第一篇：系統(tǒng)集成項目集成工程師考試知識點掌中寶

1信息化基礎知識2信息系統(tǒng)服務管理3信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術知識4項目管理的一般知識5立項管理6項目整體管理7項目范圍管理8項目進度管理 9項目成本管理10項目質(zhì)量管理11項目人力資源管理12項目溝通管理13項目合同管理14項目采購管理15信息文檔和配置管理16變更管理17信息系統(tǒng)安全管理18項目風險管理19項目收尾管理

1)信息化基礎知識

1信息化基礎知識：國家信息化體系要素:1信息技術應用2信息資源3信息網(wǎng)絡4信息技術和產(chǎn)業(yè)5信息化人才6信息化政策法規(guī)和標準規(guī)范

2我國信息化發(fā)展的戰(zhàn)略要點:1推進國民經(jīng)濟信息化2推行電子政務3建設先進網(wǎng)絡文化4推進社會信息化5完善綜合信息基礎設施6加強信息資源的開發(fā)利用7提高信息產(chǎn)業(yè)競爭力8建設國家信息安全保障體系9提高國民信息技術應用能力，造就信息化人才隊伍 3商業(yè)智能：商業(yè)智能的三個層次:1數(shù)據(jù)報表2多維數(shù)據(jù)分析3數(shù)據(jù)挖掘 2)信息系統(tǒng)服務管理

1信息系統(tǒng)服務管理體系1計算機信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理：一級、二級、三級、四級系統(tǒng)集成企業(yè)；2信息系統(tǒng)項目經(jīng)理資格管理：項目經(jīng)理、高級項目經(jīng)理、資深項目經(jīng)理3具有信息產(chǎn)業(yè)部頒發(fā)的《計算機信息系統(tǒng)集成資質(zhì)證書》（一級或二級）作為“涉密系統(tǒng)集成單位”4利用財政性資金建設的信息化工程，用于購買軟件產(chǎn)品和服務的資金原則上不得低于總投資的30%。

2信息系統(tǒng)工程監(jiān)理

（1信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理：甲、乙、丙三級監(jiān)理企業(yè) 甲級：被監(jiān)理項目沒有投資規(guī)模限制；乙級：被監(jiān)理項目投資規(guī)模在1500萬元以下；丙級：被監(jiān)理項目投資規(guī)模在500萬元以下；

（2信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資格管理：高級監(jiān)理工程師;監(jiān)理工程師;監(jiān)理員；（3監(jiān)理內(nèi)容：四控：工程質(zhì)量控制；工程進度控制；工程投資控制；工程變更控制；三管：工程合同管理；工程信息管理；工程安全管理；一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)有關單位及人員之間的工作關系；

（4以質(zhì)量為中心的信息系統(tǒng)工程控制管理工作是由三方：建設單位（主建方）、集成單位（承建單位）和監(jiān)理單位分工合作實施的。ITIL 與IT服務管理

（1 20世紀80年代英國商務部提出信息技術基礎結構庫（ITIL）；（2ITIL是有關IT服務管理流程的最佳實踐；

（3實施IT服務管理（IT Service Management, ITSM）的根本目標：以客戶為中心提供IT服務;提供高質(zhì)量、低成本的服務;提供的服務是可以準確計價的。4信息系統(tǒng)審計

信息系統(tǒng)審計的目的是評估并提供反饋、保證及建議。其關注之處可被分為如下三類:可用性;保密性;完整性 3)信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術知識

1信息系統(tǒng)集成分類:設備系統(tǒng)集成：智能建筑系統(tǒng)集成，計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)集成，安防系統(tǒng)集成;應用系統(tǒng)集成 2信息系統(tǒng)建設

信息系統(tǒng)的生命周期：（1立項階段：概念形成過程和需求分析過程（2開發(fā)階段：總體規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)驗收（3運維階段：維護四種類型（排錯性維護、適應性維護、完善性維護、預防性維護）（4消亡階段 6信息系統(tǒng)開發(fā)的方法：（1結構化方法：開發(fā)過程分成若干階段、依次執(zhí)行，每個階段又分成若干作業(yè)步驟順序作業(yè)。其優(yōu)點：用戶需求在系統(tǒng)建設前被充分了解和理解，注重開發(fā)過程的整體性和全局性。其缺點：開發(fā)周期長；文檔、設計說明繁瑣；充分預料各種可能的變化并不現(xiàn)實；如果用戶參與程度不高，容易造成系統(tǒng)交接過程不平穩(wěn)，系統(tǒng)運行與維護管理難度加大。（2原型法：根據(jù)對用戶需求的初步理解，先快速開發(fā)一個原型系統(tǒng)，然后反復修改來實現(xiàn)用戶的最終系統(tǒng)需求。原型發(fā)適合于用戶需求開始時定義不清、結構化程度不高的系統(tǒng)開發(fā)。此方法更易于被客戶接受，但如果用戶配合不好，盲目修改，會

拖延開發(fā)過程。原型法分為：（1）拋棄型原型（2）進化型原型

（3 面向對象方法：客觀事務由對象組成；對象由屬性和操作組成；對象之間的聯(lián)系通過消息傳輸機制來實現(xiàn)，對象可以按其屬性來歸類，子類可以繼承其父類的特性；對象具有封裝的特性；面向對象開發(fā)方法主要有分析、設計和實現(xiàn)三個階段。三個階段的界限并非十分明確。在系統(tǒng)的實際開發(fā)中，往往根據(jù)需要將多種開發(fā)方法進行組合應用，最終完成系統(tǒng)開發(fā)的全部任務。

4)項目管理的一般知識 1項目的目標：SMART原則：S（Specific 具體）M（Measurable可測量）A（Agree to 達成一致）R（Realistic 現(xiàn)實）T（Time-oriented 有一定時限的）項目目標特性：優(yōu)先級、多目標性、層次性 2項目的特點：臨時性、獨特性、漸進明細性；傳統(tǒng)意義上的項目三個約束：時間、成本、質(zhì)量；近幾年的觀點：“范圍、時間和成本”；最新的觀點認為項目成功受“范圍、時間、成本、質(zhì)量”4個方面的約束；

3項目管理通過執(zhí)行一系列相關過程來完成，這些過程分布在：核心知識域、保障域、伴隨域和過程域中。核心知識域：整體管理、范圍管理、進度管理、成本管理、質(zhì)量管理和信息安全管理

保障域：人力資源管理、合同管理、采購管理、風險管理、信息（文檔）與配置管理、知識產(chǎn)權管理、法律法規(guī)標準規(guī)范和職業(yè)道德規(guī)范

伴隨域：變更管理和溝通管理

過程域：立項、啟動、計劃、實施、監(jiān)控和收尾

IPMA、PMI以及項目管理在中國的發(fā)展：國際項目管理資質(zhì)標準（ICB）是國際項目管理協(xié)會（IPMA）建立的知識體系，IPMP資質(zhì)認證分為（A級、B級、C級、D級4個級別）。

項目管理知識體系（PMBOK）是美國項目管理協(xié)會（PMI）建立的知識體系，PMP認證只有一個級別，與IPMA的C級相當。4對項目經(jīng)理的一般要求：足夠的知識、豐富的項目管理經(jīng)驗、良好的溝通和協(xié)調(diào)能力、良好的職業(yè)道德、一定的領導和管理能力。

5項目干系人：項目干系人也叫“項目利益相關者”“項目利害關系者”。項目管理團隊必須識別項目干系人，確定其需求和期望，然后對這些期望進行管理并施加影響以確保其成功。6項目的組織方式： 職能型組織：其優(yōu)點在于：強大的技術支持，便于知識、技能和經(jīng)驗的交流；清晰的職業(yè)生涯晉升路線；直線溝通、交流簡單、職責和權限清晰；有利于重復性工作為主的管理過程。其缺點在于：職能利益優(yōu)先于項目，具有狹隘性；組織橫向之間聯(lián)系薄弱、部門之間協(xié)調(diào)難度大；項目經(jīng)理極少或缺少權利、權威；項目發(fā)展方向不明等。

項目型組織：其優(yōu)點在于：結構單一，責權明確，利于統(tǒng)一指揮；目標明確單一；溝通簡潔、方便；決策快。其缺點在于：管理成本高，如項目的工作量不足則資源配置效率低；項目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術知識共享等；員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障等。矩陣型組織：其優(yōu)點在于：項目經(jīng)理負責制，有明確的項目目標，改善了項目經(jīng)理對整體資源的控制，獲得職能組織更多的支持，能最大限度地利用公司的稀缺資源，改善了跨不同職能部門之間的協(xié)調(diào)合作，團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少。其缺點在于：管理成本增加，多頭領導，難以監(jiān)測和控制，資源分配與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突，權利難以保持平衡等。復合型組織：根據(jù)工作需要，一個組織在運作項目時，或多或少地同時包含上述三種組織形式，這就構成了復合型組織。7PMO在組織結構中的作用：項目管理辦公室（PMO）是在所轄范圍內(nèi)集中、協(xié)調(diào)地管理項目的組織單元。根據(jù)需要可以為一個項目設立一個PMO，可以為一個部門設立一個PMO，也可以為一個企業(yè)設立一個PMO。項目的生命周期：項目的生命周期定義了從項目開始到項目結束的項目階段。階

段的交付物通常要經(jīng)過技術正確性的評審，并在下一階段開始前得到批準。階段之間要完成技術交接或移交。每個階段都是以一個或一個以上的交付物的完成為標志，這種交付物是一種可度量、可驗證的工作結果。項目階段的結束一般以對完成的工作和可交付物的技術和設計評審為標志。典型的信息系統(tǒng)項目的生命周期模型：瀑布模型：是一種經(jīng)典的軟件生命周期模型，一般將軟件開發(fā)分為：可行性分析、需求分析、軟件設計、編碼、測試、運行維護等幾個階段。

V模型：其價值在于其非常明確地標明了測試過程中存在的不同級別，并清楚描述了這些測試階段和各開發(fā)階段的對應關系。

原型化模型：其是為彌補瀑布模型的不足而產(chǎn)生的。建造一個快速原型，以便和用戶針對原型進行討論和交流。

螺旋模型：在螺旋模型中，軟件開發(fā)是一系列的增量發(fā)布。迭代模型：軟件生命周期時間上被分為4個順序階段，分別是：初始階段、細化階段、構建階段和交付階段。每個階段從核心過程工作流“商業(yè)建模”、“需求調(diào)研”“分析設計”執(zhí)行到“部署”，再從核心支持工作流“配置與變更管理”、“項目管理”執(zhí)行到“環(huán)境”從而完成依次迭代。根據(jù)需要，在一個階段內(nèi)部，可以完成一次到多次的迭代。

10項目的管理過程：一般來說，要把一個項目管好，至少需要4種過程：技術類過程、管理類過程、支持類過程和改進類過程。戴明的PDCA（計劃、行動、檢查、改進）與項目管理過程組的對應.5個項目過程組：啟動過程組、計劃編制過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)督與控制過程組、收尾過程組。

啟動過程組包括：制定項目章程、制定初步的項目范圍說明書。（共2個流程）計劃過程組包括：制定項目管理計劃，編制項目范圍管理計劃，范圍定義，創(chuàng)建工作分解結構，活動定義，活動排序，活動資源估算，活動歷時估算，制定進度計劃，成本估算，成本預算，制定項目的質(zhì)量管理計劃，制定項目人力資源管理計劃，制定項目溝通管理計劃，制定項目風險管理計劃，風險識別，風險定性分析，風險定量分析，制定風險應對計劃，制定項目采購管理計劃，編制合同。（共21個流程）執(zhí)行過程組包括：指導與管理項目執(zhí)行，執(zhí)行質(zhì)量保證，團隊組建，團隊建設，信息發(fā)布，詢價，供方選擇。（共7個流程）監(jiān)督和控制過程組包括：監(jiān)督和控制項目工作，整體變更控制，范圍確認，范圍變更控制，進度控制，成本控制，質(zhì)量控制，管理項目團隊，績效報告，管理項目干系人，風險監(jiān)督和控制，合同管理。（共12個流程）

收尾過程組包括：項目收尾、合同收尾。（共2個流程）

項目組合和項目組合管理：項目組合管理的目標就是通過對準備納入到項目組合的候選項目和大型項目的仔細檢查、定期排除不滿足項目組合戰(zhàn)略目標的項目，以最大化項目組合的價值。5)立項管理

1立項管理的內(nèi)容：需求分析：確定待開發(fā)的信息系統(tǒng)應該“做什么”。項目建議書：是項目建設單位向上級主管部門提交項目申請時所必須的文件，是對擬建項目提出的框架性的總體設想。項目可行性研究報告：一般應包括投資必要性、技術可行性、財務可行性、組織可行性、經(jīng)濟可行性、社會可行性、風險因素及對策。建設方項目的立項：立項申請書的編寫、申報和審批

項目的可行性研究:(1初步可行性研究：在項目意向確定之后，對項目的初步估計。(2詳細可行性研究：包括經(jīng)濟評價法、市場預測法、投資估算法和增量凈效益法。(3項目論證：對擬實施項目技術上的先進性、適用性、經(jīng)濟上的合理性、盈利性、實施上的可能性、風險可控性進行全面科學的綜合分析。(4項目評估：項目評估是指項目在可行性研究的基礎上，由第三方（國家、銀行或有關機構）對項目進行評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的一個評估過程。項目評估法和全局評估法;總量評估法和增量評估法;

費用效益分析法;成本效用分析法;多目標系統(tǒng)分析法(5項目可行性研究報告的編寫、提交和獲得批準 項目招標:(1 招標：招標分為公開招標和邀請招標；招標程序；制定招標文件；制定招標評分標準；(2 投標：1）編制標書；2）遞交標書；3）標書的簽收

(3評標：評標委員會由具有高級職稱或同等專業(yè)水平的技術、經(jīng)濟等相關領域專家、招標人和招標機構代表等5人以上單數(shù)組成；其中技術、經(jīng)濟等方面的專家人數(shù)不得少于成員總數(shù)的2/3；評標委員會成員名單在評標結果前必須保密；

(4 選定項目承建方:自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，招標人和中標人訂立書面合同；中標通知書對招標人和中標人具有法律效力。

3承建方項目的立項：項目識別：是承建方項目立項的第一步，其目的在于選擇投資機會、鑒別投資方向。

項目論證：承建方技術可行性分析;承建方人力資源及其它資源配置能力可行性分析;項目財務可行性分析;項目風險分析;對可能的其他投標者的相關情況分析;投標：獲取招標文件、編寫投標文件、參加投標活動

4簽訂合同合同談判：在確定中標人后，即進入合同談判階段。合同談判的方法一般是先談技術條款，后 談商務條款。簽訂合同：投標人和中標人應當自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。

6)項目整體管理

項目整體管理過程負責項目的全生命周期管理、全局性管理和綜合性管理。項目整體管理的過程包括如下7個內(nèi)容：1項目啟動（制定項目章程）2制定初步的項目范圍說明書3制定項目管理計劃4指導與管理項目執(zhí)行5監(jiān)督和控制項目6整體變更控制7項目收尾。

1項目啟動（制定項目章程）：以書面、正式的形式肯定項目的成立與存在，同時以書面的形式為項目經(jīng)理授權。工作說明書（SOW）是對項目所要提供的產(chǎn)品、成果或服務的描述。環(huán)境和組織的因素：包括實施單位的企業(yè)文化和組織結構、國標或行業(yè)標準、現(xiàn)有的設施和固定資產(chǎn)等基礎設施、當時的市場情況、干系人對風險的承受能力等。組織過程資產(chǎn)包括：項目實施組織的企業(yè)計劃、政策方針、規(guī)程、指南和管理系統(tǒng)，實施項目組織的知識和經(jīng)驗教訓。項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）：是組織內(nèi)可用的系統(tǒng)化的自動化工具集。2編制項目范圍說明書（初步）：明確項目及其相關產(chǎn)品和服務的特性和邊界，以及范圍控制和驗收的方法

3制定項目管理計劃：定義、準備、集成和協(xié)調(diào)所有分計劃，明確了如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制以及如何收尾項目。項目計劃編制的基本原則：目標的統(tǒng)一管理；方案的統(tǒng)一管理；過程的統(tǒng)一管理;技術工作與管理工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；計劃的統(tǒng)一管理；人員資源的統(tǒng)一管理；各干系人的參與；逐步精確；

4指導和管理項目執(zhí)行：對項目的執(zhí)行進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理，把握項目實施的全局。

5監(jiān)督和控制項目：是全面地追蹤、評審和調(diào)節(jié)項目的進展，以滿足在項目管理計劃中確定的績效目標的過程。6整體變更控制：整體變更控制過程貫穿于整個項目過程的始終。對項目范圍說明書、項目管理計劃和其他項目可交付物必須進行變更管理。

基準：也叫基線，Baseline，被批準的項目管理計劃就是項目的基準。變更控制委員會（CCB）：批準或拒絕影響大的變更

7項目收尾：結束項目某一階段中的所有活動，正式收尾該項目階段的過程。管理收尾： 1)確認滿足干系人需求；2)確認滿足項目的完成標準；3)項目產(chǎn)品或者服務的移交；4)記錄歸檔項目各階段記錄、經(jīng)驗教訓總結。合同收尾： 包括產(chǎn)品驗證和合同管理的收尾。7)項目范圍管理

其是否可行的一個評估過程。項目評估法

和全局評估法;總量評估法和增量評估法;費用效益分析法;成本效用分析法;多目標系統(tǒng)分析法(5項目可行性研究報告的編寫、提交和獲得批準 項目招標:(1 招標：招標分為公開招標和邀請招標；招標程序；制定招標文件；制定招標評分標準；(2 投標：1）編制標書；2）遞交標書；3）標書的簽收

