第一篇：系統集成項目工程師考試---重點整理(中和高)

復習綱要

中軟總公司計算機培訓中心

第1章 緒論

（1）什么是項目

項目的定義：臨時性、獨特的產品服務或成果、漸進明細。（2）項目管理的定義及其知識范圍

把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求。

（3）項目管理需要的專門知識領域

5個方面的專門知識領域：1）項目管理知識體系2）應用領域的知識、標準和規定3）項目環境知識和技能4）通用的管理技能和知識5）軟技能（處理人際關系技能）

（4）項目管理高級話題

大項目和大項目管理、項目組合和項目組合管理、子項目、項目管理辦公室（PMO）

（5）優秀項目經理應該具備的技能和素質

a)項目經理的一般要求：廣博的知識、豐富的經歷、良好的協調能力、良好的職業道德、良好的溝通與表達能力、良好的領導能力。

b)怎樣做好一個項目經理：1）真正了解項目經理的角色2）重視項目團隊的管理、獎罰分明3）計劃、計劃、再計劃4）真正理解“一把手工程”5）切記注重用戶參與。

（6）ERP，3M

第2章 項目生命期和組織（1）項目生命期

a)劃分周期的目的：便于控制，降低風險

b)大多數項目生命周期都具有如下共同的特征：1）初始階段費用和人員水平較低，中間階段達到最高，結束時快速下降2）初始階段不確定性水平最高3）初始階段項目干系人影響項目的最終產品特征和項目最終費用的能力最高，隨著項目的繼續逐漸變低。

c)項目階段的特征：1）每個階段都以一個或數個可交付成果的完成為其標志。2）項目階段的結束通常以對完成的工作和可交付成果的審查為標志3）階段末審查往往稱為階段放行口、階段關卡或驗收站。d)典型的信息系統項目生命期模型：（2）項目干系人（3）組織的影響

a)組織結構：職能型組織、項目型組織、弱矩陣型組織、平衡矩陣型組織、強矩陣型組織、復合型組織。b)PMO（項目管理辦公室）：可以存在與任何組織機構中，從職能型、矩陣型、項目型增加了使用PMO的可能性。

第3章 項目管理過程（1）項目管理過程

戴明的“計劃 – 執行 – 檢查 – 行動” 循環（PDCA）與相關管理過程組（啟動、規劃、執行、監控、收尾）對應。

（2）項目管理過程組

a)5個項目過程組：啟動過程組、規劃過程組、執行過程組、監控過程組、收尾過程組。b)44個項目管理過程與5個項目過程組以及9個項目管理知識領域的映射關系見表3.1（54頁）。

第4章 項目可行性研究與評估

項目的可行性研究是項目立項前的重要工作，需要對項目所涉及的領域，投資的額度、投資的效益、采用的技術、所處的環境、融資的措施、產生的社會效益等多方面進行全面的評價，以便能夠對技術、經濟和社會可行性進行研究，以確定項目的投資價值。信息系統項目開發的可行性一般包括了可能性、效益性和必要性三個方面，三者相輔相成，缺一不可。

（1）可行性研究的內容

內容包括：1）技術可行性分析2）經濟可行性分析（支出分析、收益分析、收益投資比、投資回收期分析、靈敏性分析）3）運行環境可行性分析4）其他方面的可行性分析（如法律可行性、社會可行性分析等）==每個內容要求掌握具體意義==（2）可行性性研究的步驟

a)初步可行性研究、詳細可行性研究、可行性研究報告三個基本階段。（3）初步可行性研究

a)內容：市場和生產能力、設備與材料投入分析、網絡規劃和物理布局方案的選擇、項目設計、項目進度安排、項目投資與成本估算。b)在初步可行性研究之前可進行項目計劃研究。

c)必須把估計項目的主要投資支出和生產成本作為初步項目可行性研究的一部分。d)輔助（功能）研究包括：1）對要設計開發的產品進行的市場研究2）配件和投入物資的研究3）實驗室和中間工廠的實驗4）網絡物理布局設計5）規模的經濟性研究6）設備選擇研究

（4）詳細可行性研究

a)機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究、評估與決策是投資前期的四個階段。詳細可行性研究是不可或缺的。

b)詳細可行性研究的基本原則：科學性原則、客觀性性原則、公正性原則； c)詳細可行性研究的方法：

i.投資估算法：1）指數估算法：“0.6次方法則”2）因子估算法3）單位能力投資估算法 ii.增量凈效益法（有無比較法）：有無比較法比傳統的前后比較法更能準確地反映項目的真實成本和效益。

d)詳細可行性研究的內容：1）市場需求預測：（時間序列預測法、因果回歸預測模型、消費水平法、最總用途法）2）配件和投入的選擇供應3）信息系統結構及技術方案的確定4）技術與設備選擇5）網絡物理布局設計6）投資、成本估算與資金籌措（精度：毛估和粗估為±30%，初步可行性研究為±20%，詳細可行性研究為±10%，設計開發時為±5%）7）經濟評價及綜合分析（企業經濟評價（又包括靜態評價和動態評價）和國民經濟評價）

（5）效益的預測與評估

項目效益的量化及計算方法包括以下4種：1）函數求解法2）相關關系法3）模糊數學法4）專家意見法（德爾菲法）。其它還包括5）成本降低法6）利潤增加法。

（6）項目論證

a)項目論證應該圍繞這市場需求、開發技術、財務經濟三個方面展開調查和分析。b)項目論證的作用：確定項目是否實施的依據、籌措資金的依據、編制計劃的依據、防范風險提高效率的保證。

c)項目論證一般分為機會研究、初步可行性研究和詳細可行性研究三個階段。（7）項目評估

a)在項目可行性研究的基礎上，由第三方（國家、銀行或有關機構）根據國家頒布的政策、法規、方法、參數和條例等，對項目進行評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的一個評估過程。

b)評估依據：項目建議書及其批準文件、項目可行性研究報告、報送的申請報告及主管部門的初審意見、相關協議文件、其它必需的文件和材料。c)項目評估的程序、項目評估的內容、項目評估報告內容大綱。

第5章 項目整體管理（1）制訂項目章程

a)項目章程是正式批準一個項目的文檔。項目章程對項目經理進行了授權。b)工作說明書（SOW）是對項目所要提供的產品或服務的描述。c)項目選擇方法：收益測量方法、數學模型及相關算法。d)項目章程的內容

（2）制訂項目范圍說明書（初步）

a)項目目標的特性：多目標性、目標的優先性、目標具有層次性 b)初步范圍說明說的內容（3）制訂項目管理計劃

涵蓋所有計劃

（4）指導與管理項目執行

a)執行項目管理計劃以完成項目范圍說明書中所定義的工作。

b)可交付物：指為完成項目所必須生產并提供的產品、成果或服務的能力，它們是唯一的、可驗證的，通常定義在項目管理計劃中。

（5）監督和控制項目工作

a)監督工作是項目管理的一個重要組成部分，它貫穿于項目的整個生命期。（6）整體變更控制

a)整體變更控制貫徹始終，應用于項目的各個階段。b)變更申請時書面的，必須由具有相應職權的項目管理團隊內部成員或代表發起人的出資人（或買方）的外部組織予以接受或拒絕。c)決策組織CCB d)必須走變更流程（7）項目收尾

a)管理收尾規程：1）覆蓋整個項目，同時在每個階段完成時規劃和準備階段性收尾。2）收集項目或階段記錄、分析項目的成功或失敗、收集每個項目階段的經驗教訓、把項目和階段性信息進行歸檔以便為未來的項目提供參考。b)合同收尾規程：1）產品驗證2）合同管理收尾

第6章 項目范圍管理

項目范圍管理包含一系列子過程，以確保項目包含且只包含達到醒目成功所必需完成的工作。

產品范圍：表示產品或服務的特性和功能（產品的需求說明書）。項目范圍：為完成具有所規定特征和功能的產品和服務必須完成的工作（項目的范圍說明書）。

（1）（2）

a)b)（3）

a)b)c)d)e)（4）

a)b)c)（5）

a)b)

c)d)e)第7章（1）

a)范圍規劃 范圍定義

項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物和產生這些可交付物所必須做的工作。項目的范圍說明書雙方一致認可。創建工作分解結構

