第一篇：案例 通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

案例 通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，艾爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的問題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920下半年，快速擴(kuò)張的“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·S·杜邦兼任總經(jīng)理。

以杜邦為總裁的通用汽車公司新的行政班子，由于與杜蘭特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一種高度理性而客觀的運(yùn)營模式。斯隆先前進(jìn)行的《組織研究》正好符合這樣的要求。斯隆認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。1920年 12月30日，斯隆的計(jì)劃得到公司董事會(huì)的一致同意。次年1月3比這個(gè)計(jì)劃開始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營活動(dòng)）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形。現(xiàn)代軍隊(duì)，特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式，許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。

斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個(gè)部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車，就好比一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對(duì)付挑戰(zhàn)。

斯隆認(rèn)為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從凱迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭德牌最后到雪佛蘭牌。這時(shí)20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂亞克牌,以填補(bǔ)雪佛蘭和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。

每個(gè)不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價(jià)格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。

斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的 7%；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。1940年通用汽車公司產(chǎn)車180萬輛，已達(dá)該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場(chǎng)份額1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位。今天，由理查德·瓦格納領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司一年生產(chǎn)汽車接近1000萬輛，產(chǎn)品銷往

接近200個(gè)國家和地區(qū)。僅在中國，通用汽車公司就有5家合資企業(yè)，員工人數(shù)超過13000人，其別克、雪佛蘭等著名品牌更是享有很高的聲譽(yù)。

思考題

1．集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)有百害而無一利，對(duì)不對(duì)？說明你的理由。

2．結(jié)合案例，請(qǐng)談?wù)勈聵I(yè)部制，也就是斯隆模型的優(yōu)缺點(diǎn)。

第二篇：組織結(jié)構(gòu)案例

案例：一個(gè)成功企業(yè)家的難題

1案例作者：陸瑞新

一、開場(chǎng)白

1983年，在江南某省的一個(gè)小鎮(zhèn)上，因投機(jī)倒把屢受批斗已出走十幾年的劉月突然回到了鎮(zhèn)上。此時(shí)，投機(jī)倒把已不那么令人心悸，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已開始萌芽。第二天，鎮(zhèn)上就傳出一條爆炸性新聞：鎮(zhèn)長帶著幾個(gè)干部拎著禮品去了劉月家。這比當(dāng)年鎮(zhèn)長帶著派出所干警區(qū)劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測(cè)著，預(yù)感到有什么重大事件將會(huì)在小鎮(zhèn)上發(fā)生。果然，一個(gè)月后，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房，設(shè)備折合資金1.75萬元，劉月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)——偉業(yè)銅帶廠正式誕生。

15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億元資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——偉業(yè)集團(tuán)公司。銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進(jìn)入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。長期以來，國有企業(yè)在此行業(yè)擁有絕對(duì)壟斷地位。整個(gè)行業(yè)主要由三家大型國企控制。規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從20世紀(jì)80年代中期開始，依托機(jī)制上的優(yōu)勢(shì)，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。20世紀(jì)90年代以后，大型國有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進(jìn)行必需的技術(shù)改造與設(shè)備更新，國企在技術(shù)上、設(shè)備上的許多優(yōu)勢(shì)也幾乎喪失殆盡，優(yōu)秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。偉業(yè)集團(tuán)最近剛投資2億元將中原銅加工的一條板帶連鑄連軋生產(chǎn)線購入。由于缺乏配套設(shè)備和流動(dòng)資金的投入，該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬計(jì)，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團(tuán)則在生產(chǎn)線購入后三個(gè)月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營狀況良好，前景一片光明，公司正在實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計(jì)劃將在5年內(nèi)成為中國銅業(yè)的霸主。對(duì)此，年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業(yè)集團(tuán)公司的董事長，人們習(xí)慣于親切地稱呼劉董事長為“劉董”）。然而，深謀遠(yuǎn)慮的劉董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機(jī)越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想后，他請(qǐng)來了新近才擔(dān)任公司高級(jí)人事顧問的楊教授。