(3評標：評標委員會由具有高級職稱或同等專業(yè)水平的技術、經(jīng)濟等相關領域專家、招標人和招標機構代表等5人以上單數(shù)組成；其中技術、經(jīng)濟等方面的專家人數(shù)不得少于成員總數(shù)的2/3；評標委員會成員名單在評標結果前必須保密；

(4 選定項目承建方:自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，招標人和中標人訂立書面合同；中標通知書對招標人和中標人具有法律效力。

3承建方項目的立項：項目識別：是承建方項目立項的第一步，其目的在于選擇投資機會、鑒別投資方向。

項目論證：承建方技術可行性分析;承建方人力資源及其它資源配置能力可行性分析;項目財務可行性分析;項目風險分析;對可能的其他投標者的相關情況分析;投標：獲取招標文件、編寫投標文件、參加投標活動

4簽訂合同合同談判：在確定中標人后，即進入合同談判階段。合同談判的方法一般是先談技術條款，后 談商務條款。簽訂合同：投標人和中標人應當自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。

6)項目整體管理

項目整體管理過程負責項目的全生命周期管理、全局性管理和綜合性管理。項目整體管理的過程包括如下7個內(nèi)容：1項目啟動（制定項目章程）2制定初步的項目范圍說明書3制定項目管理計劃4指導與管理項目執(zhí)行5監(jiān)督和控制項目6整體變更控制7項目收尾。

1項目啟動（制定項目章程）：以書面、正式的形式肯定項目的成立與存在，同時以書面的形式為項目經(jīng)理授權。工作說明書（SOW）是對項目所要提供的產(chǎn)品、成果或服務的描述。環(huán)境和組織的因素：包括實施單位的企業(yè)文化和組織結構、國標或行業(yè)標準、現(xiàn)有的設施和固定資產(chǎn)等基礎設施、當時的市場情況、干系人對風險的承受能力等。組織過程資產(chǎn)包括：項目實施組織的企業(yè)計劃、政策方針、規(guī)程、指南和管理系統(tǒng)，實施項目組織的知識和經(jīng)驗教訓。項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）：是組織內(nèi)可用的系統(tǒng)化的自動化工具集。2編制項目范圍說明書（初步）：明確項目及其相關產(chǎn)品和服務的特性和邊界，以及范圍控制和驗收的方法

3制定項目管理計劃：定義、準備、集成和協(xié)調(diào)所有分計劃，明確了如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制以及如何收尾項目。項目計劃編制的基本原則：目標的統(tǒng)一管理；方案的統(tǒng)一管理；過程的統(tǒng)一管理;技術工作與管理工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；計劃的統(tǒng)一管理；人員資源的統(tǒng)一管理；各干系人的參與；逐步精確；

4指導和管理項目執(zhí)行：對項目的執(zhí)行進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理，把握項目實施的全局。

5監(jiān)督和控制項目：是全面地追蹤、評審和調(diào)節(jié)項目的進展，以滿足在項目管理計劃中確定的績效目標的過程。6整體變更控制：整體變更控制過程貫穿于整個項目過程的始終。對項目范圍說明書、項目管理計劃和其他項目可交付物必須進行變更管理。

基準：也叫基線，Baseline，被批準的項目管理計劃就是項目的基準。變更控制委員會（CCB）：批準或拒絕影響大的變更

7項目收尾：結束項目某一階段中的所有活動，正式收尾該項目階段的過程。管理收尾： 1)確認滿足干系人需求；2)確認滿足項目的完成標準；3)項目產(chǎn)品或者服務的移交；4)記錄歸檔項目各階段記錄、經(jīng)驗教訓總結。合同收尾： 包括產(chǎn)品驗證和合同管理的收尾。7)項目范圍管理 個PMO。8 項目的生命周期：項目的生命周期定義了從項目開始到項目結束的項目階段。階段的交付物通常要經(jīng)過技術正確性的評審，并在下一階段開始前得到批準。階段之間要完成技術交接或移交。每個階段都是以一個或一個以上的交付物的完成為標志，這種交付物是一種可度量、可驗證的工作結果。項目階段的結束一般以對完成的工作和可交付物的技術和設計評審為標志。典型的信息系統(tǒng)項目的生命周期模型：瀑布模型：是一種經(jīng)典的軟件生命周期模型，一般將軟件開發(fā)分為：可行性分析、需求分析、軟件設計、編碼、測試、運行維護等幾個階段。V模型：其價值在于其非常明確地標明了測試過程中存在的不同級別，并清楚描述了這些測試階段和各開發(fā)階段的對應關系。原型化模型：其是為彌補瀑布模型的不足而產(chǎn)生的。建造一個快速原型，以便和用戶針對原型進行討論和交流。螺旋模型：在螺旋模型中，軟件開發(fā)是一系列的增量發(fā)布。迭代模型：軟件生命周期時間上被分為4個順序階段，分別是：初始階段、細化階段、構建階段和交付階段。每個階段從核心過程工作流“商業(yè)建模”、“需求調(diào)研”“分析設計”執(zhí)行到“部署”，再從核心支持工作流“配置與變更管理”、“項目管理”執(zhí)行到“環(huán)境”從而完成依次迭代。根據(jù)需要，在一個階段內(nèi)部，可以完成一次到多次的迭代。

10項目的管理過程：一般來說，要把一個項目管好，至少需要4種過程：技術類過程、管理類過程、支持類過程和改進類過程。戴明的PDCA（計劃、行動、檢查、改進）與項目管理過程組的對應.5個項目過程組：啟動過程組、計劃編制過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)督與控制過程組、收尾過程組。

啟動過程組包括：制定項目章程、制定初步的項目范圍說明書。（共2個流程）計劃過程組包括：制定項目管理計劃，編制項目范圍管理計劃，范圍定義，創(chuàng)建工作分解結構，活動定義，活動排序，活動資源估算，活動歷時估算，制定進度計劃，成本估算，成本預算，制定項目的質(zhì)量管理計劃，制定項目人力資源管理計劃，制定項目溝通管理計劃，制定項目風險管理計劃，風險識別，風險定性分析，風險定量分析，制定風險應對計劃，制定項目采購管理計劃，編制合同。（共21個流程）執(zhí)行過程組包括：指導與管理項目執(zhí)行，執(zhí)行質(zhì)量保證，團隊組建，團隊建設，信息發(fā)布，詢價，供方選擇。（共7個流程）監(jiān)督和控制過程組包括：監(jiān)督和控制項目工作，整體變更控制，范圍確認，范圍變更控制，進度控制，成本控制，質(zhì)量控制，管理項目團隊，績效報告，管理項目干系人，風險監(jiān)督和控制，合同管理。（共12個流程）

收尾過程組包括：項目收尾、合同收尾。（共2個流程）

項目組合和項目組合管理：項目組合管理的目標就是通過對準備納入到項目組合的候選項目和大型項目的仔細檢查、定期排除不滿足項目組合戰(zhàn)略目標的項目，以最大化項目組合的價值。5)立項管理

1立項管理的內(nèi)容：需求分析：確定待開發(fā)的信息系統(tǒng)應該“做什么”。項目建議書：是項目建設單位向上級主管部門提交項目申請時所必須的文件，是對擬建項目提出的框架性的總體設想。項目可行性研究報告：一般應包括投資必要性、技術可行性、財務可行性、組織可行性、經(jīng)濟可行性、社會可行性、風險因素及對策。建設方項目的立項：立項申請書的編寫、申報和審批

項目的可行性研究:(1初步可行性研究：在項目意向確定之后，對項目的初步估計。(2詳細可行性研究：包括經(jīng)濟評價法、市場預測法、投資估算法和增量凈效益法。(3項目論證：對擬實施項目技術上的先進性、適用性、經(jīng)濟上的合理性、盈利性、實施上的可能性、風險可控性進行全面科學的綜合分析。(4項目評估：項目評估是指項目在可行性研究的基礎上，由第三方（國家、銀行或有關機構）對項目進行評價、分析和論證，進而判斷 項目范圍管理確定在項目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作。對項目范圍的管理，是通過5個管理過程來實現(xiàn)的。（1）編制范圍管理計劃(2）范圍定義（3）創(chuàng)建工作分解結構（4）范圍確認(5）范圍控制

范圍包括：產(chǎn)品范圍和項目范圍；項目范圍是否完成以項目管理計劃、項目范圍說明書、WBS、以及WBS字典作為衡量標準；產(chǎn)品范圍是否完成以產(chǎn)品要求作為衡量標準。

1編制范圍管理計劃：用于描述如何定義項目范圍、如何制定詳細的項目范圍說明書、如何定義和編制工作分解結構，以及如何驗證和控制范圍。2范圍定義：詳細描述項目和產(chǎn)品的過程，并把結果寫進詳細的項目范圍說明書中。項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共同理解。項目邊界：嚴格定義了哪些事項屬于項目，哪些事項不屬于項目的范圍。約束：對項目團隊的選擇會造成限制，當一個項目按合同執(zhí)行時，合同條款通常是約束條件。

假定：描述特定的與項目范圍相關的假設，以及這些假設不成立時對項目的潛在影響。

3創(chuàng)建工作分解結構：創(chuàng)建工作分解結構（WBS）是把一個項目交付物和項目工作逐步分解為更小的、更易于管理的項目單元的過程。

WBS的表示形式主要有：分級的樹形結構（結構性強，不易修改，適用于中小型項目）；列表形式（分類多，容量大，直觀性差，常用在一些大的、復雜的項目中）。一般來說，早期的，或復雜的，或大規(guī)模的項目，其WBS的分解顆粒要大一些，粗一些。滾動波式計劃：近期的工作計劃得詳細一些，遠期的工作計劃得相對粗一些。工作包：WBS的最底層的工作單元被稱為工作包（WORK PACKAGE），符合80小時原則，它是定義項目范圍、定義項目組織，設定項目產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)格，估算和控制費用、估算時間周期和安排進度的基礎。

WBS字典：是WBS的配套文檔，用來描述每個WBS元素。范圍基準：項目范圍說明書、WBS、WBS字典作為項目的范圍基準。4范圍確認：范圍確認是客戶等項目干系人正式驗收并接受已完成的項目交付物的過程。范圍確認過程也被稱為范圍核實過程。項目范圍確認應該貫穿項目的始終。范圍確認與質(zhì)量控制不同，范圍確認是有關工作結果的接受問題，而質(zhì)量控制是有關工作結果正確與否，質(zhì)量控制一般在范圍確認之前完成，當然也可以并行進行。范圍控制：監(jiān)控項目狀態(tài)（工作范圍狀態(tài)和產(chǎn)品范圍狀態(tài)）的過程，也是控制變更的過程。不受控制的變更被稱為“范圍蔓延”。

8)項目進度管理

項目進度管理就是保證項目的所有工作都在一個指定的時間沒完成。項目進度管理包括 6個管理過程：1）活動定義2）活動排序3）活動資源估算4）活動歷時估算5）制定進度計劃6）進度控制 1活動定義：把完成項目的所有活動找出來。

把WBS最底層的工作包分解成一個個的活動是活動定義過程的最基本任務。活動定義后得到的活動，為進度安排、成本估算、項目執(zhí)行、項目監(jiān)控和控制提供了基礎。

檢查點（Checkpoint）：指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調(diào)整。里程碑（Mile Stone）：完成階段性工作的標志，不同類型的項目里程碑不同。基線（Base Line）：是一些重要的里程碑，但相關交付物要通過正式評審，并作為后續(xù)工作的基準和出發(fā)點，基線一旦建立后其變化需要受控制。周例會是檢查點的表現(xiàn)形式，高層的階段匯報時基線的表現(xiàn)形式。

2活動排序：識別與記載計劃活動之間的邏輯關系。

前導圖法：用方框或長方形代表活動，它們之間用箭頭連接，顯示它們彼此之間存在的邏輯關系。

前導圖法也被稱為：PDM圖法、AON圖法、單代號網(wǎng)絡圖法

前導圖法包括活動之間存在的4種類型的依賴關系：（F-S，F(xiàn)-F，S-S，S-F）；箭線圖法：用箭線表示活動，節(jié)點表示事件。箭線圖法也被稱為：ADM圖法、AOA圖法、雙代號網(wǎng)絡圖法

活動的開始事件叫做該活動的“緊前事件”，活動的結束事件叫該活動的“緊隨事件”。

箭線圖法可以借助虛活動（虛線）可以更好地、更清楚地表達活動之間的關系；(1每個事件有唯一的一個代號。

(2任兩項活動的緊前事件和緊后事件代號至少有一個不相同，節(jié)點序號沿箭線方向越來越大。

(3流入（流出）同一節(jié)點的活動，均有共同的后繼（或先行活動）。三種依賴關系：強制依賴關系、可斟酌處理的依賴關系、外部依賴關系。時間的提前量與滯后量（如：FS-3，F(xiàn)S+3）3活動資源估算：確定在實施項目活動時要使用何種資源，每種使用的數(shù)量，以及何時用于項目計劃活動。

活動資源估算過程往往同費用估算過程緊密配合。資源分解結構（RBS）：按照資源種類和形式而劃分的資源層次結構。4活動歷時估算：估算計劃活動持續(xù)時間的過程。

歷時估算是逐步細化與完善的，估算過程要考慮數(shù)據(jù)依據(jù)的有無與質(zhì)量。

活動歷時估算的方法主要包括：專家判斷：可以利用歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗進行分析判斷。

類比估算：從以前類似計劃活動的實際持續(xù)時間為根據(jù)，估算將來的計劃活動的持續(xù)時間。參數(shù)估算：欲完成工作的數(shù)量乘以生產(chǎn)率可以作為活動持續(xù)時間的量化依據(jù)。三點估算：考慮原有估算中風險的大小，可以提高活動歷時估算的準確性。三點估算就是在確定三種估算的基礎上做出的。（最樂觀、最可能、最悲觀）。后備分析：應急時間可以取活動歷時估算的某一百分比，或某一固定長短的時間。（5）制定進度計劃：確定項目活動計劃的開始與完成日期。

制定進度計劃采用的主要技術和工具包括：1）進度網(wǎng)絡分析；2）關鍵路線法（總時差、自由時差）；3）進度壓縮（趕進度、快速跟進）；4）假設情景分析：最常用的技術是蒙特卡洛分析；5）資源平衡：這種均勻使用資源的辦法可能會改變原來的關鍵路徑；6）關鍵鏈法：根據(jù)有限的資源對項目進度表進行調(diào)整；7）項目管理軟件；8）應用日歷：項目日歷和資源日歷標明了可以工作的時間段；9）調(diào)整時間提前與滯后量；10）進度模型。項目進度表：包括每項計劃活動的計劃開始日期與計劃完成日期，常用圖形表示：1）項目進度網(wǎng)絡圖：有活動節(jié)點表示法（單代號網(wǎng)絡圖），也可以使用時標進度網(wǎng)絡圖。2）橫道圖：用橫道表示活動，注明了活動的開始與結束日期，以及活動的預期持續(xù)時間。3）里程碑圖：僅標示出主要交付成果以及關鍵的外部接口的規(guī)定開始與完成日期。（6）項目進度控制：監(jiān)控項目的狀態(tài)以便采取相應措施以及管理進度變更的過程。對進度的控制，應當重點關注項目進展報告和項目執(zhí)行情況報告，它們反映了項目當前在進度、費用、質(zhì)量等方面的執(zhí)行情況和實施情況，是進行進度控制的重要依據(jù)。

定期舉行項目例會也是進度控制的很好的辦法。

糾正措施往往要求進行根本原因分析，查明造成偏差的原因。9)項目成本管理

1項目成本管理就是要確保在批準的預算內(nèi)完成項目。具體的項目成本管理的具體流程包括：1）制定成本管理計劃2）成本估算3）成本預算4）成本控制 成本管理中的相關術語：產(chǎn)品的全生命周期成本：在項目過程中不只關心完成項目活動所需資源的成本，也應該考慮項目決策對項目最終產(chǎn)品使用和維護成本的影響。

成本類型：可變成本、固定成本、直接成本、間接成本。

管理儲備：是一個單列的計劃出來的成流程圖：顯示與系統(tǒng)相關的各要素之間相本，以備未來不可預見的事件發(fā)生時使互關系的示意圖。用。實驗設計：是一種統(tǒng)計方法，幫助確定影成本基準：經(jīng)批準的按時間安排的成本支響特定變量的因素。出計劃，用于度量和監(jiān)督項目的實際執(zhí)行質(zhì)量成本分析：預防成本、評估成本和缺成本。陷成本（內(nèi)部缺陷成本和外部缺陷成本）。學習曲線理論：當重復生產(chǎn)許多產(chǎn)品時，質(zhì)量功能展開（QFD）：將項目的質(zhì)量要求、產(chǎn)品的單位成本隨著數(shù)量的增多而呈規(guī)客戶意見轉化成項目技術要的專業(yè)方法。律性遞減。（1）制定成本管理計劃：成本QFD矩陣其形狀看起來像房子，于是又稱管理計劃中列出了相關模板并制定了項“質(zhì)量屋（quality house）”。目成本結構、估算、預算和控制的標準，過程決策程序圖法（PDPC）：在制定計劃其中包括：精確等級、測量單位、組織程時對實現(xiàn)既定目標的過程加以全面分析，序鏈接（WBS控制賬目與項目實施組織的估計到種種可能出現(xiàn)的障礙及結果，設想會計系統(tǒng)直接連接）、控制下限、掙值規(guī)并制定相應的應變措施和應變計劃，保持則（0-100，0-50-100等）、報告格式、計劃的靈活性。過程說明、成本變更控制系統(tǒng)等。項目質(zhì)量計劃的輸出：質(zhì)量管理計劃解決沖突的6種方法：1）問題解決2）

