，還沒人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁?，F在公款消費和大手大腳浪費的現象也開始在公司蔓延，原有民營企業的優勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發生類似的事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟糕的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕??

討論題：

1、如何重新設計集團組織結構，從而解決集權分權問題？

2、如何減少決策風險，避免個人的錯誤決策？

3、如何增強企業的凝聚力？

第五篇：世紀縱橫案例、某電力企業戰略和組織結構咨詢案例4

世紀縱橫案例、某電力企業戰略和組織結構咨詢案例

項目背景：

客戶是以電力的生產和開發為主，并涉及能源、房地產及煤業等多領域的國有地方電力企業。公司旗下有多家發電分公司、房地產開發公司、物業公司、能源公司。截止2011年底，公司合并總資產15.12億元，凈資產13.15億元?？蛻裟壳爸鳂I是清晰的，但受行業收益水平及現有資產質量所限，盈利能力難以大幅上升，因此邀請世紀縱橫對公司的戰略規劃、組織結構、企業文化等做綜合診斷并出改革建議。

主要問題：

1．在戰略與資本運營方面：思路清晰，實業和金融資產配置基本到位，進一步發展需要明確規劃，不斷優化核心業務組合和資產結構。

2．在組織結構方面：總部組織結構和職能政府色彩濃，重資產經營而輕資本運營和戰略管理，阻礙金融與實業資產和跨行業的資源優化配置；下屬發電、供電等企業基本上是孤立運行，沒有實現跨企業的資源優化組合。

3．在企業文化方面：國有企業和計劃經濟色彩濃厚，員工缺乏市場和競爭意識，不注重價值創造，尤其對資源配置的價值創造作用和能力缺乏認識；員工學習積極性差。解決方案：

世紀縱橫在行業分析和市場分析的基礎上，從以下方面展開了咨詢工作，并提出了針對每個問題的具體的規劃建議和制度規范：

1．重點對實業領域的業務組合和選定業務的戰略定位進行論證，制定3-5年滾動規劃和經營計劃，組織上可以設置專門的戰略規劃部門予以落實。

2．調整集團公司組織架構：（1）總部定位于戰略管理、政府關系管理和跨行業、跨地域、跨所有制資源配置；總部通過優化集團內部和外部資源配置來創造價值，應以此為集團價值創造的主要手段。（2）專業管理團隊通過分工管理存量資產創造價值，是總部價值創造的基礎，二者相輔相成。

3．把承擔的政府職能等不符合市場規范的工作和資本運營集中在總部，下屬企業完全按照市場規范運作，在此基礎上培養符合市場競爭環境的企業文化。

實施效果：

在企業按照此次咨詢的建議執行了相關的戰略規劃和組織結構調整兩年多來，客戶方領

導層與相關部門對世紀縱橫戰略咨詢建議的認可程度越來越高。企業的發展速度與業務結構與戰略規劃目標相近。正是由于此次戰略規劃實施較為成功，客戶時隔兩年半之后在外部環境變化較快的情況下，不僅再次請世紀縱橫為其規劃集團發展戰略，而且期望世紀縱橫能夠在戰略實施等方面做相關延伸服務。

客戶評價：

世紀縱橫咨詢公司對我們的戰略和組織結構作出了卓有成效的診斷，并提出了系統科學的解決方案，為我們公司的進一步發展奠定了堅實的基礎。