第一篇：央企發展需要組織結構的優化-正略咨詢

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央企發展需要組織結構的優化-正略咨詢

隨著經濟全球化的深入，企業之間的交流、合作越來越廣泛，競爭也日趨激烈。在如此環境中，作為引領整個行業發展的央企應具備大力發展其核心競爭力，促進企業全面、健康、可持續發展。

目前，我國正處在經濟結構調整、企業轉型和升級的重要時期，央企改革也步入了攻堅階段。在國際跨國公司和國內其它所有制企業的雙重競爭壓力下，央企迫切需要進行經濟結構的調整和重組，除了要在資源、人才、技術、產品方面進行升級、調整和轉型外，還要在品牌、文化和制度等方面進行改革，更要對其自身的組織結構進行優化。由于央企受到運行體制、管理水平、市場環境等因素制約，在組織結構方面與一些著名的跨國企業仍然存在著相當的差距，在管理結構、人員配備方面還有很長的一段路要走。根據筆者在央企戰略項目的經驗，優化央企組織結構至少要注意并處理好以下三個關鍵因素：

一、進入各個環節深入了解

央企一般來講都具有內部組織結構相對復雜的特點，而經緯紡機由于其歷史原因，在重組與并購的過程中組織結構更加復雜，而且人員配備也相對冗余，在這樣一個大環境下，若想對整個集團進行組織結構的優化，就必須先花一定量的時間深入各個階層，與各個部門的相關人員進行訪談，詳細了解其中問題。

措施：

在訪談開始之前，就要在企業內部造勢，發出訪談通告，各單位、各部門進行傳達和宣導工作，告訴員工此次戰略項目不是咨詢公司單方面的事，也不是某一個部門或領導的事，而是企業及每一個員工的事情，需要各位的意見、建議和認同。接下來，要通過內部討論座談、小組訪談、深入訪談、征集稿件的方式進行訪談，充分了解各個階層的情況。

二、理解領導層面態度

央企領導應為企業戰略實施的引導者、推動者，但由于經緯紡機領導層結構的特殊性，經常會出現同一件事情不同領導負責的情況，而各個領導之間由于知識水平、魄力、利益以及其他一些方面的差異，導致對于本次戰略項目的意見經常不統一，因此應充分理解各個領導層的態度并與其及時進行溝通。

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措施：

在制定戰略規劃初期，就要與高層進行積極的溝通，征求高層的意見，了解高層領導對企業未來發展及企業目前在戰略層面所面臨問題的看法。而向高層的后續溝通也非常有必要，匯報的同時還應請示高層隨時提出的新意見與新建議。除了初期的積極溝通，制定戰略規劃中期，要隨時向高層表明工作動態，并爭取高層的支持和指導。

三、合理制定計劃的同時兼顧各方利益

項目組在制定戰略規劃的同時，勢必會對企業的組織結構進行改變，而當中牽扯的錯綜復雜的各方利益也將會為項目組帶來巨大的阻礙。因此在制定戰略規劃的同時，不能僅從專業以及合理的角度去考慮，還要兼顧其領導層的意見，平衡其中矛盾，將不合理因素降到最少。

措施：

安排更多的訪談活動，經常與高層領導溝通，盡可能的與其最高領導進行匯報并聽取其意見。在最符合項目組戰略目的的前提下，盡可能把調整組織結構帶來的震蕩減小到最低。

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第二篇：淺談如何實施庫存優化-正略咨詢

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淺談企業如何實施庫存優化-正略咨詢

———供應鏈優化之內部運營篇

“未來的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭”，這句話已被絕大多數管理者認同。供應鏈作為一種參與市場競爭的有效模式，已經被許多企業所接受。21世紀正是供應鏈競爭的世紀，要想在供應鏈競爭里面獲得勝利，一定是通過不斷地對供應鏈進行優化管理來實現。在供應鏈各環節中，企業內部運行體系是重中之重，其中，庫存管理水平的高低做為企業運營體系能力高低的重要指標，它是企業管理水平高低的風向標。在企業庫存管理作為影響企業資金流動的重要影響因素已越來越受到企業的重視，通過分析庫存控制模式，找出優化庫存管理對企業流動資金周轉的影響，是企業控制庫存的關鍵。庫存管理系統是生產、計劃和物流的基礎，是通過對倉庫、物資等帳務管理及入出庫類型、入出庫單據的管理，及時反映各種物資的倉儲、流向情況，為生產管理和成本核算提供依據。

庫存優化管理的重要性

在精益生產體系中庫存被稱為萬惡之源，之所以被稱為萬惡之源是因為庫存過高可以掩蓋許許多多的問題，只有減少了庫存企業的一切問題才會會完全暴露，進而可以有的放矢，根據具體問題制定有效改善措施，達到提升企業內部運營能力、不斷完善運營體系的目的。了解為何要合理控制庫存，首先分析庫存量過大會導致哪些問題的發生？庫存量過大會產生一系列問題發生。在物理空間方面，增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；資金占用方面，體現在占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；質量影響方面，造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；效率利用方面，造成企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化；在持續改進方面，掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業提高管理水平。那么庫存量是不是越少越好呢？其實不然，庫存量過小也會產生一系列的問題，如造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；造成生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性等方面。

可見庫存優化控制具有非常重要的作用。庫存的有效管理對企業顧客服務水平以及因供應商而產生的相關成本控制產生重大的影響。庫存管理在很大程度上被看作是滿足企業特定短期目標的日常工作，它在企業短期、中期和長期發展中都扮演了很重要的角色，因此，庫存與庫存管理越來越為企業所重視。