合作3）強制4）妥協(xié)5）求同存異6）撤退

12)項目溝通管理

項目溝通管理這一知識領域包括保證及時與恰當?shù)厣伞⑺鸭⒓庸ぬ幚怼鞑ァ⒋鎯Αz索與管理項目信息所需的各個過程。項目溝通管理包括如下過程：1)溝通計劃編制2)信息分發(fā)3)績效報告4)項目干系人管理

阻礙有效溝通的因素：1）溝通雙方的物理距離2）溝通的環(huán)境因素3）缺乏清晰的溝通渠道4）復雜的組織結構5）復雜的技術術語6）有害的態(tài)度。1溝通計劃編制：確定項目干系人的信息和溝通需求：誰需要什么樣的信息，何時常見的詢價文件：1）方案邀請書（RFP）2）報價邀請書（RFQ）3）投標邀請書（IFB）4）征求供應商意見書（RFI）

3詢價：從潛在的賣方處獲取如何滿足項目需求的答復，如投標書和建議書。4招標：招投標過程涵蓋了本章詢價計劃編制過程、詢價過程和供方選擇過程。招標是采購的一種形式。

招標方式:1）公開招標2）邀請招標 5合同管理及合同收尾。15)信息（文檔）和配置管理

1信息系統(tǒng)項目相關信息（文檔）及其管理：信息系統(tǒng)相關信息（文檔）是指某種數(shù)據(jù)媒體和其中所記錄的數(shù)據(jù)。《計算機軟件產(chǎn)品開發(fā)文件編制指南》中指出文檔從重要性和質(zhì)量要求方面分為：非正式文2成本估算：估算活動的成本，涉及估算完成每項活動所需資源的近似成本。成本估算一般以貨幣為單位。成本估算需要進行以下三個主要步驟:識別并分析成本的構成科目根據(jù)已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小。分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關系。成本估算的工具與技術包括：類比估算、確定資源費率、自下而上估算、參數(shù)估算、項目管理軟件、供貨商投標分析、準備金分析、質(zhì)量成本。成本應急儲備：用來處理預期但不確定的事件，即“已知的未知事件”。將其賦予一個持續(xù)時間為零的活動，該活動跨越該工作包子網(wǎng)絡的開始到結束，隨著活動的績效，根據(jù)持續(xù)時間不為零的活動的資源消耗測量應急儲備，并進行調(diào)整。3成本預算：將單個活動或工作包的估算成本匯總，以確立項目績效情況的總體成本基準。成本預算的特征：計劃性、約束性、控制性。編制項目成本預算應遵循的原則：項目成本預算要以項目需求為依據(jù);項目成本預算要與項目目標聯(lián)系，必須同時考慮項目的質(zhì)量目標和進度目標;項目成本預算要切實可行;項目成本預算應當留有彈性;制定項目成本預算所經(jīng)過的步驟：將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包。將各個工作包成本在分配到該工作包所包含的各項活動上。確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃。成本基準：按時間分段的預算，用作度量和監(jiān)控項目整體成本執(zhí)行（績效）的基準。它按時段匯總估算的成本編制而成，通常以S曲線的形式表示。4項目成本控制：監(jiān)督成本執(zhí)行（績效），找出與成本基準的偏差，采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)。績效衡量分析：掙值技術（EVM）。CV=EV-AC；CPI=EV/AV；CV%=CV/EV*100% ；SV=EV-PV；SPI=EV/PV；SV%=SV/PV*100%； 預測技術：EAC=AC+ETC（原來的估算徹底過時或不再適用了）EAC=AC+BAC-EV（偏差為一種特例，將來不會發(fā)生類似偏差）EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（目前的偏差被視為將來偏差的典型形式）TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)10)項目質(zhì)量管理 項目的信譽是靠質(zhì)量樹立的，效益是質(zhì)量帶來的，項目質(zhì)量管理的重點是質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。質(zhì)量管理基礎： 朱蘭博士提出的質(zhì)量管理三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進； 全面質(zhì)量管理（TQM）：全員參加、全過程、全面方法和全面結果； 六西格瑪：“六倍標準差”；DMAIC（確定、測量、分析、改進、控制）； CMMI：“軟件能力成熟度模型”、5個等級、每個等級包含相應的過程域，每個過程域中設定了通用目標和特殊目標，每個目標由若干實踐組成。1制定項目質(zhì)量計劃：制定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關資源以實現(xiàn)項目質(zhì)量目標。效益/成本分析：質(zhì)量管理的原則就是收益勝過成本。基準比較：將項目的實際做法或計劃做法與其他項目的實踐相比較。質(zhì)量測量指標質(zhì)量檢查表過程改進計劃項目管理計劃（更新）2項目質(zhì)量保證：是質(zhì)量管理的一個更高層次，是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制。項目質(zhì)量保證（QA）活動包括：1)產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務的質(zhì)量保證；2)項目管理過程的質(zhì)量保證：制定質(zhì)量標準;制定質(zhì)量管理流程;提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術;建立質(zhì)量保證體系;項目質(zhì)量保證的技術和方法：項目質(zhì)量管理通用方法過程分析 項目質(zhì)量審計：可以是預先計劃的，也可以是隨機的；可以是組織內(nèi)部完成，也可以委托第三方（外部）組織來完成。3項目質(zhì)量控制：項目質(zhì)量控制（QC）就是項目團隊的管理人員采取有效措施，監(jiān)督項目的具體 實施結果，判斷它們是否符合項目有關的質(zhì)量標準，并確定消除產(chǎn)生不良結果原因的途徑。項目質(zhì)量控制的方法和技術：測試、檢查、統(tǒng)計抽樣、6e（以客戶為中心）“老七種工具”：因果圖（石川圖/魚骨圖）、流程圖、直方圖、檢查表、散點圖、排列圖（帕累托圖）、控制圖； “新七種工具”：相互關系圖、親和圖（KJ法）、樹狀圖（系統(tǒng)圖、家譜圖、組織圖）、矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖、過程決策方法圖（PDPC）、活動網(wǎng)絡圖（箭頭圖法、矢線圖法）。11)項目人力資源管理 項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每個參與項目人員的作用，把適合的人組成一個戰(zhàn)斗力超強的團隊的過程。項目人力資源管理的主要流程包括：1)編制項目人力資源管理計劃2)項目團隊組建3)項目團隊建設4)項目團隊管理 1項目人力資源計劃編制：確定項目的角色、職責以及匯報關系。任務、職責和匯報關系可以分配到個人或團隊三種形式可以描述項目的角色和職責：層次結構圖（WBS、OBS、RBS）;矩陣圖（RAM、RACI負責-執(zhí)行-咨詢-通知）;文本格式。2組建項目團隊：獲得所需的人力資源（個人或團隊），將其分配到項目中工作。此流程的工具和技術包括：事先分派、談判、采購、虛擬團隊。激勵理論：馬斯洛需要層次理論（生理需要、安全需要、社會交往的需要、自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要）赫茨伯格的雙因素理論（第一類是保健因素、第二類是激勵因素）期望理論（目標對人的激勵程度受兩個因素影響：目標效價、期望值）。X理論和Y理論。領導與管理：項目經(jīng)理帶領團隊管理項目的過程中，具有領導者和管理者的雙重身份。領導權變理論的基本觀點是：認為不存在一種普遍使用、唯一正確的領導方式。影響和能力，5種基本的權力（合法的權力、強制力、專家權力、獎勵權力、感召權力）。3項目團隊建設：提高項目相關人員的技能、改進團隊協(xié)作、全面改進項目環(huán)境，其目標是提高項目的績效。項目團隊建設的5個階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、發(fā)揮階段、結束階段； 團隊建設活動的可能形式和應用：通用管理技能、培訓、團隊建設活動、基本規(guī)則、集中辦公、獎勵和表彰 4項目團隊管理：跟蹤個人和團隊的績效，提供反饋，解決問題和協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效。需要，以及怎樣分發(fā)給它們。通常，溝通計劃編制的第一步就是干系人分析，得出項目中溝通的需求和方式，進而形成較為準確的溝通需求表，然后再針對需求進行計劃編制。

2信息分發(fā)：把所需要的信息及時提供給項目干系人。它包括實施溝通管理計劃，以及對預料之外的信息索取要求做出反應。

常用的溝通方式：書面與口頭、聽與說、對內(nèi)與對外、正式與非正式、垂直與水平。3績效報告：搜集所有基準數(shù)據(jù)并向項目干系人提供項目績效信息。績效報告一般包括范圍、進度、成本和質(zhì)量方面的信息。形成績效報告的主要步驟：收集依據(jù)材料、項目績效評審。

4項目干系人管理：對干系人的溝通就是對他們的溝通進行管理，讓不同的項目干系人得到相應等級內(nèi)容的項目信息并解決項目干系人之間的問題，從而使項目順利按計劃推進。

干系人管理的范圍包括：客戶、高層領導、項目團隊。

13)項目合同管理

信息系統(tǒng)工程的建設過程實際上就是合同的執(zhí)行和監(jiān)控過程。合同是工程項目建設的基本依據(jù)，也是監(jiān)理工作的主要依據(jù)之一。

1項目合同：合同的概念：廣義合同概念和狹義合同概念。

合同的法律特征：1）合同是一種民事法律行為2）合同以設立、變更或終止民事權利義務關系為目的3）合同是兩個及其以上的當事人意思表示相一致的協(xié)議4）合同是當事人各方在平等、自愿的基礎上產(chǎn)生的民事法律行為 2項目合同的分類：按信息系統(tǒng)范圍劃分：1）總承包合同2）單項項目承包合同3）分包合同。

按項目付款方式劃分的合同分類：1）總價合同 2）單價合同3）成本加酬金合同。

3項目合同簽訂：合同簽訂的注意事項：1）當事人的法律資格2）質(zhì)量驗收標準3）驗收時間4）技術支持服務5）損害賠償6）保密協(xié)定7）合同附件8）法律公正 4項目合同管理：管理建設方與承建方的關系，保證承建方的實際工作滿足合同要求的過程。

合同管理的主要內(nèi)容：1）合同簽訂管理2）合同履行管理3）合同變更管理4）合同檔案管理。

項目合同索賠處理：1）按索賠的目的分類（工期索賠和費用索賠）2）按索賠的依據(jù)分類（合同規(guī)定的索賠和非合同規(guī)定索賠）3）按索賠的業(yè)務性質(zhì)分類（工程索賠和商務索賠）4）按索賠的處理方式分類（單項索賠和總索賠）索賠的處理:1）索賠程序2）索賠審核3）索賠事件處理的原則

14)項目采購管理

項目采購管理是為完成項目工作，從項目團隊外部購買或獲取所需的產(chǎn)品、服務或成果的過程。

1編制采購計劃：決定采購什么，何時采購，如何采購。自制外購分析 合同類型 固定總價合同 成本補償合同（成本加酬金合同、成本加固定酬金合同、成本加鼓勵酬金合同）時間和材料合同（單價合同）2編制詢價計劃：為下一步招標所需要的文件做準備，并確定選擇供方所需要的評定標準。檔和正式文檔；

從項目周期角度可分為：開發(fā)文檔、產(chǎn)品文檔、管理文檔。

14類文檔文件：可行性研究報告、項目開發(fā)計劃、軟件需求說明書、數(shù)據(jù)要求說明書、概要設計說明書、詳細設計說明書、數(shù)據(jù)庫設計說明書、用戶手冊、操作手冊、模塊開發(fā)卷宗、測試計劃、測試分析報告、開發(fā)進度月報、項目開發(fā)總結報告、2配置管理：為了系統(tǒng)的控制配置變更，在系統(tǒng)的整個生命周期中維持配置的完整性和可跟蹤性，而標識系統(tǒng)在不同時間點上配置的學科。配置管理有關的概念：配置項配置庫配置管理活動和流程 配置管理系統(tǒng) 基線 制定配置管理計劃 配置識別與建立基線

建立配置管理系統(tǒng)：1）建立配置管理方案2）建立配置庫 動態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）受控庫（主庫）靜態(tài)庫（軟件倉庫）備份庫

版本管理：配置項狀態(tài)變遷規(guī)則：配置項的狀態(tài)有三種：草稿（Draft）、正式發(fā)布（Released）、正在修改（Changing）。配置項版本號標示：“草稿”狀態(tài)：0.YZ，YZ數(shù)字范圍（01-99）“正式發(fā)布”狀態(tài)：X.Y（X的取值范圍：1-

9、Y的取值范圍：1-9）“正在修改”狀態(tài)：X.YZ 配置項版本控制

變更控制：1）變更申請2）變更評估3）變更實施4）變更驗證與確認5）變更的發(fā)布

配置狀態(tài)報告：配置狀態(tài)報告也稱配置狀態(tài)說明與報告，它是配置管理的一個組成部分，其任務是有效地記錄和報告管理配置所需要的信息，目的是及時、準確地給出軟件配置項的當前狀況，供相關人員了解，以加強配置管理工作。配置審計：1）功能配置審計、2）物理配置審計

16)變更管理

項目變更是指在信息系統(tǒng)項目的實施過程中，由于項目環(huán)境或者其他原因而對項目產(chǎn)品的功能、性能、架構、技術指標、集成方法、項目的范圍基準、進度基準和成本基準等方面做出的改變。1項目變更的基本概念：

變更的分類：按性質(zhì)（重大變更、重要變更、一般變更）按迫切性（緊急變更、非緊急變更）按領域和階段（進度變更、成本變更、質(zhì)量變更、設計變更、實施變更、工作（產(chǎn)品）范圍變更）按發(fā)生的空間（內(nèi)部變更、外部環(huán)境變更）按變更的內(nèi)容（弱電過程、應用開發(fā)、集成、IT咨詢等）2變更管理的基本原則：基準管理建立變更控制流程明確組織分工完整體現(xiàn)變更的影響妥善保存變更產(chǎn)生的相關文檔 3變更管理組織機構與工作程序：1CCB（變更控制委員會）：項目的所有者權益代表，是決策機構，不是作業(yè)機構，其工作是通過評審手段來決定項目是否能變更，但不提出變更方案。2項目經(jīng)理：響應變更提出者的要求；評估變更的影響；根據(jù)評審結果實施即調(diào)整項目基準。3)工作程序：1）提出與接受變更申請2）對變更初審3）變更方案論證4）項目變更控制委員會審查5）發(fā)出變更通知并開始實施6）變更實施的監(jiān)控7）變更效果的評估8）判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道。4變更管理的工作內(nèi)容：1）對變更產(chǎn)生的因素施加影響，防止不必要的變更，提高效率2）對變更的確認應當正式化3）變更的操作過程應當規(guī)范化。5)嚴格控制項目變更申請的提交。6)變更控制：1）對進度變更控制2）對成本變

更控制3）對合同變更的控制。7)變更管理與其他項目管理要素之間的關系：1）變更管理屬于項目整體變更控制的范疇2）變更管理與配置管理為相關聯(lián)的兩套機制；變更管理也可視為配置管理的一部分。

17)信息系統(tǒng)安全管理 1信息安全管理：

信息安全屬性及目標：保密性、完整性、可用性、真實性、可核查性、不可抵賴性、可靠性。

信息安全管理的內(nèi)容：在ISO/IEC27000系列標準中，它將信息安全管理的內(nèi)容主要概括為11個方面：1）信息安全方針與策略2）組織信息安全3）資產(chǎn)安全4）人力資源安全5）物理和環(huán)境安全6）通信和操作安全7）訪問控制8）信息系統(tǒng)的獲取、開發(fā)和保持9）信息安全事件管理10）業(yè)務持續(xù)性管理11）符合性 2信息系統(tǒng)安全：1信息系統(tǒng)安全概念：信息系統(tǒng)及其所存儲、傳輸和處理的信息的保密性、完整性和可用性的表征，一般包括保障計算機及其相關的和配套的設備、設施的安全，運行環(huán)境的安全，保障信息的安全，以保障信息系統(tǒng)功能的正常發(fā)揮，以維護信息系統(tǒng)的安全運行。2信息系統(tǒng)安全屬性：1）保密性2）完整性3）可用性4）不可抵賴性3信息系統(tǒng)安全管理體系：管理體系：在組織機構中應建立安全管理機構，不同安全等級的安全管理機構可按下列順序逐步建立自己的信息系統(tǒng)安全組織機構管理體系：1）配備安全管理人員2）建立安全職能部門3）成立安全領導小組4）主要負責人出任領導5）建立信息安全保密管理部門 技術體系：從安全角度，組成信息系統(tǒng)各個部分的硬件和軟件都應有相應的安全功能，確保在其所管轄范圍內(nèi)的信息安全和提供確定的服務。GB/T20271-2006中將信息系

統(tǒng)安全技術體系具體描述為：1）物理安全（環(huán)境安全、設備安全、記錄介質(zhì)安全2）運行安全3）數(shù)據(jù)安全 3物理安全管理：

計算機機房與設施安全：計算機機房：1）機房場地選擇2）機房空調(diào)、降溫3）機房防水與防潮4）機房接地與防雷擊 電源：根據(jù)對機房安全保護的不同要求，機房供、配電分為如下幾種：1）分開供電2）緊急供電3）備用供電4）穩(wěn)壓供電5）電源保護6）不間斷供電7）電器噪聲防護8）突然事件防護