面向可交付物的分解。工作包

“滾動式”計劃：隨著信息的逐漸豐富而對WBS進行細化。組織分解結構（OBS）、物料清單（BOM）、風險分解結構（RBS）、資源分解結構（RBS）。WBS字典

范圍確認

雙方接受已完成工作

范圍確認貫穿項目的始終，以書面形式記錄。

范圍確認的工具和技術：檢查（包括測量、測試、檢驗、審查、評審、走查等）

范圍控制

未經控制的變更經常被看作“范圍蔓延”。

變更控制的焦點問題：1）對造成變更的因素施加影響2）確定變更已經發生3）對實際的變更進行管理。

項目的范圍基線：由項目范圍說明書、WBS以及WBS字典構成。

范圍變更的有關流程：包括書面文件、跟蹤系統和授權變更的批準等級。用戶質量目標在合同里體現

項目時間管理 活動定義

里程碑：項目中的重大事件，通常指一個主要交付成果的完成。特征是：達到此里程碑的標準毫無歧義。

活動排序

確定各個活動任務之間的依賴關系，并形成文檔。前導圖法（PDM/AON/單代號網絡圖）：支持4中依賴關系（FS/FF/SS/SF）。箭線圖法（ADM/AOA/雙代號網絡圖）：

強制依賴關系、可自由處理的依賴關系、外部依賴關系。提前、滯后：時間提前與滯后量。

活動資源估算

需要什么資源，什么時候，多少

資源分解結構（RBS）:顯示資源分類和資源類型的層次結構。

活動歷時估算

活動資源估算的工具和技術：1）專家判斷2）類比估算3）參數式估算4）歷時的（2）

a)b)c)d)e)（3）

a)b)（4）

a)（5）

a)

b)c)d)e)f)三點估算（最可能時間、最樂觀時間、最悲觀時間）5）預留時間

制訂進度計劃

關鍵路徑法（CPM）：最早與最遲日期之間的差值叫“總時差”。關鍵路徑上有零或負值的總時差。“自由時差”：不延誤同一網絡路線上任何直接后繼活動最早開始時間的條件下，計劃活動可以推遲的時間長短。

進度壓縮：1）趕工：常常增加成本2）快速跟進：通常會增加風險。假設情景分析：常用技術是“蒙特卡洛”分析。

資源平衡：在需求的資源超過實際可用的資源時，試探進行進度優化。關鍵鏈：根據有限的資源對項目進度計劃進行調整。

項目進度計劃：1）項目進度網絡圖2）甘特圖（橫道圖、條形圖）3）里程碑圖

（6）進度控制

a)計劃比較甘特圖，進度線，績效偏差

第8章 項目成本管理（1）成本估算

成本估算的工具和技術：類比估算、自下而上的成本估算、準備金分析

（2）成本預算

a)管理儲備： b)成本預算的輸出（3）成本控制

a)績效測量：掙值分析

1.CV = EV – AC SV=EV – PV 2.CPI=EV/AC SPI=EV/PV b)預測技術：

1.EAC=AC+ETC（原來的估算徹底過時或不再適用了）

2.EAC=AC+BAC-EV（偏差為一種特例，將來不會發生類似偏差）3.EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（目前的偏差被視為將來偏差的典型形式）

第9章 項目質量管理

不斷改進-PDCA（計劃-執行-檢查-改進）循環是質量改進的基礎。

（1）質量規劃

a)質量規劃包括識別與該項目相關的質量標準以及確定如何滿足這些標準。

b)質量規劃的工具和技術：成本/效益分析、基準分析、實驗設計、質量成本（預防成本、評估成本、內部故障成本、外部故障成本）。

（2）執行質量保證

a)相關部門執行，面向過程

b)執行質量保證的工具和技術：質量審計、過程分析、基準分析等。c)執行質量保證的輸出：請求的變更、糾正措施、項目管理計劃更新等。

（3）執行質量控制 a)質量控制（QC）是項目管理組的人員采取有效措施，監督項目的具體實施結果，判斷它們是否符合有關的項目質量標準，并確定消除產生不良結果原因的途徑。b)質量控制應該貫穿于項目執行的全過程。c)項目的質量控制主要從以下兩個方面進行：（1）項目產品或服務的質量控制（2）項目管理過程的質量控制。d)質量保證和質量控制的區別 e)質量控制的工具和技術：

i.檢查（檢查表）：包括如測量、檢查和測試等活動，確定結果與要求是否一致； ii.控制圖：又稱為管理圖，決定一個過程十分穩定或者可執行。高控制限制條件和低控制條件常常設為3e（標準偏差）

帕累托圖：20%原因造成80%的問題，影響質量的主要因素通常分為三類（A類、B類、C類），因此又叫ABC分析圖法。

iv.統計抽樣：1）抽樣樣本大小=0.25*（可信度因子/可接受的誤差）2

2）標準差：1δ（68.3%）；2δ（95.5%）；3δ（99.7%）。3）方差：δ2 v.流程圖（因果分析圖、系統和程序流程圖）：因果分析圖又叫石川圖、魚刺圖；5大方面（人、機器、原材料、方法和環境）（4M1E）。vi.趨勢分析：根據歷史結果，利用數學技術來預測未來的成果。趨勢分析將此用于監控。

vii.其他工具介紹：直方圖、散點圖、6δ管理法（定義define-衡量-measure分析analyze-改善improve-控制control）。

（4）提高IT項目質量

除了使用好的質量規劃、質量保證和質量控制這些有效工具外，強大的領導，理解質量成本，提高一個好的工作環境來提高質量，努力提供組織在軟件開發和項目管理方面的整體成熟度水平，都有助于提高IT項目質量。

（5）發生質量事故解決方案：

評審-----按方案執行----ccb進行監控------獲得甲方認同，如果問題解決，確保以后不再發生該問題，注意和用戶多溝通，以及注意對未來的監督控制。

質量審計工具：統計抽樣圖、帕累托圖、因果圖、直方圖、散點圖等

第10章 項目人力資源管理

（1）有效地發揮每一個參與項目人員作用的過程。（2）人力資源計劃編制

a)決定項目的角色、職責以及報告關系 b)層次結構圖（組織分解結構OBS）、矩陣圖（職責分配矩陣RAM，RACI負責-執行-咨詢-通知）、文本格式。（3）組建項目團隊

a)工具和技術：事先分派、談判、采購、虛擬團隊。（4）項目團隊建設

a)優秀團隊的建設需要經歷幾個階段：形成期（Forming）、震蕩期（Storming）、正規期（Norming）、表現期（Performing）。

b)項目團隊建設的關鍵：激勵理論、影響和能力（5）管理項目團隊

a)提高項目的績效，保證項目進度。iii.b)工具和技巧：觀察和對話、項目績效評估、沖突管理（問題解決、妥協、求同存異、撤退、強迫）、問題日志。

（6）人員管理計劃，如果項目經理對團隊不滿，從人力資源管理角度考慮（7）人力資源的負荷和平衡的調節

a)有兩種方法最有效地使用項目團隊中的成員（資源負荷和資源平衡）。

i.資源負荷：是指在特定的時間內現有的進度計劃所需的各種資源的數量； ii.資源平衡：為了消除負荷，項目經理修改進度表，盡量使資源得到充分的利用或者充分利用項目活動的浮動時間。

第11章 項目溝通管理

（1）溝通管理計劃（溝通信息、目的、頻率、時間、格式、職責）。（2）信息分發（3）績效報告

a)工具和技術：信息表示工具、績效信息收集和編輯、狀態評審會議。（4）項目干系人管理（5）改善溝通的軟技能

a)項目溝通的原則：內外有別、非正式共同有利于關系融洽、采用對方能接受的溝通風格、溝通升級原則、掃清溝通的障礙。b)認識和掌握人際溝通風格。c)高效會議方案、6頂思考帽（6）項目需求溝通（7）使用項目溝通模板