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總體來說，優化庫存管理具有非常重要的作用和意義，體現在：1.在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上，減少資金的占用，加速資金周轉；2.掌握庫存量動態，適時、適量提出訂貨，避免庫存過多或缺貨，既滿足客戶需求，又使得資金占用最少；3.降低庫存占用總費用，減少庫存空間占用。

庫存管理中面臨的問題

在當今的開放而競爭激烈的國內市場中，效益與效率是人們永遠追求的目標。現代物流的觀念及其經營行為的變革，不僅在物流界產生了飛躍，而且在制造業、運輸業、批發零售之間產生了深遠的影響。物流、信息流、資金流的全面整和與有效控制，實現了產業供應鏈全過程的價值和運作的最優化。

我國的供應鏈和庫存管理的研究與實踐正處在一個快速上升的時期，但是整體來說，供應鏈管理還處于較低的水平，其中庫存管理是供應鏈成本競爭的最重要組成成本之一，一般占總成本的30%以上。目前我國企業的庫存管理運用還存在很多問題。這些問題包括：市場機制不成熟，不完善；企業之間性質差異、所有制不同給企業合作造成了障礙；第三方物流體系發展不健全，難以保證供應鏈管理的高效率；企業自身的管理觀念落后、管理機制不健全；資源配置不合理等。其中庫存管理不到位，還有許多人為的因素，例如庫存管理、采購管理等。

如何查找導致庫存管理中的關鍵問題點

ERP有一句至理名言是：“進，出”，就是通過物料的進出進行有效的控制，高效地整合企業的資源，加快周轉。例如不規范的MRP的應用就是這句話的最好注解：庫存越來越高，無計劃的物料短缺也越來越嚴重，生產也就不知道什么時候就突然停線等等；這些問題將會形成惡性循環，不斷地侵蝕著企業，增加企業的內耗。

筆者通過實際的庫存控制項目運作，總結出了一套簡潔有效的診斷企業庫存管理問題的思路及方法。事實上，企業的庫存問題只是企業各個問題的集中表象而已，其根源還是內部的管理問題，明白了庫存管理問題的實質，接下來的診斷工作就比較清晰了。首先，要對企業的“家底”摸清；其次，診斷及調研過程要有模塊化；最后，學會總結分析，整理出重點問題。下面將對這三方面進行詳細闡述。

1.摸清“家底”是庫存診斷工作的第一步，也是打基礎的一步，要做到各類庫存的調研量化到位。將針對各類庫存管理體系進行深入了解和分析，重點調研原材料、半成品及產成品的庫存情況等問題。主要工作內容為調研診斷工作，包括：以往歷史及目前在庫的所有產品名稱及數量？目前各庫存產生的年份？是否已經成為“死庫存”（無法進行流通的庫存）？不可控制的庫存有哪些？如：銷售完成后的質保金等；隱形庫存（無實物庫存，卻在資金賬面上有所體現）有哪些？與庫存相關的管理流程是否存在問題？包括采購、生產、銷售各方面的流程，并注重非常規的流程調研，如產生隱形庫存方面的流程等。

2.根據企業內部價值鏈，將診斷及調研過程模塊化，可以從供應、生產、銷售三大體系分別開展調研方面的工作。

1）供應體系方面的調研內容包括當前庫存情況？整體周轉率及各類物料周轉率的大小？是否有積壓物料以及具體的明細等內容。

2）生產體系方面調研內容包括生產系統信息調研和在制品的調研。其中，生產系統信息的調研包括生產工藝、繪制產品結構圖、調研生產提前期及訂貨提前期等方面信息的收集；

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在制品調研包括根據生產系統圖調研各工序在制品數量、分析其波動性、調研各工序的生產產能等內容。

3）銷售體系方面的調研與診斷工作包括當前的庫存情況？客戶的信息（包括產能、運輸時間、當前庫存量）等。

3.學會總結分析，整理出重點問題，此過程可以運用二·八原則，使用帕累托圖找出其中的重點問題，抓大頭進行改善。

1）對原料庫存類別進行細分：死庫存原因、隱形庫存的原因、正常庫存的周轉率，是否過低？能否降低？降低的點及數量在哪？

2）對生產過程中的半成品進行細分：各工序的半成品是否一致？不一致的原因？ 3）對產成品庫存進行細分：死庫存原因、隱形庫存的原因、已提未售的細分情況，包括：是否合理？違規情況？質保金等原因、正常庫存的周轉率，是否過低？能否降低？降低的點及數量在哪？

通過系統化的調研與訪談，進一步深入了解原材料、半成品及產成品的庫存情況，并對各類信息采集及傳遞、生產工藝流程特點、相關部門及崗位的職責、業務流程、績效考核、財務指標控制等方面多維度地進行分析與評估，找到引起各類庫存過高問題的癥結，分類歸納問題點，為制定方案提供依據。

庫存優化管理的幾點方法及建議

降低庫存量、提高庫存周轉天數一直被認為是ERP的一個核心價值，為了實現這個價值需要有效地對庫存進行控制。而控制庫存最基本的一點，就是準確地知道物料需求時間。實際上，也就需要準確地回答三個問題：需要什么，需要多少，以及何時需要。在此基礎上，才能做好庫存管理。