計算機設備：1）設備的防盜和防毀2）設備的安全可用通信線路：根據(jù)對通信線路安全的不同要求，通信線路安全防護分為以下幾種：1）確保線路通暢2）發(fā)現(xiàn)線路截獲3）及時發(fā)現(xiàn)線路截獲4）防止線路截獲技術控制：1）檢測監(jiān)視系統(tǒng)2）人員進出機房和操作權限范圍控制環(huán)境與人身安全：1）防火2）防漏水和水災3）防靜電4）防自然災害5）防物理安全威脅電磁兼容：1）計算機設備防止泄漏2）計算機設備的電磁輻射標準和電磁兼容標準

4人員安全管理：

安全組織：建立管理框架，以啟動和控制組織范圍內(nèi)的信息安全的實施。崗位安全考核與培訓離崗人員安全管理 5應用系統(tǒng)安全管理：

應用系統(tǒng)安全管理的實施：1）建立應用系統(tǒng)的安全需求管理2）嚴格應用系統(tǒng)的安全檢測與驗收3）加強應用系統(tǒng)的操作安全控制4）規(guī)范變更控制5）防止信息泄漏6）嚴格訪問控制7）信息備份8）應用系統(tǒng)的使用監(jiān)視

應用系統(tǒng)運行中的安全管理：1）組織管理層在系統(tǒng)運行安全管理中的職責（資源分配、標準和程序、應用系統(tǒng)的過程監(jiān)控）2）系統(tǒng)運行安全的審查目標3）系統(tǒng)運行安全與保密的層次構成（系統(tǒng)級安全、資源訪問安全、功能性安全、數(shù)據(jù)域安全）4）系統(tǒng)運行安全檢查與記錄5）系 統(tǒng)運行安全管理制度（安全管理組織、系統(tǒng)運行的安全管理、系統(tǒng)運行的安全監(jiān)督、系統(tǒng)運行的安全教育）18)

在項目管理中，任何活動都不可避免地存在不確定性，因而也就存在著各種各樣的風險，項目經(jīng)理的目標和任務就是與風險做斗爭。項目風險管理過程包括如下內(nèi)容：(1)風險管理規(guī)劃(2)風險識別(3)定性風險分析(4)定量風險分析(5)風險應對計劃編制(6)風險監(jiān)控 風險和風險管理：

風險的含義及其特征：

風險意味著出現(xiàn)了損失,這種損失出現(xiàn)與否是一種不確定性隨機現(xiàn)象。風險管理的含義：在風險成為影響項目成功的威脅前，識別、著手處理并消除風險的源頭。

1制定風險管理計劃：為實現(xiàn)對風險的管理而制定的一份結構完備、內(nèi)容全面而且相互協(xié)調(diào)的風險管理策略文件，以盡可能消除風險或盡量降低風險危害。風險管理計劃的內(nèi)容：方法論、角色和職責、預算、頻率、風險分解結構（Risks Breakdown Structure，RBS）、風險概率和影響的定義、概率和影響矩陣、干系人風險承受限度、匯報格式、跟蹤、應急計劃、應急儲備；制定風險管理計劃的工具與技術：風險核對表、風險管理表格、風險數(shù)據(jù)庫模式。

制定風險管理計劃的輸入、輸出：輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、項目管理計劃;輸出：風險管理計劃

2風險識別：確定風險的來源、風險產(chǎn)生的條件、描述其風險特征和確定哪些風險事件有可能影響本項目，并將其特性記載成文。

風險事件和風險識別含義：

風險事故：造成損失的直接或外在的原因，是損失的媒介物。

風險識別的特點：全員性、系統(tǒng)性、動態(tài)性、信息依賴性、綜合性。風險識別的參與者：項目經(jīng)理、項目團隊、項目關系人、風險管理專家等。風險識別的方法：

步驟：收集資料、風險形式估計、根據(jù)直接或間接的癥狀將潛在的風險識別出來。識別的具體方法：德爾菲技術、頭腦風暴法、SWOT分析法、檢查表、圖解技術。風險識別的輸入、輸出：

輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、風險管理計劃、項目管理計劃 輸出：已識別風險清單、潛在應對措施清單、風險基本原因、風險類別更新 3定性風險分析：通過考慮風險發(fā)生的概率，風險發(fā)生后對項目目標及其他因素的影響，對已識別風險的優(yōu)先級進行評估。定性風險分析的方法：風險概率與影響評估、概率和影響矩陣、風險分類、風險緊迫性評估。

定性風險分析的輸入、輸出：輸入：組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、風險管理計劃、風險登記單;輸出：風險的優(yōu)先度清單、分類的風險、需要在近期采取應措施的風險清單、需進一步分析的風險清單、低優(yōu)先級風險觀察清單、風險定性分析結果的趨勢。

4定量風險分析：對定性風險分析過程中識別出的對項目有重大影響的風險進行的量化分析，并就風險分配一個數(shù)值。數(shù)據(jù)收集和表示的方法及應用：期望貨幣值（EMV）、計算分析因子、計劃評審技術（PERT）、蒙特卡洛（Monte Carlo）分析。定量風險分析的輸入、輸出：輸入：組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、風險管理計劃、風險登記單、項目管理計劃;輸出：項目的概率分析、實現(xiàn)成本和時間目標的概率。

5應對風險的基本措施：（規(guī)避、接受、減輕、轉移）：消極風險或威脅的應對策略：規(guī)避、轉移、減輕。接受（主動接受和被動接受）積極風險或機會的應對策略：開拓、分享、提高

6風險監(jiān)控：跟蹤風險、識別剩余風險和新出現(xiàn)的風險，修改風險管理計劃，保證風險計劃的實施，并評估消減風險的效果。

風險監(jiān)控的目的和主要工作內(nèi)容：執(zhí)行風險管理計劃和風險管理流程、采取應急措施、采取權變措施。

用于風險監(jiān)控的技術、方法： 系統(tǒng)的項目監(jiān)控方法（一類用于監(jiān)控與項目、產(chǎn)品有關的風險；另一類用于監(jiān)控與過程有關的風險）

風險預警系統(tǒng);風險監(jiān)控的具體方法（風險再評估、風險審計、變差和趨勢分析、技術績效衡量、儲備金分析、狀態(tài)審查會）19)項目收尾管理

1項目收尾的內(nèi)容：主要是項目驗收、項目總結和項目評估審計。

項目驗收：包括驗收項目產(chǎn)品、文檔及已經(jīng)完成的交付成果。1）系統(tǒng)測試2）系統(tǒng)的試運行3）系統(tǒng)的文檔驗收4）項目的最終驗收報告

項目總結：屬于項目收尾的管理收尾。項目總結會討論的內(nèi)容：項目績效、技術績效、成本績效、進度計劃績效、項目的溝通、識別問題和解決問題、意見和建議。項目評估和審計：項目評估多數(shù)包括：盈利要求、客戶滿意度要求、后續(xù)項目指標要求、內(nèi)部滿意度要求。項目審計：項目管理部門與財務部門共同進行，對已經(jīng)列出的支出和收入進行財務審計，對不合理的支出和收入加以分析。

2對信息系統(tǒng)的后續(xù)工作的支持：

軟件項目的后續(xù)工作：軟件bug的修改、軟件升級、后續(xù)技術支持。系統(tǒng)集成項目的后續(xù)工作：信息系統(tǒng)日常維護工作、硬件產(chǎn)品的更新、信息系統(tǒng)的新需求。

3項目團隊人員轉移：項目團隊人員的轉移、項目轉移人員的業(yè)績評定、項目團隊成員的表彰。

第二篇：2012下半年系統(tǒng)集成項目管理工程師_案例分析(掌中寶)

六、歷年考點分析

考核的題型主要是采用“原因題”與“方法題”的模式，即問題1要求找出問題產(chǎn)生的原因，問題2提出解決問題的方法，比如，試題一種問范圍管理存在的問題，接著問項目經(jīng)理該如何辦（從項目經(jīng)理的角度提出解決問題的方法）。

通過上表的分析，我們可以得知進度管理考了4次，整體管理考了4次，質(zhì)量管理考了4次，合同管理考了2次，成本管理考了4次，范圍管理考了3次，配置管理考了2次，風險管理考了1次，服務管理考了1次，收尾管理考了1次。其中本人2011年5月對案例分析進行了押題，押了7個，命中5個，本人將在2011年11月考試中繼續(xù)押題，敬請大家期待！

在進行案例分析答題的時候，遇到自己不會做的，也要寫點東西，另外，案例的評分標準是達到點子上就有分的！還有，比如標準答案只有4條，你答了6條，只要多答2條，沒有理論錯誤，都是不影響的，因此，我建議大家在答題的時候，可以盡量的多寫。前提是不能違背理論知識。本人覺得，案例分析的考察也是對基礎知識的掌握進行一個評測，只是出題的方式不一樣而已，因此，我建議大家一定要掌握好基礎知識，總以為上午選擇很容易，忽悠了基礎知識的學習，其實，我建議大家一定要認真學習好基礎知識，基礎知識掌握好了，不管是以選擇、還是問題、又或是填空的形式出現(xiàn)，這都是沒有問題的，萬變不離其宗！

七、案例分析要點

（1）可行性研究---------不是重點，建議不做過多的學習！１．主要內(nèi)容

１、技術可行性分析；２、經(jīng)濟可行性分析；３、運行環(huán)境可行性分析；４、其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等 ２．可能產(chǎn)生的原因

１、沒有進行系統(tǒng)的可行性分析；２、調(diào)研不充分，不了解該技術是否成熟；３、沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許 ３.可能遇到的風險

１、技術風險；２、政策風險；３、市場風險（２）整體管理－－－－重點，一定要弄懂！整體管理工程負責項目的全生命周期管理、全局性管理和綜合性管理。全生命周期管理意味著項目整體管理過程負責管理項目的啟動階段直到項目收尾階段的整個項目生命周期。全局性管理意味著項目整體管理過程負責管理項目的整體包括項目管理工作、技術工作和商務工作燈。綜合性管理意味著項目整體管理過程負責管理項目的需求、范圍、進度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險和采購、根據(jù)每個項目的實際情況，項目整體管理的重點隨項目的不同而有所變化。項目整體管理知識域包括保證項目各要素相互協(xié)調(diào)以完成項目所需要的各個工程。主要包含： １.項目啟動

１）制定項目章程

輸入：合同 工作說明書（ＳＯＷ）組織過程資產(chǎn) 輸出：項目章程 ２）選擇項目經(jīng)理

２.制定初步范圍說明書 輸出初步的項目范圍說明書 ３．項目計劃管理

１）項目計劃制定 輸出：項目管理計劃 ２）項目計劃執(zhí)行

３）指導和管理項目執(zhí)行 ４．整體變更控制 ５．項目收尾

包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結束掉。也就是我們通常所講的項目驗收；管理收尾是對于內(nèi)部

來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已結束，轉入維護期，把相關的產(chǎn)品說明書轉到維護組，同時進行經(jīng)驗教訓總結。歷年考了：

項目不能收尾的原因，促使驗收要采取的措施，公司應采取的管理手段？ 項目整體管理計劃的內(nèi)容，項目整體管理中存在的問題及補救措施？ 如何做好整體管理應該從下面著手，大家考試的時候可以根據(jù)案例中主人公的做法和題目要求選擇幾點進行回答：

１、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂 ２、明確可交付物

３、培訓學習項目管理知識，提高管理能力 ４、做好經(jīng)驗的總結，和各項計劃 ５、做好整體管理，項目過程

６、加強變更管理與控制，建立變更流程與體系 ７、要有項目啟動―――可行性分析 ８、要制定項目章程

其中，整體管理還有可能會和配置管理一起考 １、可能出現(xiàn)的問題

１、缺乏項目整體管理和權衡；２、缺乏變更管理控制規(guī)程；３、缺乏項目干系人溝通；４、缺乏配置管理；５、缺乏整體版本管理；６、缺乏各種單元測試和集成測試； ２、主要內(nèi)容

１、制定配置管理計劃；２、配置項識別；３、建立配置管理系統(tǒng)；４、基線化；５、建立配置庫；６、變更控制；７、配置狀態(tài)統(tǒng)計；８、配置審計 ３、應對措施

１、針對目前系統(tǒng)建立基線；２、梳理變更脈絡，確定統(tǒng)一的最終需求和設計；３、梳理配置項及其歷史版本；４、對照最終需求和設計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況；５、根據(jù)分析結果由干系人確定整體變更計劃并實施；６、加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)；７、加強整體版本管理

（３）范圍管理――――重點，一定要弄懂！

范圍管理確定在項目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的項目范圍在項目的全生命周期內(nèi)可能因種種原因而變化，項目范圍管理也要管理項目范圍的這種變化。項目范圍的管理，是通過５個項目管理過程來實現(xiàn)的：

（１）編制范圍管理計劃：制定一個項目范圍管理計劃，以規(guī)定如何定義、檢驗、控制范圍，以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結構。

（２）范圍定義：這個過程給出關于項目和產(chǎn)品的詳細描述，這些描述寫在詳細的項目范圍說明書里，作為將來項目決策的基礎。

（３）創(chuàng)建工作分解結構：將項目的可交付成果和項目工作細分為更小的、更易于管理的單元。在項目范圍管理過程中，最常用工具就是工作分解結構（work breakdown stniture ,WBS）.工作分解結構是一種以結果為導向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構成項目的整個工作范圍。WBS為項目進度管理、成本管理和范圍變更提供了基礎。

（４）范圍確認：該過程決定是否正式接受已完成的項目可交付成果。（５）范圍控制：監(jiān)控項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍變更。１、如何定義范圍？

項目范圍的管理就是根據(jù)客戶目標形式系統(tǒng)功能，并經(jīng)過用戶確認的過程。范圍管理是保證對項目應該包括什么和不應該包括什么進行相應的定義和控制。涉及定義和控制哪些是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。功能需求不是由客戶或用戶提供的，是項目組成員在理解目前的人工作也后分析出來的結果。

２、范圍管理的基本內(nèi)容：確定項目需求、定義規(guī)劃項目范圍、范圍管理和實施、范圍的變更控制管理以及范圍核實等。

３、范圍說明書和項目章程、合同的區(qū)別：

章程是項目的組織管理文件，章程規(guī)定了項目的立項、組織、權限等，范圍說明書詳細說明了為什么要進行這個項目，明確了項目的目標和主要的可交付成果，是項目班子和任務委托者之間簽訂協(xié)議的基礎，也是未來項目實施的基礎，并且隨著項目的不斷實施進展，需要對范圍說明書進行修改和細化，以反映項目本身和外部環(huán)境的變化。在案例考試中可能會出現(xiàn)這樣的情況：

1、沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義；

2、沒有有效的范圍管理，造成二次變更；

3、沒有對風險進行有效管理；

4、沒有對質(zhì)量進行有效控制；

5、對范圍控制不足；

6、沒有和客戶進行需求確認

針對可能出現(xiàn)的問題，那么，我們應該怎么應對呢？（范圍管理應對措施）--但是這只是一個比較綜合性的措施，具體要根據(jù)案例中得具體情況進行具體的分析！

1、對項目范圍進行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進行分解，制定WBS；

2、對項目進行合理估算，對工作量有量化的把握；

3、對項目范圍進行有效控制；

4、重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認；

5、進行溝通管理，協(xié)調(diào)多個項目干系人之間的矛盾。（4）進度管理----重點，一定要弄懂 項目進度管理包括6個管理過程：

（１）活動定義：確認一些特定的工作，通過完成這些活動就完成了工程項目的各項目細目。（２）活動排序：明確各活動之間的順序等相互依賴關系，并形成文件。

（３）活動資源估算：估算每一活動所需要的材料、人員、設備以及其他物品的種類與數(shù)量。（４）活動歷時估算：估算完成各項計劃活動所需工時單位數(shù)。

（５）制定進度表：分析活動順序、歷時、資源需求和進度約束來編制項目的進度計劃。（６）進度控制：監(jiān)控項目狀態(tài)、維護項目進度及必要時管理進度變更。進度管理需要掌握的知識點： １、工作量及工期的計算； ２、制定網(wǎng)絡圖；

３、甘特圖、里程碑圖、網(wǎng)絡圖的區(qū)別； ４、PERT;５、如何優(yōu)化工期；

６、跟蹤項目進度的方法；

①要求WBS盡量細化，明確各項活動間的關系，畫出正確的網(wǎng)絡圖（雙代號或單代號網(wǎng)絡圖），制定出合理的項目計劃；②要對項目計劃的執(zhí)行進行及時監(jiān)控，并要有一個執(zhí)行標準來及時糾偏；③設定項目的里程碑，對每個里程碑進行評審，以確定是否進入下一階段；④要有一個好的變更控制系統(tǒng)來控制變更控制流程，做好變更管理；⑤要使用項目管理的工具軟件，提高項目管理的工作效率。進度管理可能出現(xiàn)的問題以及可以采用的辦法，其中還要注意可能會和成本一起考！１、團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早起參與進項目

２、經(jīng)驗不足，進度計劃制定不準，采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡計劃技術，制定進度計劃 ３、考慮項目期間特定時期會對進度產(chǎn)生影響

４、增加人手，聘請更有經(jīng)驗的人員，或找兼職人員 ５、加班 ６、并行

７、重新估算后面的工期 ８、加強溝通，減少變更 ９、加強控制，避免返工 １０、外包

１１、加強溝通，先完成關鍵需求

１２、增加資源有時可能壓縮工期有限

１３、關注關鍵路徑，在關鍵路徑上加資源，有效果 １４、關注里程碑

１５、加強進度與成本、風險、質(zhì)量等知識點的協(xié)調(diào)