第12章 項目風險管理

（1）項目和項目風險管理

a)風險-------不確定性

b)風險的屬性：1）隨機性2）相對性3）可變性。

c)風險的分類：1）按風險后果劃分（純粹風險、投機風險）2）按風險來源劃分（自然風險、人為風險）3）按風險是否可管理劃分4）按風險影響范圍劃分5）按風險后果的承擔者劃分6）按風險的可預測性劃分（已知風險、可預測風險、不可預測風險）。

d)風險成本包括：有形成本、無形成本、預防與控制風險的費用。（2）風險管理計劃編制

a)內容：方法論、角色和職責、預算、風險類別、風險概率和影響力的定義、制訂進度表、概率及影響矩陣、干系人對風險的容忍度、報告格式、跟蹤等。b)風險分解結構（Risk Breakdown Structure，RBS）（3）風險識別

a)風險識別的主要內容：1）識別并確定項目的潛在風險2）識別引起這些風險的主要因素3）識別項目可能引起的后果。

b)風險識別的工具和技術：文檔評審、信息收集技術（頭腦風暴法、德爾菲法、訪談法、SWOT分析法）、檢查表、假設分析、圖解技術（因果分析圖、流程圖、影響圖）。

（4）定性風險分析

a)工具和技術：1）風險概率及影響評估2）概率及影響矩陣3）風險數據質量評估4）風險種類5）風險緊急度評估

（5）定量風險分析

a)定量風險分析的工具和技術：

i.數據收集和表示技術：訪談、概率分布、專家判斷。ii.定量風險分析和建模技術：

1.靈敏度分析

2.期望貨幣價值分析（EMV），通常用在決策樹中。3.決策樹分析，常用決策樹圖表分析。

4.建模和仿真，通常使用“蒙特卡洛”技術。

（6）風險應對計劃編制

a)負面風險（威脅）的應對策略 b)正向風險（機會）的應對策略 c)同時適用威脅和機會的應對策略

d)應急響應策略（確定應急計劃的觸發因素）（7）風險監控

a)跟蹤已識別的，監測殘余風險和識別新的風險，保證風險計劃的執行，并評價這些計劃對減輕風險的有效性。b)風險監控的工具和技術：

i.風險評估； ii.風險審計和定期的風險評審 iii.差異和趨勢分析 iv.技術的績效評估 v.預留管理

（8）主要風險跟蹤

在開始需求分析之前就初步地列出一張風險清單，并且直到項目結束前不斷更新這張清單。重要的它應該定期“維護”。

第13章 項目采購管理

（1）項目采購和合同管理的定義（2）采購計劃編制

a)采購計劃編制的工具和技術：

i.自制/外購分析 ii.專家判斷 iii.合同類型

b)采購計劃編制的輸出：采購管理計劃、工作說明書（SOW）、自制/外購決定、項目管理計劃（更新）。

（3）編制合同（4）招標（5）供方選擇（6）合同管理

a)合同管理的工具和技術：合同變更控制系統、買方主持的績效評審、檢查和審計、績效報告、支付系統、索賠管理、記錄管理系統。b)合同管理的輸出：組織過程資產（更新）、請求的變更、建議的糾正措施、合同文件。（7）合同收尾

a)合同收尾的工具和技術：過程審計、記錄管理系統。

b)合同收尾的輸出：合同文件、正式驗收和收尾、經驗教訓。

第14章 合同管理

（1）合同管理的定義

a)合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協議，賣方有義務提供合同指定的產品和服務，而買方則有義務支付合同規定的價款。

（2）合同的要件（3）合同的訂立

a)合同的訂立采用要約和承諾的形式。

i.要約：希望和他人訂立合同的意思。要約邀請：希望他人向自己發出要約的意思表示，如：寄送的價目表、拍賣公告、招標公告、商業廣告等。ii.承諾：受要約人同意要約的意思表示。iii.合同簽訂。

（4）合同的履行、合同的變更、合同的轉讓和分包、合同的終止（5）違約責任、工程合同、技術咨詢合同，掌握合同定義（6）法人指的是組織，具有民事能力

（7）合同成立內容 要約：與他人訂立合同的條件（賣家提出價格）

（8）技術性合同要有驗收標準，違約責任，內容協商->仲裁->法律訴訟，不能驗收時如何處理。

第15章 配置管理

（1）配置管理的概念

a)配置管理是通過技術及行政手段對產品及其開發過程和生命周期進行控制、規范的一系列措施和過程。

b)配置項（Configuration Item，CI）：（2）配置管理計劃

（3）配置標識與建立基線

a)基線（Baseline）由一組配置項組成，這些配置項構成了一個相對穩定的邏輯實體。b)創建基線或發行基線的主要步驟：1）獲得CCB批準2）創建構造基線或發行基線3）形成文件4）使基線可用。

（4）變更管理

a)變更管理的任務：分析變更、記錄和追蹤變更、采取措施保證變更在受控狀態下進行。

b)配置庫（Configuration Library）c)變更控制委員會（CCB）: d)變更請求與變更控制：1）利用配置庫實現變更控制2）變更請求3）變更控制過程4）故障報告。

（5）版本管理（6）配置審核

a)配置審核工作主要集中在兩個方面：1）功能配置審核2）物理配置審核

第16章 外包管理（1）a)（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）外包管理的相關概念

外包形式：1）活動外包2）服務外包3）內包4）合包5）利益關系 制定外包戰略 選擇服務供應商 外包服務的交接 外包的執行和監督 外包服務的相關法律 軟件外包的風險管理

結合政府采購法，結合文檔管理

第17章 需求管理

（1）需求管理概念

a)本章介紹需求管理的工作流程，主要包括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理計劃、管理需求和實施建議等內容。b)需求工程的活動分成兩大類：

i.需求開發（4個流程）：需求獲取、需求分析、需求定義、需求驗證。ii.需求管理（6個流程）：制定需求管理計劃、求得對需求的理解、求得對需求的承諾、管理需求變更、維護對需求的雙向跟蹤性（需求與項目計劃和工作產品之間）、識別項目工作與需求之間的不一致。

（2）制定需求管理計劃的主要步驟

1）建立并維護需求管理的組織方針2）確定需求管理所需使用的資源3）分配責任4）培訓計劃5）確定需求管理的項目干系人，并確定其介入時機6）確定判斷項目工作與需求不一致的準則和糾正規程7）制定需求跟蹤性矩陣8）制定需求變更審批規程9）制定審批規程

（3）需求規格說明書的版本控制（4）需求變更管理（5）需求跟蹤

第18章 職業道德規范（1）基本概念

1）道德2）職業道德：所有從業人員在職業活動中應該遵循的行為準則，涵蓋了從業人員與服務對象、職業與職工、職業與職業之間的關系。

（2）項目管理師崗位職責和職業道德規范

a)崗位職責：1）提高個人的項目管理能力2）貫徹執行國家和項目所在地政府的有關法律、法規和政策，執行所在單位的各項管理制度和有關技術規范標準3）對信息系統項目的全生命期進行有效控制，確保項目質量和工期，努力提高經濟效益4）嚴格執行財務制度、加強財務管理，嚴格控制項目成本。5）執行所在單位規定的應由信息系統項目管理師負責履行的各項條款。

b)職業道德規范：1）愛崗敬業、遵守法紀、誠實守信、辦事公道2）對項目負管理責任、計劃指揮有方、全面全程監控、溝通及時到位3）為客戶創造價值、為雇主創造利潤、為員工創造機會、合作多贏。

c)項目經理應該具有的素質，需要承擔的，必須做的，企業環境因素

第19章 組織級項目管理與大型項目管理（1）組織級項目管理的意義

a)組織級項目管理被認為是一種包括項目管理、大型項目管理、項目組合管理的系統的管理體系，它可以幫助企業實現其戰略目標。

b)組織級項目管理的內容包括：項目組合管理、建立組織級的項目管理能力。（2）項目選擇和優先級排列

a)項目選擇和優先級排列過程是對項目創造的期望價值和投入進行分析，以選擇出對組織最有利項目的過程。

b)結構化得項目選擇和優先級排列方法包括：決策表技術、財務分析和DIPP分析。（3）提高組織的項目管理能力

a)Kerzner提出的項目管理成熟度模型，分為5個梯級：通用術語、通用過程、單一方法、基準分析、持續改進。

b)組織級項目管理成熟度模型（PMI提出的OPM3模型）。（4）PMO的主要功能：

i.日常性職能：建立組織內項目管理的支撐環境、培養項目管理人員、提供項目管理的指導和咨詢、組織內的多項目的管理和監控。ii.戰略性職能：項目組合管理，提高組織項目管理能力。