好的庫存管理是降低庫存的關鍵。庫存管理需要建立有效的庫存控制模型以及系統資源，如SCM(Supply Chain Management)系統、MRP(Material Requirement Planning)系統、CRM(Customer Relationship Management)系統等；其中，庫存控制模型的構建是以非常了解企業運作實際情況的前提下進行的，需要在現有庫存管理模型的基礎上，選擇使用的庫存控制模型并加以優化及完善，建立適合本企業的控制模型。一般的庫存模型都要包含安全庫存的設計，而安全庫存的確定是建立在數理統計理論基礎上的。首先假設庫存的變動是圍繞著平均消耗速度發生變化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺貨概率為50%。從而可以了解到安全庫存越大，出現缺貨的可能性越小；但庫存越大，會導致剩余庫存的出現。所以應根據不同物品的用途以及客戶的要求，將缺貨保持在適當的水平上，允許一定程度的缺貨現象存在。安全庫存的量化計算可根據顧客需求量固定、需求量變化、提前期固定、提前期發生變化等情況，利用正態分布圖、標準差、期望服務水平等來求得。筆者通過實際的庫存控制項目運作，得出一套行之有效的構建庫存優化模型的方法論。首先根據調研過程中發現的問題點進行分析，對問題點要因進行總結，找出關鍵問題點的命脈；其次針對分析得出的原因，制定有效的改善措施；最后設計好具體的、有效的實施計劃，一步一步將改善措施落地執行，夯實管理基礎。改善工作主要以物流、信息流、資金流三流一致作為核心，由銷售、生產到物料供應的信息傳遞作為主線，將銷售、生產、供應緊密串聯在一起，并最終通過考核體系將三大體系的實施內容進行推動，確保改善內容的實施，進而取得良好的改善效果，見圖1。

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圖1 庫存優化體系實施思路

1.對供應體系實施優化，減少原料庫存數量。供應體系的改善思路主要是從目前各類先進的庫存控制模型中挑選適合本企業現狀的作為原型（見圖2），在此基礎上，結合企業的實際情況對庫存控制模型進一步優化，建立適合本企業的控制模型，實施對原材料庫存的控制。其中，在改善過程也要考慮以下幾方面：

– 實施原材料庫存獨立管理； – 優化采購流程，提高工作效率；

– 建立供應商管理機制，選擇主要供應商，通過簽訂長期協議等，縮短前置期； – 使用二·八原則找出重點物料，優化庫存結構； – 建立長期庫存處理機制等內容。

圖2 原材料庫存控制模塊

在對供應體系優化的過程中，原材料庫存模型設計為主要的改善內容，原材料庫存模型包括安全庫存的設計、訂貨點的計算等內容，下面對這兩方面進行說明。

1）安全庫存的設計。設計安全庫存的目的是為了增加供給與需要之間的緩沖。在設計過程中需要根據歷史銷售數據、銷售預測等相關信息，進行設計，并且要考慮其經濟與實用

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性。

安全庫存量的大小，主要由顧客服務水平來決定。安全庫存量的計算需要借助于數量統計，對顧客需求量的變化和提前期的變化做出必要的基本假設。針對顧客的不同存在三種情況的變化，包括需求發生變化、提前期發生變化以及兩者同時發生變化，所產生的三種不同情況，應用不同方法均可計算出所需的安全庫存量。

– 需求發生變化，提前期為固定常數的情形：SS?Z??d?L

– 提前期發生變化，需求為固定常數的情形：SS?Z??L?d – 需求情況和提前期都是隨機變化的情形：SS?Z?備注：

Z：一定顧客服務水平下的安全系數 d：提前期內的平均日需求量 L：平均提前期水平σL：提前期的標準差

σd：在提前期內，需求的標準方差

2）訂貨點的計算。一般訂貨點法指的是對于某種物料或產品，當其庫存量降低到某一預先設定的點時，即開始發出訂貨單（采購單或加工單）來補充庫存。在庫存量降低到安全庫存時，發出的訂單所定購的物料(產品)剛好到達倉庫，補充前一時期的消耗，此一訂貨的數值點，即稱為訂貨點。一般的訂貨點法本身具有一定的局限性，可能導致一些較多的庫存積壓和資金占用。因此，建議企業根據市場真是的需求進行采購，而訂貨點作為參考，其作用是防止斷貨情況的發生。

除此之外，還要在充分考慮生產銷售需求的前提下，并借助相關措施降低安全庫存。理想化的安全庫存需要使生產時間與產量盡量接近需求，但同時這也可能導致由于意外情況而產生的供應與生產中斷。為了避免影響對生產系統或客戶的服務，企業需要從以下幾個方面采取具體措施。

– 改善需求預測：準確的預測可以降低意外發生的概率。同時因客戶提前訂貨降低風險； – 縮短生產周期：周期越短，該期間內發生意外的概率越小； – 改善現場管理，降低廢品率，減少設備故障；

– 保證數據精度：確保安全庫存統計所需數據可靠及精確，以增進計算精度。2.對生產體系優化，降低生產過程中半成品的庫存數量。生產體系的改善要以計劃為核心，在保障同節拍生產以及一個流的前提下，設計各工序或生產單元的最少庫存數量，見圖3所示。具體的設計內容包括：

– 計劃安排的精細化、指導性增強；

– 逐步建立準時化生產系統，避免生產浪費（過多、過早生產）；

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– 根據實際的生產情況，選擇采用“后補充”以及“拉動式”生產方式； – 實施精細管理，提升現場管理水平等內容。

圖3 生產體系優化結構圖例

3.通過對銷售體系的優化，減少成品庫存數量。產成品庫存包括周期庫存和安全庫存兩部分（見圖4），其中安全庫存的設計可以借鑒供應體系安全庫存的設計方法；而周期庫存的設計需要考慮具體的生產周期、產能大小、銷售周期等情況。在此基礎上，設計銷售體系的改善內容，具體包括如下幾方面內容：