上面說了一下解決措施，但是一定要根據(jù)題目中得真實場景案例進行答題！

其中，下面的一些知識點，我建議大家也要掌握：

１、活動定義：為得到工作分解結構中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程叫做活動定義。

工具：分解、模板、流動式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分

輸入：工作分解結構、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、項目管理計劃

輸出：項目活動清單是項目活動的主要輸出，他列出了一個項目所需開展和完成的全部項目活動。項目活動清單是根據(jù)WBS通過進一步細化得到。

２、活動排序：確定活動之間的依賴關系，形成文檔

工具：PDM（前導圖，單代號網(wǎng)絡圖）、ADM（箭線圖，雙代號網(wǎng)絡圖）輸入：項目活動清單、活動屬性、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn) 輸出：項目網(wǎng)絡圖、更新的活動清單、更新的活動屬性 ３、活動資源估算

工具：專家判斷、自上而下的估算、估算軟件 輸入：組織過程資產(chǎn)、活動清單、資源可用性 輸出：活動資源需求、活動清單（更新）４、活動歷時估算

工具：專家判斷、類比估算：以過去類似項目活動的實際時間為基礎，通過類比來推測估算當前項目所需的時間、參數(shù)估算、三點估算：（樂觀+4個正常+悲觀）÷6 ５、制定項目進度計劃

項目進度計劃要經(jīng)過多次反復調(diào)整才能最后完成，項目進度計劃不變是相對的，而變化是絕對的。工具：CPM（關鍵路線法）--能夠決定項目最早完成時間的一系列活動，他是網(wǎng)絡圖中最長路徑，具有最好的浮動時間或時間差；PERT（計劃評審技術）：活動時間期望值=（樂觀+4個正常+悲觀）÷

6、活動時間的標準差=（悲觀-樂觀）÷6：持續(xù)時間的壓縮（縮短關鍵路徑上的活動歷時，可以采用趕工（費用交換），快速跟進（并行處理）等方式。資源對進度的影響

（１）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短。但是，當針對某一活動的資源投入數(shù)量達到一定規(guī)模時，再增加資源的投入不會進一步縮短項目活動歷時，也就是資源投入遞減規(guī)律。

（２）非關鍵路徑上的活動歷時只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到項目工期。因此每當縮短項目工期時，應對首先考慮在關鍵路徑活動上增加資源。

可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按進度計劃完成？

（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡圖，制定項目進度計劃；（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制，依據(jù)項目進度基線和日常項目進展報告，比較進度偏差（SV）和進度效率指數(shù)（SPI），進行偏差分析；（3）確定項目里程碑，并建立有效的評審機制；（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正措施，并進行有效的變更管理；（5）使用有效的項目管理工具，提高項目管理的工作效率。（5）成本管理-----重點，一定要弄懂

項目管理受范圍、時間、成本和質(zhì)量的約束，項目成本管理在項目管理中占有重要地位。項目成本管理就是要確保在批準的預算內(nèi)完成項目。具體的項目成本管理要靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制等4個過程來完成，其中：

（１）制定成本管理計劃-----制定了項目成本結構、估算、預算、和控制的標準。（２）成本估算----編制完成項目活動所需資源的大致成本。

（３）成本預算----合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準。（４）成本控制----影響造成成本偏差的因素，控制項目預算的變更。下面的一些知識點必須掌握： 1.成本估算

步驟：1）識別并分析項目成本的構成科目；2）根據(jù)已識別項目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；3）分析成本估算結果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間的關系工具：類比估算法（專家判斷）、自上而下估算法（優(yōu)點：簡單易行，花費小；缺點：準確性差）、自下而上估算

法（優(yōu)點：準確性高；缺點：耗時，成本高）、參數(shù)模型估算法 輸入：項目范圍說明書、項目管理章程、WBS和WBS字典、風險事件 輸出：成本估算結果、成本估算支持細節(jié)、更新的成本管理計劃 2.成本預算

成本預算的作用：1）按計劃分配項目資源，保證各項工作得獲得需的各種資源；2）一種控制機制，對項目各項工作的成本預算記性適當?shù)恼{(diào)整；3）為項目提供一把標尺，可以及時掌握項目的進度情況

輸入：項目范圍說明書、工作分解結構、WBS字典、活動成本估算、成本管理計劃 輸出：成本基準 項目資金需求 請求的變更 更新的成本管理計劃 3.成本控制

成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正，確保其向有利的防線發(fā)展

成本控制的內(nèi)容：監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差、確認費用偏差都被記錄、避免不正確不合適或者無效的費用變更發(fā)生、對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理，有針對性采取糾正措施、防止因成本控制引起的項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題

輸入：成本基準、績效報告、變更請求和成本管理計劃

輸出：修正的成本估算、預算更新、糾正措施、變更需求、經(jīng)驗教訓

工具：成本變更控制系統(tǒng)（申請成本變更，批準成本變更，變更成本預算）、績效預測、項目績效評估、偏差分析、趨勢分析、掙值分析、計算機輔助 PV（計劃值)：計劃工作的預算費用

AC（實際成本）：已完成工作的實際費用 EV（掙值）：已完成工作的預算費用

ETC（剩余工作的成本估算）：=總的PV-已完成的EV CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV﹥0 成本節(jié)約 CV﹤0超支

SV（進度偏差）：SV=EV-PV SV﹥0 超過進度 SV﹤0落后進度

CPI（成本績效指數(shù)）：CPI=EV/AC CPI﹥1 成本結余 CPI﹤1成本超支 SPI（進度績效指數(shù)）：SPI=EV/PV SPI﹥1 進度超前余 SPI﹤1進度滯后 完工估算（EAC）

公式1：EAC=AC+ETC（實際支出+剩余工作的新估算）

適用情況：過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時，條件變化，原來的估算不合適 公式2：EAC=AC+BAC-EV（實際支出+預計完成項目的總成本-已完工作的預算）適用情況：未來的實施不會發(fā)生類似的變化 動態(tài)投資回收期：

（累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值得年份數(shù)-1）+（1-上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值/當年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）

投資收益率=1/動態(tài)回收期*u65297*0.0% 項目成本失控原因

項目成本控制工作是在項目實施過程中，通過項目成本管理盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在預算范圍之內(nèi)。如果項目建設的實際成本遠遠超出批準的投資預算，就表明出現(xiàn)了成本失控。發(fā)生成本失控的原因主要以下幾點。

（1）對工程項目認識不足：

①對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足。

②工程項目的規(guī)模不合理，一個大而全的項目往往導致工期很長，而且導致工程實施的技術難度太高，導致技術人員的投入方面跟不上工程建設的需要，并且建設單位各部門對信息系統(tǒng)工程的接受能力和觀念的轉變跟不上信息系統(tǒng)建設的需要。

③工程項目的設計人員和實施人員缺乏成本意識，導致項目的設計不滿足成本控制的要求。

④對項目成本的使用 責任感，隨意開支，鋪張浪費。（2）組織制度不健全

①制度不完善

②責任不落實。缺乏成本控制的責任感，在項目各個階段和工作包沒有落實具體的成本控制人員

③承建單位項目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，導致對投資控制的領導督查不力。（3）方法問題

①缺乏用于項目投資控制所需要的有關報表及數(shù)據(jù)處理的方法。

②缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項目進展不同階段對成本控制制度的要求不明確，在項目進展的整個過程中缺乏連貫性的控制。

③缺乏科學、嚴格、明確而完整的成本控制方法和工作制度。

④缺乏對計算機輔助投資控制程序的利用。

⑤缺乏對計劃值與實際值進行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需要的狀態(tài)報告及經(jīng)驗總結。（4）技術的制約

①由于進行項目成本估算發(fā)生在工程項目建設的早期階段，對項目相關信息了解不深，項目規(guī)劃設計不夠完善，不能滿足成本估算的需求。

②采用的項目成本估算方法不恰當，與項目的實際情況不符，或與所得到的項目數(shù)據(jù)資料不符。③項目成本計算的數(shù)據(jù)不準確或有漏項，從而導致計算成本偏低。

④設計者未對設計方案進行優(yōu)化，導致項目設計方案突破項目成本目標。⑤物資或設備價格的上漲，大大超過預期的浮動范圍。⑥項目規(guī)劃和設計方面的變更引起相關成本的增加。

⑦對工程實施中可能遇到的風險估計不足，導致實施成本大量增加。信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括： １）需求信息的復雜性。

２）開發(fā)技術與工具的不斷變化。

３）缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。４）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。

５）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術能力的差異。

６）管理層壓力與誤解在對項目成本估算時，應該避免以下的常見錯誤：①草率的成本估算。②在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。③過于樂觀或者保守的估算。（6）質(zhì)量管理----重點，一定要弄懂

項目質(zhì)量管理包括了確保項目滿足其各項要求所需的過程。他包括了擔負全面管理職責的各項活動：確定質(zhì)量方針、目標和責任，并通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進等手段在質(zhì)量體系內(nèi)實施質(zhì)量管理。

項目的質(zhì)量管理可以分解為質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制三個過程。

質(zhì)量策劃是指確定與項目相關的質(zhì)量標準，并決定如何達到這些質(zhì)量標準。

質(zhì)量保證是定期評估總體項目績效的活動之一，以樹立項目能滿足相關質(zhì)量標準的信心。質(zhì)量控制是指監(jiān)控具體的項目結果以判斷其是否符合相關的質(zhì)量標準，并確定方法來消除績效低下的原因。

整個項目質(zhì)量管理過程可以分解為以下4個環(huán)節(jié)：（1）確立質(zhì)量標準體系

建立適當?shù)馁|(zhì)量衡量標準是進行項目質(zhì)量管理的前提性的關鍵性工作。根據(jù)企業(yè)在實施項目方面的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與項目事實上計劃，實施項目的主體企業(yè)首先要確立衡量項目質(zhì)量的標準體系。衡量項目質(zhì)量的標準一般包括項目涉及的范圍、項目具體的實施步驟、項目周期估計、項目成本預算、項目財務預測與資金計劃，項目工作詳細內(nèi)容安排、質(zhì)量指標要求以及客戶滿意度等。需要注意的是，項目質(zhì)量指標體系一定要具備完整性、科學性與合理性，項目實施各相關主體應該事先進行討論與溝通，以保證其完整、無漏洞，又具備較強的可實施性。（2）對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控

要在項目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項目的實際運行。在項目實施過程中，根據(jù)要求收集項目實施過程中得相關信息，觀察、分析項目實施進程中得實際情況以便監(jiān)控。為了達到有效監(jiān)控項目的目的，可以利用的監(jiān)控措施與溝通渠道包括：①正式的監(jiān)控與溝通渠道，例如項目進度報告、項目例會、里程碑會議、各種會議紀要等。②非正式的監(jiān)控與溝通渠道，例如與項目小組成員或最終用戶進行交

談與討論，與企業(yè)管理層進行非正式的交流等。

在這個環(huán)節(jié)上，要根據(jù)項目質(zhì)量標準體系的要求，通過有效的監(jiān)控措施和渠道，全面、客觀地跟蹤及反映項目實施的實際情況。（3）將實際與標準對照

把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質(zhì)量衡量標準進行比較，分析出差異。在監(jiān)控與跟蹤項目實際運行狀況時，往往需要解決這樣一些問題，比如，“項目進展如何”“如果發(fā)生了項目假話執(zhí)行結果與質(zhì)量標準偏離的情況，是如何造成的”等。通過對項目實施相關衡量指標的綜合分析，為客觀評價項目質(zhì)量狀況提供依據(jù)，幫助項目決策人迅速、有效地對項目的實際進展情況進行監(jiān)控與管理，從而可以根據(jù)需要采取有效措施來保證項目實施接著既定的軌道運行。（4糾偏糾錯

根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。經(jīng)過比較與分析，如果發(fā)生偏差，就要采取適當?shù)拇胧┻M行糾正，讓項目實施回到正軌。可供選用的糾正措施包括：重新制定項目計劃、重新安排項目步驟、重新分配項目資源、調(diào)整項目組織形式、調(diào)整項目管理方式等。一般而言，為了保證項目不偏離正常軌道，按照既定計劃走向成功，保證糾正措施的合理性與有效性，需要項目的實施主體事先了解一些項目質(zhì)量管理基礎知識與相關案例，確保糾錯措施的有效性。

全面質(zhì)量管理有4個核心的特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全面方法的質(zhì)量管理和全面結果的質(zhì)量管理。1.質(zhì)量計劃編制

工具：成本績效分析法、質(zhì)量基準分析、流程圖法（因果分析圖）、實際設計法、質(zhì)量成本分析（質(zhì)量成本分為預防成本、評估成本、缺陷成本）

輸入：項目章程、項目管理計劃、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)

輸出：質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量測試指標、質(zhì)量核對表 2.執(zhí)行質(zhì)量控制

工具：測試、檢查、控制圖、因果圖（石川圖）、帕累托圖（排列圖或主次因素分析圖）、統(tǒng)計抽樣、流程圖、趨勢分析

3.質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量保證是針對項目實施過程的管理手段，質(zhì)量控制是針對項目產(chǎn)品的技術手段。

4.軟件質(zhì)量從六個方面來衡量：性能、可靠性（包括容錯性和健壯性）、可用性、安全性、可修改性（包括可維護性。可擴展性。結構重組、可以執(zhí)行）、功能性

5.造成質(zhì)量問題的原因有五大方面：人、機器。原材料、方法和環(huán)境

項目的質(zhì)量控制工作是一個系統(tǒng)過程，應從項目的全過程入手，全面、綜合地進行控制，項目的質(zhì)量控制主要從以下2個方面進行。項目產(chǎn)品或服務的質(zhì)量控制，項目產(chǎn)品或服務的質(zhì)量控制是一個診斷和治療的過程，當產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后要檢查產(chǎn)品的規(guī)格是否符合需要的標準，并消除生產(chǎn)的偏差，質(zhì)量控制活動包括計劃、測試、記錄和分析。項目管理過程的質(zhì)量控制，項目管理過程的質(zhì)量控制，項目管理過程的質(zhì)量控制是通過項目審計來進行的，項目審計是將管理過程作業(yè)和成功實踐標準進行比較所作出的詳細檢查，考慮以下5個方面：度量項目質(zhì)量的實際情況、與質(zhì)量標準進行對比、識別存在的質(zhì)量問題和偏差、分析質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因、如有必要進行糾偏、如何進行質(zhì)量保證？質(zhì)量保證是質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實施的所有計劃的系統(tǒng)性活動，是保證質(zhì)量管理計劃得以實施的一組過程和步驟，旨在證明項目滿足相關的質(zhì)量標準，質(zhì)量保證采用主要工具和技術有質(zhì)量計劃、質(zhì)量審計、過程分析、和質(zhì)量控制技術和工具以及其他過程中獲得的變更請求、質(zhì)量控制測量、實施的變更請求等，通過這些技術和工具得到的信息作為質(zhì)量保證的依據(jù)，提出請求的變更，以提高組織的質(zhì)量政策、過程和程序的效率和效益。請指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別? QA和QC兩者基本職責QC：檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品符合客戶的需求：是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者；QA:審計過程的質(zhì)量，保證過程被正確執(zhí)行，是過程質(zhì)量審計者；QC進行質(zhì)量控制，向管理層反饋質(zhì)量信息；QA則確保QC按照過程進行質(zhì)量控制活動，按照過程將檢查結果向管理層匯報。這就是QA和QC工作的關系。

項目質(zhì)量管理可能問題？

1、沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實施；

2、沒有全面的質(zhì)量管理進展情況報告；

3、溝通方式

單一或不全面，容易誤導用戶，致用戶不必要的擔心。項目質(zhì)量管理主要內(nèi)容？

質(zhì)量責任與人員職責；組織結構；程序與過程；質(zhì)量控制的方法、工具與重點；質(zhì)量管理所需要的資源；驗收標準

如何實施質(zhì)量保證？

執(zhí)行質(zhì)量管理計劃，采用質(zhì)量保證的工具和技術，提出相應質(zhì)量整改措施 如何制定過程改進計劃？

質(zhì)量管理計劃包括：質(zhì)量政策，質(zhì)量目標。質(zhì)量管理活動。具體歸納為：1.質(zhì)量責任和人員分工。2.組織結構；3.程序與過程。4.質(zhì)量控制的方法、工具、重點（質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）。5.質(zhì)量管理需要的資源。6.驗收標準。質(zhì)量保證體系包含？

1.是否制定明確的質(zhì)量計劃；2.是否建立健全專職的質(zhì)量管理機構；3.是否實現(xiàn)管理業(yè)務標準化，管理流程程序化；4.是否配備必要的資源條件。5.是否建立了一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。如何進行質(zhì)量保證？（補充）

制定質(zhì)量標準，制定質(zhì)量控制流程，建立質(zhì)量保障體系。

實施質(zhì)量保證的方法：1.首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃；

2、采用質(zhì)量保證的工具和技術；

3、提出相應質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施、對項目計劃可能的更新、對組織資產(chǎn)可能的更新、變更請求。如何控制產(chǎn)品的質(zhì)量？

1、強有力的領導；

2、建立組織級項目管理體系

3、建立組織級質(zhì)量管理體系

4、建立項目級激勵制度

5、理解質(zhì)量成本

6、提高項目文檔質(zhì)量（項目文檔應有針對性、精確性、清晰性、完整性、靈活性、可追溯性）

7、發(fā)展和遵從成熟度模型。

文檔的種類和作用：

1、用戶文檔；

2、開發(fā)文檔；

3、管理文檔

作用：

1、橋梁和交流作用；

2、明晰責任；

3、更好的理解系統(tǒng)；

4、進行項目質(zhì)量管理。

質(zhì)量文件包括：項目質(zhì)量文件包括：質(zhì)量保證大綱，技術文件，質(zhì)量工作計劃，質(zhì)量成本分析。救火隊的原因（項目質(zhì)量常常遇到的問題）：