（5）大型及復雜項目管理

第20章 戰略管理概述（1）企業戰略的概念

a)企業戰略是用來指導企業行為的一系列規則，是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。b)企業戰略的特點：全局性、長遠性、抗爭性、綱領性。（2）戰略管理過程

a)戰略管理過程大體可以分解為：戰略制定、戰略執行和戰略評估。

b)規定組織的使命，使命包括兩個方面的內容：組織哲學（價值觀、信念、和行為準則）組織宗旨（它與客戶的關系）。

c)制定方針。方針是指導組織行為的總則，它概述了建立目標、選擇戰略和實施戰略的框架結構。

d)確立長期目標和短期目標（3）戰略制定

a)戰略分析（外部分析）：

i.外部分析（宏觀趨勢分析）： ii.外部分析（行業分析）

1.集中度分析：也叫行業集中率，是指規模最大的前幾位企業的有關數值（銷售額、增加值、職工人數、資產額）占整個行業的份額。2.價值鏈分析：波特的理論

3.結構分析：五力模型（潛在的行業新進入者、替代產品的威脅、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力、現有競爭者之間的競爭）。

b)戰略分析（內部分析）：

i.競爭態勢矩陣（CPM）：確認主要競爭者和相對于我們的戰略地位，這些主要競爭者的待定優勢與弱點。CPM與EFE中的權重和總加權分數含義相同。ii.資源與能力分析：企業資源與能力的關鍵因素分析主要分析各要素對行業競爭的重要性（Y軸）以及本企業擁有程度（X軸）。iii.內部因素評價矩陣（IFE）（Internal Factor Evaluation Matrix），方法類似EIF，關注企業內部因素。

c)戰略梳理：

i.戰略包括三個層次：公司戰略、業務戰略和職能戰略。ii.綜合戰略：常見有加強、防御和擴張三種戰略。iii.競爭戰略：三種競爭策略：差別化戰略、集中性戰略、低成本策略。d)戰略選擇：

i.波士頓矩陣（BCG）：問題業務、明星業務、現金牛業務、瘦狗業務。ii.GE矩陣分析法 iii.SWOT+平衡計分卡（BSC）組合

e)戰略選擇評估：確定公司最有效、最可能成功的戰略。

第21章 業務流程管理和重組（1）業務流程管理

a)業務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。

b)流程的6個要素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結構）、輸出結果、顧客、價值。

c)流程的6個特點：目標性、內在性、整體性、動態性、層次性和結構性。d)流程管理的步驟：流程設計、流程執行、流程評估和流程改進（PDCA）（2）流程分析和設計方法

a)價值鏈分析法

b)ABC成本法（Activity Based Costing）:基于活動的成本計算法，主要用于對現有流程的描述和成本分析。c)流程建模和仿真

d)基于統一建模語言（UML）的業務流程分析建模方法 e)頭腦風暴法和德爾菲法 f)標桿瞄準法（3）業務流程重組

a)對業務流程徹底地重新構思，根本地沖洗設計，以達到在諸如成本、質量、服務和速度等關鍵性方面的顯著提高。b)流程重組和連續改進

c)業務流程重組的實施步驟：1）BPR項目的啟動2）擬訂變革計劃3）建立項目團隊4）分析目標流程5）重新設計目標流程6）實施新設計7）持續改進8）重新開始。

第22章 知識管理（1）知識管理概述

a)知識管理就是對一個項目組織所擁有的和所能接觸到的知識資源，如何進行識別、獲取、評價，從而充分有效地發揮作用的過程。

b)項目組織內部有兩種類型的知識：顯性知識和隱性知識。

i.顯性知識：指有關項目組織的人員以及外部技術調查報告等表面的信息，是可以表達的、物質存在的、可確知的；

ii.隱性知識：是個人技能的基礎，是通過試驗、犯錯、糾正的循環往復從而從實踐中形成的“個人的慣例”。

（2）信息系統中顯性知識的管理

a)采集、過濾、組織、傳播、應用。（3）信息系統中隱形知識的管理

a)編碼化、面對面交流、人員輪換、網絡。（4）設計開發項目中知識管理的制度建設

a)組織機構的變革—建立學習型組織 b)建造信息系統項目的知識倉庫

c)加強信息系統項目中的知識產權管理（5）信息系統項目中的知識產權管理

第23章 項目整體績效評估（1）項目整體績效評估概念（2）信息系統績效評估原則（3）項目整體績效評估方法（4）項目財務績效評估方法

a)項目評估的基本方法：

i.靜態分析法： ii.動態分析法：

b)動態評估法的缺陷、影響因素及糾正辦法

c)同一項目，兩次評估的結果中的計算值不一樣，再評估報告的計算更為保守，因而風險相對較小。

d)用MIRR替代IRR的原因

第24章 信息安全系統和安全體系（1）信息安全系統三維空間

信息安全系統的三維空間：Y軸：OSI網絡參考模型（7層協議）、X軸:安全機制（安全操作系統、安全數據庫、應用開發運營等）、Z軸：安全服務（認證、權限、完整、加密、不可否認，5大要素）

（2）信息安全系統架構體系

a)三種不同系統架構：MIS+S、S-MIS、S2-MIS。b)“MIS+S”：（Management Information System + Security）：初級信息安全保障系統； c)“S-MIS”：（SecurityManagement Information System）：超安全的信息安全保障系統；

（3）信息安全系統支持背景（4）信息安全保障系統定義

第25章 信息系統安全風險評估（1）信息安全與安全風險

a)對現有的業務應用信息系統進行安全風險（威脅）分析、識別、評估，并為之制定防范措施。

（2）安全風險識別 a)安全威脅的分類：

i.按風險的性質：靜態風險和動態風險； ii.按風險的結果：純粹風險和投機風險； iii.按風險源的角度：自然事件風險、人為事件風險、軟件系統風險、軟件過程風險、項目管理風險、應用風險、用戶使用風險。

b)安全威脅的對象及資產評估鑒定

i.安全威脅的對象：一個單位的有形資產和無形資產，而且主要是有形資產。ii.資產評估鑒定：進行評估鑒定的目的是區別對待：（可忽略、較低的、中等的、較高的、非常高的）

（3）風險識別與風險評估的方法

a)風險識別：頭腦風暴、德爾菲法、流程圖法、現場觀察法等。b)風險評估：常用的方法有概率分布、定性評估、歷時數據、矩陣圖法、趨勢評價等。

第26章 安全策略

（1）安全策略的概念與內容

a)人們為保護因為使用計算機業務應用信息系統可能招來的對單位資產造成損失而進行保護的各種措施、手段，以及建立的各種管理制度、法規等。b)安全策略的核心內容是“7定”：定方案、定崗、定位、定員、定目標、定制度、定工作流程。

（2）建立安全策略需要處理好的關系（3）建立安全策略的設計原則

8個總原則和10個特殊原則

（4）系統安全方案（5）系統安全策略內容

a)定崗位：CSO（Chief Security Officer）。

b)其它崗位：機房設備安全管理員、主機和操作系統管理員、網絡和數據庫管理員、應用和輸入輸出管理員、應用開發管理員、應急事故管理員、密碼和安全設備管理員、信息審計管理員等。

第27章 信息安全技術基礎（1）密碼技術

（2）虛擬專用網絡和虛擬本地網（3）無線安全網絡WLAN

第28章 PKI公開密鑰基礎設施（1）安全5要素（2）PKI基本概念

（3）數字證書的生命周期（4）X.509的信任模型（5）認證機構職責（6）PKI/CA應用模式

第29章 PMI權限（授權）管理基礎設施（1）訪問控制基本概念（2）PMI的術語與概念

（Privilege Management Infrastructure）：權限管理基礎設施或授權管理基礎設施。

（3）PMI應用支撐框架（4）PMI實施建議

建立屬性權威，制定授權策略，然后再進行授權、訪問控制和審計的程序編制與應用實施。

第30章 信息安全審計系統S-Audit（1）安全審計的概念

安全審計指對主題對客體進行訪問和使用情況進行記錄和審查，以保證安全規則被正確執行，并幫助分析安全事故產生的原因。

（2）如何建立安全審計系統

第31章 信息安全系統的組織管理（1）電子政務信息安全的組織管理（2）企業信息化信息安全的組織管理（3）安全管理制度（4）教育和培訓

（5）信息安全管理標準

第32章 信息安全系統工程ISSE-CMM（1）信息安全系統工程概述

信息安全系統工程能力成熟度模型（Information Security System Engineering Capability Maturity Model，ISSE-CMM）

（2）信息安全系統工程的內涵（3）ISSE-CMM基礎

（4）ISSE-CMM的體系結構（5）ISSE-CMM應用

第二篇：系統集成項目管理工程師考試說明

光環國際，點滴分享，共同進步

系統集成項目管理工程師考試說明

（光環轉載，點滴分享，共同進步~）

1．考試要求：

（1）掌握計算機軟件、網絡和信息系統集成知識；

（2）掌握系統集成項目管理知識、方法和工具；

（3）熟悉信息化知識；

（4）熟悉系統集成有關的法律法規、標準、規范；

（5）熟悉系統集成項目管理工程師職業道德要求；

（6）了解信息安全知識與安全管理體系；

（7）了解信息系統工程監理知識；

（8）了解信息系統服務管理、軟件過程改進等相關體系；

（9）熟練閱讀和正確理解相關領域的英文資料；

2．通過本考試的合格人員能夠掌握系統集成項目管理的知識體系；具備管理系統集成項目的能力；能根據需求組織制訂可行的項目管理計劃；能夠組織項目 實施，對項目進行監控并能根據實際情況及時做出調整，系統地監督項目實施過程的績效，保證項目在一定的約束條件下達到既定的項目目標；能分析和評估項目管 理計劃和成果；能對項目進行風險管理，制定并適時執行風險應對措施；能協調系統集成項目所涉及的相關單位和人員；具有工程師的實際工作能力和業務水平。