– 優化預測機制，提升發貨準確率。設計各類重要產品的安全庫存（根據歷史數據，按照品種別進行設計）；優化銷售預測體系，包括收集各個客戶的信息，包括每月的需求量、歷史需求量等，制定有關銷售預測方面的管理制度；優化公司銷售相關的管理流程等； – 整理發貨申請，安排生產和發貨。

– 日常庫存監控，調整庫存水平。根據各客戶的使用信息等數據，設計相關庫存優化模型及合理在庫；對公司的安全庫存量、發貨數量以及目前在庫數量進行日常監控；定期（每月）完成庫存分析報告；設計長期庫存的處理機制。– 建立合理化績效考核機制，將庫存控制轉化成具體的KPI考核指標，實施考核，并與部門及個人業績進行掛鉤，實現庫存管理壓力的層層傳遞。

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圖4 產成品庫存圖

其中，銷售預測準確性的高低對庫存的影響較大，筆者通過項目經驗較系統的對銷售預測機制進行初步的描述。銷售預測一般包括三大部分，分別為歷史銷售情況與影響因素分析、銷售預測執行以及實際銷售對比與評估。銷售預測以歷史銷售情況與影響因素分析為基礎，同時其結果將作為財務計劃和銷售與運營計劃的輸入，結合銷售執行與管理的結果，進行預測與實際的對比及其評估，從而形成一個周期執行的閉環。

圖5 銷售預測整體框架

1）歷史銷售情況與影響因素分析，包括歷史銷售情況分析、外部影響因素分析和內部影響因素分析三部分內容。歷史銷售情況分析主要是：1.以獲取的歷史銷售相關數據和信息為基礎進行多維度的分析，包括分產品名稱、銷售數量、客戶群等；2.總結銷售增長趨勢、銷售構成規律、產品與客戶群的生命周期階段等，并為潛在關鍵因素分析提供量化基礎等內容。外部影響因素分析主要是：1.對整體市場環境與潛力、客戶需求變化、競爭對手的策略

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與趨勢分析等；2.需要重點關注競爭情況的SWOT分析以及結合客戶細分的需求變化分析，挖掘潛在客戶。內部影響因素分析主要是：1.業務方向、生產能力、產品、價格、渠道、客戶關系與合作伙伴等關鍵因素的分析；2.需要重點關注業務模式以及運營管理環節可能發生的實質性變動。

2）銷售預測執行。首先，優化標準化的執行流程，有章可循。其次，結合企業的具體情況，制定適合的預測方法及工具，例如為提供工作效率可以接著信息平臺實現高效化；再次，結合企業的系統自動化情況，可以通過CRM來實現更加精確的預測，而在運營實施層面則結合ERP系統中的銷售計劃與修訂來落實，而在系統條件不具備的企業，則可以先建立一些簡單使用的預測模板，然后逐漸考慮系統固化，同時需要重視與其它相關系統內容的綜合與統一，從而形成計劃、預算、預測、分析與考核的有機聯系。最后，在組織配合方面，利用企業自身的資源，在組織形式和主輔價值鏈環節對銷售預測提供有效支持。因銷售預測將涉及市場、銷售管理相關的不同層面，因此在銷售組織責任定位和管理機制中需要包括銷售預測的內容，以推動銷售預測的填報、審閱、修正以及執行與考核，同時協調跨部門的合作以及銷售預測結果對業務運作的指導。

3）實際銷售對比與評估。及時對比分析預測結果與實際銷售業績之間的差距，尋找預測差距并分析其背后的原因，并總結市場、業務與客戶需求的變化以及銷售預測方法與機制的提升點。其中，銷售的預測結果反應了周期性的業務動態變化，并與計劃目標、實際銷售量以及KPI指標共同作為考核的要素。

4.完善與優化考核體系，確保庫存優化方案的順利實施，主要內容包括三方面的內容： 1）考核制度的優化，考核制度主要包括對各類庫存數量的考核指標、周轉率的考核指標、執行力等，考核將采用定量指標為主、定性指標為輔的考核方式，并將定量指標轉化為具體的KPI指標，從而可以全面、真實、有效的對庫存情況進行考核，也利于公司將KPI考核指標進行細分，落實到具體部門或個人；

2）建立長期庫存的界定及處理制度，對無法流轉各類物品在制度流程上形成硬性規定，實現快速變現的目的；

3）需要重點支持的是需要將庫存指標降低壓力層層分解，分解到與之相關的所有部門，形成有效控制，從而達成考核的目的。

庫存優化的意義

庫存優化的目的是為了減少資金占用以及提高物流周轉的經濟效益。如果把最低庫存水平僅僅看成是倉庫中存儲物的數量減少或數量變化趨勢而忽視其它物質要素的變化，那么上述的目的則很難實現。因為在庫存結構、庫存布局不盡合理的狀況下，即使某些企業的庫存貨物數量趨于零或等于零，也很難達成運營目標。

庫存控制的作用主要是在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上，以及通過掌握庫存量動態，適時、適量提出訂貨，避免過多庫存或缺貨。進而可以有效控制庫存資金占用，加速資金周轉，并可以減少庫存空間占用，降低庫存總費用。企業通過實施庫存優化可以實現對供應體系、生產體系、銷售體系三體系的“瘦身”，并真真正正的實現財務指標的降低，為企業帶來可以看得到的實惠。

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第三篇：汽車行業網絡營銷-正略咨詢

www.tmdps.cn），并在平臺上置入了豐富的企業信息，還嵌入了寶馬彩鈴，壁紙，手機視頻等共愛好者下載。到2010年，寶馬在移動終端平臺上已擁有近180個應用，無線營銷平臺下載到手機的寶馬壁紙，除了可以存為自己的手機壁紙，還可以下載寶馬的鈴聲作為自己的手機鈴聲，以及下載寶馬的廣告視頻做為開機畫面，這一切都是寶馬在手機上的品牌元素，沒有多花一分錢的廣告費，卻深深地植入到了目標消費群的手機中。