此時(shí)楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會(huì)以為是走進(jìn)了一間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會(huì)議室，公司全體高層管理干部正在開會(huì)，門未關(guān)緊，本地方言的爭(zhēng)論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個(gè)擁有16億元資產(chǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)的高層會(huì)議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個(gè)受過正規(guī)的高等教育。”盡管楊教授是長年泡在企業(yè)，為企業(yè)提供各類咨詢服務(wù)的實(shí)物型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗(yàn)，他感覺到此行的擔(dān)子不輕，也預(yù)感到面臨的可能是中國當(dāng)代企業(yè)所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫名奇妙的激動(dòng)與興奮??

兩個(gè)星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研小組反復(fù)討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時(shí)間，就有關(guān)重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。

二、企業(yè)管理概況 1 劉興倍主編：《管理學(xué)原理習(xí)題庫》，清華大學(xué)出版社，2005年8月，128-131頁。

1偉業(yè)集團(tuán)是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團(tuán)公司對(duì)下屬自公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對(duì)控制權(quán)。劉月先生既是集團(tuán)公司董事長兼總經(jīng)理，又是二級(jí)控股（獨(dú)資）公司的董事長、法人代表。集團(tuán)公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會(huì)在職能上實(shí)際是交叉互兼得：黨委會(huì)、工會(huì)與職代會(huì)的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會(huì)的主要成員。集團(tuán)董事會(huì)是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)正副總和二級(jí)公司總經(jīng)理組成的理事會(huì)實(shí)質(zhì)上協(xié)商和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，無決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團(tuán)的管理模式。

在職能部門設(shè)置方面，董事會(huì)實(shí)際上只有董事會(huì)辦公室是實(shí)體，其職能并未與董事會(huì)的需要相吻合。理事會(huì)的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對(duì)應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實(shí)質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實(shí)際協(xié)助所在層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。這種模式運(yùn)行起來可能會(huì)不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負(fù)責(zé)人易陷入事務(wù)之中，不利于責(zé)任制的建立和健全。公司組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)。

三、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請(qǐng)來?xiàng)罱淌冢饕菫榱私鉀Q以下三大難題。

一是集權(quán)分權(quán)問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣下去肯定不行。

當(dāng)楊教授聽說公司采購員差旅費(fèi)也要?jiǎng)⒍H自簽字時(shí)，不禁驚訝地問：其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅(jiān)決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審判資金報(bào)告的專門時(shí)間。我知道這不是長久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權(quán)的，請(qǐng)專家們幫助籌劃。

二是決策風(fēng)險(xiǎn)問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上。“我總是膽戰(zhàn)心驚的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元多的也就幾萬、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動(dòng)輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會(huì)不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實(shí)心里壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了。”

三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對(duì)權(quán)威，甚至耀武揚(yáng)威、隨心所欲。其實(shí)我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發(fā)一個(gè)小紅包，拜個(gè)年什么的，就會(huì)得到員工真誠努力的回報(bào)。近年來，尤其是1995年有關(guān)部門界定我個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后，員工們的心里似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實(shí)際上大多是在應(yīng)付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達(dá)10萬-15萬元，還沒人配備了專車、司機(jī)和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁。現(xiàn)在公款消費(fèi)和大手大腳浪費(fèi)的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發(fā)生類似的事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟糕的是，我控制不了局面，在這個(gè)龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對(duì)前景感到害怕??