3．本考試設置的科目包括：

（1）系統集成項目管理基礎知識，考試時間為150分鐘，筆試，選擇題；

（2）系統集成項目管理應用技術（案例分析），考試時間為150分鐘，筆試，問答題。

400-7060-559、010-84998561、QQ（2068548735）微信（Auar_rk4007060559）

第三篇：系統集成項目管理工程師考試資料

1.系統集成項目管理工程師考試資料

2.2010年希賽教育系統集成項目管理工程師串講面授班

3.2010年系統集成項目管理師考前模擬試題及答案匯總 http:///user/xch/from.asp?id=228&wh=hope89

4.2009下半年系統集成項目管理工程師試題分析 http:///user/xch/from.asp?id=269&wh=hope89

5.系統集成項目管理工程師視頻教程 http:///user/xch/from.asp?id=264&wh=hope89

第四篇：系統集成項目管理工程師考試心得

“系統集成項目管理工程師”考試心得分享

經過1個多月的備考，5月23日參加了全國統考。

我們被分配在北京聯合大學，當天考試的人很多，感覺就像是在參加高考。

我被分配在29號考場，只有一位我們公司的同事，離得也很遠，參加考試的人大家都不認識，由兩名老師監考，想作弊不太容易。

上午考試75道選擇題，試卷發下來后，匆匆看了一下，發現有幾道歷年考過的試題，總體感覺自己在復習時好些知識點沒覆蓋到。

我是分三次做題，第一次做有把握的，直接就涂在答題卡上，第二遍做不太有把握的，第三遍剩下的題只能靠邏輯推理或是靠猜。

等我做完第二遍時，離考試時間還有40分鐘，但考場就只剩下我一個人了：）。

上午考完試后，總體感覺尚可，我悲觀估計分數應該在50分左右（實際考試成績為54分）

下午1點半開考，總共5到案例分析，打開一看，感覺有一半的題答題有把握。答題時根據老師要求的一是要根據每道問答題的分數來答要點，比如5分問答，答案至少要答到5條；二是如果不會，也要根據經驗寫滿，這樣老師多少會給點分。

下午的有些題目同樣沒有復習到，比如關于制定進度計劃的分類，教程上沒有明確提出，后來我看到PMP的輔導書里面有。

下午同樣是我最后離開考場。感覺下午的考試比上午沒底。我估計在45-50分，實際考試成績為58分，問了其他同事的成績，感覺下午試題判分較松。

經過1個多月漫長等待，終于得知自己通過了，我們公司參加考試的10人好像過了8個，通過率還是蠻高。后記：從得知自己通過中級考試后，7月中旬開始準備信息系統項目管理師高級的考試。到如今，差不多1個多月了。在學習的同時，做了考點分析，在我的博客里，定期發布，希望同樣參加考試的人提供方便。

光靠參加培訓，平時不花點時間學想通過考試，我覺得有一定的難度。

因我在公司的頭銜是高級項目經理，主要負責大型項目的管理工作。因公司缺少中級項目經理證，人力資源部順手就給我報了，其他和我一起參加這次考試的同事大部分不是搞項目管理的，如果我過不了，不敢想象公司會怎么看你，沒辦法，只能硬著頭皮上。

考試大部分內容都是書本上的理論知識，光有實踐經驗也不行。

參加培訓后，我了解到軟考的項目管理師包括中級和高級，公司給我報的是中級，但從我自己身的情況來看，通過高級更加符合我本人的情況。現在的軟考是以考代評，只要考下來就具備了相應崗位的能力和水平。了解之后，我就給自己下了目標，先過中級，再于下半年過高級。考過了中級，再考高級增加了考過的幾率。

因培訓給的輔導材料不夠，加上考試不完全是教程上的內容，我買了一本項目管理師考試的歷年真題及解答分析，事實證明，買這本書對我幫助很大。

先花了2周的時間把教程泛泛地看了一遍，然后就直接做歷年真題。先攻克上午客觀題。做了幾年的真題，發現很多東西都不懂，比如信息安全、網絡知識、采購法、合同法，運籌學和經濟學等內容。不過有一點，感覺考試出題邏輯不夠嚴謹，有些題目即使不會，靠邏輯推理也能夠猜對。下午的案例分析是我最沒底的，我采取的辦法是，把歷年的案例分析考試范圍和頻率做一個總結，比如溝通管理和進度管理方面出題比較多，針對一些常見的案例情況歸納出通用的答案，比如在采取哪些措施使得制定的進度計劃滿足客戶要求。歸納后標準答案，需要花時間記憶。這樣在考試時肚里有貨，能夠在限定的時間能答完題。

比起其他同事來說，我投入的精力和時間可能要多些，主要原因是我的最終目標是過高級。學習過程是很痛苦的，尤其對像我這樣的三十多歲的大齡人士。

最終考完后，和我們一起的去的人大部分感覺沒底，只有我感覺尚好。

上次和大家簡單分享了通過“系統集成項目管理工程師”考試心得，今天繼續和大家交流，我會參加賽迪培訓情況、自己備考情況以及考場考試情況三個方面分三次和大家分享。本次先分享參加賽迪培訓情況。

賽迪組織的培訓總共六天，四天基礎培訓和二天的沖刺班培訓。

先說一下培訓老師的情況。四天的基礎培訓是賽迪外聘的老師，四十多歲，姓韓，這位老師在第一天開始培訓時一上來就開始直接進入講課正題，四天下來也沒介紹自己的姓什么。韓老師講課風格樸實、清晰，聲音洪亮。講課基本上

是照著教程講一些重點，講完一章后再引導大家做一些歷年的試題。四天下來感覺相當于自己粗讀了一遍教程。沖刺班的老師叫張淑德，可能是賽迪公司自己的老師。講課風格和之前的韓老師截然相反，一上來就大講特講自己在項目管理軟考方面的權威性，以及自己如何每天疲于在全國講課，由于太累，身邊常備救心丸“救命”。張老師講課語速較快，重點知識講解比較透徹，尤其是計算題講的比較到位。兩天下來，基本上對考試重點過了一遍。張老師的缺點是有點“自吹自擂”，實際考試題目和她講的重點差距較大。

再說說培訓資料。六天培訓下來，賽迪提供的培訓資料少得可憐，發了一本教材、講課ppt和歷年試題及答案。我在網上看到好像參加希賽的培訓資料要多些，另外我了解到其他外省的一些培訓資料要比賽迪全，比如會發一些模擬試題等。

其次說說培訓效果。說句實話，賽迪搞的這六天培訓對于參加這種中級考試來說還是比較成功，這種集中式灌輸所掌握的內容，使得考試時連蒙帶猜也能差不多能過。但如果是高級的項目管理師培訓，我覺得這種效果可能就不夠了。老師對考試重點的把握也不太夠，發的參考資料又少，如果打分，我會打打剛及格的分數。