創新方法10：線上線下的整合營銷創新

傳統企業的線上線下整合營銷創新是由線下向線上進行整合，而網絡營銷則開始出現由線上向線下進行整合創新的趨勢。

寶馬“mini”在小車中有著“精神領袖”的地位，2009年8月26日，中國寶馬為慶祝MINI迎來50周年華誕，中國寶馬整合了線上線下雙重營銷渠道。一是在一些重要城市舉行盛大的線下城市巡游活動。在展示出眾的限量版車型的同時，組織各地MINI車友用自己的愛車拼MINI Logo活動為MINI慶生。二是在線上為網民和粉絲們開辦趣味橫生的“MINI速學院”，使大家在寓教于樂的課程中與MINI進行零距離的接觸，深度感受MINI的文化與內涵。線上活動通過與新浪、愛卡、開心網三家媒體合作，充分發揮媒體自身特色優勢，與汽車垂直進行深度合作，創造豐富的內容，與消費者進行密切的溝通和互動，并為線下招募以及線下MINI車陣的報道提供最有利的招募平臺和報道平臺。活動期間，廣告資源總曝光近10億，點擊超過167萬。8月——12月項目執行期間官網總流量超過1700萬，而在8月26日生日當天流量竟高達685萬。龐大的曝光量提升了品牌的認

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知度，海量的網民基礎為線上速學院的招募做出了巨大貢獻。

如何找到網絡營銷創新的指導思想、實施路徑和具體辦法一直以來困擾著營銷界，筆者發現網絡營銷創新不僅僅只是簡單的將傳統營銷方式網絡化，而是緊緊抓住企業營銷活動與消費者實施雙向有效溝通這一根本性改變，結合網絡平臺，在企業與顧客之間建立起有別于傳統的新型的主動性關系，提升營銷工作的準確性與效率。

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第四篇：央企背景PE如何建立薪酬體系-正略鈞策

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央企背景PE如何建立薪酬體系-正略咨詢

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為了有力支撐央企“十二五”戰略的實施，很多央企在下屬公司成立了投資管理有限公司，這些PE公司依托產業背景，發揮資本優勢，成為國內PE中堅力量，未來這些PE公司將逐步發展壯大做行業領軍者，打造具有國際競爭力的企業，充分利用市場助推央企集團的發展戰略。

在公司發展戰略指引下，結合PE行業特點，需要建立一套能夠有效“引得進，用得好，留得住”高層次和具有國際背景投資人才為重點的人力資源管理體系。并在優秀的企業文化理念引導下，打造積極快樂的投資管理團隊氛圍，聚集國際投資人才，打造一流投資管理團隊。

而從國內PE行業人才市場來看，由于行業起步較晚，同時整個行業高速發展，造成PE行業具有國際競爭力的高端人才供需嚴重失衡。

在此背景下，央企背景PE將建立規范有效的薪酬福利體系作為人力資源管理的重點，力求做到“外部結合市場、內部公平有序、體現崗位差異、制度公開透明、約束監督并重、做到有效激勵”，最終對達成公司戰略目標形成有力支撐。為此，央企背景PE公司借助正略鈞策咨詢公司專業的外部行業薪酬調研數據庫，參照業界先進的薪酬激勵管理方式，對公司薪酬激勵體系進行審計梳理并進行了整體方案的設計，以期有效吸引和保留公司所需核心人才，提高員工工作效率，實現公平性、有效性和合法性的有機統一。

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第一章 央企背景PE薪酬福利體系背景

一 央企背景PE公司承擔未來央企戰略轉型重任

央企背景PE是央企產業基金的運營管理平臺。自這種模式建立以來，這些公司依托央企雄厚的實力背景和豐富的產業與金融資源,發展迅速。目前，已有多家央企設立了相應的PE公司，這種模式也得到了國資委的鼓勵。

央企“十二五”期間戰略的制定，對集團未來的發展提出了更高的要求。央企背景PE作為集團產融結合的前哨站，承擔著未來央企戰略轉型的重任。特別是在產業結構重組、企業并購、募資、投融資等相關領域將發揮重要作用。

一方面，央企未來要成為具有國際競爭力的央企，央企背景PE擔當著央企海外發展的先鋒角色，不但要立足本土，還要用國際化視角，積極拓展海外業務，走國際化道路。另一方面，央企戰略目標的實現，還需要引入優良的外部資源，央企背景PE通過市場手段把外部的優良資源拿進來，圍繞央企主業尋找優質標的，推動提升集團產業鏈發展。

無論是引入外部資源，還是進入海外市場，央企背景PE未來都需要聚集一批經驗豐富、有海外背景的高端人才。再者，央企背景PE率先引入市場化人力資源管理體系，為集團未來引入市場化的人力資源管理體系鋪平道路。

二 PE公司未來發展關鍵是人才

有別于其他行業，PE產業是巨額資金資本和精英人力資本聚合的產業，www.tmdps.cnw

PE公司最核心的資源是人才。

PE是典型的“輕資產”行業——其核心競爭力，不是錢也不是產品，而是那些滿世界飛的“空客”（空中投資客）們。一個流行的比喻是：一個核心“空客”，能拉起一個“波音777”(比喻快速獲得回報的基金)。知名“空客”的動向和變動，牽動著PE界的主神經。