1、項目交付成果本身有缺陷，例如不穩(wěn)定或功能不完美；

2、項目交付成果沒有實現(xiàn)預定的功能需求；

3、項目在需求分析階段對用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求；

4、隨著時間和環(huán)境的變化，客戶產(chǎn)生了新的需求；

5、由于文檔的不完備，一方面導致用戶不能解決一些使用問題，另一方面還使得文虎工作的效率提不高。質(zhì)量控制的工作應做好以下幾方面內(nèi)容：

1、對維護工作進行質(zhì)量控制，做好相關文檔工作；

2、在有條件情況下，開始對已交付系統(tǒng)進行文檔建設，尤其是用戶手冊的建設工作；

3、建立組織級的質(zhì)量管理體系和相關的標準及規(guī)范，取得高層領導的支持和信任，開展整體質(zhì)量控制關鍵的培養(yǎng)，在以后工作中實施嚴格的質(zhì)量控制工作。質(zhì)量保證工作的作用：

1、是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)；

2、為持續(xù)的質(zhì)量改進提供基礎和方法；

3、為項目干系人提供對于質(zhì)量的信任；

4、項目質(zhì)量管理的重要內(nèi)容；

5、與質(zhì)量控制共同構成對質(zhì)量的跟蹤和保證。

質(zhì)量管理強調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)量管理，而不僅僅是測試工作所能保證的，項目實施過程中的每一個工作都會對項目質(zhì)量產(chǎn)生影響。

（7）人力資源管理---比較重點，建議要弄懂！

項目人力資源管理包括制定人力資源管理計劃、項目團隊組建、團隊建設與管理的各個過程，不但要求充分發(fā)揮參與項目的個人的作用，還包括充分發(fā)揮所有與項目有關的人員-----項目負責人、客戶、為項目作出貢獻的個人及其他人員的作用，也要求充分發(fā)揮項目團隊的作用。項目人力資源管理包括如下過程：

（１）項目人力資源計劃編制：確定與識別項目中得角色、分配項目職責和匯報關系，并記錄下來形成書面文件，其中也包括項目人員配備管理計劃。

（２）項目團隊組建：通過調(diào)配、招聘等方式得到需要的項目人力資源。

（３）項目團隊建設：培養(yǎng)提高團隊個人的技能，改進團隊合作，提高團隊的整體水平以提升項目績效。

（４）項目團隊管理：跟蹤團隊成員個人的績效和團隊的績效，提供反饋，解決問題并協(xié)調(diào)變更以

提高項目績效。

這些過程互相之間有影響，并且同項目管理其他知識領域中的過程相互影響。處理人際關系涉及許多技能，其中包括：

（１）領導、溝通、談判、協(xié)商及其他管理技能。

（２）授權、激勵士氣、指導、勸告及其他與處理個人關系有關的技能。（３）團隊建設、沖突解決及其他與處理團隊關系有關的技能。

（４）績效評定，招聘，留用，勞工關系，健康與安全規(guī)定，及其他與管理人力資源有關的技能。編制項目人力資源計劃

人力資源計劃編制是決定項目的角色，職責以及報告關系的過程。項目的角色有可能是個人，也有可能是團隊。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部，或是兩者的結合。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。

工具：組織結構圖、OBS(組織結構分解)、RAM（責任分配矩陣、人力資源模板、非正式的人際網(wǎng)絡 輸入：活動資源估計、環(huán)境和組織因素、項目管理計劃

輸出：角色和職責、項目的組織結構圖、人員配備管理計劃 項目團隊建設的兩個目標

１、提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。

２、提高項目團隊之間的責任感和凝聚力，以更好的團隊合作提高工作效率。項目團隊的四個階段：形成→震蕩→正規(guī)→表現(xiàn)

團隊建設的關鍵：激勵理論、影響和能力、提高有效性

馬斯洛需求理論有兩個基本論點：

1、人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的。

2、人的需求是分層次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。信息系統(tǒng)團隊的建設與發(fā)展的建議：

1）對團隊成員要有耐心、友好及信心；2）解決問題而不責備人；3）經(jīng)常召開會議，注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結果；4）把項目團隊建設計劃放到項目計劃中去，讓項目干系人有更多的了解；5）教育培養(yǎng)團隊成員，提供培訓機會，使團隊成為一個有效的整體；6）認可個人和團隊的成績；7）盡早的進行團隊建設，使整個項目生命周期中進行項目團隊建設。管理項目團隊

工具和技術：1）觀察和談話 1）項目績效評估 3）沖突管理 4）問題日志 知識性員工的特點及管理方法：

具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導和自我管理；忠誠度低，流動性強；工作過程難以監(jiān)控；具有實現(xiàn)自我價值的強烈渴望；個性突出

管理放大：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學習和合作；管人要想管事轉變，充分體現(xiàn)個人意愿和價值，側重監(jiān)管工作進度，質(zhì)量和結果；激活個體的主觀能動性，建立公平公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境；要完善薪酬激勵機制，全面推行績效考核管理，滿足員工素質(zhì)不斷提高的個人需求，激發(fā)知識員工的工作熱情和創(chuàng)造力；在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設計相結合，營造實現(xiàn)自我價值的廣闊空間。針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，需要的角色如下： 管理類崗位：如項目經(jīng)理

工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設計師，程序員，測試工程師，美工，網(wǎng)絡工程師，主機人員，實施人員：行業(yè)專家

輔助類：文檔管理員、秘書等 組建項目團隊，明確責任

建設項目團隊：提高個人績效，提高責任感和凝聚力

管理項目團隊：（1）跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，提供反饋（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目進度（3）注意團隊的行為，管理沖突，解決問題（4）評估團隊成員的績效 人力資源可能問題：

１、缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗；

２、兼職過多，經(jīng)理和時間不夠用，顧此失彼；

３、沒有進入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理； ４、新人缺乏培訓和全程的跟蹤和監(jiān)控；

應對措施

１、事先制定崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選

２、對工作進行全面估算，如果有人負荷過重，需要找人代替，解決負載平衡問題 ３、事前溝通并對相應人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉換角色 ４、上級應該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控 ５、采用激勵理論與實際制度相一致 ６、加強團隊建設的活動 ７、形成共同的行為準則

８、爭取公司認可的獎勵機制，認可成員的工作 ９、績效考核

１０、招聘掌握技能的人員加入項目團隊

１１、做好人員風險分析，制定相應的計劃與措施 １２、采用項目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率 如何組建團隊成員？

1.實現(xiàn)分派；2.談判；3.采購；4.虛擬團隊。如何激勵團隊？ 1.一般管理技能（如溝通、交流）；2.培訓；3.團隊建設活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓練）；4.共同的行為準則（如基本準則、規(guī)章制度）；5.盡量集中辦公（如同地辦公、封閉開發(fā)）；6.認可和獎勵（恰當?shù)莫剟钆c表彰措施）成功團隊的標志、特點：

１、團隊的目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻； ２、團隊的組織結構清晰，崗位明確；

３、有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效； ４、項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標準； ５、組織記錄性強；

６、互相信任，善于總結和學習。如何設別并管理干系人？

作為項目干系人分析的第一步，需要先仔細識別出本項目的全部干系人。項目經(jīng)理需要對項目干系人有一個全面的了解，在心中有一張完整的項目關系人結構圖，以后無論是啟動、計劃還是執(zhí)行、問題處理和收尾，都需要系統(tǒng)全局地思考問題，切忌頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

在項目干系人識別中，對甲方項目干系人的識別和分析更是重中之重，在識別出項目干系人之后，還需要分析干系人之間的關系和歷史淵源，如果不做這進一步的分析，會在項目過程中遇到不小的麻煩。如何對待項目中出現(xiàn)的沖突？

１、運用沖突解決辦法正確解決雙方?jīng)_突；

２、提高自己的技術能力，行使專家權力說服沖突雙方，獲得雙方信任； ３、對消極怠工員工行使強制力讓其努力工作；

４、和團隊成員增強溝通和交流，獲得團隊成員的信任； ５、跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，及時反饋和協(xié)調(diào)變更； ６、實行獎勵制度以激勵團隊。管理項目團隊的常用方法：

觀察和對話、項目績效評估、沖突管理和問題日志 沖突產(chǎn)生的原因：

項目的高壓環(huán)境、責任模糊、多個上級的存在、新科技的流行。沖突解決的辦法：問題解決、妥協(xié)（求同存異、撤退、強迫）

新技術風險解決辦法：培訓、自制—外購分析、招聘掌握該新技術的人員、風險分析與防范。5種權力：合法的權力、強制力、專家權力、獎勵權力、潛示權力 X型管理需要注意：

１、把握好軟硬件措施，有功獎、有錯罰； ２、明確任務分配和跟蹤任務執(zhí)行情況；

３、和項目團隊成員增強溝通，增進信任；

４、關注資源符合情況，靈活調(diào)整任務分配和項目進度計劃，盡量讓資源平衡； ５、注意項目高壓下團隊成員的情緒，正面處理沖突；

６、修改不合理和錯誤的項目進度計劃，聽取各方面意見和建議。（8）溝通管理-----比較重點，建議要弄懂 項目溝通管理包括如下過程：

① 溝通計劃編制。確定項目干系人的信息和溝通需求：哪些人是項目干系人，他們對于該項目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息，何時需要，以及應怎么樣分發(fā)給他們。② 信息分發(fā)。以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息。③ 績效報告。收集并分發(fā)有關項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進展報告和預測。④ 項目干系人管理。對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題。

溝通管理計劃編制過程一般分為如下幾個步驟：

（１）確定干系人的溝通信息需求，即哪些人需要溝通，誰需要什么信息，什么時候需要以及如何把信息發(fā)送出去。

（２）描述信息收集和文件歸檔的結構。

（３）發(fā)送信息和重要信息的格式，主要指創(chuàng)建信息發(fā)送的檔案，獲得信息的訪問方法。通常，溝通計劃編制的第一步就是干系人分析，得出項目中溝通的需求和方式，進而形成較為準確的溝通需求表，然后再針對需求進行計劃編制。溝通管理計劃的主要內(nèi)容：（１）項目關系人溝通要求。

（２）對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容和詳盡程度。（３）信息接收的個人或組織。

（４）傳達信息所需的技術或方法，如備忘錄、電子郵件或新聞發(fā)布等。（５）溝通頻率，如每周溝通等。

（６）上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈（名稱）。（７）隨項目的進展對溝通管理計劃更新與細化的方法。（８）通用詞語表。

常用的溝通方式的優(yōu)缺點或特點介紹如下

1、書面與口頭、聽和說

書面的溝通方式優(yōu)點是清晰，二義性少以及可以作為備忘錄，也可作為雙方溝通的證據(jù)。而缺點是缺乏人性化，如某些勇于較為生硬的話，容易使雙方的關系出現(xiàn)矛盾。

2、對內(nèi)與對外

項目經(jīng)理通常采用不同的方式進行對內(nèi)（項目團隊內(nèi)）和對外（對顧客、媒體和公眾等）的溝通。對內(nèi)溝通講究的是效率和準確度，對外溝通強調(diào)的信息的充分和準確。對內(nèi)的溝通可以以非正式的方式出現(xiàn)，而對外的溝通要求項目經(jīng)理以正式的方式進行。

3、正式與非正式

通常情況下，正式（如報告、情況介紹會等）的溝通是在項目會議時進行的，而非正式（如備忘錄、即興談話等）的項目溝通屬于大多數(shù)場合的方式。

4、垂直與水平

垂直方向（從下到上或者從上到下）溝通的特點是：溝通信息傳播速度快，準確程度高。水平方向溝通的特點是：復雜程度高，往往不受當事人的控制。溝通管理對組織過程資產(chǎn)的影響表現(xiàn)在如下方面 ① 經(jīng)驗教訓記錄 包括問題的起因、所采取糾正措施以及有關信息發(fā)布的其他各種經(jīng)驗教訓。記錄下來的經(jīng)驗教訓可成為本項目和項目實施組織的歷史數(shù)據(jù)庫的組成部分。② 項目記錄

項目記錄可包括函件、備忘錄以及項目描述文件。這些信息應盡可能地以適當方式有條理地加以保存。項目團隊成員也往往在項目筆記本中保留個人記錄。

③ 項目報告

正式和非正式項目報告將詳細說明項目狀態(tài)，其中包括經(jīng)驗教訓、問題記錄單、項目收尾報告和其他知識領域的成果。④ 項目演示介紹

項目團隊正式或非正式地向任何或所有項目干系人提供信息。這些信息要切合聽眾需要，介紹演示的方法要恰當。⑤ 項目干系人的反饋

可以發(fā)布從項目干系人收集的有關項目實施的消息，并根據(jù)該信息改進或修改項目的未來績效。⑥ 項目干系人通知

可就解決的問題、審定的變更和一般項目狀態(tài)問題向項目干系人通報。溝通管理可能問題：

１、內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力

２、沒有或極少與客戶進行直接溝通 ３、現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力 ４、總包與分包責任不清

５、客戶獲取的信息失真，總包推卸責任

６、客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 ７、可能監(jiān)理工作沒到位 溝通管理應對措施

１、做好干系人分析

２、發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用

３、對共用資源可用性進行分析，引入資源日歷 ４、解決沖突

５、監(jiān)理健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 ６、采用項目管理信息系統(tǒng) 可能問題和應對措施的補充

１、缺乏溝通，合作氛圍不夠

２、及時信息分發(fā)，加強溝通，讓客戶了解項目具體情況 ３、注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛

４、沒有對團隊成員的溝通需求和溝通風格進行分析 ５、沒有開一個高效的會 ６、溝通方式單一 ７、沒有沖突管理

８、開高效會議的做法

９、分析成員的溝通風格，從而采用相應的溝通方式 １０、多種溝通方式

１１、采用一些溝通模板 １２、加強沖突管理

１３、采用一些溝通模板 １４、加強沖突管理 １５、多供應商的溝通

１６、解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等 １７、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求 １８、周期性溝通

１９、突發(fā)事件的協(xié)調(diào) 有效溝通的方式有？

１、使用項目信息系統(tǒng)輔助溝通，用于收集、綜合、分析項目管理過程輸出的工具和技術； ２、建立溝通基礎結構，是一套工具、技術和原則，為項目信息傳送提供基礎； ３、使用項目溝通模板；

４、把握項目溝通基本原則，溝通內(nèi)外有別，非正式溝通有利于關系融洽，采用對方能夠接受的溝通風格、溝通升級原則、掃除溝通的障礙； ５、發(fā)展更好的溝通技能；

６、認識和把握人際溝通風格； ７、良好的沖突管理； ８、召開高效的會議 溝通和需求獲取：

１、制定完善的溝通管理計劃

２、在和客戶溝通之前學習和項目相關的背景知識 ３、用經(jīng)驗和技巧引導客戶對需求進行明細化

４、對超出需求范圍的需求或不合理的需求，應有技巧地說服客戶 ５、使用多種方式和客戶進行溝通 應該怎么提高項目例會的效率？

１、事先制定一個例會制度。在項目溝通計劃中，確定例會的時間，參加人員范圍以及一般議程等。

２、放棄可開可不開的會議。在決定召開一個會議之前，首先明確會議是否必須舉行，還是可以通過其他方式進行溝通。

３、明確會議的目的和期望結果。

４、發(fā)布會議通知、在會議通知中要明確：會議目的，時間，地點，參加人員，會議議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，讓參會人員提前做準備。

５、在會議之前將會議資料發(fā)送到參會人員。對已需要有背景資料支持的會議，應事先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論，可以有效節(jié)約時間。

６、可以借助視頻會議設備。對于異地參會人員或者需要演講的場合，可以借用一些必要的視頻設備，可以使會議達到更好的效果。

７、明確會議規(guī)則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責，支持人要對會議進行有效控制，并營建一個活躍的會議氣氛。

８、支持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音主持人根據(jù)會議議程的規(guī)定控制會議的節(jié)奏，保證每一個問題都得到討論。

會議后要總結，提煉結論。支持人在會后總結問題的討論結果，重審有關決議，明確責任人和完成時間。

會議要有紀要。如果將工作的成果、完成時間、責任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成情況。

做好工作會議的后勤保障。很對會議兼有聯(lián)絡感情的作用，因此需要選擇一個合適地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對于客戶或合作伙伴參加的會議更要如此。可采用的促進有效溝通的措施如下：

（１）對項目組成員進行溝通需求和溝通風格的分析

（２）對于具有不同溝通需求和溝通風格的人員組合設計不同的溝通方式

（３）除了進行項目例會外，可以通過電話，電子郵件、項目管理軟件、OA軟件等工具進行溝通（４）正式的溝通的結果應形成記錄，對于其中的決定應有人負責落實（５）可以引入一些溝通模板

（６）在項目組內(nèi)部培養(yǎng)團結的氛圍并注意沖突管理

溝通渠道的數(shù)目：n(n-1)/2(9)合同管理---重點，一定要弄懂 按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類

１、總承包合同

２、單項項目承包合同 ３、分包合同

按項目付款方式劃分的合同分類 １、總價合同

２、單價合同

３、成本加酬金合同 項目合同簽訂的注意事項

１、當事人的法律資格：當事人訂立合同，應當具有相應的民事權利能力和民事行為能力。２、質(zhì)量驗收標準：質(zhì)量驗收標準是一個關鍵指標。如果雙方的驗收標準不一致，就會在系統(tǒng)驗收時產(chǎn)生糾紛。