最后，我想告訴大家，對于沒有機會參加培訓的朋友來說，我覺得只要能夠用心準備，提前1-2個月的時間備考，不用花錢參加培訓也能夠較容易地通過考試。

第五篇：系統集成項目管理工程師重點

項目章程的內容：

1、基于項目干系人的要求和期望提出的要求

2、項目必須滿足的業務要求或產品需求

3、項目的目的或者項目立項的理由

4、委派的項目經理及項目經理的權限級別

5、概要的里程碑進度計劃

6、項目干系人的影響

7、職能組織及其參與

8、組織的環境的和外部的假設

9、組織的環境的和外部的約束

10、論證項目的業務方案11概要概算

職能型組織結構

優點

1、強大的技術支持，便于知識、技能和經驗的交流

2、清晰的職業生涯晉升路線

3、直線溝通，交流簡單，責任和權限很清楚

4、有利于重復性為主的過程管理

缺點

1、職能利益由于項目，具有狹隘性

2、組織橫向之間聯系薄弱、部門間協調難度大

3、項目經理極少或缺少權利、權威

4、項目發展方向不明，缺少項目基準 項目型組織結構

優點

1、結構單一，責權分明，利于統一指揮

2、目標明確單一

3、溝通簡潔方便

4、決策快 缺點：

1、管理成本高

2、項目環境比較封閉，不利于溝通技術知識等共享

3、員工缺乏事業上的連續性和保障。

一、項目整理管理

項目整理管理的主要活動：

1、分析和理解范圍

2、將產品需求和特定的標準明確記錄在文檔里

3、制訂系統的項目管理計劃

4、把完成項目需要做的工作分解為可管理的更小部分

5、采取恰當的行動使項目按照項目管理計劃來實施

6、對項目狀態、過程和產品進行度量和監督

7、分析并監控項目風險

項目整理管理的過程：

1、項目啟動

2、制定初步的項目范圍說明書

3、制定項目管理計劃

4、指導和管理項目的執行

5、監督和控制項目

6、整理變更控制

7、項目收尾 編制項目計劃所遵循的原則：

1、目標的統一管理

2、方案的統一管理

3、過程的統一管理

4、技術工作與管理工作的統一協調

5、計劃的統一管理

6、人員資源的統一管理

7、各干系人的參與

8、逐步精確

編制項目計劃的流程：

1、明確目標

2、成立初步的項目團隊

3、工作準備與信息收集

4、依據標準、模板，編寫初步的概要的項目計劃

5、編寫范圍管理、質量管理、進度、預算等分計劃

6、將分計劃納入項目計劃，對項目計劃進行綜合平衡、優化

7、項目經理負責組織編寫項目計劃

8、評審和批準項目計劃

9、獲取批準后的項目計劃成為項目的基準計劃

指導和管理項目執行的方法：

1、項目管理方法論

2、項目管理信息系統

監督和控制項目的方法：

1、項目管理方法論

2、項目管理信息系統

3、掙值管理

4、專家判斷

二、項目范圍管理

項目范圍管理的過程：

1、編制范圍管理計劃

2、范圍定義

3、創建工作分解結構

4、范圍確認

5、范圍控制

編制范圍管理計劃的工具和技術：

1、專家判斷

2、模板、表格和標準

范圍定義的工具和計劃：

1、產品分析

2、識別出多個可選的方案

3、專家判斷法

范圍控制的工具和技術：

1、偏差分析

2、重新制定計劃

3、變更控制系統和變更控制委員會

4、配置管理系統

范圍確認應該貫穿項目的始終

不受控制的變更稱作項目“范圍蔓延” 項目范圍變更產生的原因：

1、項目外部環境發生變化

2、項目范圍的計劃編制不周密詳細

3、市場上出現了或者設計人員提出了新技術、新手段或新方案

4、項目實施組織本身發生變化

5、客戶對項目、項目產品或服務的要求發生變化

項目范圍變更控制的要點：

1、確定范圍變更是否已經發生

2、對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可

3、當范圍變更發生時，對實際的變更進行管理

項目目范圍說明書的內容：

1、項目目標

2、產品的范圍描述

3、項目的可交付物

4、項目邊界

5、產品驗收標準

6、項目的約束條件

7、項目的假定

三、項目進度管理

項目進度管理的主要過程：

1、活動定義

2、活動排序

3、活動資源估算

4、活動歷時估算

5、制定進度表

6、進度控制

工作分解的主要用途：

1、WBS是一個展現項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具

2、WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互關系的結構設計工具

3、WBS是一個幫助項目經理和項目團隊管理項目工作的基本依據

4、WBS定義了里程碑事件，是向高級管理層和客戶報告項目完成情況的報告工具

活動定義的最基本任務是把WBS的工作包分解為一個個的活動，活動定義的過程處于WBS的最下層，稱為工作組合的可交付成果。

項目生命周期有三個與時間有關的重要概念：檢查點（check point）、里程碑（mile stone）、基線（base line）

活動定義的主要方法和技術：

1、分解

2、模板

3、滾動式規劃

4、專家判斷

5、規劃組成部分

Critical Path Method 關鍵路徑法 CPM Dummy activity虛活動

活動排序的主要方法和技術：

1、前導圖法（PDM），單代號網絡圖法AON2、箭線圖法（ADM），雙代號網絡圖法AOA3、計劃網絡模板

4、確定依賴關系

5、利用時間提前量與滯后量

活動資源估算的主要方法和技術：

1、專家判斷

2、多方案分析

3、出版的估算數據

4、項目管理軟件

5、自下而上估算

活動歷時估算的主要方法和技術：

1、專家判斷

2、類比估算

3、參數估算

4、三點估算

5、后備分析

三點估算法來自于計劃評審技術PERT

最有可能的歷時估算Tm，最樂觀的歷時估算To，最悲觀的歷時估算Tp

活動歷時的均值=（To+4Tm+Tp）/6 活動歷時的方差=（Tp-To）/6

制定進度計劃的主要技術和工具：

1、進度網絡分析

2、關鍵路線法

3、進度壓縮

4、假設情景分析

5、資源平衡

6、關鍵鏈法

7、項目管理軟件

8、應用日歷

9、調整時間提前與滯后量

10、進度模型

進度控制是依據項目進度基準計劃對項目的實際進度進行監控，使項目能夠按時完成。監控項目的狀態以便采取相應措施以及管理進度變更的過程。對進度的控制還應重點關注項目進展報告和執行狀況報告，它們反映了項目當前在進度、費用、質量等方面的執行情況和實施情況，是進行進度控制的重要依據。定期舉行項目會議，也是進度控制的很好辦法。

進度控制的主要內容|：

1、確定項目進度的當前狀態

2、對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發展

3、確定項目進度已經變更

4、當變更發生時管理實際的變更

縮短活動的工期的方法：

1、投入更多的資源以加速活動進程

2、指派經驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作

3、減小活動范圍或降低活動要求

4、通過改進方法或技術提高生產效率

項目進度控制的主要技術和工具：

1、進度報告

2、進度變更控制系統

3、績效衡量（進度偏差SV，進度效果指數SPI）

4、項目管理軟件

5、偏差分析

6、進度比較橫道圖

7、資源平衡

8、假設條件情景分析

9、進度壓縮

10、制定進度的工具

四、項目成本管理

項目成本管理就是要確保在批準的預算內完成項目。

項目成本管理的主要過程：

1、制定成本管理計劃——制定了項目成本結構、估算、預算和控制的標準

2、成本估算——編制完成項目活動所需資源的大致成本

3、成本預算——合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準

4、成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項目預算的變更 廣義的項目成本管理成為“生命期成本計算”