討論題：

1、如何重新設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，從而解決集權(quán)分權(quán)問題？

2、如何減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)，避免個(gè)人的錯(cuò)誤決策？

3、如何增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力？

第三篇：通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，艾爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的問題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920下半年，快速擴(kuò)張的“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·S·杜邦兼任總經(jīng)理。

以杜邦為總裁的通用汽車公司新的行政班子，由于與杜蘭特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一種高度理性而客觀的運(yùn)營模式。斯隆先前進(jìn)行的《組織研究》正好符合這樣的要求。斯隆認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。1920年 12月30日，斯隆的計(jì)劃得到公司董事會(huì)的一致同意。次年1月3比這個(gè)計(jì)劃開始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營活動(dòng)）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形。現(xiàn)代軍隊(duì)，特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式，許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。

斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個(gè)部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車，就好比一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對(duì)付挑戰(zhàn)。

斯隆認(rèn)為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從凱迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭德牌最后到雪佛蘭牌。這時(shí)20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂亞克牌,以填補(bǔ)雪佛蘭和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。

每個(gè)不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價(jià)格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。

斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的 7%；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。1940年通用汽車公司產(chǎn)車180萬輛，已達(dá)該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場(chǎng)份額1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位。

今天，由理查德·瓦格納領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司一年生產(chǎn)汽車接近1000萬輛，產(chǎn)品銷往接近200個(gè)國家和地區(qū)。僅在中國，通用汽車公司就有5家合資企業(yè)，員工人數(shù)超過13000

人，其別克、雪佛蘭等著名品牌更是享有很高的聲譽(yù)。

思考題

1． 集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)有百害而無一利，對(duì)不對(duì)？說明你的理由。

2． 結(jié)合案例，請(qǐng)談?wù)勈聵I(yè)部制，也就是斯隆模型的優(yōu)缺點(diǎn)。

1.集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)有百害而無一利，對(duì)不對(duì)？說明你的理由。這個(gè)觀點(diǎn)是片面的。

集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于：

（1）政令統(tǒng)一，不會(huì)出現(xiàn)亂出多門，分岐互異的現(xiàn)象；

（2）統(tǒng)籌兼顧，集中人力、物力資源，實(shí)現(xiàn)管理效能；

（3）組織上、下形成一個(gè)層級(jí)控制體系，指揮統(tǒng)一，命令易于貫徹執(zhí)行。

集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)在于：

（1）組織目標(biāo)、規(guī)劃與決策偏重整體劃一，容易忽視下層利益，刻板，缺乏彈性，不能收因地制宜之功效；

（2）下級(jí)機(jī)關(guān)沒有決策權(quán)，工切秉承上級(jí)的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事，消極處事的工作作風(fēng)，容易缺乏積極創(chuàng)新精神；

（3）上下控制嚴(yán)密，容易形成公文件旅行推諉責(zé)任，貽誤時(shí)機(jī)，缺乏效率的流弊；

（4）在集權(quán)制下，重內(nèi)輕外，“能密不能疏”、“知控制而不知縱舍”，一方面容易異致個(gè)人專斷、獨(dú)裁、濫用權(quán)力，壓制民主的弊端，另一方面則會(huì)導(dǎo)致庸愚放無能，分崩破碎，分裂割據(jù)等問題。

2.結(jié)合案例，請(qǐng)談?wù)勈聵I(yè)部制，也就是斯隆模型的優(yōu)缺點(diǎn)。采用事業(yè)部置，企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營將帶來復(fù)雜的管理問題。

事業(yè)部置是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售，各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，自己設(shè)立自己的職能部門。總公司通過人事、財(cái)務(wù)和利潤指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行調(diào)控。

企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要具備下列條件：

（1）產(chǎn)品條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能在本部門內(nèi)獨(dú)立完成，才能作為一個(gè)事業(yè)部單位開展活動(dòng)。

（2）市場(chǎng)條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠形成獨(dú)立的市場(chǎng)和市場(chǎng)價(jià)格，同時(shí)市場(chǎng)比較穩(wěn)定和具有較高的市場(chǎng)占有率。

（3）經(jīng)營條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)或管理職能能夠分解后獨(dú)立完成和實(shí)行獨(dú)立核算制，這樣才能準(zhǔn)確地計(jì)算成本與收益，事業(yè)部經(jīng)理才能發(fā)揮對(duì)利潤的管理作用。