３、驗收時間：當事人沒有約定設備的交付時間或者約定不明確的，可以協(xié)議補充，不能達成協(xié)議的，依照合同有關條款或交易習慣確定。若仍不能確定，則供貨可以隨時履行，采購方也可以隨時要求履行，但應當給予對方必要的準備時間。４、技術支持服務

５、損害賠償：原則上，委托方與被委托方都具有損害賠償這項權利，但比較多的情況是因為承建方對于企業(yè)實施信息系統(tǒng)的困難估計不足，結果陷入到期后難以完成項目的尷尬局面。

６、保密約定：當事人在訂立合同過程中知悉的商業(yè)秘密，無論合同是否成立，不得泄露或者不正當?shù)氖褂谩Ｐ孤痘虿徽數(shù)厥褂迷撋虡I(yè)秘密給對方造成損失的，應當承擔損害賠償責任。７、合同附件：合同生效后，當事人就質(zhì)量、價款或者報酬、履行地點等內(nèi)容沒有約定或者約定不明確的，可以協(xié)議補充，不能達成補充協(xié)議的，按照合同有關條款或者交易習慣確定。

８、法律公證：為避免合同糾紛，保證合同訂立的合法性，當事人可以將簽訂的合同拿到公證機關進行公證。經(jīng)過公證的合同，具有法律強制執(zhí)行效力。關于合同不明確情況的處理

（１）當事人對標的物的質(zhì)量要求不明確的，按國家標準和行業(yè)標準。沒有這些標準的，按產(chǎn)品通常標準或符合合同目的的標準。

（２）履行地點不明確的，按標的性質(zhì)不同而定：接受貨幣在接受方，交付不動產(chǎn)的在不動產(chǎn)所在地，其他標的在履行義務方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意義，他可以確定由誰負擔，貨物的所有權何時何處轉移，貨物丟失風險由誰承擔等，在訴訟中，也是確定管轄權的重要依據(jù)，所以簽訂合同對履行地條款要特別注意。

（３）履行期限不明的，債務人可隨時履行，債權人可隨時要求履行，但應給對方必要的準備時間，在這里特別提醒債權人要注意訴訟時效，關于隨時履行受不受訴訟時效的制約目前仍有爭議，不過最好在時效以內(nèi)主張權利。

（４）履行費用負擔不明確的，由履行義務一方負擔。履行費用是履行義務過程中各種附隨發(fā)生的費用。在合同中應該考慮各種費用的分擔，如果沒有約定，視為由履行義務一方承擔。以上關于處理各種條款不明情況的法定標準，是根據(jù)長期交易形成的規(guī)律確定下來的，不管對誰有利和不利，都得按這個規(guī)定去履行。當然，最好還是把合同條款定的明確而嚴密些。１、主要內(nèi)容（階段）

合同前期管理------合同談判、合同簽訂

合同執(zhí)行期管理------合同履行、合同變更、合同終止 合同收尾管理--------合同收尾

2、可能會出現(xiàn)的問題

合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 甲方?jīng)]有對需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理 缺乏客戶/用戶參與

甲方無法進行跨部門協(xié)調(diào)

在合同各階段進行范圍管理（應對措施）合同談判階段：

１、取得明確的工作說明書或更細化的合同條款 ２、在合同中明確雙方的權力和義務，尤其是變更

３、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 計劃階段

編制項目范圍說明書

創(chuàng)建項目的工作分解結構

制定項目的范圍管理計劃 執(zhí)行階段

在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務的跟蹤記錄 建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道 建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行

加強對項目階段性成果的評審和確認 項目全生命周期范圍變更管理

在項目管理體系中應該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序

規(guī)定對用戶的變更請求應正視提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，作出相應處理合同和詳細范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務提供合同制定的產(chǎn)品和服務，而買房則有義務支付合同規(guī)定的價款

項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作 合同是制定項目范圍說明書的依據(jù)（10）采購管理----重點注意招投標 編制采購計劃

對采購作出計劃，以確定哪些項目需求可以通過采購產(chǎn)品、服務或成果。編制采購計劃需要解決的問題是：是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少以及何時采購。

用于采購計劃編制工作的技術和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家咨詢 工作說明書與項目范圍說明書的區(qū)別：

工作說明書(SOW)是項目對所要提供的產(chǎn)品、成果或服務的描述。SOW與范圍說明書的區(qū)別是在于，工作說明書市對項目所要提供的產(chǎn)品或服務的敘述性的描述，項目范圍說明書則通過明確項目應完成的工作而確定了項目的范圍。

工作說明書應相當詳細地規(guī)定采購項目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。項目范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進行的項目工作，項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標。詢價

詢價就是從潛在的供應商處獲得項目建議書（項目方案）或標書。招標

按照《中華人民共和國招投標法》，可以分為招標、投標、開標、評標、中標、簽訂合同等過程，招標有可以分為邀請招標和公開招標。公開招標，是指招標人在指定的報刊、電子網(wǎng)絡或其他媒體上發(fā)布招標公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標競爭，招標人從中優(yōu)化選擇中標單位的招標方式。邀請招標，也稱選擇性招標，由招標人根據(jù)潛在供應商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織（一般不能少于3家），向其發(fā)出招標邀請書，邀請他們參加投標競爭。開標

應該在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間公開進行，開標地點應該為招標文件中預先確定的地點。開標由招標人主持，邀請所有投標人參加。評標

應有業(yè)主組織的評標委員會在開標后獨立進行。評標委員會由招標人的代表和有關技術、經(jīng)濟等方面的專家組成，成員為5人以上單數(shù)，其中技術、經(jīng)濟等方面的專家不得少于成員總數(shù)的2/3.決標：即最后決定中標人。通常由招標機構和業(yè)主共同商討決定中標人。

授標：中標人確定后，招標人應當向中標人發(fā)出中標通知書，并同時將中標結果通知所有未中標的投標人。

招標人和招標人應當自中標通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標文件和中標人投標文件訂立書面合同

幾個法律規(guī)定的日期

在招標文件要求提交投標文件截止時間至少十五日前，招標人可以以書面形式對發(fā)出的招標文件進行必要的澄清或者修改

招標人有權也應當對在招標文件要求提交的截止日期后送達的投標文件拒收

依法必須進行的招標項目，自招標文件開始發(fā)出之日起至提交投標文件截止之日止，最短不得少于二十日

（11）文檔文和配置管理，比較重要要搞懂，喜歡喝變更一起考 配置管理是為了系統(tǒng)的控制配置變更，在系統(tǒng)的整個生命周期中維持配置的完整性和可跟蹤性，而標識系統(tǒng)在不同時間點上配置的學科，配置管理包括四個主要活動：配置識別、變更控制、狀態(tài)報告和配置審計

配置庫可以分成動態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型

（1）動態(tài)庫：也稱為開發(fā)庫、程序員庫或工作庫，用于保存程序員當前正在開發(fā)的配置實體。動態(tài)庫通常包括新模塊、文檔、數(shù)據(jù)元素或進行修改的已有元素。動態(tài)庫是軟件工程師的工作區(qū)，由工程師控制

（2）受控庫：也稱主庫或系統(tǒng)庫，是用于管理當前基線和控制對基線的變更。受控庫包括配置單元和被提升并集成到配置項中的組件。軟件工程師和其它人員可以自由的復制受控庫中的組件或單元，然而，必須有適當?shù)臋嘞奘跈嘧兏Ｊ芸貛熘械膯卧蚪M件用于創(chuàng)建集成、系統(tǒng)和驗收測試或對用戶發(fā)布的構建

（3）靜態(tài)庫：也稱軟件倉庫或軟件產(chǎn)品庫，用于存檔各種廣泛使用的已發(fā)布的基線；靜態(tài)庫用于控制、保存和檢索主媒介

（4）備份庫：包括制作軟件和相關構架、數(shù)據(jù)和文檔的不同版本的復制品。在各點的及時備價。可以每天、每周或每月實行備份 １、制定配置管理計劃

在項目啟動階段，項目經(jīng)理首先要制定整個項目的開發(fā)計劃，它是整個項目研發(fā)工作的基礎。總體研發(fā)計劃完成后，配置管理的活動就可以展開了，如果不在項目開發(fā)之初制定項目配置管理計劃，那么配置管理的許多關鍵活動就無法及時有序的進行，而它的直接后果就是造成項目開發(fā)狀態(tài)的混亂，并注定使項目管理活動成為一種救火的行為。由此可見，在項目啟動階段制定項目配置計劃是項目成功的重要保證。配置管理計劃由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，編寫配置管理計劃，評審配置管理計劃。

２、配置識別與建立基線 ３、建立配置管理系統(tǒng) ４、版本管理

５、配置狀態(tài)報告 ６、配置審核

（12）變更管理—項目管理過程中，一切可能會變更。要重點掌握 變更的常見原因：

（1）產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或疏忽（2）項目范圍（工作）定義的過失或疏忽（3）增值變更

（4）應對風險的緊急計劃或回避計劃

（5）項目執(zhí)行過程與項目基準要求不一致帶來的被動調(diào)整（6）外部事件

變更管理的基本原則：

變更管理的原則是首先建立項目基準、變更流程和變更控制委員會（也叫變更管理委員會）。包括以下內(nèi)容：

（１）基準管理。基準是變更的依據(jù)。在項目實施工程中，基準計劃確定并經(jīng)過評審后（通常用戶應參加部分評審工作），建立初始基準。此后每次變更通過評審后，都應重新確定基準。

（２）建立變更控制流程。建議或選用符合項目需要的變更管理流程，所有變更都必須遵循這個控制流程進行控制。流程的作用在于將變更的原因、專業(yè)能力、資源運用方案、決策權、干系人的共識和信息流轉等元素有效地綜合起來，按科學的順序進行。

（３）明確組織分工。至少應明確變更相關工作的評估、評審和執(zhí)行的職能。

（４）完整體現(xiàn)變更的影響。變更的來源是多樣的，即需要完成對客戶可視的成果、交付期等變更

操作，還需要完成對客戶不可視的項目內(nèi)部工作的變更，如實施方的人員分工、管理工作和資源配置等。

（５）妥善保存變更產(chǎn)生的相關文檔，確保其完整、及時、準確、清晰，適當?shù)臅r候可以引入配置管理工具。國內(nèi)使用較多的配置工具有 Rational ClearCase、Visual SourceSafe和Concurrent Versions System。項目變更控制委員會或更完整的配置控制委員會（Configuration Control Board,CCB），或相關職能的類似情況，是項目的所有者權益代表，負責裁定接受哪些變更，CCB由項目所涉及的多方人員共同組成，通常包括用戶和實施方的決策人員。變更的程序：

(1)提出與接受變更申請

變更提出應當及時以正式方式進行，并留下書面記錄，變更的提出可以是各種形式，但在評估前應以書面形式提出。（2）對變更的初審 變更初審的目的如下：

①對變更提出方施加影響，確認變更的必要性，確保變更是有價值的。②格式檢驗，完整性校驗，確保評估所需信息準備充分。③在干系人間就提出供評估的變更信息達成共識。④變更初審的常見方式為變更申請文檔的審核流轉。（3）變更方案論證

變更方案的主要作用，首先是對變更請求是否可實現(xiàn)進行論證，如果可能實現(xiàn)，則將變更請求由技術要求轉化為資源需求，以供CCB決策。常見的方案內(nèi)容包括技術評估和經(jīng)濟評估，前者評估需求如何轉化為成果，后者評估價值和風險。（4）項目變更控制委員會審查

審查過程，是項目所有者據(jù)變更申請及評估方案，決定是否批準變更。評審過程常包括客戶、相關領域的專業(yè)人士等。審查通常是文檔會簽形式，重大的變更審查可以包括正式會議形式。審查過程應注意分工，項目投資人雖有最終的決策權，但通常在專業(yè)技術上并非強項。所以應當在評審過程中將專業(yè)評審、經(jīng)濟評審分開，對涉及項目目標和交付成果的變更，客戶的意見應放在核心位置。（5）發(fā)出變更通知并開始實施

評審通過，意味著項目基準的調(diào)整，同事確保變更方案中的資源需求及時到位。項目基準的調(diào)整，包括項目目標的確認、最終成果、工作內(nèi)容和資源、進度計劃的調(diào)整。需要強調(diào)的是，變更通知后，不只是包括實施項目基準的調(diào)整，更要明確項目的交付日期、成果對相關干系人的影響。如變更造成交付期的調(diào)整。應在變更確認時發(fā)布，而非在交付前公布。（6）變更實施的監(jiān)控 要監(jiān)控的，除了調(diào)整過的項目基準中所涉及變更的內(nèi)容外，還應當對項目的整體基準是否反映項目實施情況負責。通過監(jiān)控行動，確保項目的整體實施工作是受控的。變更實施的過程監(jiān)控，通常由項目經(jīng)理負責項目基準的監(jiān)控。管理委員會監(jiān)控變更明確的主要成果、進度里程碑等，可以委托監(jiān)理單位承擔監(jiān)控職責。

（7）變更效果的評估

變更評估可以從以下幾個方面進行。①首要的評估依據(jù)，是項目基準。

②還需結合變更的初衷來看，變更所要達到的目的是否已達成。

③評估變更方案中的技術論證、經(jīng)濟論證內(nèi)容與實施過程的差距并推進解決。（8）判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道

項目基準調(diào)整后，需要確認的是相應的資源配置和人員是否及時到位，更需多加關注。之后對項目的整體監(jiān)控應按新的項目基準進行，涉及變更的項目范圍及進度，在變更后的緊鄰監(jiān)控中，應更多地關注，當確認新的項目基準已經(jīng)生效則按正常的項目實施流程進行。有可能的問題：

１、對用戶的要求未進行記錄

２、對變更的請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準 ３、在修改的過程中沒有注意進行版本管理

４、修改完成后未進行驗證

５、修改的內(nèi)容未和項目干系人進行溝通 導致的后果

１、缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

２、缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作失誤

３、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的

４、修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現(xiàn)

５、未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處（13）風險管理----稍微重點掌握下

項目風險管理就是項目管理班子通過風險識別、風險估計和風險評價，并以此為基礎合理地使用多種管理方法、技術和手段對項目活動涉及的風險實行有效的控制，采取主動行動，創(chuàng)造條件，盡量擴大風險事件的有利結果，妥善地處理風險事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可能地實現(xiàn)項目的總目標。簡單地說，項目風險管理就是指對項目風險從識別到分析、評價乃至采取應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面的內(nèi)容。項目風險管理過程包括如下內(nèi)容：

①風險管理規(guī)劃：決定如何進行、規(guī)劃和實施項目風險管理活動。②風險識別：判斷哪些風險會影響項目，并以書面形式記錄其特點。

③定性風險分析：對風險概率和影響進行評估和匯總，進而對風險進行排序，以便于隨后的進一步分析或行動。

④定量風險分析：就識別的風險對項目總體目標的影響進行定量分析。⑤應對計劃編制：針對項目目標制定提高機會、降低威脅的方案和行動。

⑥風險監(jiān)控：在整個項目生命周期中，跟蹤已識別的風險、預測殘余風險、識別新風險、實施風險應對計劃，并對其 有效性進行評估。

風險的特性：客觀性、不確定性、隨機性、相對性、可變性、階段性 風險管理計劃編制

工具：風險核對表、風險管理表格、風險數(shù)據(jù)庫模式

輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、項目管理計劃 風險識別主要內(nèi)容包括：

１、識別并確定項目有哪些潛在風險：（風險識別的第一目標）２、識別引起這些風險的主要因素：（風險識別的第二目標）

３、識別項目風險可能的后果。（風險識別的第三目標，采用定性分析）工具和方法： １）文件審查

２）信息收集技術：

德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見）

頭腦風暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風險識別的正確性和效率）訪談法

３）檢查表：檢查表的一個優(yōu)點是它使風險識別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個詳盡的風險價差表，檢查表的使用者可能會被表中的條目局限。４）假設分析 ５）圖解技術

因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風險的成因。

系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何項目聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機制 輸出：風險記錄

? 已識別的風險列表

? 風險的征兆或警告信息 ? 潛在風險應對方法列表

? 風險根本原因 ? 更新的風險分類 項目管理計劃（更新）定性風險分析

風險定性分析包括對識別風險進行優(yōu)先級排序，風險定性分析是建立風險響應計劃優(yōu)先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎。定性風險分析的方法：

１）風險概率與影響評估 ２）概率和影響矩陣 ３）風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 ４）風險分類

５）風險緊迫性評估 定量風險分析

定量風險分析是指對定性風險分析過程中作為項目需求存在的重大影響而排序在先的風險進行分析，并就風險分配一個數(shù)值。定量風險縫隙是在不確定情況下進行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術。風險應對計劃編制

輸入：風險管理計劃、風險記錄 工具和技術：

１、負面風險（消極風險、或威脅）的應對策略：1）規(guī)避2）轉移3）減輕 ２、正面風險（積極風險、或機會）的應對策略：1）開拓2）分享3）提高 風險監(jiān)控

風險監(jiān)控的目標：

１）識別和度量項目的風險

２）努力避免項目風險事件的發(fā)生

３）積極消除項目風險事件的消極后果 ４）重新吸取項目風險管理經(jīng)驗和教訓 風險管理可能出現(xiàn)的問題 １、項目范圍的風險 ２、項目進度的風險

３、項目人力資源的風險 ４、項目質(zhì)量的風險 ５、客戶方面的風險 風險管理應對措施

１、項目范圍盡可能清晰的界定

２、項目進度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地和柔性

３、合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務 ４、實施雙方因對人員認真的評估，制定適當?shù)莫剟畲胧?５、對用戶進行培訓，讓用戶的需求更加合理（14）收尾管理----稍微重點掌握下