直接成本，間接成本，可變成本，固定成本 項目成本失控原因

（1）對工程項目認識不足：

1、對信息系統工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足

2、工程項目的規模不合理，大而全的項目建設難度高

3、項目設計和實施人員缺

乏成本意識，導致項目的設計不滿足成本控制的要求

4、對項目成本的使用缺乏責任感，隨意開支，鋪張浪費

（2）組織制度不健全：

1、制度不完善

2、責任不落實

3、項目經理領導督查不力（3）方法問題：

1、缺乏用于項目投資控制所需要的有關報表及數據處理的方法

2、缺乏系統的成本控制程序和明確的具體要求，在項目進展不同階段對成本控制任務的要求不明確，在項目進展的整個過程中缺乏連貫性的控制

3、缺乏科學、嚴格、明確且完整的成本控制方法和工作制度

4、缺乏對計算機輔助投資控制程序的利用

5、缺乏對計劃值進行動態的比較分析，并及時提供各種需要的狀態報告及經驗總結

（4）技術的制約：

1、由于進行項目成本估算發生在工程項目建設的早期階段，對項目相關信息了解不深，項目規劃設計不夠完善，不能滿足成本估算的需求

2、采用的項目成本估算方法不恰當，與項目的實際情況不符，或與所得到的項目數據資料不符

3、項目成本計算的數據不準確或者有漏項，從而導致計算成本偏低

4、設計者未對設計方案進行優化，導致項目設計方案突破項目成本目標

5、物資或設備價格的上漲，大大超過預期的浮動范圍

6、項目規劃和設計方面的變更引起相關成本的增加

7、對工程實施中可能遇到的風險估計不足，導致實施成本大大增加

項目啟動階段，項目估算范圍為-50%～+100%，項目后期為-10%～—+15%

項目成本估算主要相關因素：

1、直接成本呢

2、非直接成本

3、學習曲線

4、項目完成的時限

5、質量要求

6、儲備

項目成本估算的主要步驟：

1、識別并分析成本的構成科目

2、根據已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小

3、分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協調各種成本之間的比例關系

成本估算的工具和技術：

1、類比估算

2、確定資源費率

3、自下而上估算

4、參數估算

5、項目管理軟件

6、供應商投標分析

7、準備金分析

8、質量成本

項目成本預算的特征：計劃性、約束性、控制性

編制項目成本預算應遵循的原則：

1、項目成本預算要以項目需求為基礎

2、項目成本預算要與項目目標相聯系，必須同時考慮項目質量目標和進度目標

3、項目成本預算要切實可行

4、項目成本預算應當留有彈性 制定項目成本預算的主要步驟：

1、將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包

2、將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上

3、確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃 項目成本預算的工具與技術：

1、成本匯總

2、準備金分析

3、參數估計

4、資金限制平衡 項目成本控制的主要內容：

1、對造成成本基準變更的因素施加影響

2、確保變更請求獲得同意

3、當變更發生時，管理這些實際的變更

4、保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金

5、監督成本執行（績效），找出與成本基準的偏差

6、準確記錄所有的與成本基準的偏差

7、防止錯誤的、不恰當的或未批準的變更被納入成本或資源使用報告中

8、就審定的變更，通知項目干系人

9、采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內

成本控制的工具與技術：

1、成本變更控制系統

2、績效衡量分析

3、預算技術

4、項目績效審核

5、項目管理軟件

6、偏差管理 績效衡量分析： PV——計劃值 EV——掙值

AC——實際成本

CV——成本偏差·CV=EV-AC SV——進度偏差·SC=EV-PV

CPI——成本執行（績效）指標·CPI=EV/AC SPI——進度執行（績效）指標·SPI=EV/PV 預測技術：

BAC=完工時PV總和 EAC=ACC+ETC1、基于非典型的偏差計算 ETC=（BAC-EVC）

2、基于典型的偏差計算 ETC=（BAC-EVC）/CPIC

完成績效指數TCPI =（BAC-EV）/（BAC-AC）

五、項目質量管理

質量基本原則：

1、以實用為核心的多元要求

2、系統工程

3、職工參與管理

4、管理層和第一把手重視

5、保護消費者權益

6、面向國際市場

項目質量管理目標：

1、顧客滿意度

2、預防勝于檢查

3、各階段內的過程，重視結果亦重視過程

質量管理的主要活動：

1、質量策劃——確定與項目相關的質量標準，并決定如何達到這些質量標準

2、質量保證——定期評估總體項目績效的活動，以樹立項目能滿足相關質量標準的信心

3、質量控制——監控具體項目結果以判斷是否符合相關質量標準，確定方法來消除績效低下的原因 質量管理流程： 1.確定質量標準體系

建立適當的質量衡量標準是進行項目質量管理的前提性的關鍵性工作。2.對項目實施進行質量監控

要在項目執行過程中采取有效措施來監控項目的實際運行。3.將實際與標準對照

把項目實施過程中的實際表現與項目質量衡量標準進行比較，分析出差異。4.糾偏糾錯

根據具體情況采取合理的糾正措施。國際質量標準 1.ISO9000系列（GB/T19000-2000）2.全面質量管理（TQM）的四個核心特

征

1、全員參加

2、全過程質量管理

3、全面方法的質量管理

4、全面結果的質量管理。3.六西格瑪（六倍標準差，在質量上表

示每百萬壞品率PPM少于3.4）

六西格瑪管理法的核心：將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。優點

1、在項目實施的過程中改進和保證質量

2、減少了檢控質量的步驟

3、避免了返工成本

4、培養了員工的質量意識

CMM/CMMI軟件能力成熟度模型 SJT11234軟件過程能力評估模型 SJT11235軟件能力成熟度模型

制定項目質量計劃的主要活動：

1、收集資料

2、編制項目分質量計劃

3、學會使用工具和技術

4、形成項目質量計劃書

制定項目質量計劃的主要方法、技術和工具 方法和技術：

1、效益/成本分析

2、基準比較

3、流程圖

4、實驗設計

5、質量成本分析（預防成本、評估成本、缺陷成本）

工具：

1、質量功能展開（QFD，質量屋）

2、過程決策程序圖法（PDPC）

項目質量計劃的輸出

1、質量管理計劃

2、質量測量指標

3、質量檢查表

4、過程改進計劃

5、項目管理計劃

項目質量保證（QA）活動包括的內容

1、產品、系統、服務的質量保證

2、管理過程的質量保證：（1）制定質量標準（2）制定質量控制流程（3）提出質量保證所采用方法和技術（3.1制定質量保證規劃3.2質量檢驗3.3確定保證范圍和等級3.4質量活動分解）（4）建立質量保證體系 項目質量保證的技術、方法：項目質量管理通用方法、過程分析、項目質量審計

項目質量控制（QC）的基本步驟：

1、選擇控制對象

2、為控制對象確定標準或目標

3、制定實施計劃，確定保證措施

4、按計劃執行

5、對項目實施情況進行跟蹤監測、檢查、將監測的結果與計劃或標準相比較

6、發現并分析偏差

7、根據偏差采取相應對策 項目質量控制的方法、技術：

1、測試

2、檢查

3、統計抽樣4、6σ

項目質量控制的老七種工具：

1、因果圖/石川圖/魚骨圖

2、流程圖

3、直方圖/柱形圖

4、檢查表

5、散點圖

6、排列圖/帕累托圖（二八原理，即80%的問題是20%的原因所造成的）

7、控制圖/管理圖/趨勢圖

項目質量控制的新七種工具：

1、相互關系圖

2、親和圖（整理問題）

3、樹狀圖

4、矩陣圖

5、優先矩陣圖（展開方針目標）

6、過程決策方法圖（PDPC）

7、活動網絡圖（安排時間進度）

六、項目人力資源管理

項目人力資源管理過程：

1、項目人力資源計劃編制

2、項目團隊組建

3、項目團隊建設

4、項目團隊管理

處理人際關系的技能：

1、領導、溝通、談判、協商及其他管理技能

2、授權、激勵士氣、指導、勸告及其他與處理個人關系有關的技能

3、團隊建設、沖突解決及其他與處理團隊關系有關的技能

4、績效評定，招聘，留用，勞工關系，健康與安全規定，其他與管理人力資源有關的技能 組建項目團隊的工具和技術：

1、事先分派

2、談判

3、采購

4、虛擬團隊

激勵理論：馬斯洛需要層次理論，赫茨伯格雙因素理論，期望理論 X理論和Y理論

項目團隊建設的主要目標：

1、提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力，與此同時降低成本、縮短工期、改進質量并提高績效

2、提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以提高士氣，降低沖突，促進團隊合作

3、創建動態的、團結合作的團隊文化，以促進個人與團隊的生產率、團隊精神和團隊協作，鼓勵團隊成員之間交叉培訓和切磋以共享經驗和知識

成功的項目團隊的特點：

1、團隊的目標明確，成員清楚自己的工作對目標的貢獻

2、團隊的組織結構清晰，崗位明確

3、有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效

4、項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結果公正公開，賞罰分明

5、共同制定并遵守的組織紀律

6、協同工作，也就是一個成員工作需要依賴于另一個成員的結果，善于總結和學習

項目團隊建設的主要階段：

1、形成階段（Forming）

2、震蕩階段（Stroming）

3、規范階段（Norming4、發揮階段（Performing）

5、結束階段（Adiourning）

項目團隊建設活動的可能形式和應用：

1、通用管理技能

2、培訓

3、團隊建設活動

4、基本規

5、集中辦公

6、獎勵與表彰

項目團隊管理的方法：

1、觀察和交談

2、項目績效評估

3、問題清單

沖突的種類：進度、項目優先級、資源、技術、管理過程、成本、個人沖突

項目各階段，沖突的排列：

1、概念階段：項目優先級沖突、管理過程沖突、進度沖突

2、計劃階段：項目優先級沖突、進度沖突、管理過程沖突

3、執行階段：進度沖突、技術沖突、資源沖突

4、收尾階段：進度沖突、資源沖突、個人沖突

在一個團隊環境下處理沖突，項目經理應認識到：

1、沖突是自然的，而且要找出一個解決方法

2、沖突是一個團隊問題，而不是某人的個人問題

3、應公開地處理沖突

4、沖突的解決應聚焦在問題，而不是人身攻擊

5、沖突的解決應聚焦在現在，而不是過去 沖突的根源：

1、項目的高壓環境

2、責任模糊

3、存在多個上級

4、新科技的使用

5、稀缺資源的爭搶

6、進度的優先級不同

沖突的解決方法

1、問題解決

2、合作

3、強制

4、妥協

5、求同存異

6、撤退

七、項目溝通管理

項目溝通管理的主要過程：

1、溝通計劃編制——確定項目干系人的信息和溝通需求：哪些是項目干系人，他們對該項目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息，何時需要，以及應怎樣分發給他們