（4）授權(quán)條件。事業(yè)部經(jīng)理能夠被賦予所必須的管理權(quán)限，如某些生產(chǎn)、銷售、人事等權(quán)限。

主要優(yōu)點(diǎn)有：

（1）責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理人員地積極性；1)事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；2)通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。（2）每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。

（3）有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。

（4）事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小得多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲(chǔ)備干部。

（5）事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)他、易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

（6）按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（7）各事業(yè)部之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（8）各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。

主要缺點(diǎn)有：

（1)需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；

（2)管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高；

（3)分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制；

（4)事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。

（5）由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長本位主義。

（6）對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。

第四篇：案例：國美電器組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整

國美電器組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整：諸多副總裁獲提升2012年03月06日 01:0621世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

核心提示：國美電器對(duì)管理層任用方面進(jìn)行了大范圍的調(diào)整。在高管團(tuán)隊(duì)中，諸多副總裁職位都提升為高級(jí)副總裁，職能也有所變化。

3月5日，國美電器對(duì)外發(fā)布消息稱，在2011年11月成功上線ERP系統(tǒng)、完成信息化基礎(chǔ)設(shè)施布局之后，國美已實(shí)施全新組織結(jié)構(gòu)。國美此次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路是建立以品牌及戰(zhàn)略規(guī)劃為龍頭，以采購、銷售等經(jīng)營體系事業(yè)部制為核心，以IT信息技術(shù)、物流、售后、財(cái)務(wù)、人資等支持體系為服務(wù)平臺(tái)的矩陣式組織機(jī)構(gòu)。

與之相伴，國美電器對(duì)管理層任用方面進(jìn)行了大范圍的調(diào)整。在高管團(tuán)隊(duì)中，除總裁王俊洲、首席財(cái)務(wù)官方巍職位未變，諸多副總裁職位都提升為高級(jí)副總裁，職能也有所變化。其中，原副總裁魏秋立擔(dān)任人事行政體系的高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)采銷的副總裁李俊濤擔(dān)任主管營運(yùn)體系的高級(jí)副總裁，牟貴先擔(dān)任主管信息與物流的高級(jí)副總裁兼任國美在線公司總經(jīng)理，鄒曉春擔(dān)任國美電器高級(jí)副總裁，主管法務(wù)和物流基地開發(fā)等，何陽青擔(dān)任主管客服、門店運(yùn)營及會(huì)員事業(yè)等業(yè)務(wù)的副總裁，史明擔(dān)任分管售后、定價(jià)及門店事業(yè)部的副總裁。

在商品采購和銷售體系方面，原華北大區(qū)總經(jīng)理宿獻(xiàn)華已調(diào)任總部任主管采銷業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁，原東北大區(qū)總經(jīng)理毛曉軍任分管通訊事業(yè)部、電腦及數(shù)碼事業(yè)部的副總裁，原北京大中電器總經(jīng)理尚明權(quán)為分管彩電事業(yè)部、白電事業(yè)部的副總裁，原北京國美(微博)總經(jīng)理宋林林為分管廚衛(wèi)事業(yè)部、小家電事業(yè)部的副總裁。

國美方面表示，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整目的有三個(gè)方面：其一是以消費(fèi)者體驗(yàn)為導(dǎo)向，重視運(yùn)營；其二是以供應(yīng)鏈整合為焦點(diǎn)，強(qiáng)化采銷；其三是以強(qiáng)化未來增長引擎為目標(biāo)，增設(shè)新業(yè)務(wù)單元。

國美集團(tuán)總裁王俊洲認(rèn)為，這次調(diào)整后，國美電子商務(wù)領(lǐng)域也會(huì)得到前所未有的加強(qiáng)，國美電器網(wǎng)上商城和庫巴購物網(wǎng)的雙品牌布局已經(jīng)形成，力爭(zhēng)到2014年實(shí)現(xiàn)集團(tuán)電子商務(wù)占中國網(wǎng)購市場(chǎng)規(guī)模15%的目標(biāo)。

請(qǐng)根據(jù)案例回答：

1、國美的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因是什么？

2、調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)是什么類型，請(qǐng)描述這種組織結(jié)構(gòu)的特征、優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。