PE公司通過對行業和企業的篩選重組，促進了社會資源的優化配置和產業的轉型，給社會帶來了巨大的正面效益。PE打通了優勢資源向有發展潛力企業輸送的途徑，而這一切都是通過基金投資經理對產業、對人的判斷、對項目的推動、對資源的整合。央企背景PE從無到有，從起步到現在，大量項目都是靠經理人的智慧，從思想、設想開始，一步步分析落實，最終完成項目，這需要基金投資經理具有很強的創造力和執行力。

隨著PE行業的發展，今后擁有什么樣的人才隊伍將決定一個公司的命運。

三 基金投資經理要求較強綜合能力

PE基金投資經理與巨額資金打交道，需要具備很強的綜合能力，即有宏觀又能微觀，既有創造力也有執行力，同時還要有高EQ、高IQ。

基金投資經理不但是業務專家，還要熟悉金融財務和法律等諸多方面。從投前來說，需要對國際國內政治經濟政策很有研究，要對產業有預見力、對企業和企業經理人有洞察力；從投中來說要處理好政府關系，與企業老總們溝通談判的能力，有專業投資方案設計能力；投后要有資源整合能力和投資企業管理提升能力。

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而這只是冰山顯現出來的一角，是基金投資經理內在價值觀、自我形象、個性、社會動機上外表行為體現。從內在修煉上來說基金投資經理要積極進取、不斷學習、富有信譽、堅忍不拔，要富于團隊精神，要求自我驅動。基金投資經理往往會經過很多項目失敗，但一旦成功就會給公司帶來巨大的價值，要不斷進行內心的修煉，要耐得住寂寞。

優秀基金投資經理的產生是大浪淘沙的過程，沒有優秀的業績，沒有能夠證明自己是德才兼備，沒有高超投資能力，沒有建立信譽的人是很難在行業內生存，很難融資。高能力要求和過程的痛苦，決定了成為優秀基金投資經理的艱巨性和困難性。四 PE行業高速發展，高端人才供給稀缺

從外部市場來看，由于國內PE行業起步較晚，同時整個行業高速發展，造成具備這種國際競爭力的高端人才供需嚴重失衡。美國雖然PE公司數量眾多，但是70%的融資額集中在前10名PE里面，優秀基金投資是很稀缺的資源，而充裕的社會資金永遠追逐著他們。

有行業經驗的高端人才嚴重短缺。ANTAL國際金融組資深顧問魯冠昀表示“2011年與去年相比，人員需求量增長率達到30%-40%，處于供不應求的狀態。”

目前，PE行業從業人員中，從事PE行業兩年及以下的占比約為40.0%，從事該行業兩年以上但在五年以下的，占比為35.0%，在該行業工作經驗介于5至10年間的，占比為20.0%，另外僅有5.0%的受訪者從業年限超過10年，高端有經驗的基金投資經理供給極其稀缺。（附圖1）

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圖1 在國內，伴隨著更多PE基金的成功募集，中國PE人才市場開始呈現明顯的短缺狀態，而PE從投行、咨詢公司、企業界、券商界吸納精英的力度也遠超從前。隨著保險公司、券商、以及一些國有企業等紛紛加入PE大軍，PE行業的發展速度遠遠超過人才的培養速度，更加劇了行業高端人員的匱乏。PE公司之間除了項目的競爭，人才競爭——互相挖角成為常態。五 吸引、激勵人才最關鍵是建立薪酬激勵機制

PE公司人才的流動會帶來更大的問題，募資、投資都會受到影響，造成公司形象受損、投資者利益受損等。如何留住人才成為各PE公司急需解決的問題，而薪酬激勵機制是吸引、激勵人才最關鍵的方面。目前，各個PE公司薪酬激勵的差別主要是在薪酬政策上面，包括考核機制、獎勵機制、約束機制、退出收益提成跟短期、中期、長期是怎么掛鉤的等。

從另一方面來說，央企也對人力資源管理體系提出了要求：以戰略為

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牽引，以“引得進，用得好，留得住”為原則，以海外高層次人才為重點，以大幅度提升自主創新能力為目標引才與引智，領軍人才隊伍建設取得突破性進展。

央企背景PE為了貫徹執行這一要求，除了拓寬引才渠道外，最關鍵的就是建立行之有效的薪酬激勵制度，“引人、留人”要從激勵制度開始，培育留才文化，營造“尊重個性、鼓勵創新、寬容失敗”的軟環境，構建全方位、個性化“保姆式”服務保障體系，是保障人才隊伍建設的基礎。

第二章 央企背景PE薪酬體系探索

央企背景PE的薪酬福利方案的設計將遵循戰略導向、公平公正公開、團隊導向、多樣激勵、風險共擔等五項原則。一 戰略導向原則

以公司未來發展平臺、事業理念為主要引才、留才和激勵的手段，構建基于戰略導向的薪酬福利體系。

央企背景PE未來目標是成為國際一流的PE公司，必須要聚集一批有共同理念、共同價值觀的行業精英，要以理念引人、以事業留人。同時，在公司順利完成目標，能為集團發展提供有力支持前提下，實現個人發展和公司發展的有機結合，實現個人價值。

要尋找、培養適合公司文化和理念的人才，就要把平臺建設作為首要的吸引人才激勵手段。為員工提供廣闊的發展空間，鍛煉機會。在推動集

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團發展的同時，公司用產業平臺助推員工個人發展，用事業用理想用追求留人，同時也防范過度追求個人利益的思想腐蝕專業隊伍，帶來從業風險。