2、信息發布——以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息

3、績效報告——收集并分發有關項目績效的信息，包括狀態報告、進展報告和預測

4、項目干系人管理——對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題

項目定期會議包括：項目例會，項目啟動會議，項目總結會議

常用溝通方式：單獨談話，項目會議，項目簡報/通知，項目報告/項目總結

績效報告的內容：

1、項目的進展和調整情況

2、項目的完成情況

3、項目總投入、資金到位情況

4、項目資金實際支出情況

5、項目主要效益情況

6、財務制度執行情況

7、項目團隊各職能團隊的績效

8、項目執行中存在的問題及改進措施

9、預測

10、變更請求

11、其他需要說明的問題

八、項目合同管理

按信息系統范圍劃分的合同分類：總承包合同，單項項目承包合同，分包合同

按項目付款方式劃分的合同分類：總價合同，單價合同，成本加酬金合同

項目合同的主要內容：

1、當事人各自權利、義務

2、項目費用及工程款的支付方式

3、項目變更約定

4、違約責任

四種違約責任的承擔方式：繼續履行，采取補救措施，賠償損失，支付約定違約金或定金

項目合同簽訂的注意事項：

1、當事人的法律資格

2、質量驗收標準

3、驗收時間

4、技術支持服務

5、損害賠償

6、保密約定

7、合同附件

8、法律公證

合同管理的主要內容：

1、合同簽訂管理

2、合同履行管理

3、合同變更管理

4、合同檔案管理

合同變更控制流程，“公平合理”是合同變更的處理原則：

1、變更的提出

2、變更請求的審查

3、變更的批準

4、變更的實施 合同管理的工具和技術：

1、買方主持的績效審核

2、檢驗和審計

3、績效報告

4、支付系統

5、索賠管理

6、自動的工具系統 合同索賠的分類： 1.按索賠的目的分類：工期索賠和費用

索賠 2.按索賠的依據分類：合同規定的索賠

和非合同規定的索賠 3.按索賠的業務性質分類：工程索賠和

商務索賠 4.按索賠的處理方式分類：單項索賠和

總索賠

索賠程序：項目發生索賠事件后，一般先由監理工程師調解，若調解不成，由政府建設主管機構進行調解，若仍調解不成，由經濟合同仲裁委員會進行調解或仲裁。在整個索賠過程中，遵循的原則是索賠的有理性、索賠依據的有效性、索賠計算的正確性。

索賠的流程：

1、提出索賠要求（28天內）

2、報送索賠材料（28天內）

3、監理工程師答復（28天內）

4、索賠認可（28天內）

5、提交最終索賠報告

6、仲裁與訴訟

索賠事件的處理原則：

1、索賠必須以合同為依據

2、必須注意資料的積累

3、及時、合理地處理索賠

4、加強索賠的前瞻性

九、項目采購管理

采購管理的主要過程：

1、編制采購計劃——自制/外購分析

2、編制詢價計劃——方案邀請書RFP，報價邀請書RFQ3、詢價、招投標——招標要求提交投標文件截止時間至少15日前，依法必須進行招標的，不少于20日。招標人和中標人在中標通知書發出30日內，訂立書面合同

4、供方選擇

5、合同管理和收尾

招投方式：公開招標，邀請招標

招投標程序：

1、招標人采用公開招標方式的，應當發布招標公告；招標人采用邀請招標方式的，應當向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發出投標邀請書

2、招標人根據招標項目的具體情況，可以組織潛在投標人踏勘項目現場

3、投標人投標

4、開標

5、評標

6、確定中標人

7、訂立合同

采購審計的目標是找出本次采購的成功和失敗之處，以供項目執行組織內的其他項目借鑒。

十、信息（文檔）和配置管理

配置管理的主要活動：

1、配置項標識

2、配置項控制

3、配置狀態報告

4、配置審計 配置類型：

1、動態庫（開發庫、程序員庫、工作庫）

2、受控庫（主庫）

3、靜態庫（軟件倉庫，軟件產品庫）

4、備份庫 配置項的狀態：

1、草稿，版本號0.YZ（0.01～0.99）

2、正式，版本號X.Y（1.0～9.9）

3、修改，版本號X.YZ（X.Y不變，Z值增大）變更控制：

1、變更申請

2、變更評估

3、變更實施

4、變更驗證與確認

5、變更的發布

十一、項目變更管理 項目變更分類 1.按變更性質：重大變更、重要變更、一般變更 2.按變更迫切性：緊急變更、非緊急變

更 3.按變更發生領域和階段：進度變更、成本變更、質量變更、設計變更、實施變更、工作（產品）范圍變更 4.按變更發生空間：內部環境變更和外

部環境變更 5.按變更內容

項目變更產生的原因：

1、產品范圍（成果）定義的過失或者疏忽

2、項目范圍（工作）定義的過失或者疏忽

3、增值變更

4、應對風險的緊急計劃或者回避計劃

5、項目執行過程與項目基準要求不一致帶來的被動調整

6、外部事件

變更工作程序：

1、提出與接受變更申請

2、對變更的初審

3、變更方案論證

4、項目變更控制委員會審查

5、發出變更通知并開始實施

6、變更實施的監控

7、變更效果的評估

8、判斷發生變更后的項目是否已納入正常軌道 變更控制

對進度變更的控制：

1、判斷項目進度的當前狀態

2、對造成進度變更的因素施加影響

3、查明進度是否已經改變

4、在實際變更出現時對其進行管理

對成本變更的控制：

1、對造成成本基準變更的因素施加影響

2、確保變更請求獲得同意

3、當變更發生時，管理這些實際的變更

4、保證潛在的費用超支不超過授權的項目階段資金和總體資

5、監督費用績效，找出與成本基準的偏差

6、準確記錄所有與成本基準的偏差

7、防止錯誤的、不恰當的或未批準的變更被納入費用或資源使用報告中

8、就審定的變更，通知利害關系者

9、采取措施，將預期的費用超支控制在可接受的范圍內

對合同變更的控制：

1、文書工作

2、跟蹤系統

3、爭議解決程序

信息安全三元組：保密性、完整性、可用性 其他屬性：真實性、可核查性、不可抵賴性、可靠性

ISO/IEC27000系列標準：27001信息安全管理體系要求，27002信息安全管理體系實踐準則

應用系統運行中涉及的安全和保密層次：系統級安全、資源訪問安全、功能性安全、數據域安全（粒度從粗到細）

十二、項目風險管理

風險管理過程：風險識別、風險分析、風險計劃、風險跟蹤、風險控制、風險管理溝通 風險特征：

1、風險是損失或損害

2、風險是一種不確定性

3、風險是針對未來的4、風險是客官存在的5、風險是相對的6、風險是預期和后果之間的差異，是實際后果偏離預期結果的可能性。

項目風險管理的過程：

1、風險管理規劃

2、風險識別

3、定性風險分析

4、定量風險分析

5、應對計劃編制

6、風險監控

風險識別的方法：

1、德爾菲技術（專家匿名參加，進行若干輪問卷征詢）

2、頭腦風暴法

3、SWOT分析法

4、檢查表

5、圖解技術（魚骨圖、流程圖、影像圖）

定性風險分析的方法：

1、風險概率與影響評估

2、概率和影響矩陣

3、風險分類

4、風險緊迫性評估

定量風險分析的方法：

1、期望貨幣值

2、計算分析因子

3、計劃評審技術PERT4、蒙特卡羅分析（Monte Carlo）

應對風險的基本措施：規避、接受、減輕、轉移

消極風險或威脅的應對措施：規避、減輕、轉移

風險監控的具體方法：

1、風險再評估

2、風險審計

3、變差和趨勢分析

4、技術績效衡量

5、儲備金分析

6、狀態審查會

十三、項目收尾管理

項目收尾管理的主要內容：項目驗收、項目總結、項目評估審計

系統集成項目驗收的步驟：

1、系統測試

2、系統的試運行

3、系統的文檔驗收

4、項目的最終驗收報告

項目總結的意義：

1、了解項目全過程的工作情況及相關團隊或成員的績效狀況

2、了解出現的問題并進行改進措施的總結

3、了

解項目全過程中出現的值得吸取的經驗并進行總結

4、對總結后的文檔進行討論，通過后存入公司的知識庫，從而納入企業的過程資產。

項目總結會的主要內容：

1、項目績效

2、技術績效

3、成本績效

4、進度計劃績效

5、項目的溝通

6、識別問題和解決問題

7、意見和建議

項目評估的依據：

1、盈利要求

2、客戶滿意度要求

3、后續項目指標要求

4、內部滿意度要求

軟件項目的后續工作：

1、軟件bug的修改

2、軟件升級

3、后續技術支持

系統集成項目的后續工作：

1、信息系統日常維護工作

2、硬件產品的更新

3、信息系統的新需求

項目團隊人員轉移：

1、項目團體人員的轉移

2、項目轉移人員的業績評定

3、項目團隊成員的表彰

法律法規：

1、發明專利20年

2、實用新型專利、外觀設計專利10年

3、商標10年，續展10年，寬限6個月

4、訴訟期時效20年

5、強制性國家標準代號GB，推薦性GB/T（計算機類基本都是），指導性GB/Z，國軍標GJB