3、評(píng)價(jià)國美的這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

第五篇：三會(huì)一課組織創(chuàng)新案例

組織工作創(chuàng)新案例（1869字）

經(jīng)管學(xué)院第一學(xué)生黨支部始終堅(jiān)持以理論武裝為核心，以大規(guī)模的培訓(xùn)為載體，以保持黨組織的先進(jìn)性、打造政治素養(yǎng)高、發(fā)展能力強(qiáng)、民主法治意識(shí)強(qiáng)、群眾工作本領(lǐng)強(qiáng)的基層黨組織為目標(biāo)。積極打造創(chuàng)新型黨組織，切實(shí)增強(qiáng)黨員隊(duì)伍的整體素質(zhì)，提高黨組織的戰(zhàn)斗力，進(jìn)一步提升辦學(xué)的實(shí)力和水平。現(xiàn)將創(chuàng)新型案例匯報(bào)如下：

一、加強(qiáng)培訓(xùn)與理論學(xué)習(xí)，認(rèn)真開展各項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)，優(yōu)化黨支部隊(duì)伍。支部廣泛開展社會(huì)主義核心價(jià)值體系學(xué)習(xí)教育，學(xué)習(xí)世情、國情、省情。

1、學(xué)習(xí)“李克強(qiáng)同志在博鰲亞洲論壇開幕式上的講話”精神

2、學(xué)習(xí)了“中央組織部李源潮同志關(guān)于在創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)中開展基層組織建設(shè)年的講話”

3、保持黨的純潔性，迎接十八大

4、關(guān)注兩會(huì)，關(guān)注安徽發(fā)展

二、攜手湖心路小學(xué)共建留守兒童愛心幫扶之家

隨著農(nóng)民外出務(wù)工的增多，大批未成年人留在戶籍所在地而不能和父母共同生活，因而由祖父母、外祖父母或親友撫養(yǎng)、教育和管理，就這樣，一個(gè)新的弱勢(shì)群體——“留守兒童“形成了。他們普遍存在親情缺失和家教缺位，在學(xué)習(xí)、生活、安全、健康等方面存在突出問題。為更好地關(guān)愛留守兒童，給他們營造一個(gè)健康成長的學(xué)習(xí)生活環(huán)境，經(jīng)管學(xué)院第一學(xué)生黨支部攜手湖心路小學(xué)按照留守兒童之家的工作要求，從實(shí)際出發(fā)，攜手共建留守兒童愛心幫扶之家。為確保活動(dòng)的管理及跟蹤工作，成立了關(guān)愛留守兒童領(lǐng)導(dǎo)小組，建立了留守兒童檔案和聯(lián)系卡，清楚父母姓名、外出打工的地址、聯(lián)系電話；清楚代理監(jiān)護(hù)人的姓名、聯(lián)系方式，便于學(xué)生黨員與家長、代理監(jiān)護(hù)人聯(lián)系溝通，配合教育。黨支部將關(guān)愛“留守兒童”活動(dòng)作為黨支部常規(guī)實(shí)踐活動(dòng)的一個(gè)重要組成，在校園內(nèi)、校外對(duì)“留守兒童”充分關(guān)注，對(duì)他們的學(xué)習(xí)、生活給予關(guān)心，營造關(guān)愛留守兒童的良好氛圍，尊重“留守兒童”的人格，滋潤了他們渴望愛的心靈，達(dá)到讓留守兒童進(jìn)得來、留得住、學(xué)得好，真正讓他們感受到留守兒童之家這個(gè)大家庭的溫暖。在與湖心路小學(xué)溝通商量下，為留守兒童建立了活動(dòng)室，孩子們可以在學(xué)生黨員的組織下在留守兒童活動(dòng)室自主閱讀自己喜歡的圖書、玩自己感興趣的游戲，讓留守兒童之家活動(dòng)室真正成了兒童學(xué)習(xí)活動(dòng)的樂園。留守兒童的父母長期在外務(wù)工，雖然時(shí)時(shí)惦記著家里的孩子，但是由于工作的繁忙，意識(shí)上的疏忽，不能隨時(shí)與孩子保持聯(lián)系，造成孩子情感和心靈的創(chuàng)傷極為嚴(yán)重。我們黨員可以用我們的行動(dòng)，讓他們體會(huì)到社會(huì)上還有人關(guān)愛他們的，這世界是充滿愛的。盡自己所能幫助他們，這是我們的義務(wù)，也是我們的責(zé)任。