另一方面，公司所采取的薪酬福利策略要符合央企背景PE未來發展戰略：

1.差異化薪酬策略，向核心層級傾斜 2.薪酬福利向投資序列傾斜

3.薪酬福利向符合國際化發展戰略人才傾斜

同時，戰略導向要求對央企背景PE薪酬福利體系進行設計必須要符合 公平公正公開、團隊導向、多樣激勵、風險共擔等原則。二 公平公正公開原則

央企背景PE公司薪酬福利體系必須符合公平公正公開原則。堅持用三個公平（外部公平、內部公平、自我公平）來衡量制度體系的科學性、實效性，保證公司與員工共同發展。

(一)內部公平。通過崗位價值評估（從職位要求、工作過程及職位貢獻方面）反映出不同崗位對公司的相對價值差異，體現內部公平。(二)外部公平。采集外部薪酬數據，對標外部人才市場環境，以保證公司所提供待遇在行業中的競爭力，能吸引來公司發展所需要的人才。

(三)自我公平。通過績效考核、能力態度評價等方式，對員工在崗位上的付出和努力進行評估，并相應和薪酬掛鉤，讓員工感受所付出的努力與收益之間的公平。

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從政策制定和執行上保證公正性。激勵政策制定以人為本，充分考慮到崗位性質和員工素質要求，公正開展考核評價，以業績為主導，杜絕任人唯親、拉幫結派、走上層路線。

公司制度、薪酬公開化，保證開放透明。使員工在透明的環境中多從自身找差距、彌補不足，進而得到提升。既是一種自我監督和約束機制，也是一種激勵機制，督促員工不斷提高自己。三 團隊導向原則

優秀的企業文化會使員工的有很強的凝聚力。央企背景PE需要堅持團隊導向，提升員工歸屬感，體現團隊協作精神，使央企背景PE能夠聚合一班志同道合、有共同理念的精英，共同發展。

高績效團隊是凝聚力、向心力、執行力的綜合，用大家庭的理念經營業務團隊，也是感情留人的重要途徑。在團隊中鼓勵分享互助，每個人都能獨立處理問題，不依賴不推脫，信息不隔絕，有效的促進合作意識，增加團隊成員的彼此信任，分擔壓力共享成果。

在對薪酬福利方案時設計上也要體現團隊導向原則，以基金管理團隊為分配單元，根據各個崗位在團隊中的貢獻價值來進行分配，但同時在團隊內部盡量體現價值分享，促進互幫互助。四 多樣激勵原則

薪酬福利體系的構建從多方位多角度考慮員工的需求。

廣義薪酬福利概念，包括經濟性薪酬與非經濟性薪酬；經濟性薪酬是

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可以用物質形式體現的報酬。根據馬斯洛需求理論，設計薪酬福利方案以基本工資、績效工資、年終獎、特別貢獻獎等滿足不同層次需求。

采用固定、浮動、補貼、福利、長期激勵多種薪酬福利政策，保證體系的完整性與全面性，滿足個性化定制需求。固定薪酬體現員工所承擔崗位的使用價值；浮動薪酬是對員工實際產出的業績價值的回報，體現能力價值；補貼顯示企業對員工各個方面的關懷；福利針對的是員工的共性化的需求，也可根據需要按貢獻制定個性化補充福利；長期激勵則針對核心人才，提高對未來回報的預期，從正面提高離職成本，從而更長時間地留住員工。

短期、中期、長期多期激勵滿足不同時期的需求，心理因素影響行為，在不同時間節點上都有心理期盼。同時形成倒金字塔的激勵模式，底層基礎低，但隨著在公司服務年限增長，激勵加速度高，實現長期的跨越增長

同級多檔保證薪酬便于調整，體現能上能下的制度理念，激勵員工積極上進，對當期努力程度進行認可。

PE公司不僅需要具有市場競爭力的經濟性薪酬水平，更為重要的是提升非經濟性薪酬的滿足能力，而非經濟性薪酬的滿足成本更低，邊際效用卻很高。五 風險共擔原則

薪酬激勵方案在發揮激勵作用的同時也要兼顧約束監督與風險控制功能，達到激勵、監督與約束的動態統一。

由于對基金投資經理能力要求較高，而對業績的評價是相對長期的過

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程，為了規避公司選人用人的風險，所以需要建立健全績效考核機制，同時建立關鍵人才能力素質模型，用于人力資源管理的各個過程。

(一)為招聘引入人才建立標準(二)為現有基金投資經理行為設定標桿(三)為有針對性的培訓提供依據

另外，由于基金投資經理代理資金管理規模較大，為了規避道德風險，引入跟投機制對基金投資經理進行約束。

第五篇：如何提高客戶滿意度—正略咨詢

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如何提高客戶滿意度—正略咨詢

本文來自正略咨詢，更多精彩案例請關注正略公眾號（zlzxwx）

從2002年起，汽車行業的整體發展速度平均超過30％。全球幾乎所有的整車企業都已進入中國并建立了在華合資經營企業，同時，中國的自主品牌取得了長足的發展，也創造了中國自主品牌的一個一個的奇跡，如比亞迪汽車，從2003年開始生產轎車開始，只經過了8年的時間，汽車銷售額就達到了將近300億，這是中國汽車市場高速發展的一個縮影。

隨著中國進入汽車時代，汽車服務業的空間也得到前所未有的釋放并展現出濃濃商機，目前，以市場營銷、售后服務和維護保養為核心的汽車服務業在我國得到了長足的發展，4S店網絡（經銷商）也在逐漸發展壯大。作為一種新興的汽車整體服務方式，雖然經銷商從1999年以后才開始由歐洲進入我國國內，但其發展卻極為迅速，截至到目前為止，約有主流品牌汽車生產商4S經銷商10000家。