項目收尾階段是以某種正式的活動作為結束標志：主要是完成項目交付成果的檢驗，由承建方將完成的成果交與用戶方，業(yè)主（用戶）確認成果符合合同規(guī)定。項目收尾工作的另一重要內(nèi)容是從項目中獲得相關經(jīng)驗，以便指導和改善未來項目的運作和實施。項目收尾的具體內(nèi)容主要是項目驗收、項目總結和項目評估審計。

項目的正式驗收包括驗收項目產(chǎn)品、文檔及已經(jīng)完成的交付成果。

驗收需要正式的驗收報告。對于系統(tǒng)集成項目，一般來講，需要正式的驗收測試工作。驗收測試工作可以由業(yè)主和承建單位共同進行，也可以由第三方公司進行，但無論哪種方式都需要雙方認可的正式文檔為依據(jù)進行驗收測試。

如果驗收測試未獲通過，則應立即查找原因，一般會轉向變更環(huán)節(jié)進行修改和補救，如果項目驗收測

試正式通過，則標志著項目驗收的完成。通常，系統(tǒng)集成項目的驗收工作包括： １、系統(tǒng)測試

２、系統(tǒng)的試運行 ３、系統(tǒng)的文檔驗收

４、項目的最終驗收報告 項目總結

項目總結屬于項目收尾的管理收尾。而管理收尾有時又被稱為行政收尾，就是檢查項目團隊成員及相關干系人是否按規(guī)定履行了所有責任。實施行政結尾過程還包括收集項目記錄、分析項目成敗、收集應吸取的教訓、以及將項目信息存檔供本組織將來使用等活動統(tǒng)一為一個整體。項目總結內(nèi)容和意義

① 了解項目全過程的工作情況及相關的團隊或成員的績效狀況。② 了解出現(xiàn)的問題并進行改進措施總結。

③ 了解項目全過程中出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗并進行總結。

④ 對總結后的文檔進行討論，通過后即存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn)。項目評估、審計

項目評估的意義是將項目的所有工作加以客觀的評價，從而對項目全體人員的成果形成績效結論。好的項目評估會引導后續(xù)項目的開展，并對項目過程的改進起到很重要的作用。項目的審計應由項目管理部門與財務部門共同進行，相關的審計項目應在項目成本管理中列出。在項目收尾的時候，對已經(jīng)列出的支出和收入進行財務審計，對不合理的支出和收入加以分析，為改進項目的管理服務。

存在的問題，如何補救，項目總結的主要內(nèi)容是什么？（2011年5月的考點）（15）服務管理----稍微重點掌握下

計算機信息系統(tǒng)集成的資質(zhì)是指從事計算機信息系統(tǒng)集成的綜合能力，包括技術水平、管理水平、服務水平、質(zhì)量保證能力、技術裝備、系統(tǒng)建設質(zhì)量、人員構成與素質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)狀況等要素。計算機系統(tǒng)集成資質(zhì)等級由高到低依次分為一級、二級、三級和四級。監(jiān)理單位資質(zhì)由高到低分為甲、乙、丙三個等級。

監(jiān)理工作的主要內(nèi)容可以概括為：“四控三管一協(xié)調(diào)”，即投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、變更控制；合同管理、信息管理、安全管理；溝通協(xié)調(diào)。

《資質(zhì)證書》有效期為4年，獲證單位每年進行一次自查，并將自查結果投資認證工作辦公室備案；資質(zhì)認證工作辦公室對獲證單位每兩年進行一次年檢，每4年進行一次換證檢查和必要的非例行監(jiān)督檢查。檢查結論分為“通過”“降級”和“取消”三種，每兩年對系統(tǒng)集成項目經(jīng)理進行一次年審，年審結論分為“合格”“不合格”和“不在崗”三種，一次年審“不合格”或“不在崗”者，降低其資質(zhì)等級一次，連續(xù)兩次年審結論為“不合格”者，取消其資質(zhì)。連續(xù)兩次年審結論為“不在崗”者，需重新申請資質(zhì)。逾期不參加年審者，視為自動放棄資質(zhì)。被降低資質(zhì)等級的系統(tǒng)集成項目經(jīng)理，一年以后才能重新申請原資質(zhì)等級，被取消系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)證書的，兩年以后才能重新申請系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)。

《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)證書》有效期為4年，屆滿4年更換新證。甲級、乙級資質(zhì)由工業(yè)和信息化部負責年檢，丙級由省市信息產(chǎn)業(yè)主管部門負責年檢。

信息系統(tǒng)工程實行總監(jiān)理工程師負責制，總監(jiān)理工程師行使合同賦予監(jiān)理單位的權限。當前我國信息系統(tǒng)服務管理的重要內(nèi)容如下： 計算機信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理 信息系統(tǒng)項目經(jīng)理資質(zhì)管理

信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資質(zhì)管理

IT項目審計是指對IT項目的規(guī)劃、開發(fā)、實施、運行和維護等各個環(huán)節(jié)進行評價，確保其符合企業(yè)經(jīng)營目標的過程。

信息系統(tǒng)安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵賴性、可控性（其中完整性、可用性和保密性為基本安全特性要求）。

【案例分析】

J公司是一家系統(tǒng)集成公司，最近公司簽訂了應急項目的合同，是以公司自主產(chǎn)品為主的解決方案，但主方案為在開發(fā)產(chǎn)品，包含中心和前端設備種類很多。需要挑選一位項目經(jīng)理，組建一個項目團隊。由于公司正同步進行多個項目，沒有足夠數(shù)量的項目經(jīng)理，而該項目又必須馬上開始，于是公司領導決定任命L擔任此項目的管理工作。L接到任命后，立即開始著手組建項目團隊，對團隊進行任命，唯一沒有任命生產(chǎn)環(huán)節(jié)的負責人。產(chǎn)品還在不斷的開發(fā)過程中，但是項目實施工期在進一步逼近。采購的設備要到4月中旬才到公司，多設備的聯(lián)合調(diào)試還要在4月底進行，5月中旬完成設備到現(xiàn)場的任務。

問題1：請問項目本案例中出現(xiàn)幾個問題項目管理相關的問題？

問題2：如果你被臨時委托生產(chǎn)的負責人你應該怎么做才能滿足項目整體連接調(diào)試和發(fā)貨的需求？ 問題3：如果你是項目經(jīng)理應該如何制定項目計劃 【案例的分析】

問題1：在該案例中，出現(xiàn)了以下問題。① J公司對項目經(jīng)理的選擇出現(xiàn)了一些問題 ② 項目團隊組建有重要的紕漏，對自主產(chǎn)品和公司的工作流程不了解。③ 在設備采購的時候沒有進行很好的把控，使大量的任務不能提前實施。④ 整體計劃過于理想化。沒有留出應急的時間，沒有對風險進行分析和規(guī)避，產(chǎn)品為正在開發(fā)的產(chǎn)品有很多東西需要驗證。

問題2：如果我是生產(chǎn)的負責人應該怎么做： ① 溝通項目經(jīng)理和項目上下環(huán)節(jié)的干系人，明確工作范圍和工作說明； ② 將工作結構分解：創(chuàng)建WBS將工作需求分解，進行活動排序以及資源估算。制定進度計劃表。③ 根據(jù)進度計劃表，采取必要的措施，如：采取外包、增加資源、快速跟進的方式解決整體聯(lián)調(diào)以及供貨的時間問題，盡快的趕進度。（由于產(chǎn)品在不斷的開發(fā)中完善，所有并行的方式為解決進度問題的最佳方案）

問題3：項目的整體管理計劃內(nèi)容：

作為本項目的負責人在制定本項目整體計劃的內(nèi)容： ① 應包含項目整體介紹或概述包括：項目名稱，項目以及項目所需滿足需求的簡單描述，發(fā)起人的名稱，項目經(jīng)理與主要成員的姓名，項目可交付成果，重要資料清單。② 項目組織情況的描述包括：組織結構圖，項目責任，其他與組織或過程相關的信息。③ 項目計劃中用來描述項目的管理和方法主要包括：管理目標，項目控制，風險管理，項目人員，技術過程。④ 項目計劃中用來描述項目任務的那部分應當參考范圍管理計劃的內(nèi)容，主要包括：主要可交付成果，與工作有關的其他信息。⑤ 項目進度信息部分主要包括：進度概要，進度細要，與進度有關的信息。⑥ 項目計劃整體項目預算主要包括：預算概要，預算細要，與預算相關的其他信息。

第三篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師考試心得

“系統(tǒng)集成項目管理工程師”考試心得分享

經(jīng)過1個多月的備考，5月23日參加了全國統(tǒng)考。

我們被分配在北京聯(lián)合大學，當天考試的人很多，感覺就像是在參加高考。

我被分配在29號考場，只有一位我們公司的同事，離得也很遠，參加考試的人大家都不認識，由兩名老師監(jiān)考，想作弊不太容易。

上午考試75道選擇題，試卷發(fā)下來后，匆匆看了一下，發(fā)現(xiàn)有幾道歷年考過的試題，總體感覺自己在復習時好些知識點沒覆蓋到。

我是分三次做題，第一次做有把握的，直接就涂在答題卡上，第二遍做不太有把握的，第三遍剩下的題只能靠邏輯推理或是靠猜。

等我做完第二遍時，離考試時間還有40分鐘，但考場就只剩下我一個人了：）。

上午考完試后，總體感覺尚可，我悲觀估計分數(shù)應該在50分左右（實際考試成績?yōu)?4分）

下午1點半開考，總共5到案例分析，打開一看，感覺有一半的題答題有把握。答題時根據(jù)老師要求的一是要根據(jù)每道問答題的分數(shù)來答要點，比如5分問答，答案至少要答到5條；二是如果不會，也要根據(jù)經(jīng)驗寫滿，這樣老師多少會給點分。

下午的有些題目同樣沒有復習到，比如關于制定進度計劃的分類，教程上沒有明確提出，后來我看到PMP的輔導書里面有。

下午同樣是我最后離開考場。感覺下午的考試比上午沒底。我估計在45-50分，實際考試成績?yōu)?8分，問了其他同事的成績，感覺下午試題判分較松。

經(jīng)過1個多月漫長等待，終于得知自己通過了，我們公司參加考試的10人好像過了8個，通過率還是蠻高。后記：從得知自己通過中級考試后，7月中旬開始準備信息系統(tǒng)項目管理師高級的考試。到如今，差不多1個多月了。在學習的同時，做了考點分析，在我的博客里，定期發(fā)布，希望同樣參加考試的人提供方便。

光靠參加培訓，平時不花點時間學想通過考試，我覺得有一定的難度。

因我在公司的頭銜是高級項目經(jīng)理，主要負責大型項目的管理工作。因公司缺少中級項目經(jīng)理證，人力資源部順手就給我報了，其他和我一起參加這次考試的同事大部分不是搞項目管理的，如果我過不了，不敢想象公司會怎么看你，沒辦法，只能硬著頭皮上。

考試大部分內(nèi)容都是書本上的理論知識，光有實踐經(jīng)驗也不行。

參加培訓后，我了解到軟考的項目管理師包括中級和高級，公司給我報的是中級，但從我自己身的情況來看，通過高級更加符合我本人的情況。現(xiàn)在的軟考是以考代評，只要考下來就具備了相應崗位的能力和水平。了解之后，我就給自己下了目標，先過中級，再于下半年過高級。考過了中級，再考高級增加了考過的幾率。

因培訓給的輔導材料不夠，加上考試不完全是教程上的內(nèi)容，我買了一本項目管理師考試的歷年真題及解答分析，事實證明，買這本書對我?guī)椭艽蟆?/p>

先花了2周的時間把教程泛泛地看了一遍，然后就直接做歷年真題。先攻克上午客觀題。做了幾年的真題，發(fā)現(xiàn)很多東西都不懂，比如信息安全、網(wǎng)絡知識、采購法、合同法，運籌學和經(jīng)濟學等內(nèi)容。不過有一點，感覺考試出題邏輯不夠嚴謹，有些題目即使不會，靠邏輯推理也能夠猜對。下午的案例分析是我最沒底的，我采取的辦法是，把歷年的案例分析考試范圍和頻率做一個總結，比如溝通管理和進度管理方面出題比較多，針對一些常見的案例情況歸納出通用的答案，比如在采取哪些措施使得制定的進度計劃滿足客戶要求。歸納后標準答案，需要花時間記憶。這樣在考試時肚里有貨，能夠在限定的時間能答完題。

比起其他同事來說，我投入的精力和時間可能要多些，主要原因是我的最終目標是過高級。學習過程是很痛苦的，尤其對像我這樣的三十多歲的大齡人士。

最終考完后，和我們一起的去的人大部分感覺沒底，只有我感覺尚好。

上次和大家簡單分享了通過“系統(tǒng)集成項目管理工程師”考試心得，今天繼續(xù)和大家交流，我會參加賽迪培訓情況、自己備考情況以及考場考試情況三個方面分三次和大家分享。本次先分享參加賽迪培訓情況。

賽迪組織的培訓總共六天，四天基礎培訓和二天的沖刺班培訓。

先說一下培訓老師的情況。四天的基礎培訓是賽迪外聘的老師，四十多歲，姓韓，這位老師在第一天開始培訓時一上來就開始直接進入講課正題，四天下來也沒介紹自己的姓什么。韓老師講課風格樸實、清晰，聲音洪亮。講課基本上

是照著教程講一些重點，講完一章后再引導大家做一些歷年的試題。四天下來感覺相當于自己粗讀了一遍教程。沖刺班的老師叫張淑德，可能是賽迪公司自己的老師。講課風格和之前的韓老師截然相反，一上來就大講特講自己在項目管理軟考方面的權威性，以及自己如何每天疲于在全國講課，由于太累，身邊常備救心丸“救命”。張老師講課語速較快，重點知識講解比較透徹，尤其是計算題講的比較到位。兩天下來，基本上對考試重點過了一遍。張老師的缺點是有點“自吹自擂”，實際考試題目和她講的重點差距較大。

再說說培訓資料。六天培訓下來，賽迪提供的培訓資料少得可憐，發(fā)了一本教材、講課ppt和歷年試題及答案。我在網(wǎng)上看到好像參加希賽的培訓資料要多些，另外我了解到其他外省的一些培訓資料要比賽迪全，比如會發(fā)一些模擬試題等。

其次說說培訓效果。說句實話，賽迪搞的這六天培訓對于參加這種中級考試來說還是比較成功，這種集中式灌輸所掌握的內(nèi)容，使得考試時連蒙帶猜也能差不多能過。但如果是高級的項目管理師培訓，我覺得這種效果可能就不夠了。老師對考試重點的把握也不太夠，發(fā)的參考資料又少，如果打分，我會打打剛及格的分數(shù)。

最后，我想告訴大家，對于沒有機會參加培訓的朋友來說，我覺得只要能夠用心準備，提前1-2個月的時間備考，不用花錢參加培訓也能夠較容易地通過考試。

第四篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師考試說明

光環(huán)國際，點滴分享，共同進步

系統(tǒng)集成項目管理工程師考試說明

（光環(huán)轉載，點滴分享，共同進步~）

1．考試要求：

（1）掌握計算機軟件、網(wǎng)絡和信息系統(tǒng)集成知識；

（2）掌握系統(tǒng)集成項目管理知識、方法和工具；

（3）熟悉信息化知識；

（4）熟悉系統(tǒng)集成有關的法律法規(guī)、標準、規(guī)范；

（5）熟悉系統(tǒng)集成項目管理工程師職業(yè)道德要求；

（6）了解信息安全知識與安全管理體系；

（7）了解信息系統(tǒng)工程監(jiān)理知識；

（8）了解信息系統(tǒng)服務管理、軟件過程改進等相關體系；

（9）熟練閱讀和正確理解相關領域的英文資料；

2．通過本考試的合格人員能夠掌握系統(tǒng)集成項目管理的知識體系；具備管理系統(tǒng)集成項目的能力；能根據(jù)需求組織制訂可行的項目管理計劃；能夠組織項目 實施，對項目進行監(jiān)控并能根據(jù)實際情況及時做出調(diào)整，系統(tǒng)地監(jiān)督項目實施過程的績效，保證項目在一定的約束條件下達到既定的項目目標；能分析和評估項目管 理計劃和成果；能對項目進行風險管理，制定并適時執(zhí)行風險應對措施；能協(xié)調(diào)系統(tǒng)集成項目所涉及的相關單位和人員；具有工程師的實際工作能力和業(yè)務水平。

3．本考試設置的科目包括：

（1）系統(tǒng)集成項目管理基礎知識，考試時間為150分鐘，筆試，選擇題；

（2）系統(tǒng)集成項目管理應用技術（案例分析），考試時間為150分鐘，筆試，問答題。

400-7060-559、010-84998561、QQ（2068548735）微信（Auar_rk4007060559）

第五篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師考試資料

1.系統(tǒng)集成項目管理工程師考試資料

2.2010年希賽教育系統(tǒng)集成項目管理工程師串講面授班

3.2010年系統(tǒng)集成項目管理師考前模擬試題及答案匯總 http:///user/xch/from.asp?id=228&wh=hope89

4.2009下半年系統(tǒng)集成項目管理工程師試題分析 http:///user/xch/from.asp?id=269&wh=hope89

5.系統(tǒng)集成項目管理工程師視頻教程 http:///user/xch/from.asp?id=264&wh=hope89