三、愛心幫扶 滁州學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院第一學(xué)生黨支部黨員來到了安康苑，對(duì)一位身世不幸的小孩進(jìn)行了愛心幫扶活動(dòng)。該學(xué)生是清流小學(xué)一名小學(xué)三年級(jí)學(xué)生，父親去世，母親離家改嫁，非常自卑。學(xué)生黨員們積極參與本次活動(dòng)，在學(xué)習(xí)上，積極幫助該同學(xué)進(jìn)行作業(yè)輔導(dǎo)，找出不足之處，并予以糾正。在思想上，積極引導(dǎo)，培養(yǎng)其積極向上的人生觀。此次愛心幫扶活動(dòng)為“接力形式”,實(shí)行長期幫扶，一屆一屆學(xué)生黨員輪流下去，直至幫扶對(duì)象讀到高中為止。此次幫扶活動(dòng)不僅增強(qiáng)了學(xué)生黨員黨性的修養(yǎng)，培養(yǎng)了學(xué)生黨員愛心奉獻(xiàn)的精神，發(fā)揮了學(xué)生黨員模仿帶頭的作用。

四、關(guān)愛孤殘，共建和諧，讓愛傳遞。

奉獻(xiàn)愛心，不是一朝一夕的事情，它需要的是整個(gè)社會(huì)、所有人每時(shí)每刻都持之以恒地堅(jiān)持下去。奉獻(xiàn)愛心，不是勉為其難的事情，它需要人們帶著感情、帶著責(zé)任真誠地幫助身邊每一個(gè)需要幫助的老人和孩子。奉獻(xiàn)愛心，不是跟風(fēng)式的作秀，它需要為老人和孩子們從細(xì)節(jié)做起、從點(diǎn)滴做起。經(jīng)管學(xué)院第一學(xué)生黨支部長期為老人和孩子送去溫暖。

五、緬懷革命先烈，重溫入黨誓詞。

經(jīng)管學(xué)院第一學(xué)生黨支部每批新入黨員都將赴瑯琊山緬懷烈士主題實(shí)踐活動(dòng)。作為新時(shí)期的大學(xué)生黨員，應(yīng)該勇?lián)鷷r(shí)代與社會(huì)賦予的重任，繼承先烈們的遺志，為祖國的繁榮昌盛奮斗不止。

六、愛護(hù)校園，人人有責(zé)。

經(jīng)管學(xué)院第一學(xué)生黨支部全體成員開展播綠活動(dòng)，并定期進(jìn)行綠地養(yǎng)護(hù)。

七、學(xué)習(xí)雷鋒，我們?cè)谛袆?dòng)。

雷鋒精神是黨和人民極為寶貴的精神財(cái)富，是以愛國主義為核心的民族精神和以改革創(chuàng)新為核心的時(shí)代精神的重要組成部分，是建設(shè)社會(huì)主義核心價(jià)值體系的豐厚精神資源。雷鋒是一個(gè)時(shí)代的英雄，也是永恒的榜樣。平凡中孕育出的雷鋒精神，不僅讓人們感受到了“好人好事”對(duì)于社會(huì)和諧、文明進(jìn)步的重要作用，而且向人們展示了人人都能企及的道德高度。我黨支部學(xué)習(xí)雷鋒精神，定期開展義務(wù)清掃自修室、學(xué)生辦公室，義務(wù)清掃街道等活動(dòng)。