中國汽車市場的高速增長，也使中國盡快的步入了汽車社會的大門，汽車后時代已經來臨，市場形勢已經發生了深刻的變化：車輛的價格在逐漸走低、銷售的利潤越來越低、售后服務成為整車廠和經銷商新的盈利點。通過售后維修服務、售后配件銷售、保險、裝潢、二手車、租賃等汽車后市場業務擴大營收成為經銷商的當務之急。尤其是集成了售后配件銷售在內的售后維修服務，已經成為經銷商營收的最主要來源。從統計數據來看，2003年，售后服務只占經銷商收入的5%左右，到2007年，售后服務的收入占到了經銷商收入的30%左右，目前這一比率還在逐漸提高。根據美國的經驗，1美元的銷售收入，會帶動8美元的售后收入。

在種情況下，不斷提高客戶滿意度成為整車廠和經銷商經營工作的重點：對整車廠來說，需要提供滿足客戶個性化需求的產品和服務、并且要盡可能的縮短交貨周期；對經銷商來說，在保證銷量的前提下，要吸引和留住客戶，提供客戶滿意的服務。

但是由于起步比較晚，經銷商自身的管理能力、營銷能力、服務能力、公關能力都比較弱，也沒有形成自身的規模，具體表現為：

1)管理水平不高，缺乏科學的管理制度和管理方法。部門職能混淆、交叉作業，責權利分配不明確。人員分工不明確，人浮于事，人力成本費用高。多數企業規章制度執行的不到位，形同虛設；

2)服務水平低，維修管理落后、收費混亂、隨意拖延工期。人們在消費過程中，對價格、服務、零配件等各方面都會更加關注，需要更多人性化的服務。

3)營銷水平落后，現在許多經銷商的營銷過多地依賴于車廠的計劃和支持，自身的宣傳與營銷沒有形成系統化，甚至沒有詳盡的全年宣傳計劃。廣告雖然做的很多，但沒有監控、沒有對媒體廣告消費者到達率的評估，以至于宣傳的多卻沒有達到預期的效果，有時甚至還為他人作了嫁衣。少數經銷商能達到較高的保有量，大部分保有量遠低于銷售總量。

4)提供的客戶服務沒有差異性，不能真正起到大幅度提高客戶滿意度的效果。

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5)客戶信息的不完整，并且分散，對客戶的服務不能完全到位。

這些問題，阻礙了客戶滿意度的提高。在和一些消費者接觸的過程中，發現在很多合資品牌的經銷商中，也存在著很多令客戶不滿意的現象發生，如不能在承諾的服務期內按時交付車輛、車輛維修費用過高、客戶投訴不能及時處理等現象發生。如何改變這一現象？如何在提供差異化的客戶服務，都將是汽車廠商需要考慮的重點問題。

喬布斯，一位教父級的人物，他帶給社會的不僅僅是“蘋果”產品，更重要的是理念的創新，他顛覆了傳統的營銷理念：“滿足客戶的需求”，實踐了“創造客戶的需求”的理念。在汽車行業，整車廠的核心競爭力是銷售力和服務力，我們需要創造服務，不斷創造客戶的欣喜。

如何在汽車后時代環境下創造客戶的欣喜，需要從以下幾個方面入手：

第一，轉變經營觀念，主動改變贏利模式，變被動坐銷為主動走商，打造和維護自身服務品牌，不斷提高員工素質和服務水平。

第二，依據發展戰略，創新客戶管理策略，全面確定客戶關系管理的模式，如圖1所示。

第三，應該從管理、人才、培訓、技術角度入手，加強細節管理，提高自身的綜合實力和競爭能力，讓客戶在服務過程中感覺到省錢、省時、省力、省心。

第四，加強經銷商的管理和協作，保證整車廠品牌和服務理念的傳遞給最終的消費者。目前，乘用車行業普遍采用的是分銷模式，也就是4S店模式，在這種模式下，整車廠可以迅速占領市場，降低客戶服務的成本，但是也帶了整車廠品牌和服務理念傳遞層級增加，傳遞失真的問題，同時也不利于整車廠及時、準確的獲取市場信息，所以整車廠和經銷商加強協作將至關重要。

隨著國內汽車保有量的不斷增加汽車維修站隊伍也將迅速壯大，據預測，到2015年全國經銷

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商總需求為2萬家，隨著經銷商及維修站的不斷增加，業內的競爭將會越來越激烈，當4S店在銷售上面的利潤減少的時候就不得不將利潤中心向售后服務轉移，這就要求維修站想法留住當前客戶的同時還得開拓新的客戶，達到最大盈利的目的。所以經銷商將在提高服務效率和服務質量方面加大投入，不斷提高服務能力。

第五，加強客戶投訴和請求的處理速度，及時響應客戶的請求。對汽車行業來說，客戶的口碑非常重要，特別是在當前網絡環境下，負面的影響將傳播的非常迅速，甚至會對整車上產生致命性的影響。像“李剛事件”、“埃及總統下臺”、“云南躲貓貓事件”等都反映了網絡的力量。

第六，在同客戶接觸的各個過程中，規范服務模式，在精細化上進行突破，不斷提供不同于其他品牌的客戶服務。在國內，目前各個車廠都非常注重客戶服務模式的創新，如豐田汽車的e-CRB系統、大眾汽車的透明維修車間的改造計劃等，都在不斷的提高客戶的體驗。

客戶滿意度的提高是一個不斷變化的過程，隨著客戶期望的提高，需要整車廠和經銷商不斷的進行服務模式的創新，才能在當前激烈的競爭環境中吸引和留住客戶。